Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Политика развития персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации (ПАО «Сбербанк России»)

Содержание:

Введение

Актуальность. Управление персоналом является неотъемлемой частью в каждой организации, её главным ресурсом является – персонал, т.к. от этого ресурса зависит эффективность всей деятельности предприятия. Каждая организация нуждается в работниках с высокой квалификацией, потому что чем работник обладает достаточным опытом и обладает профессиональными знаниями и навыками, тем качественно и эффективнее он будет выполнять свои должностные обязанности, от этого и повыситься эффективность всей деятельности организации. С такими работниками любая организация сможет добиться своих поставленных целей.

Система развития персонала является не самой простой задачей в организации, это очень сложный процесс, который включает в себя профессиональную ориентацию, подготовку, переподготовку и повышение квалификации, карьерная лестница, формирование кадрового резерва и многое другое. Данный процесс требует разработки такой системы развития персонала, которая не только повысит эффективность качественной работы персонала, но и повысит показатели организации в целом. Также можно сказать, что он предполагает не только возможности и способности организации, но и значительных затрат на развитие своего персонала, привлекая консультантов или же обучать свой персонал внутри организации.

Актуальностью данной работы определяется тем, что в российских условиях в настоящее время каждая организация связывается с проблемой, которая касается системы развития персоналом.

Объектом исследования является ПАО «Сбербанк России».

Предметом исследования являются пути совершенствования политики развития персонала ПАО «Сбербанк России».

Цель работы заключается в проведении анализа и разработке рекомендаций по совершенствованию политики развития персонала предприятия.

Для достижения поставленной цели необходимо решить ряд задач:

изучить понятия развития персонала;
рассмотреть виды и формирование политики развития персонала;
дать общую характеристику и проанализировать политику развития персонала ПАО «Сбербанк России»;
разработать рекомендации в соответствии с политикой развития персонала ПАО «Сбербанк России».

В выпускной квалификационной работе были использованы труды авторов, которые рассматриваются проблемы развития персонала.

Методами исследования являются изучение литературы, теоретический анализ, сравнение, анализ документов, нормативный метод.

Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка используемой литературы.

ГЛАВА 1. Теоретические основы политики развития персонала организации

1.1. Сущность политики развития персонала организации

Всё чаще перед кадровыми специалистами ставятся важные задачи, которые в свою очередь связаны с развитием персонала. С одной стороны, когда появляются эти задачи, необходимо учитывать, что руководители организации осознают потребность в систематической подготовке каждого сотрудника для обеспечения долгосрочной конкурентоспособности, если рассматривать с другой стороны, сигналом для этого является то, что в условиях стратегического управления специалисты в сфере управления персоналом, должны быть готовы обеспечить организацию квалифицированной поддержкой процессов развития^[1].

Развитие персонала современной компании – это совокупность управленческих процедур, которые направлены на повышение профессиональной организационно – управленческой, консультационной и информационно – аналитической компетентности персонала для достижения стратегических целей компании^[2].

Развитие персонала связывают с обучением, под которым понимают целенаправленно организованный, планомерно и систематически осуществляемый процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами общения под руководством опытных руководителей, специалистов, наставников^[3].

На рисунке 1 показана взаимосвязь принципов планирования развития персонала и основополагающих компонентов развития организации.

Рисунок 1. Взаимосвязь принципов планирования развития персонала и основополагающих компонентов развития организации

Сам процесс развития персонала представляет собой построение на основе подчинения стратегии развития персонала, который в свою очередь предполагает каскадирование стратегических целей развития организации в процессе управления персоналом, который включает в себя определение конкурентных преимуществ и проблем в зонах управления персоналом, определение рыночной цены трудовых ресурсов, мотивации персонала к обучению, управление ядром талантов, развитие имиджа компании как социально – ориентированной по отношению к внутренним и внешним потребителям, создание самообучающей среды в компании^[4].

Мотивация, которая имеется у персонала организации к обучению и развитию должна четко определена в программе развития персонала.

Разработка данной программы включает себя ряд этапов, которые объединены в три основных блока:

1. Аналитический. Он включает в себя, стратегический анализ имеющихся трудовых ресурсов и источников покрытия дефицита. При разработке стратегической карты развития организация должна уделить внимание именно на персонал. Также организация должна провести комплексный анализ трудовых ресурсов, которые у нее уже имеются и сравнить эти ресурсы с желаемым уровнем достижения тех или иных характеристик развития трудовых ресурсов^[5].

2. Планирование развития сотрудников, сюда входит: определение потребности в обучении, разработка программ обучения, а также системы поддержки результатов обучения. К планированию можно отнести разработку индивидуальных и групповых программ обучения, промежуточные бюджеты на внутреннее и внешнее обучение. Итоговым документом является бюджет развития персонала на календарный год.

3. Продвижение сотрудников. Блок включает в себя ротацию персонала организации. Данный блок предполагает разработку системы планирования карьеры. Продвижение персонала как правило состоит из таких составляющих: повышение должности или квалификации, перемещение на другое равноценное рабочее место при необходимости, понижение профессионального статуса персонала^[6].

Развитие персонала – это совокупность организационных мероприятий в области обучения, повышения квалификации, профессиональных компетенций, которые в свою очередь, способствуют достижению конкретной цели организации, не только в настоящем, но и в будущем.

Потребность в развитии и обучении персонала обычно обуславливается тем, что необходимо приспосабливаться к изменениям внешней среды, возможно новым технологиям и техникам, структуре самой организации, а также освоение дополнительных видов деятельности^[7].

Можно сказать, что развитие персонала способствует не только развитию творческого потенциала, интеллектуального уровня, активизации стратегического мышления, но и на другое: увеличение показателей, которые влияют на эффективность труда работников; снижение текучести кадров в организации; - подготовка и переподготовка управленческого персонала; формирование группы молодых специалистов, которые возможно недавно закончили высшее учебное заведение; освоение новой технологии; создание организационной культуры и позитивной атмосферы в коллективе^[8].

