Особенности корпоративной культуры в организации

Содержание:

Введение

Актуальность темы. В условиях постоянного развития экономики для организации существует необходимость постоянных коммуникаций с партнерами, сотрудниками и клиентами. Организацию можно рассматривать как коллектив, который имеет свои ценности, цели, задачи, миссию, стили руководства, все это связано между собой понятием корпоративная культура.

Корпоративная культура является неотъемлемым инструментом для повышения эффективности деятельности предприятия, который ориентирует всех сотрудников на достижение общих целей, развитие личностных и профессиональных качеств, а также эффективного взаимодействия всех подразделений предприятия. Опыт многих всемирно известных компаний показывает, что процветает и неуклонно движется вперед то компания, в который создан крепкий, дружный и сплоченный коллектив, где каждый член коллектива заинтересован в общем успехе, так как от этого зависит его материальное благополучие и чувство значимости для организации. Как показывает практика, организации с сильной корпоративной культу-рой развиваются и поднимаются на вершину быстрее всех.

Цель данной работы – рассмотреть корпоративную культуру в организации.

Объект данной работы – корпоративная культура.

Предмет данной работы – особенности корпоративной культуры в организации.

Задачи данной работы

- рассмотреть корпоративную культуру организации и ее функции;

- проанализировать методы и подходы к исследованию корпоративной культуры организации;

- рассмортеть методику формирования и поддержания корпоративной культуры;

- выявить факторы, влияющие на формирование корпоративной культуры предприятия;

- рассмотреть анализ корпоративной культуры ПАО «Сбербанк России»;

- рассмотреть оценку корпоративной культуры ПАО «Сбербанк России».

Теоретической основой для написания данной курсовой работы по-служили российские и зарубежные авторы:

Абрамова, С. Г., Гуськова, Н. Д., Ерастова, А. В., Захаров, Д. К., Иванова, Е. А., Кибанов, А. Я., Козлов, В. В., Колестников, А. В., Крач-ковская, И. Н., Лапшова, О. А., Маслова, В. М., Полищук Е. В., Ружан-ская, Л. С., Тульчинский, Г. Л., Шейн Э. X.

В курсовой работе были использованы методы  анализа литературы, классификации, обобщения, сравнения.

Эмпирическая база исследования – учебники по экономической дисци-плине, организационной структуре и структуре управления; основопола-гающие документы ПАО «Сбербанк России»; электронные информацион-ные источники (Интернет).

Структура данной работы состоит из введения,трех глав, заключения и списка литературы.

1 Корпоративная культура организации

1. 1 Корпоративная культура организации и ее функции

За последние несколько лет широкую популярность приобрели вопросы культуры в различных организациях. У каждой организации есть своя корпоративная культура, свои ценности, нормы, ожидания, формирующиеся в процессе осуществления профессиональной деятельности в компании. Она направлена на внутреннюю среду организации, которая представляет собой инструмент стратегического развития бизнеса, и, прежде всего, выражается в поведении сотрудников в процессе осуществления своей деятельности.

«Влияние корпоративной культуры на функционирование организации проявляется в том, что работники прогнозируют возможные варианты событий, на этой основе они оценивают и выстраивают модели своего поведения, применяют их в деятельности при наличии определенных тенденций, создают адекватные им ситуации. Содержание корпоративной культуры определяется степенью личностной значимости профессионально-трудовой деятельности для большинства сотрудников» [1, С. 67].

С момента возникновения организации и на протяжении всего периода ее существования происходит формирование корпоративной культуры, у каждой организации она уникальна. Правильное управление корпоративной культурой является основой развития бизнеса компании. Важное значение в формировании корпоративной культуры имеет история возникновения организации, становление самого коллектива и сформированные традиции и нормы. Существует большое разнообразие определений корпоративной культуры. Согласно одному из них корпоративная культура трактуется как система ценностей и методов управления.

А.Н. Занковский определяет корпоративную культуру как своего рода программное обеспечение сознания, как ценностно-смысловое поле, способное задавать направленность поведению и деятельности сотрудников. Согласно Д.В.Львову, под корпоративной культурой следует понимать систему событий и процессов, конституируемых, с одной стороны, типовыми экзистенциальными переживаниями, состояниями, стереотипами восприятия и образами, с другой стороны - декларируемыми и латентными нормами и ценностями.

Как комплекс необходимых знаний, навыков, верований определяет корпоративную культуру С.А. Михайлина, относя сюда также разделяемые конкретным кругом профессионалов ценности и нормы поведения, которые формируются в ходе совместной деятельности членов организации для достижения общих целей и позволяют им действовать взаимоприемлемым образом, исполнять значимые для них роли.

Основными элементами корпоративной культуры выступают:

1. Видение развития компании - определение стратегических целей, а также направления, к которому она стремится.

2. Ценности - то, что является наиболее важным для компании.

3. Традиции - сформированные в процессе деятельности организации привычки, ритуалы.

4. Нормы поведения - правила поведения сотрудников, закрепленные в этическом кодексе организации.

5. Корпоративный стиль - то, что отличает от других организаций: дресс-код сотрудников, интерьер, фирменная символика.

6. Люди - сотрудники, заинтересованные в деятельности компании.

7. Взаимоотношения - способ коммуникации между членами организациями, а также со стейкхолдерами.

8. Единство команды для обеспечения эффективной работы компании. В процессе определения важных для организации ценностей менеджеры должны учитывать факторы внешней среды, а также стратегические цели самой организации. Существуют четыре типа корпоративной культуры, по-разному определяющие ценности стратегии и внешней среды. Они различаются по двум показателями:

- соответствием степени гибкости или уровню стабильности, задаваемых внешней средой;

- внутренней или внешней стратегической нацеленностью компании. Соотношение с этими показателями формируют следующие типы корпоративной культуры: адаптивная, ориентированная на результаты, клановая и бюрократическая.

«Адаптивный тип корпоративной культуры вводится в организациях, вынужденных осуществлять свою деятельность в стрессовых условиях внешней среды, когда необходимо быстрое принятие решений и оперативное реагирование на различные изменения, иногда даже в ситуациях повышенного риска. Чтобы добиться осуществления поставленных целей, руководитель устанавливает критерии, которым должны соответствовать сотрудники: самостоятельность, быстрое реагирование на возникшие обстоятельства как внутри организации, так и за ее пределами» [7, С. 10]. В некоторых компаниях руководителями вводится стимуляция сотрудников для повышения эффективности их работы, при этом на передний план выходит личность человека и его интересы, а власть и контроль приобретают координирующий характер.