В большей степени всё это зависит от работника, желает ли он добиться карьерного роста, работать в комфортных условиях и находиться в том коллективе, где нет конфликтов и есть взаимопомощь, от этого и повышается его работа в организации. Не мало зависит и от самого руководителя, как он построит систему развития, чтобы организация развивалась и повышала эффективность своей деятельности.

Сотрудники, которые сами осознают в том, что необходимо повышать свою квалификацию, становятся конкурентоспособными на рынке труда, так как они получают дополнительные возможности для роста не только внутри своей организации, но и за её пределы.

Развитие персонала основано на следующих основных принципах:

- целостность системы развития, преемственность различных видов и форм развития персонала;

- опережающий характер обучения и развития на основе прогноза научно–технического развития и условий развития самой организации;

- гибкость различных форм развития, возможность их использования на отдельных этапах развития;

- профессиональное и социальное стимулирование развития человеческих ресурсов;

- построение системы развития персонала с учетом конкретных возможностей организации, социально–экономических условий его функционирования^[9].

Можно сказать, что развитие персонала характеризуется следующими двумя аспектами:

1) формирование человеческого потенциала. В данный аспект относится: повышение уровня образования или повышение квалификации, повышения уровня навыков, знаний и умений, а также способностей;

2) использование людьми приобретенный потенциал для любых целей, то есть каким образом уровень развития персонала согласуется, как влияет этот уровень на организацию в целом, то есть как в целом можно оценить уровень развития персонала.

Эти аспекты развития персонала можно представить, как две чаше весов, до тех пор, пока они не окажутся в равновесии, многие люди могут испытывать неудовлетворённость жизнью.

Концепция развития персонала содержит четыре масштабных элемента:

1) продуктивность – персонал должен иметь возможности повышать продуктивность своей деятельности, полноценно участвуя в процессе формирования дохода и трудиться за денежное вознаграждение. Поэтому экономический рост является одной из составляющей моделей развития персонала.

2) равенство – все работники изначально должны иметь равные возможности. Все барьеры, которые препятствуют в достижении возможностей, должны быть ликвидированы, с тем чтобы люди могли принимать участие в реализации этих возможностей и пользоваться их благами.

3) устойчивость – доступ к возможностям должен быть обеспечен не только нынешним сотрудникам, но и к будущим.

4) расширение возможностей – развитие должно осуществляться усилиями персонала, который в свою очередь должен участвовать в процессе принятия решения, а также и в других процессах, которые определяют его жизнь.

Анализируя все элементы, перечисленные выше, можно сказать, что на основе укрепления потенциала возможно расширение творческих возможностей и увеличение производительности труда персонала, вследствие чего, люди станут действенными субъектами роста^[10].

1.2. Характеристика направлений политики развития персонала

В развитии персонала различают две содержательные стороны:

1) профессионально–квалификационное развитие персонала путем повышения квалификации, профессиональной подготовки и стажировки работников;

2) профессионально–должностное развитие кадров, обусловленное их должностным продвижением и потребностью данной организации в наиболее эффективном использовании достоинств конкретного специалиста.

Каждая из этих сторон должна быть подкреплена необходимыми условиями и ресурсами, обеспечена достижением взаимной заинтересованности как организации, так и работника в повышении уровня его профессиональных качеств.

Система развития персонала включает в себя такие элементы, как миссия, этапы и инструменты реализации, определение стандартов и регламента действий; определение потребностей в обучении, постановка целей обучения, реализация, оценка эффективности и обратная связь, пересмотр и совершенствование в процессе работы. На рисунке показано несколько вариантов развития персонала.

Рисунок 2. Направления развития персонала^[11]

Необходимость в подготовке персонала, который способен решать качественно множество различных задач, обуславливает необходимость стратегии развитии персонала. Стратегия развития персонала – это совокупность действий и последовательность принимаемых решений, которые позволят оценить, проанализировать и разработать необходимую систему воздействия на персонал для обеспечения достижения им требуемого совокупного конкурентоспособного потенциала в целях реализации выбранной стратегии персонала^[12].

Данная стратегия определяет необходимые условия для принятия решения в стратегическом плане, устраняющие противоречия интересов организации и ее персонала. При этом организации необходимо понимать, на сколько данная стратегия реализуема на практике и какие изменения в работе самой организации требуются. Выделяют две стратегии развития персонала, которые изображены на рисунке 3.

Рисунок 3. Основные стратегии развития персонала

Рассматривая ситуативную стратегию персонала, можно сказать что она заключается в ситуативном обучении, когда соответствующие мероприятия проводятся под конкретные проблемы.

Также данная стратегия имеет свои как достоинства, так и недостатки. К достоинствам тренера фрилансера будет относится экономия на затратах, но и минусом будет служить отсутствие гарантии на качество данных услуг. В достоинствах консалтинговой компании в этом случае будет заключение договора, который будет гарантировать качество услуг, но и достоинством является высокие затраты^[13].

Вторая стратегия развития персонала формирует задачу которой является создание полноценной системы обучения сотрудников по определенному списку компетенций. Если рассматривать системную стратегию, она также имеет достоинства и недостатки. Достоинствами отдела кадров является индивидуальный подход к каждому работнику, сразу же недостатком является отсутствие необходимости материальной базы^[14]. Также в системной стратегии в консалтинговой компании преимуществом являться профессионализм тренеров, которые в свою очередь применяют новые метода развития персонала, но и недостатком конечно же является высокие затраты.

Стратегия развития персонала, также определяет методы профессионального развития персонала, в него входит: обучение персонала, профессиональная адаптация персонала, служебное и профессиональное продвижение персонала, управление деловой карьерой, работа с кадровым резервом и мотивация персонала^[15].