Однако такие организации встречаются очень редко. К ним можно отнести: венчурные компании, адвокатские конторы, консультационные бюро. Ориентированный на результат тип корпоративной культуры обычно применяется в таких организациях, среда которых не требует постоянных изменений. Поэтому основной целью таких компаний является достижение конкретного результата, а основными ценностями выступают конкурентоспособность, готовность много работать для достижения успеха, инициативность и стремление к победе.

В результате осуществления командной работы стираются границы между различиями в статусе и личными приоритетами, благодаря этому в условиях острой конкуренции компании такого типа демонстрируют высокую жизнеспособность.

Клановый тип корпоративной культуры относится к таким организациям, ориентир которых делается на семейные отношения, кооперацию, взаимоотношения в коллективе, основной целью является вовлечение работников в процесс. Главная особенность данного типа корпоративной культуры - стремление учесть интересы как клиентов, так и сотрудников, при этом не делается акцент на различиях в статусе отдельных работников.

Бюрократический тип корпоративной культуры направлен на применение устоявшихся правил, норм, ритуалов, а также поддержание стабильности во всех аспектах деятельности организации. Такой тип характеризуется строгой иерархией должностных полномочий и четкой специализацией структурных подразделений, а также невосприимчивостью к нововведениям. В основном бюрократический тип используется в организациях, основной целью которых является стабильность производства и глубина специализации отдельных работников, а не внедрение новых продуктов или гибкость поведения.

Корпоративная культура организации бюрократического типа нередко становится предпосылкой невысокого уровня привыкания коллектива к непрерывно изменяющимся условиям внешней среды. В таких компаниях отсутствует внутренняя гибкость, следовательно, на сегодняшний день происходит отдаление компаний от данного типа. Корпоративная культура оказывает огромное влияние на эффективность работы организации. Она придает работникам организационную идентичность, устанавливает внутригрупповое понимание, представляя собой главный источник устойчивости и преемственности в компании.

Это формирует у сотрудников ощущение надежности самой организации и своего положения в ней, способствует формированию чувства социальной защищенности.

Основываясь на системе корпоративной культуры, сотрудники могут правильно понимать совершающиеся в компании действия, определяя в них все наиболее важное и существенное. Корпоративная культура формирует высокую ответственность сотрудников за выполнение поставленных перед ними организационных задач, а менеджерам необходимо стимулировать деятельность работников. Главной целью корпоративной культуры выступает достижение наивысших результатов через систему управления человеческими ресурсами для обеспечения лояльности сотрудников к руководству и принимаемым решениям, воспитания у работников отношения к компании как к своему дому.

На этой основе повышается эффективность менеджмента, улучшается положение организации в целом. Сильная корпоративная культура формирует четко поставленный план действий своих сотрудников понимания ими, какому поведению они должны следовать. Чем сильнее корпоративная культура, тем меньше менеджмент уделяет внимание выработке различных правил, норм, положений для обеспечения контроля над поведением своих сотрудников. Корпоративная культура является главным источником эффективного функционирования любой организации, наибольший результат может достигаться в объединении команды сотрудников, направленном на достижение конкретной цели.

Несомненно, чтобы управленческий механизм в рамках управления культурой оставался эффективным, все члены группы должны разделять общие взгляды на важнейшие элементы корпоративной культуры. Влияние на изменения структуры поведения сотрудников не всегда приводит к положительному результату в структуре корпоративной культуры. Некоторые компании пытаются регулировать поведение не только через ценностно-символические аспекты, но и через тотальную регламентацию поведения, образа жизни, внешнего вида.

«Некоторая часть ценных специалистов не выдерживает такой перестройки в корпоративной культуре, что приводит их к уходу из компании. Когда у корпоративной культуры нет достаточной силы, можно говорить о том, что направление культуры не обязательно будет существенным внутри организации, это свидетельствует о толерантности к изменениям. Преобразования в корпоративной культуре могут привести к серьезным дезорганизационным процессам, что может сказаться на поведении сотрудников» [14, С. 187]. В свою очередь, правильное формирование корпоративной культуры может повысить эффективность достижения необходимых целей. Выбор неправильных направлений развития организационного поведения в условиях широкого разделения культурных ценностей и высокой силе влияния корпоративной культуры приводит к негативному эффекту организации.

Ученый В.Сате определил семь процессов, посредством которых корпоративная культура влияет на организационную деятельность:

1) кооперация между индивидами и частями организации;

2) принятие решений;

3) контроль;

4) коммуникации;

5) лояльность организации;

6) восприятие корпоративной среды;

7) оправдание своего поведения.

Первые три процесса он связывал с корпоративным поведением сотрудников, вторые четыре с корпоративными ценностями. От того, как данные процессы проходят, зависит эффективность функционирования организации. В разных организациях образец поведения сотрудников различный. В одних акцент делается на коллективную работу для достижения поставленной цели, в других - на внутриорганизационную конкуренцию. Все зависит от того, какая философия преобладает: индивидуалистская или коллективистская.

Влияние корпоративной культуры на принятие решений осуществляется через разделяемые верования и ценности, через нормы, формирующие у членов организации устойчивый набор базовых предположений и предпочтений. Так как корпоративная культура может способствовать сведению к минимуму разногласий, процесс принятия решений становится более эффективным.

Контроль ориентирован на стимулирование сотрудников для осуществления ими поставленных целей. Корпоративная культура влияет на коммуникацию сотрудников по нескольким направлениям. С одной стороны, коммуникация проявляется в разделении предположений без какого-либо общения, с другой стороны, разделяемые предположения обеспечивают направленность и оказывают помощь в интерпретации получаемых сообщений.

В одних организациях ценится открытость коммуникаций, а в других - наоборот. Восприятие коллективом организационной реальности обусловлено формированием корпоративной культуры, общей совокупностью профессионального опыта. В организациях, где эффективно налажена работа по обслуживанию клиентов, недостаток в ресурсах у работников не будет влиять на отношение к клиентам, так как репутация компании в противном случае может серьезно пострадать.

Корпоративная культура помогает сотрудникам действовать профессионально, оправдывая их поведение. В организациях, сотрудники, которых идут на риск, риск ценится. При этом сотрудник знает, что в случае неудачи он извлечет уроки. Действия в рискованных ситуациях можно оправдать. Подобные моменты являются важным рычагом в формировании корпоративной культуры организации и направлены на изменение ее внутренней структуры. Сотрудники ориентируются на внутреннюю культуру с целью оправдания своего поведения, тем самым своими действиями могут менять непосредственно и саму культуру компании. Однако для успеха этого процесса необходимо, чтобы люди не могли оправдывать свое новое поведение "старой" культурой.