К каждой стратегии развития персонала относят определенные методы. Данные методы могут быть абсолютно разные и характеризовать данную стратегию по-разному. Ниже на рисунке указаны названия стратегии, а также указаны методы обучения, которые более характерны для каждой конкретной из стратегии. Методы применяемые в стратегии развития персонала представлены на рисунке следующим образом.

К методам ситуативной стратегии развития персонала относятся: консультирование, коучинг, семинары и тренинги. Все эти методы применяются в организации при необходимости решения каких–либо небольших задач, то есть при решении конкретной проблемы. Консультирование и семинары могут проводится как внутри организации, так и вне организации, возможно привлекая консультантов, но при этом организация должна учитывать и на это затраты^[16].

К методам системной стратегии относятся: адаптация, ротация, мотивация, а также тренинги. Данный методы ориентированы на дальнейшую перспективу, то есть формируют полноценную систему обучения персонала.

Адаптация осуществляется не только у тех работников, которые только пришли в организацию и осваиваются, при этом не имея профессионального опыта, но и для тех работников, которые уже давно работают в организации и имеют достаточно высокий профессиональный опыт в организации.

Мотивация может использоваться как материальная, так и не материальная. При этом необходимо учитывать в чем заключается потребность каждого работника.

При ротации работник может сам осознать, что ему необходимо поменять что – то в своей работе или же сам руководитель поймет, что при перемещении работника он сможет оптимизировать работу в организации.

Каждая из стратегии имеет свои методы, каждый из который выполняет свою определенную функцию и значительно раскрывает те профессиональные знания у сотрудников, который помогут не только повысить свою квалификацию, но и повысить эффективность работы деятельности самой организации^[17].

Выводы

Политика развития персонала – целенаправленный комплекс мер, включающий аттестацию, профессиональную ориентацию и адаптацию работников, профессиональное обучение, переподготовку и повышение квалификации кадров, а также социальное развитие персонала, планирование карьеры и работу с кадровым резервом организации.

Развитие персонала – это управляемый профессиональный, личностный и карьерный рост. Конечными целями данного процесса являются повышение профессионального уровня работников в соответствии с целями организации и формирование внутреннего кадрового резерва.

ГЛАВА 2. Анализ политики развития персонала ПАО «Сбербанк России»

2.1. Общая характеристика ПАО «Сбербанк России»

«Сбербанк России» - крупнейший российский коммерческий банк, который в свою очередь осуществляет свою деятельность в 83 субъектах федерации, имеет 14 территориальных банков, а также обслуживает около 137 миллионов клиентов в 22 странах. Зарубежная сеть данного банка состоит из дочерних банков, филиалов, а также представительств в СНГ, Восточной и Центральной Европе, Великобритании, США и во многих других странах.

Задачами данной организации являются: обслуживание стандартными технологиями с индивидуальным подходом к каждому клиенту, при этом повышать качества их обслуживания, также привлечение в банк на долгосрочную перспективу максимальное количество клиентов.

Основные направления деятельности Сбербанка:

- коммерческие банковские операции: предоставление услуг корпоративным клиентам и организациям по обслуживанию расчетных и текущих счетов, открытию депозитов, предоставлению всех видов финансирования, гарантий, по обслуживанию внешнеторговых операций, услуг инкассации;

- розничные банковские операции: оказание банковских услуг клиентам – физическим лицам по принятию средств во вклады, кредитованию, обслуживанию банковских карт, операциям с драгоценными металлами, валютно-обменным операциям, денежным переводам, платежам, хранению ценностей;

- операции на финансовых рынках: операции с ценными бумагами, операции по размещению и привлечению средств на межбанковском рынке, по привлечению долгосрочных средств на рынках капитала, операции с иностранной валютой и производными финансовыми инструментами, а также прочие операции на финансовых рынках.

В ПАО «Сбербанк России» линейная организационная структура управления, которая представлена на рисунке 4.

Органами управления банком являются Общее собрание акционеров, Наблюдательный совет, Правление банка и Президент, Председатель Правления.

Рисунок 4. Структура управления в ПАО «Сбербанк России»

Ценности банка: «Основа отношения к жизни и работе, внутренний компас, помогающий принимать решения в сложных ситуациях, принципы, верность которым мы храним всегда и везде».

ПАО «Сбербанк России» является ведущим банком, опорой финансовой системы страны, ее роста и благополучия. Участвует в развитии мировой финансовой системы. Участник экономического и социального развития каждого региона и города.

Миссия банка – «Мы даем людям уверенность и надежность, мы делаем их жизнь лучше, помогая реализовывать устремления и мечты. Мы строим одну из лучших в мире финансовых компаний, успех которой основан на профессионализме и ощущении гармонии счастья ее сотрудников». Бренд ПАО «Сбербанк России» входит в 15 мест в рейтинге самых дорогих мировых банковских брендов и оценивается в стоимость более 12 миллиардов долларов.

Анализируя систему управления персоналом в Сбербанке можно рассмотреть численность персонала по определенным группам и рассчитать долю в процентах каждой категории. Все данные о персонале взяты за последние три года.

Таблица 1

Анализ движения персонала в Сбербанке 2016–82016 гг.

Показатель	2016	2017	2018	Темп роста, %
Показатель	2016	2017	2018	2017/ 2016	2018/ 2017
Среднесписочная численность персонала, чел.	1829	1638	1437	89,5	87,7
Принято всего, чел.	196	169	143	86,2	84,6
Уволено всего, чел. Из них:	166	197	236	118,7	119,8
по собственному желанию, чел.	46	54	67	117,4	124,1
по выходу на пенсию, чел.	18	14	25	77,7	178,6
по сокращению штата, чел.	59	69	90	116,9	130,4
по окончанию срока трудового договора, чел.	30	42	31	140	73,8
по нарушению трудовой дисциплины, чел.	13	18	23	138,5	127,8
Коэффициент оборот по приему, %	10,7	10,3	9,9	-	-
Коэффициент оборота по выбытию, %	9,1	12,2	16,4	-	-
Коэффициент текучести кадров, %	3,2	4,4	6,3	-	-

Среднесписочная численность персонала снизилась на 392 человека за три года, что в процентном соотношении это число составляет 8%.

Подбор и набор персонала в данной организации значительно снизились, это характеризуется тем, что технология по обслуживанию клиентов значительно меняется с каждым годом, поэтому в настоящее время организация уменьшает число сотрудников, но увеличивает уровень облуживания услуг с помощью автоматизации. Количество уволенных сотрудников достаточно увеличилось, что в процентном соотношении составляет 11,7%. Причинами ухода из организации по собственному желанию могут быть такие, как: смена места жительства, не соответствие заработной платы с большим объемом работы, а также связано с достижением пенсионного возраста.

Численность уволенных по сокращению штата с каждым годом увеличивается. Причинами же сокращению штата Сбербанка заключается в том, что в настоящее время увеличилось число клиентов, которые пользуются услугами «Сбербанк Онлайн» или «Мобильный банк», тем самым работа у сотрудников банка снижается.

Также повысился уровень автоматизации процесса обслуживания, соответственно в таком большом количестве сотрудников организация не нуждается. Доля уволенных сотрудников за нарушение трудовой дисциплины увеличилась, но не значительно, в процентном соотношении это составляет 18,5% от общего числа за три года. Причины нарушения трудовой дисциплины в основном заключается в неоднократном неисполнении своих должностных обязанностей.

Также приведенный ниже анализ показывает категории персонала по возрастной группе.

Таблица 2

Анализ численности работников по возрастной группе за 2016–2018 гг.

Год	До 30 лет	%	30-50	%	50 и более	%
2016	964	52,7	696	38,1	169	9,2
2017	1057	64,5	427	26,1	154	9,4
2018	749	52,1	539	37,5	149	10,4
Итого;	2770	100	1662	100	472	100

Проанализировав данную таблицу можно сказать, что большинство работников относятся к молодой категории, то есть до 30 лет, в процентном
соотношении самая большая численность в 2018 г. составляет 64,5 % от
всей численности работников. В большинстве случаев в организации проходит набор молодых специалистов, которые недавно закончили образование в высшем учебном заведении, а также приглашение практикантов на работу после окончания университета.

Таблица 3

Анализ работников по гендерному составу за 2016-2018 гг.

	2016	%	2017	%	2018	%
Мужчины	803	43,9	674	41,1	590	41,1
Женщины	1026	56,1	964	58,9	847	58,9
Итого;	1829	100	1638	100	1437	100

По гендерному составу организации можно сделать вывод о том, что в Сбербанке большую долю численности работников занимают женщины, если посмотреть на 2017 и 2018 гг. видно, что доля женщин составляет 58,9 %,
это говорит о том, что обслуживание физических и юридических лиц осуществляют женщины практически всегда, мужчины осуществляют чаще всего, что связано с информационными технологиями.

Таблица 4

Анализ структуры персонала по уровню образования за
2016-2018 гг.

Образование	2016	%	2017	%	2018	%
Высшее	1439	78,7	1359	83	1245	86,6
Среднее профессиональное	342	18,7	247	15,1	164	11,4
Незаконченное высшее	48	2,6	32	1,9	28	2
Итого:	1829	100	1638	100	1437	100

Анализируя уровень образования у всех работников Сбербанка, можно
сказать, что на протяжении 3 лет в организации большинство работников,
которые имеют высшее образование это говорит о высоком уровне квалификации каждого сотрудника, а также желание продвигаться по карьерной лестнице и возможность попасть в кадровый резерв. По данной таблице видно, что самый большой процент наблюдается в 2018 г., это говорит о том, что с каждым годом организация всё больше и чаще занимается развитием своего персонала, а также предоставляет возможность карьерного роста и повышает уровень мотивации сотрудников Сбербанка. К такой категории обычно относят руководителей и специалистов, которые имеют высокие показатели результатов деятельности.

Таблица 5

Анализ численности по стажу работы Сбербанка за 2016-2018 гг.

	2016	%	2017	%	2018	%
До 1 года	127	6,9	140	8,5	163	11,3
от 1 года до 3 лет	816	44,6	671	40,9	498	34,7
От 3 лет до 5 лет	680	37,2	590	36,1	407	28,3
От 5 лет и более	206	11,3	237	14,5	369	25,7
Итого:	1829	100	1638	100	1437	100

Проанализировав данные выше, следует отметить, что наибольшую долю процентов, составляет стаж работы от 1 года 3 лет, это говорит о том, что большинство персонала работают в Сбербанке довольно долгое время, это говорит о том, что работников удовлетворяют условия работы, заработная плата соответствует ожиданиям, также не исключая того, что работникам просто комфортно работать в коллективе.

Таблица 6

Анализ численности работников по категориям за 2016-2018 гг.

	2016	%	2017	%	2018	%
Руководители	1023	55,9	1236	75,5	1170	81,4
Специалисты	764	41,8	317	19,3	197	13,7
Рабочие	42	2,3	85	5,2	70	4,9
Итого:	1829	100	1638	100	1437	100

Анализируя данные по таблице, следует сделать вывод о том, что по сравнению 2016 г. доля процентов руководителей увеличилось на 25,5 %, число специалистов уменьшилось на 28,1 %, а число рабочих возросло на 2,3 %.

2.2. Анализ политики развития персонала

Развитие персонала в Сбербанке России является важнейшей частью всей организации, которую необходимо правильно разрабатывать и контролировать, для того чтобы сократить максимально затраты и достичь тем самым стратегическую цель, стоящую перед организацией.

Для Сбербанка персонал считается ключевым элементом, который в свою очередь обеспечивает высокие результаты эффективности работы, а также высокий уровень конкурентоспособности на рынке банковских услуг, поэтому организация обеспечивает всем необходимым для развития своего персонала, повышает уровень квалификации каждого работника, а также дает возможность продвинуться по карьерной лестнице.