Подводя итог вышесказанному, можно говорить о том, что корпоративная культура создает некий ориентир для организации, который дает возможность определить главные цели и ценности для обеспечения эффективной деятельности, формирует корпоративную идентичность персонала, позволяет эффективно использовать человеческие ресурсы компании для реализации ее стратегии. Каждая организация сосредоточивает свои усилия на разработке собственного набора правил, норм, направленных на управление поведением персонала. Сегодня приоритет отдается самореализации личности. Поэтому при формировании корпоративной культуры акцент делается на сотрудников как движущую силу развития организации.

Корпоративная культура является в настоящее время одной из ключевых тем в различных исследованиях, конференциях и семинарах. Это связанно с тем что роль корпоративной культуры в эффективном развитии организации является одной из самых значимых, также она имеет большой спектр различных аспектов, которые можно совершенствовать и тем самым повышать продуктивность компании.

Общие функции корпоративной культуры по методике, предложенной исследователем Спивак В. А.:

- накопленные духовных ценностей;

- оценочно-нормативная функция. Производит оценку действий при сравнении обычного поведения человека с общепринятыми нормами культурного поведения;

- регулирующая и регламентирующая функции;

- познавательная функция. Имеет различные формы познания окружающего мира, такие как: научное, познание через искусство, религиозное, обыденное; смыслообразующая функция. Так как корпоративная культура влияет на мировоззрение сотрудника организации, часто ценности организации переходят в личностные ценности или вступают с ними в разногласие;

- коммуникационная функция.

Взаимодействия между сотрудниками организации происходит с учетом норм и ценностей;

- функция общественной памяти. Служит для накопления опыта, а также его сохранения;

- восстановительная функция. Корпоративная культура может быть источником восстановления душевных сил, если ценности организации совпадают с ценностями сотрудника. Камерон К. С. и Куинн. Р. Э. предложили схему, которая разделяет корпоративную культуру на четыре типа.

Клановая культура. Компания больше похожа на большую семью, у сотрудников много общих ценностей. Руководители воспринимаются как наставники. Уделяется большое внимание поддержанию сплоченности коллектива и сохранению благоприятного морального климата, так как организация опирается на преданность и традиции.

В такой культуре может быть два типа лидеров: - наставник. В основе поведения такого руководителя лежит доверие и взаимное уважение к сотрудникам.

При необходимости может проявить заботу к членам организации; - пособник. Роль заключается в разрешении конфликтных ситуаций, между сотрудниками и решение проблем в бизнес процессах.

Иерархическая культура. Организация с четко заданной структурой. Процедуры управляют работой сотрудников. Основное качество лидеров, это рациональное мышление. Основа такой организации заключается в поддержании стабильности во всех процессах деятельности. Может быть две роли лидера: - инструктор.

Эксперт своего дела, всегда хорошо информирован, так как занимается управлением и контролем информацией в различных процессах компании; - координатор. Обеспечивает стабильность работы организации, за счет контроля и управления системой поставок, распределением ресурсов, графиком работ.

Адхократическая культура. Такая организация сочетает в себе предпринимательство и творчество. Основой является новаторство и экспериментирование в продуктах и услугах чтобы организация могла находится в лидерах, на переднем рубеже. Члены такой компании считаются людьми готовыми идти на риск. В планировании долгосрочных перспектив устанавливается основное внимание на рост и получение новых ресурсов. Поощряется свобода в мышлении и инициативность.

Для лидера в такой культуре важно иметь способность предвидеть результат, поддержание надеждами сотрудников, новаторские качества и приспособляемость.

Рыночная культура. Компания прежде всего ориентированно на получение результата. Сотрудников связывает стремление достижения успеха и высокой репутации организации. Рыночная доля является средством определения успешности. Важные факторы ведения бизнеса, это конкурентоспособность, ценообразование, лидерство на рынке. Основными качествами лидера являются решительность, достижение поставленных целей, предприимчивость, упорство, продуктивность.

Тихомирова О.Г. предлагает для эффективного управления и формирования корпоративной культуры разделить ее на составные элементы с конкретными функциями, в зависимости от величины компании, поставленных задач, сферы деятельности. Основные функции корпоративной культуры для развития компании заключаются в следующем:

1. Создание стабильности путем введения ценностей и норм для трудового коллектива, чтобы придать организационную идентичность. У сотрудников это вызывает чувство надежности, как в самой компании, так и собственного положения в ней.

2. Знание корпоративной культуры помогает новым сотрудникам быстрее адаптироваться в компании, понять ее ценности и цели.

3. Прививает сотрудникам чувство ответственности при решении поставленных задач. Корпоративная культура имеет средства мотивации, там самым побуждает работников работать продуктивно и в рамках установленных норм и ценностей. Для компаний знание всех особенностей и функций корпоративной культуры поможет сформировать продуктивное и эффективное производство, сократить издержки и транспортные расходы, а также наладить сплоченность в коллективе.

1.2 Методы и подходы к исследованию корпоративной культуры организации

Общепризнанной является значимость корпоративной культуры для эффективного управления предприятием. Ее считают мощным стратегическим инструментом управления. Она позволяет направлять сотрудников на общие цели и плодотворное взаимодействие, проявление инициативы и личную эффективность. Корпоративная культура повышает конкурентоспособность предприятия, оказывая влияние на все существенные сферы его деятельности. В связи с вышеперечисленным существует необходимость изучения данного феномена.

Но стоит отметить, что исследовать корпоративную культуру достаточно сложно. Прежде всего, при исследовании корпоративной культуры нужно дать ответ на следующие вопросы: что подвергается анализу, кто его проводит и каким образом он будет проведен? Во-первых, определяется ситуация, требующая анализа. Исследовать корпоративную культуру необходимо, если требуется информация для принятия управленческого решения, если реализуются сложные стратегические задачи (либо происходит смена стратегии), если требуется разрешение конфликтов в организации, если корпоративная культура требует преобразований. Во-вторых, необходимо понять, кто может заниматься диагностикой. Конечно, это могут быть сами сотрудники организации, но в данном случае возможен субъективизм или нехватка квалификации.

Поэтому, как правило, привлекают внешних консультантов, специалистов для проведения диагностики корпоративной культуры. В-третьих, необходимо определиться с методами диагностики. Их существует огромное множество, но все их можно разделить на прямые и косвенные. Рассмотрим косвенные методы. Они включают изучение нормативно-методических документов, контент-анализ внутриорганизационной отчетности, изучение системы информирования и коммуникаций, а также различных процедур, связанных с работой персонала.

Но косвенная диагностика имеет ряд недостатков, среди которых:

– влияние субъективных установок на результаты исследования;

– проблемы расшифровки символического уровня корпоративной культуры;

– проблемы достоверности результатов (репрезентативность выборки, соответствие используемых методик, квалификация исследователей и т.д.). Прямая диагностика позволяет свести к минимуму вышеперечисленные проблемы косвенных методов и повысить валидность полученных результатов. Она включает количественные, социологические (фокус-группы, интервьюирование, тестирование, анкетирование) и полевые (предусматривают внедрение исследователя в культуру) методы изучения культуры. Согласно другой классификации, выделяют три группы методов исследования корпоративной культуры:

– качественные методы, которые включают эксперименты, наблюдения, глубинные интервью и фокус-группы;

– количественные методы предполагают проведение опросов сотрудников; Анализ внутриорганизационной документации основывается на изучении внутрифирменной отчетности, регламентирующей документации, нормативной документации. При помощи качественных методов исследователи могут провести глубокий анализ корпоративной культуры. Но результаты, полученные при помощи таких методов весьма сложно распространить на генеральную совокупность, так как отсутствуют четкие количественные показатели, чего нельзя сказать о количественных методах. С их помощью можно сравнивать результаты, полученные в разные временные промежутки, а также оценить этапы трансформации корпоративной культуры. Из-за особенностей феномена корпоративной культуры, считалось, что только качественные методы могут быть применимы к ее исследованию.

«Расчет индексов осуществляется на основе обработки анкет сотрудников, где по каждому индексу сформулировано несколько утверждений, которые оцениваются по пятибалльной шкале. По результатам расчета индексов организационная культура представляется в виде круга, горизонтальная линия делит организационные параметры на внутренний и внешний фокус. Вовлеченность и согласованность характеризует внутренние процессы в организации, а адаптивность и миссия — внешние» [8, С. 31]. Вертикальный разрез круга проводит черту между гибкой организацией и стабильной. Вовлеченность и адаптивность определяет организационную гибкость и склонность к изменениям, а согласованность (последовательность) и миссия характеризуют способность организации к стабильности и управляемости.

Но именно с применением количественных методик удалось доказать воздействие корпоративной культуры на ключевые показатели эффективности деятельности предприятия. Современные исследования чаще всего подразумевают сочетание качественных и количественных методов. Существуют и другие способы получения информации для диагностики корпоративной культуры: опрос клиентов и поставщиков; фотографирование рабочего дня менеджера; групповое интервью; эксперимент и т. д.

Методы диагностики корпоративной культуры различные ученые компонуют в две группы: разработка рамочных конструкций и разработка критериев оценки. В первую группу входят методики Г. Хофштеде, Т. Дила и А. Кеннеди, К. Камерона и Р. Куинна. Вторая группа методов предполагает нахождение критериев, описывающих основные особенности корпоративной культуры. В их качестве выступают:

а) характеристики корпоративной культуры;

б) основные составляющие корпоративной культуры;

в) факторы, оказывающие влияние на изменения корпоративной культуры;

г) однородность корпоративной культуры;

д) соответствие инструментам управления. Влияние культуры на организацию прослеживается посредством набора переменных, их тоже выделяют в различные группы. Набор организационных переменных формируется по-разному, и для каждой модели влияния корпоративной культуры он свой. К примеру, у Сате – это организационные процессы; Питер и Уотерман выделили ценностные ориентации; Парсон – функции социальной системы; Квин и Рорбах – систему конкурирующих ценностей.

Кроме того, в зависимости от параметров, являющихся центральными элементами исследования, методы исследования культуры организации можно разделить на несколько групп.

Итак, одна из важнейших стратегических задач высшего руководства организации – формирование и поддержание такой корпоративной культуры, которая повышала бы отдачу персонала и способствовала повышению ее эффективности и конкурентоспособности. С этой задачей руководству поможет справиться своевременная диагностика культуры организации. На данный момент существует огромное количество методик исследования корпоративной культуры, но наиболее эффективными являются прямые методы, которые обеспечивают получение более достоверной информации. Среди них стоит выделить количественные методы, ведь именно они позволяют провести анализ культуры на всех уровнях организации.

2 Формирование корпоративной культуры в организации

2. 1 Методика формирования и поддержания корпоративной культуры

Корпоративная культура в настоящий период – основополагающий инструмент стабильного развития предприятия в долгосрочной перспективе. Именно многолетнее сотрудничество в рамках корпоративных правил, традиций способно сделать, в конечном итоге, из группы коллег настоящий коллектив, своего рода гильдию, где интересы дела становятся интересами самих работников. Однако, необходимо вначале сформировать корпоративную культуру, а затем поддерживать ее.

Формирование корпоративной (организационной) культуры связано с внешним для организации окружением:

- деловая среда в целом и в отрасли в частности;

- образцы национальной культуры.

Принятие организацией какой-либо культуры обычно связано со спецификой отрасли, в которой она работает, со скоростью технологических изменений, с особенностями потребителей, рынка и т.п. Известно, что корпорациям отраслей «высокой технологии» свойственно наличие культуры, которая содержит «инновационные» ценности и веру «в изменения». Но и эта особенность может по-разному проявляться в компаниях одной и той же отрасли исходя из особенностей национальной культуры, в границах которой функционирует та или иная компания.

Анализ факторов формирования корпоративной культуры показывает, что последняя является предметом развития и изменений в течение всей жизни организации. При этом в силу «устойчивости» базовых предположений такие процессы протекают чаще всего постепенно и эволюционно, нежели революционно.

«Методика формирования корпоративной культуры может быть определена с позиции попытки влияния на конструктивном уровне на атмосферу коллектива в его эмоциональном, а также психологическом уровнях, на соответствующие поведенческие реакции работников; это, своего рода, извне внедряемые внутрь нормы и ценности организационного плана» [ 12, С. 91].

Сычева М.Л. предлагает методически подходить к формированию корпоративной культуры в отдельно взятой фирме с позиции сферы деятельности данного предприятия, отрасли его деятельности, конечно, включая такие условия деятельности, как социального плана, политического и экономического, а также факторы внутренних уровней. Исследователь выделяет три важнейших фактора, осуществляющих свое влияние на главные направления формирования корпоративной культуры: – ценности и убеждения непосредственно администрации корпорации; – опыт, который был получен работниками за время существования корпорации; – ценности и убеждения, которые были привлечены в корпорацию извне.