Подходы к развитию персонала определяются следующим образом:

индивидуальный карьерный план по итогам карьерных сессий с ТОП–руководителями функциональных блоков;
индивидуальный подход к развитию в соответствии с карьерным планом каждого работника;
развитие под целевую позицию;
развитие двух сильных компетенций;
вовлечение ТОП–руководителей блоков в утверждение кадрового резерва и его развитие.

Анализируя систему развития и обучения в Сбербанке можно сказать, что политика развития персонала характеризуется как совокупность элементов системной и ситуативной стратегии. Чаще всего применяется ситуативная стратегия развития персонала, то есть применяются определенные методы обучения под конкретные проблемы. Обычно применяются такие методы, как тренинги, семинары, лекции. Признаков стратегии развития персонала как долгосрочный характер на будущую перспективу она не несет.

Данная стратегия развития персонала Сбербанка России выглядит следующим образом.

Рисунок 5. Стратегия развития персонала Сбербанка

Каждый этап рассмотрим более подробно.

1. Определение потребности в развитии персонала. На данном этапе определяется цель развития персонала. В Сбербанке одной из важнейшей цели является обеспечение высокой степенью квалификации каждого работника, а также развитие профессиональных компетенций у них, для достижения стратегической цели самой организации.

При определении потребностей в развитии персонала также учитывается результаты деятельности каждого работника за определенный период времени, чаще всего применяется аттестация, для того, чтобы выявить уровень компетенций работника, соответствия их с должностью.

2. Оценка компетенций персонала организации.

В Сбербанке применяют оценку при помощи системы 5+ для руководителей и рядовых сотрудников по единым критериям: самосовершенствование; инновации или оптимизация рабочего времени; работа в команде; клиентоориентированность; личная результативность.

Шкала оценок выделяется тремя цветами: зеленый, оранжевый, красный. Зеленый цвет (портрет отличного работника) означает что работник совершенствует свои профессиональные знания, самостоятельно может изучать современные методы работы в конкретной области, также участвует в профессиональных тренингах и семинарах и активно использует полученные знания на практике для повышения своей квалификации. Оранжевый цвет (портрет хорошего работника) характеризуется командной работой, не замыкаясь на своих обязанностях, старание ориентировано на помощь коллегам и взаимодействие с коллективом для достижения командного результата. Красный цвет (портрет плохого работника) определяет низким уровнем производительности труда, а также отказ брать на себя ответственность и дополнительный объем работы даже при острой производственной необходимости.

По данной шкале можно понять соответствует ли портрет успешного работника с должностью и насколько процентов он выполняет свои обязанности. Данная оценка компетенций персонала предоставляют руководителем обратную связь по уровню развития компетенций каждого сотрудника.

Также из основных методов оценки компетенций в Сбербанке является метод 360 градусов. Данный метод помогает определить степень потребности в обучении каждого сотрудника Сбербанка, оценить его качество работы в определенный промежуток времени по определенным характеристикам, а также определить команду профессиональных работников, которые смогут справиться с определенными задачами.

В свою очередь данный метод помогает оценить не только отдельные компетенция (стрессоустойчивость, инициативность), но и комплекс различных компетенций, например, как деловая проницательность, уровень технических навыков, уровень лидерства и групповой работы.

Также можно отметить, что оценка персонала в Сбербанке осуществляется по трем направлением:

1) оценка профессиональных знаний, навыков и качеств;

2) оценка специальных знаний, навыков и качеств;

3) оценка результатов деятельности. В банке используются три варианты проведения оценки профессиональных знаний.

В первом случае происходит углубленное тестирование, которое в свою очередь проверяет у работника использование программного продукта, границы переполнения массивов данных, а также ввод специальных символов. Такая оценка происходит 1 раз в три месяца при том учитываются соответствие требований организации с проведением расширенного тестирования.

Во втором случае осуществляется экспресс – тестирование, оно используется чаще всего, когда нужно проверить знания сотрудника. Такая оценка осуществляется 1 раз в месяц, в соответствии с требованиями организации и проведением тестирования без подробного анализа результатов тестирования.

И в последнем третьем случае происходит разовое тестирование, то есть его проведение согласовывается с руководством центра подготовки персонала. Центр подготовки персонала устанавливает сроки подготовки и проведения, после определения необходимости данного тестирования. Данное тестирование помогает повысить квалификацию каждого работника.

3. Разработка стратегии развития персонала.

В данный этап входят все мероприятия, которые будут использоваться для развития персонала в течении 3–5 лет. В данную разработку развития персонала входят такие мероприятия, как:

- корпоративный университет Сбербанка, который в свою очередь развивает в каждом работнике лидерские качества и управленческие компетенция. На обучение руководителей среднего звена направлена модульная программа «Сбербанк 500», которая разработана Корпоративным университетом Сбербанка совместно с бизнес–школой INSEAD. Программа «Сбербанк 500» предназначена для лидеров, которая в свою очередь представляет собой определенный курс обучения. Одной из основной целью данной программы является донесение современных знаний по менеджменту и бизнесу до руководителей высшего и среднего звена, а также повышение общего управленческого уровня руководящего состава.

- дистанционное обучение, при котором работникам предоставляется доступ к базе данных. В данную систему обучения входят курсы, которые направлены как на профессиональное, так и на личностное развитие, которое помогает пройти каждому сотруднику обучение на своем рабочем месте. В настоящее время таких тестов разработано около 200.

- адаптация новых сотрудников. Данная адаптация в свою очередь помогает всем работникам познакомиться с деятельностью Сбербанка, а также приспособиться к атмосфере. Для таких новых специалистов реализуются программы подготовки к рабочему месту на основе планов адаптации. В данный план адаптации входят такие мероприятия как: знакомство с должностью, очное и дистанционное обучение, стажировка, адаптация на своем рабочем месте, а также подведение итогов адаптации. Период адаптации новых специалистов определяется на 3 месяца (период испытательного срока). Планы адаптации помогают сотрудникам более качественно и быстро приспособиться к работе и к должности. После адаптации каждый работник становится полноценным членом команды Сбербанка.