Однако предполагается, что первое и главное в принципах формирования корпоративной культуры – корпоративная культура должна строиться на видении, миссии и ценностях организации, способной быть принятой основной частью сотрудников. Вообще миссию предприятия можно определить:

– в широком смысле – как философию и предназначение, смысл существования предприятия. Философия организации определяет ценности и принципы, в соответствии с которыми организация намеревается осуществлять свою деятельность. Предназначение определяют действия, которые организация намеревается осуществлять и то, каких целей она намерена добиваться;

– в узком понимании – как определение того, для чего или по какой причине существует предприятие, то есть миссия должна раскрывать смысл его существования, в котором проявляется отличие конкретного предприятия от иных.

Известный психолог И. Ниесов утверждает, что только наличие смысла в работе – гарантия душевного отношения к делу. То есть, объяснив работникам, что в изменённых правилах существования есть смысл, близкий, понятный и выгодный сотрудникам, можно получить позитивную корпкультуру, иначе она станет негативной. Сегодня весь мир подвержен влиянию процесса глобализации в рамках цивилизации потребления на фоне цифровизации, что знаменует выход на первый план общечеловеческих ценностей с позиции конкретных индивидуальных потребностей личности. Поэтому миссия и корпоративная культура обязаны учитывать вопросы карьеры, успеха на профессиональном поприще нанятых сотрудников в рамках их единственного требования от деятельности – максимального количества благ за определенный объем работы.

Это подтверждают мысли В.В. Калинина, который утверждает, что «современный специалист должен обладать стратегическим мышлением, предприимчивостью, широкой эрудицией, высокой культурой. Это современное требование должно быть обеспечено непрерывным развитием деловой карьеры, т.е. проведением мероприятий, которые помогут полному раскрытию личностного потенциала сотрудников».

Мешков А.Ю., в свою очередь, отмечает, несколько важных моментов формирования и поддержания корпоративной культуры: – в ходе процесса формирования корпоративной культуры решаются вопросы внутренней интеграции и внешней адаптации; – корпоративная культура организации инертна: изменяется, но достаточно медленно, материальные элементы меняются быстрее в корпоративной культуре, чем духовные, поскольку на их усвоение требуется время; – разрабатываемые элементы и мероприятия по формированию корпоративной культуры должны гармонировать между собой, подтверждаться поведением и отношением к ним руководства (поведение руководства не должно противоречить провозглашаемым ценностям и нормам); – формируемая культура должна соответствовать размеру и особенностям организации, принятой системе управления, условиям существования организации.

То есть, методами поддержания корпоративной культуры должны быть: документально закрепленные цели, миссия, правила, а также принципы; единые требования к одежде персонала, оформлению помещений, систем наказания/мотивации и т.д.; единообразное поведение управляющих кадров; передача к новым сотрудникам от старых традиций и мифов корпорации; корпоративные праздники для всех членов; объяснение действиями и правилами, что высшая ценность предприятия – каждый работник; эффективная кадровая политика. Таким образом, можно сделать вывод, что методика формирования и поддержания корпкультуры должна рассматриваться как значимый элемент будущей результативности.

Можно отметить, что крайне важным аспектом становится выбор у управленческих кадров корпорации: или самостоятельно создавать и поддерживать корпкультуру, или пригласить специалиста. Во втором случае, конечно, результат чаще более высокий. И, конечно, можно с уверенностью сказать, что корпоративная культура в своей миссии должна закладывать долгосрочные перспективы развития организации. Главное здесь – чтобы корпкультура внедрялась без разрыва личностных ценностей работников, так как иначе говорить о сколько-нибудь эффективной поддержке ее нельзя.

2. 2 Факторы, влияющие на формирование корпоративной культуры предприятия

Результаты деятельности предприятий во многом зависят от грамотного подхода к управлению персоналом и целенаправленного формирования корпоративной культуры. Корпоративная культура, не обладая материальным воплощением, вносит весомый вклад в конкурентные преимущества предприятия и оказывает воздействие на его экономическую эффективность. Формирование корпоративной культуры зависит от множества внутриорганизационных и внешних факторов.

Однако анализ научной литературы показал отсутствие их общего видения. Опираясь на работы И. В. Грошева, Д. Демина, можно представить обобщение внутриорганизационных факторов, определяющих сущность корпоративной культуры: степень индивидуализации; структурнофункциональная модель предприятия; ориентиры деятельности предприятия; уровень и качество внутренней интеграции на предприятии; содействие подчиненным; система мотивации работников; сопровождение и регулирование конфликтных ситуаций; мастерство управление рисками.

Рассмотрим их подробнее. Степень индивидуализации — определяет границы, в которых работник волен высказывать свои идеи, взгляды и предложения, а также задает рамки его обязанностей и ответственности. Вектор влияния данного фактора на корпоративную культуру состоит в определении типа корпоративной культуры. Например, демократического (инициативного) типа, либо авторитарного, в которой мнения работников не учитываются, а все решения принимают «сверху — вниз».

«Структурно-функциональная модель предприятия представляет собой совокупность структурных единиц, образующих административную иерархию в организации, а также функциональную сферу каждой структурной единицы. Вектор влияния данного фактора на корпоративную культуру состоит в создании условий для принятия и внедрения корпоративных норм, ценностей, стандартов поведения; в формировании социально-личностных и профессиональных компетенций и качеств сотрудников; в создании условий для развития и продвижения персонала по службе и т. д» [10, С. 89].

Ориентиры деятельности предприятия представляют собой значимые направления действий и соответствующие конкретные результаты, которые позволяют данному предприятию эффективно функционировать и постоянно совершенствоваться, как структурно, так и концептуально. Вектор влияния данного фактора на корпоративную культуру состоит в определении общей концепции взглядов руководства предприятия на достижение поставленных целей. Например, проводить усиленное обучение персонала, создавать здоровую рабочую атмосферу, детально исследовать рынок и непременно бороться за наивысшее качество своей продукции, чтобы занять лидирующее положение в отрасли, либо довольствоваться среднеотраслевыми результатами и вместо того, чтобы постоянно искать и внедрять какие-либо перспективные идеи, просто «держаться на плаву». Уровень и качество внутренней интеграции на предприятии определяет степень заинтересованности подразделений в достижении совместных целей, а также действия, предпринимаемые для этого. Вектор влияния данного фактора на корпоративную культуру состоит в определении общей вовлеченности работников различных подразделений и отделов в достижение единого результата и работу как единого механизма.