- профессиональное развитие осуществляет тренинги, лекции, а также игра в деловые игры. При помощи профессионального развития все работники организации осваивают продукты банка, а также учатся взаимодействовать с коллегами и клиентами. Тем самым это помогает работникам улучшить свои результаты работы.

- формирование кадрового резерва. Процесс формирования кадрового резерва в Сбербанке включает в себя линейных руководителей, руководителей высшего и среднего звена и который представляет собой систему из нескольких этапов:

планирование потребности в кадровый резерв, то есть на данном этапе определяется и планируется ротация персонала, сама потребность в должности в кадровом резерве, также возможна рекомендация лучших руководителей на кадровых комиссиях;
проведение мероприятий по отбору кандидатов в кадровый резерв, данный этап характеризуется тем, что проводится оценка профессиональных компетенций каждого кандидата, оценивается уровень знаний английского языка, а также определяется соответствие профессиональных компетенций у кандидата с ключевой должностью;
утверждение кадрового резерва, на этом этапе уже утверждается список кадрового резерва, также планируется карьера и разрабатывается план развития персонала;
развитие кадрового резерва, этот этап характеризуется тем, что при помощи длительных стажировок, которые обеспечивает Сбербанк, обеспечивается необходимый опыт, знания, навыки и умения, также происходит обучение руководителей любого звена не только через опыт других, но и руководители обучаются по специальной программе в корпоративном университете;
вхождение на ключевую позицию, то есть происходит обеспечение доступности и открытости базы кадрового резерва, подтверждается статус готовности резервиста и осуществляется соответствие ключевой должности с профилем и компетенциями резервиста.

В целом можно сказать, что формирование кадрового резерва происходит на ключевые позиции, а на другие действует принцип преемственности. Формирование кадрового резерва осуществляется на два года и обновляется на ежегодной основе в соответствии с потребностями Сбербанка. Данный резерв утверждаются руководителями соответствующего звена, которые в свою очередь принимают решения о назначении на определенную ключевую позицию.

Также можно отметить, что в кадровый резерв входят список руководителей, которые в свою очередь имеют очень высокие результаты деятельности, обладают широким потенциалом к развитию, а также имеют высокий уровень мотивации, чтобы занять ключевые должности в течение двух лет.

Самым ключевым элементом в формировании кадрового резерва в Сбербанке является индивидуальный план развития, который включает в себя совокупность мероприятия, которые проходят в определенный период времени для повышения эффективности всего персонала, а также продвижение карьерного роста.

Индивидуальный план развития формируется в начале календарного года и утверждается вышестоящим руководством сроком на один год, то есть данный план разрабатывается самим работником самостоятельно и согласуется со своим руководителем. При этом план должен выполняться для способствования развитию потенциала персонала, повышения уровня профессиональных компетенций, а также помощи в решении профессиональных задач.

В индивидуальный план развития работника входят следующие мероприятия: самостоятельное обучение; участие в различных мероприятиях, которые помогут работнику получить ценный опыт; ротация; наставничество и коучинг; стажировки; выполнение других сложных задач или поручений от руководства.

Также можно отметить, что для саморазвития сотрудников Сбербанка существует для руководителей «Виртуальная школа». Виртуальная школа Сбербанка - уникальный портал для дистанционного обучения и развития персонала, который предоставляет доступ к базе знаний и возможность командного взаимодействия в режиме реального времени. Данная школа осуществляет: возможность обучения из любой точки мира, где есть доступ в Интернет; индивидуальное планирование обучения на основе корпоративной матрицы компетенций; проведение вебинаров и онлайн–конференций; тестирование и оценка руководителей, а также сотрудников.

В целом можно сказать, что Виртуальная школа Сбербанка помогает сотрудникам планировать не только само обучение, но и выстраивать индивидуальную траекторию развития, которая в свою очередь включает в себя корпоративную модель компетенций. Данная модель характеризуется ключевыми навыками, которые помогают работнику развить, чтобы быть намного успешнее. Такими навыками могут быть: саморазвитие, инновационность, ориентация на результат, креативное и системное мышление, командность.

4. Внедрение стратегии развития персонала.

В частности, внедрение происходит таким образом, что мероприятия по развитию персонала, которые будут применены в данной стратегии, регламентируются документами, то есть определены только сроки, мероприятия и работники, которые нуждаются в развитии.

Выводы

В ходе работы была проанализирована политика развития персонала Сбербанка которая в свою очередь характеризуется как ситуативная и системная, то есть имеет двойственный характер. В Сбербанке чаще всего применяется ситуативная, то есть направлена на конкретные проблемы, другими словами можно отметить, что политика не имеет долгосрочный характер.

В Сбербанке этапов по политике развития персонала не так уж и много, возможно они не все раскрыты, но организация любым образом осуществляет всячески любые мероприятия по развитию своего персонала, применяя такие методы, которые помогут не только разглядеть в работнике какие – то определенные особенности, но и для самого работника помогут понять для чего он работает в данной организации и какие цели он хочет достичь.

ГЛАВА 3. Пути совершенствования политики развития персонала ПАО «Сбербанк России»

В ходе анализа существующей политики развития персонала Сбербанка были выявлены следующие проблемы:

- стратегия развития персонала не соответствует стратегии бизнеса организации;

- компетенции каждого работника оцениваются не в полном объеме;

- отсутствует план разработки политики развития персонала на долгосрочную перспективу;

- отсутствие конкретного плана по внедрению политики развития персонала.

На основе данных проблемы были предложены следующие мероприятия по совершенствованию политики развития персонала:

1. Увязка стратегии развития персонала со стратегией бизнеса.

Данные стратегии могут выглядеть в таблице следующим образом.

Таблица 7

Долгосрочный план бизнеса и план развития персонала

Долгосрочный план

План развития персонала

Цель проекта

Описание деятельности организации

Анализ внешней и внутренней среды

Анализ конкурентов

Планирование, управление и организация персонала

Финансы

Цель и задачи

Определение ресурсов

Анализ текущей ситуации

Определение даты

Функциональные планы

Отчеты

При составлении плана развития персонала организации необходимо
сначала составить его на небольшой срок, то есть на месяц, при этом рассчитывая бюджет организации, а после этого можно уже составить план на квартал и на год. План развития персонала может выглядеть следующим образом:

Таблица 8

План развития персонала

№	Мероприятия	Задачи	Ответственный	Сроки
1	Ротация	Развитие личных профессиональных перспектив и развитие мотивации, подготовка руководящих сотрудников	Руководитель, отдел управления персоналом	1-5 лет
2	Обучение	Определение потребности в повышении квалификации	Руководитель структурного подразделения, отдел управления персоналом	7 дней - более 6 месяцев
3	Аттестация	Выявление уровня квалификации, знаний, навыков, то есть определение соответствия квалификации с занимаемой должностью	Руководитель, аттестационная комиссия	1 раз в 3-5 лет
4	Адаптация	Приспособление к условиям внешней и внутренней среды организации	Отдел управления персоналом	1 -6 месяцев
5	Формирование корпоративной культуры	Создание социально психологического климата	Все подразделения

Таким образом, данным планом можно показать, что определяются цели и задачи, которые стоят перед организацией. Кадровые мероприятия в свою
очередь обеспечивают определенные мероприятия по развитию персонала, в
основном тех, работников которые нуждаются в развитии, отправляют в Корпоративный университет Сбербанка, где проходит множество семинаров,
лекций и тренингов. Также в мероприятия по развитию персонала в Сбербанке входят такие как: отбор, обучение персонала, аттестация.

В колонке ответственный указываются лица, которые несут определенную ответственность за разработку, организацию и контроль стратегии развития персонала. В Сбербанке ответственными являются: вышестоящее руководство, кадровые подразделения, руководство филиала.

Колонка сроки указывает на дату, то есть на какой период времени составлен план. И последняя колонка то ресурсы, которые необходимо для осуществления каждого шага по развитию персонала.

В целом о плане можно сказать, что для того чтобы план показал
эффективность, необходимо определить цель и задачи, далее построить шаги
для выполнения данных задач, также рассчитать используемые, при этом
затраты должны подразделяться на функции, то есть на что именно были
потрачены финансы (обучение, отбор, аттестация) и после всего этого
подготовить отчет (положения, сметы, графики).

2. Оценку компетенций персонала определить оценкой конкурентоспособности персонала.

Конкурентоспособность персонала характеризуется по следующим
показателям:

Таблица 9
Показатели конкурентоспособности персонала

Базовые

Частные

физические характеристика

профессионально-квалификационные характеристики

психомотивационные характеристики;

функциональное качество труда

маркетинговый потенциал;

финансовый потенциал;

культурно-коммуникационный потенциал;

инновационный потенциал

Данные показатели помогут выявить определенные характеристики и особенности каждого работника, который в большей степени соответствуют уровню профессионализма в деятельности организации.

Также данная оценка определяется индексом конкурентоспособности
отдельных категорий персонала. Она определяется следующей формулой:

где К_п - уровень конкурентоспособности отдельной категории персонала, і = 1,2,...,

n - количество характеристик,

аi- весомость і-й характеристики персонала,

βi - среднеарифметическая оценка і-й характеристика персонала по 5-
балльной шкале,

5,0 - максимальное число баллов, которое может получить оцениваемый персонал по каждой характеристике.

Возьмем для примера трех работников, которые непосредственно
взаимодействуют с клиентами. Операционисты - это работники, которые непосредственно связаны с обслуживанием клиентов в Сбербанке, также они занимается оформлением документов.

Таблица 10
Индекс конкурентоспособности операционистов

Критерии	Работник 1	Работник 2	Работник 3
Внимательность	3	4	4
Ответственность	5	5	4
Стрессоустойчивость	5	4	5
Сосредоточенность	3	4	5
Быстрая реакция	5	5	3

Каждый критерий оценивается по 5-ти бальной шкале, каждого работника.

3. В разработке политики и развития персонала предлагается:

долгосрочный характер, который в свою очередь должен определять нацеленность на разработку и изменение психологических особенностей, системы мотивации, структуры персонала, а также не только всей системы управления персоналом, но и отдельных ее элементов.
увязка с бизнесом, то есть стратегия всей организации должна в свою очередь соответствовать стратегии развития персонала, если соответствия не будет, то стратегия развития персонала будет не эффективна;
комплексность, то есть политика должна содержать в себе множество мероприятий, элементов, функций, которые в свою очередь будут взаимосвязаны и эффективно функционировать между собой;
направленность на развитие конкурентоспособности, то есть для того чтобы повысить ее необходимо использовать инновационные методы управления работниками, например, создать условия для успешного функционирования коммуникаций, а также для взаимопонимания среди коллег.

4. Внедрение политики развития персонала, другими словами можно назвать разработка проекта.

Данный проект будет выглядеть следующим образом:

Таблица 11

Разработка проекта политики развития персонала

	Координация	Планирование	Организация	Контроль
Направление	направлена на согласованность процесса с функциональными подразделениями	направлено на формулирование целевых установок	направлена на обеспечение всеми необходимыми ресурсами	направлен на обеспечение достижения цели
Ответственный	Руководство филиала	Отдел управления персоналом	Все подразделения Сбербанка	отдел управления персоналом с руководством
	Формулировка	Определение	Документы,	Календарный
	стратегии,	плана развития	которые	отчет,
Задачи	формулировка	персонала	регламентируют	графики,
Задачи	задач		стратегию развития персонала	сметы

Основные направление каждых из функций:

координация: определение причин отклонений, а также их устранение; распределение обязанностей должностных лиц, а также ответственность между ними; определение списка резерва, который выполняет дополнительную работу;
планирование: разработка целей развития персонала; анализ внешней
и внутренней среды; определение стратегических альтернатив и выбор
конкретной стратегии развития персонала;
организация: обеспечение необходимыми ресурсами (оборудование, помещение, денежные средства); распределение работы и времени между работниками, распределение функций между работниками;
контроль: осуществление решений при возникновении проблем или неполадок; оценка и анализ результатов в течении разработки стратегии и после; составление плана о конечном результате стратегии.