То есть данный фактор определяет такой аспект деятельности, как декларирование и поощрение на предприятии межпрофессионального взаимодействия и поддержки. Содействие подчиненным характеризует отношение и реальные шаги руководства относительно оказания значимой и результативной помощи работникам, в случае такой необходимости. Вектор влияния данного фактора на корпоративную культуру состоит в определении «дистанции власти», то есть степень доступности руководителей для работников даже самых низких уровней (может ли простой работник попросить совет или какую-либо помощь у своего руководителя и поможет ли ему последний), а также взгляды руководства в целом на взаимопомощь и поддержку своих работников.

Система мотивации работников характеризует справедливое и значимое соотношение между затраченными усилиями для достижения результата и вознаграждением, которое на деле будет доступно работнику. Вектор влияния данного фактора на корпоративную культуру состоит в определении типов стимулов и видов поощрений на предприятии. Сопровождение и регулирование конфликтных ситуаций показывает навыки руководства и работников предприятия в предотвращении и разрешении конфликтов, подразумевающее недопущение при этом ухудшения моральнопсихологического климата и снижения эффективности деятельности подразделений и предприятия в целом.

«Вектор влияния данного фактора на корпоративную культуру состоит в определении подходов к разрешению спорных ситуаций на предприятии. Например, при бюрократической корпоративной культуре все конфликты будут пресекаться без разбора истинных причин, а при органической или командной — наоборот, в первую очередь, будет рассматриваться причина конфликта и способ его разрешения с максимально благополучным исходом для всех сторон» [8, С. 13]. Мастерство управление рисками определяет взгляды на отношение к риску, принципы и подходы, которые применяют работники и руководство для реакции на те или иные вызовы. Вектор влияния данного фактора на корпоративную культуру состоит в определении общих взглядов руководства и работников на потенциальные рисковые ситуации (отношение к риску), то есть поощряется ли инициатива при принятии тех или иных решений, какие типы вознаграждений за достигнутые результаты могут быть получены работниками, а также характеризуется способность трезво оценивать предпринимательские возможности и вызовы в целом.

Как следует из перечня проанализированных факторов, они содержат в себе как структурно-организационный, так и психолого-поведенческий аспект. Для лучшего понимания того, как корпоративная культура предприятия развивается, необходимо рассматривать ее в разрезе всех этих факторов, не допуская гиперболизации отдельных из них. Корпоративная культура является опорой предприятия, благодаря которой оно имеет возможность выживать в условиях конкуренции и закреплять свое положение, тем самым улучшая свою устойчивость. Для того, чтобы данный процесс протекал успешно, необходимо уделять должное внимание следующим элементам деятельности предприятия: миссия и стратегические планы предприятия; градация целей; средства и инструменты; контроль качества деятельности; регуляция поведения.

Рассмотрим данные элементы подробнее. Работники предприятия должны иметь четкое представление о предназначении, которое исповедует предприятие, чтобы ясно понимать, какой вклад каждый из них может внести для его реализации. Такое представление формируется в результате разработки и доведения до сведения сотрудников миссии и стратегических планов предприятия, а также комплекса реальных действий для их достижения.

Градация целей направлена на разработку общих и детализированных целей, которые в своей совокупности будут способствовать достижению миссии предприятия. К процессу построения целей необходимо и целесообразно привлекать работников различных уровней, поскольку в этом случае каждый из них берет на себя часть ответственности за их достижение, существенно сокращается риск противоречий целей и повышается уровень сплоченности коллектива.

Средства и инструменты представляют собой совокупность способов и методов, используемых для достижения поставленных целей, в том числе в области управления персоналом и формирования корпоративной культуры. Контроль качества ориентирован на создание четких показателей достижения результатов деятельности, на формирование и реализацию мероприятий, направленных на сравнение достигнутых результатов с запланированными, на выработку мер по поощрению либо наказанию ответственных за качество, сроки и объемы выполненных работ.

«Регуляция поведения направлена на формирование и применение системы поощрений и наказаний за выполнение или срыв поставленных задач и поручений. На основе вышесказанного можно сделать следующие выводы: внешнее окружение оказывает значительное влияние на становление корпоративной культуры, ее структуру и отдельные элементы, однако основную роль в этом процессе играет внутриорганизационная составляющая» [5, С. 67]. Это объясняется сущностью корпоративной культуры, которая представляет собой барьер и фильтр, ограждающий предприятие от различного рода воздействий и на фоне этого позволяющий ему не терять «собственное лицо» и не допускать подмену ценностей. Во многом именно личность руководителя предприятия, его взгляды и предпринимательская этика и ответственность формируют данный «барьер».

Личность руководителя остается значимой на протяжении всего жизненного цикла предприятия, определяя стиль взаимоотношений начальника с подчиненным, этику поведения на рабочем месте и во взаимосвязях с внешним окружением, уровень межпрофессионального взаимодействия и поддержки, отношение к риску и т. д. Важное значение в формировании и развитии корпоративной культуры имеют процессы внутренней интеграции на предприятии. Здесь подразумевается установление наиболее результативных взаимодействий между работниками различных подразделений.

Однако данный процесс не всегда протекает гладко, в нем присутствуют следующие «узкие» места, которые необходимо постоянно регулировать и учитывать: общий язык и концептуальные компоненты; границы предприятия, статус и властные полномочия, поддержание на должном уровне личностных отношений, типы поощрений и порицаний, идеологию и религиозные ценности.

3 Анализ корпоративной культуры на предприятии

3. 1 Анализ корпоративной культуры ПАО «Сбербанк России»

В условиях современной рыночной экономики рынок выдвигает особые требования к корпоративной культуре организации. «Сбербанк» имеет свою корпоративную культуру, которая является неким фундаментом для деятельности организации. Культура банка распространяется абсолютно на всех сотрудников, независимо от их должности, возраста, опыта работы, все это делает сотрудников компании единым целым. Именно вовлеченность всех сотрудников компании в корпоративную культуру банка позволяет Сбербанку долгое время занимать лидирующие позиции в банковском секторе.

«Сбербанк» считает персонал своим важнейшим активом и основой конкурентоспособности. Ведущий банк России управляет человеческими ресурсами таким образом, чтобы обеспечить реализацию Стратегии и создать условия для развития личностных и профессиональных качеств сотрудников независимо от вероисповедания, политических предпочтений, пола и возраста.

Культура Cбербанка – это особая среда, которая помогает сотрудникам стать лучшей версией самих себя, чтобы делать жизнь наших клиентов и общества лучше.

«Сберегательный банк России» старается формировать культуру таким образом, чтобы она соответствовала ценностям банка, с одной стороны, и была бы комфортна для разностороннего развития и реализации амбиций сотрудников, с другой. Банк считает, что их главной задачей является сделать все возможное, чтобы сотрудники чувствовали себя единым целым и у них было ощущение, что они причастны к одному общему делу – развитию и продвижению банка вперед.

В Сбербанке для отражения культуры используют следующие документы:

Корпоративный кодекс банка. Этот документ регламентирует взаимоотношения между сотрудниками внутри организации, а также между клиентами. Он позволяет воплощать некоторые идеи на практике (признаваемые ценности, стандарты управления, правила и нормы поведения, дресскод, политику в отношении персонала, корпоративную стилистику). В этом документе указаны добровольные обязательства перед клиентами и сотрудниками, и наоборот, обязательства персонала по отношению к банку и тем, кто пользуется услугами банка.

Цель Корпоративного кодекса – закрепление корпоративных ценностей банка, этических норм и правил поведения сотрудников Сбербанка, обеспечение осознания сотрудниками своей роли в реализации миссии банка.

В корпоративной культуре банка существует много положительных черт, например:

1. наличие фирменной униформы (одежды делового стиля);

2. массовая символика предприятия (ручки, блокноты, рамки, папки, значки и т.д.);

3. рациональная система обучения новичков (выделю два этапа: пер-вый, прохождение испытательного срока, который поможет вникнуть в работу и лучше адаптироваться на новом рабочем месте, второй, закрепление опытных наставников, которые помогут разобраться в специфике работы);

4. празднование Дня Рождения банка;

5. комплекс обрядов. Например, обряды по поводу окончания учёбы, стажировки (торжественное вручение дипломов, сертификатов);

6. проведение мероприятий по совместному отдыху, в частности: юбилеи работников, выезды за город, совместные корпоративные мероприятия и т.д.

К тому же, очень примечательным является и то, что многие сотрудники знают миссию, цель, стратегию, задачи и структуру своей организации. Также на 2018 год «сотрудники Y» составляют 50 % от общей численности персонала организации. Согласно теории Дугласа Макгрегора, «сотрудники Y» используют весь свой интеллект, потенциал, профессионализм. Отождествляют достижение цели организации со своими интересами. Это своего рода отличники, которых не нужно контролировать и не нужно заставлять работать.

Секрет успешной корпоративной культуры банка строится на трех ключевых фразах:

1. Я – лидер, то есть Я принимаю ответственность за себя и за то, что происходит вокруг. Я честен с собой, коллегами и клиентами. Я совершенствую себя, наш банк и наше окружение, делая лучшее на что способен;

2. Мы – команда, здесь все сводится в тому, что мы один единый коллектив, который обязан помогать друг другу. Только совмест-ное развитие поможет достичь нужного результата;

3. Все – для клиента, здесь отражена главная философия банка. Вся наша деятельность построена вокруг и ради клиента.

Ниже представлены корпоративные ценности Сбербанка:

1. Банк стремится к наивысшим стандартам обслуживания клиентов и совершенствованию банковских продуктов и услуг;

2. Банк соблюдает законы, этические нормы и правила честного ведении бизнеса, безусловно выполняет свои обязательства и дорожит своей репутацией;

3. Банк не финансирует экологически вредные и социально опасные производства, проекты и программы;

4. Банк учитывает социальную значимость своей деятельности ирассматривает социальный фактор наряду с экономическим;

5. Банк дорожит своими сотрудниками, создает условия, при которых каждый работающий в нем имеет возможность полностью реализовать свои способности, проявляет заботу о своих ветеранах. Банк чтит лучшие традиции российского предпринимательства, способствует их возрождению, сохранению и развитию.

3. 2 Оценка корпоративной культуры ПАО «Сбербанк России»

Исходя из всего выше сказанного, можно сделать вывод, что ПАО «Сбербанк России» – это мощная организация с великолепно развитой корпоративной культурой. Банк убежден, что сотрудники – это главное достояние компании, поэтому компания строит отношения с сотрудниками на трех важных принципах:

- долгосрочного сотрудничества;

- взаимного уважения;

- безусловного исполнения взаимных обязательств.

Компания стремится к тому, чтобы каждый сотрудник проявлял уважительное отношение к традициям, нормам, ценностям и истории Банка, искренне гордился тем, что он работает в Сбербанке России.

Банк ценит в своих сотрудниках честность, порядочность, профессионализм, организованность, внутреннюю культуру и самодисциплину, умение работать на результат.

Банк поддерживает баланс между личными интересами сотрудников и интересами Банка: развитие сотрудников, заботится о здоровье и благополучии сотрудников и членов их семей. Банк создает все необходимые условия, которые позволяют каждому сотруднику реализовать свой потенциал и свои амбиции.

Цели банка достигаются объединением усилий всех сотрудников «Сбербанк», созданием и поддержанием прекрасной и высокопрофессиональной атмосферой в коллективе, а также своевременным реагированием на меняющиеся требования и вызовы рынка.

Очень важным показателем эффективной корпоративной культуры служит репутация и надежность банка. «Сберегательный банк России» дорожит своей репутацией, а также старается постоянно укреплять ее, путем качественного выполнения всех обязательств перед клиентами, сотрудниками и акционерами.

Деловая репутация характеризуется надежностью, стабильностью, успехом. Надежность - основа репутации самого народного Банка, которая привлекает и удерживает клиентов. Устойчивость Банка, его доходность и эффективность управления ориентиры для клиентов.

Безусловно, в «Сбербанке» есть недостатки существующей корпоративной культуры:

- отсутствие письменно закрепленных правил и норм поведения;

- отсутствие легенд и мифов, которые придают некий шарм компании;

- отсутствие конкурсов профессионального мастерства, где сотрудники могли бы конкурировать. Рост и развитие возможно только при наличии конкурентной борьбы.

У каждой компании есть свои достоинства и недостатки, которые компания стремится совершенствовать. Постоянное совершенствование корпоративной культуры, превращение ее в мощное побуждающее и объединяющее начало, которое может стать одним из рычагов повышения эффективности функционирования предприятия, поэтому прогрессивные руководители рассматривают корпоративную культуру, как достаточно сильный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать всех сотрудников на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников и обеспечить продуктивное взаимодействие.

После проведенных преобразований, компания однозначно усилить восприятие своего бренда не только на российском рынке, но и на мировом. Также компания сможет оторваться еще сильнее от своих конкурентов и станет абсолютным гегемоном в сфере розничных банковских услуг. Благодаря комплексу мероприятий, банк сможет может подняться со 139 места до первой сотни в рейтинге самых дорогих брендов мира. Поскольку «Сбербанк» является кровеносной системой российской экономики, следовательно, изменения приведут к росту нашей экономики и улучшению жизни граждан.

«Успех компании во многом зависит от позитивной корпоративной культуры. Такие культуры облегчают коммуникацию и процесс принятия решений, способствуют упрощению сотрудничества. Наиболее важным фактором позитивной корпоративной культуры является её неформальное воздействие на работников, планомерное развитие их личных и профессиональных качеств через работающие правила и нормы, носителем которых является персонал, его ведущие специалисты с большим опытом работы» [4, С. 12]. Предлагаемые мероприятия позволят снять с сотрудников переутомление и позволят им работать более эффективно. Ведь, успешность работника в результате становится основанием и для успешной деятельности предприятия.

Подводя итог можно сказать, что при умелом и правильном использовании корпоративной культуры можно привести предприятие к успеху, процветанию и стабильности, а при неумелом возможны прямо противоположные результаты. Исходя из этого, корпоративную культуру необходимо изучать, следить за ее формированием, совершенствовать и регулировать ее изменения. Она должна стать органичной частью всего предприятия, быть адекватной к современным требованиям, продиктованными экономическим и технологическим развитием, спецификой российского законодательства и менталитета, а также спецификой конкретного предприятия, она должна содействовать достижению поставленных целей, а, следовательно, повышению эффективности деятельности предприятия.

Таким образом, ПАО «Сбербанк России» – это та компания, где ценят и уважают сотрудников, которые успешно справляются со своими обязанностями, ценят в работниках лучшие качества и черты. Также в компании присутствуют все составляющие корпоративной культуры. На основе этого можно говорить о том, что «Сбербанк России» имеет сильную корпоративную культуру.

Заключение

Организация представляет собой сложный организм, важной составляющей которого является корпоративная культура. Для организационной конфликтологии изучение различных аспектов корпоративной культуры является актуальным, ведь, как сложное, многостороннее явление она, с одной стороны, может помогать в управлении конфликтами, так и, наоборот, способствовать их возникновению. Профилактика и предупреждение организационных конфликтов являются значимыми компонентами при управлении конфликтом.

Для профилактики конфликтов необходимым требованием является создание благоприятных условий для осуществления рабочей деятельности и конструктивного взаимодействия персонала организации. Корпоративная культура в обеспечении профилактики организационных конфликтов занимает существенное место.

В результате проведенного исследования, можно сделать следующие выводы.

В наши дни, существует множество различных определений термина «корпоративная культура», однако авторы сходятся на том, что корпоративная культура – это система ценностей, норм и убеждений, разделяемых всеми работниками организации, предопределяющая их организационное поведение, характер жизнедеятельности организации. Также авторы убеждены, что именно корпоративная культура придает каждой организации уникальность и исключительность. Корпоративная культура способствует развитию сотрудников, регламентирует нормы и правила поведения, устанавливает правила разрешения конфликтов, опре-деляет роль и место каждого сотрудника, создает внутренний и внешний имидж организации, а также развивает бренд компании.

Существует большое количество различных видов корпоративных культур, но все они содержат обряды, ритуалы, церемонии, символы, девизы и лозунги. Особое место в корпоративной культуре занимают ценности, которые могут включать миссию фирмы, «лицо» фирмы, способы принятия решений, стиль руководства, обращение с людьми, характер контактов, дисциплину и т.д. За счет формирования ценностей корпоративная культура может значительно влиять на организационную эффективность.

Проанализировав корпоративную культуру предприятия ПАО «Сбербанк России» можно отметить её принадлежность к культуре задачи, характеризующейся ориентацией на результат, высокой адаптацией к внешним условиям, деловой стиль одежды, четкость и быстроту действий сотрудников, дисциплинированность, демократичный стиль руководства, честность и простота организационного устройства.

Список литературы

1. Анохина М. Оценка корпоративной культуры вуза: методические и практические подходы / М. Анохина, А. Колесников // Пробл. теории и практики управл. - 2017. - N 10. - С.108-115.

2. Артюхина Л.В. Культура общения в корпоративной среде / Л. В. Артюхина // Актуал. пробл. совр. науки. - 2017. - N 6. - С.150-153.

3. Артюхина Л.В. Организационная и корпоративная культура - трудности определения / Л. В. Артюхина // Аспирант и соискатель. - 2018. - N 5. - С.84-87.

4. Барков С.А. Воспитание корпоративного патриотизма как задача современного менеджмента / С.А.Барков, Т.А.Люботурова // Вестн. Моск. ун-та. Сер.18. Социология и политология. - 2018. - N 2. - С.119-132.

5. Беляева М.И. Корпоративная культура вуза как ресурс организационного развития / М. И. Беляева // Вестн. высш. школы. - 2019. - N 4. - С.45-48.

6. Бердинская И.В. Корпоративная культура: коммуникационные парадигмы / И. В. Бердинская // Вестн. Моск. ун-та. Сер.10. Журналистика. - 2019. - N 4. - С.6-11.

7. Бушмелева М.А. Развитие корпоративной культуры как мера предупреждения организационных конфликтов / М. А. Бешмелева // Конфликтология. - 2017. - N 1. - С.143-158.

8. Быков В. Корпоративная культура в системе социально-трудовых отношений / В.Быков, Н.Пичко // Общество и экономика. - 2019. - N 3. - С.136-144.

9. Васильева Е. Корпоративная культура организации / Е. Васильева // Деловое совершенство. - 2018. - N 7. - С.52-55.

10. Гапонова О.С. Элементы корпоративной культуры как мотивационный аспект формирования команды инновационного проекта / О.С.Гапонова, Е.В.Закаблуковский, И.А.Коршунов // Инновации. - 2018. - N 6. - С.113-121.

11. Герасимова Г.В. Значение и особенности корпоративной культуры в колледже / Г. А. Герасимова // Вестн. высш. школы. - 2018. - N 4. - С.42-44.

12. Глазкова И. Корпоративная культура / И. Глазкова // Экология и охрана труда. - 2018. - N 11. - С.17-18.

13. Грошев И. Культурное пространство организации: эмоциональная среда / И.Грошев, А.Мищенко // Пробл. теории и практики управл. - 2018. - N 10. - С.100-107.

14. Емельянов Ю. Информационная и коммуникационная культура в компании / Ю. Емельянов // Пробл. теории и практики управл. - 2019. - N 10. - С.8-18.

15. Емельянов Ю. Корпоративная культура как "формула успеха" бизнес-организации / Ю.Емельянов, А.Хачатурян // Пробл. теории и практики управл. - 2019. - N 1. - С.23-33.