В целом можно отметить что, необходимо разработать некий проект, где будут прописаны определенные функции, задачи и ответственные лица, которые в свою очередь должны использовать все возможные ресурсы и методы. Внедрение политики развития персонала будет определяться организацией и контролем за её внедрением.

Выводы

На основе анализа политики развития персонала, которая существует в Сбербанке предложены следующие мероприятия по ее совершенствованию:

1) при определении потребности в развитии персонала, необходимо увязать стратегию развития персонала со стратегией бизнеса;

2) чтобы правильно оценить компетенции каждого работника, следует применить такой метод как оценка конкурентоспособности персонала, то есть при помощи индекса конкурентоспособности персонала выявить критерии или показатели, по которым можно рассчитать тот индекс;

3) при разработке политики развития персонала, обращать внимание нужно на цель и задачи, то есть необходимо планировать и разрабатывать стратегию на долгосрочную перспективу, при этом определять методы, которые необходимы для развития персонала. В этом случае следует понять какую именно стратегию нужно выбрать, то есть разработать стратегию на 5 лет вперед, возможно и больше;

4) если внедрять определенную политику развития персонала, что необходимо перед собой иметь проект, который в свою очередь поможет определить конкретные задачи для каждой функции и также определить ответственного, который будет отвечать за все проделанные этапы.

Заключение

Развитие персонала – это центральная сфера деятельности менеджмента персонала по целенаправленное систематическое развитие работников, ориентированное на достижение целей организации, путем расширения и углубления имеющейся профессиональной компетенции, обучения новым квалификациям, а также повышения мотивации и возможностей организации использовать весь потенциал работника; процесс подготовки персонала к выполнению новых производственных функций занятию новых должностей, решению новых задач.

Развитие персонала – совокупность организационно-экономических мероприятий службы управления персоналом: по аттестации персонала; по профессиональной адаптации; по обучению, переподготовке и повышению квалификации персонала; по управлению социальным развитием; по планированию деловой карьеры; по управлению кадровым резервом; по управлению нововведениями в кадровой службе.

Список литературы

Абрамов А.А.Стратегия управления профессиональным развитием персонала организации // Вестник Университета (Государственный университет управления). 2012. № 19. С. 113-116.
Гребеник Л.Г. Развитие персонала как элемент организационного развития // В сборнике: Совершенствование стратегического управления корпоративными образованиями и региональная промышленная политика перехода к новой инновационной экономике материалы Международной научно-практической конференции. ответственный редактор: К.В. Незнакина. 2015. С. 51-57.
Докукина С.М.Развитие персонала как долгосрочный фактор развития компании // Шумпетеровские чтения. 2013. № 1. С. 185-190.
Еськов О.Л., Гитис Т.П. Управление профессиональным развитием персонала предприятия на основе его оценки // Экономика и право. 2013. № 2 (36). С. 87-92.
Салманова И.П.Управление развитием персонала в системе кадрового менеджмента // Научные труды SWorld. 2012. Т. 20. № 3. С. 23-25.
Сухорученко О.В.Развитие концепции профессионального развития персонала организации // Интернет-журнал Науковедение. 2013. № 5 (18). С. 7.
Ячник Д.В. Построение корпоративной системы стратегического управления развитием персонала организации // АПК: регионы России. 2012. № 1. С. 96-101.

Салманова И.П.Управление развитием персонала в системе кадрового менеджмента // Научные труды SWorld. 2012. Т. 20. № 3. С. 23. ↑
Абрамов А.А.Стратегия управления профессиональным развитием персонала организации // Вестник Университета (Государственный университет управления). 2012. № 19. С. 113. ↑
Сухорученко О.В.Развитие концепции профессионального развития персонала организации // Интернет-журнал Науковедение. 2013. № 5 (18). С. 7. ↑
Гребеник Л.Г. Развитие персонала как элемент организационного развития // В сборнике: Совершенствование стратегического управления корпоративными образованиями и региональная промышленная политика перехода к новой инновационной экономике материалы Международной научно-практической конференции. ответственный редактор: К.В. Незнакина. 2015. С. 51. ↑
Докукина С.М.Развитие персонала как долгосрочный фактор развития компании // Шумпетеровские чтения. 2013. № 1. С. 185. ↑
Салманова И.П.Управление развитием персонала в системе кадрового менеджмента // Научные труды SWorld. 2012. Т. 20. № 3. С. 23. ↑
Сухорученко О.В.Развитие концепции профессионального развития персонала организации // Интернет-журнал Науковедение. 2013. № 5 (18). С. 7. ↑
Абрамов А.А.Стратегия управления профессиональным развитием персонала организации // Вестник Университета (Государственный университет управления). 2012. № 19. С. 113. ↑
Ячник Д.В. Построение корпоративной системы стратегического управления развитием персонала организации // АПК: регионы России. 2012. № 1. С. 96. ↑
Ячник Д.В. Построение корпоративной системы стратегического управления развитием персонала организации // АПК: регионы России. 2012. № 1. С. 96-101. ↑
Докукина С.М.Развитие персонала как долгосрочный фактор развития компании // Шумпетеровские чтения. 2013. № 1. С. 185-190. ↑
Салманова И.П.Управление развитием персонала в системе кадрового менеджмента // Научные труды SWorld. 2012. Т. 20. № 3. С. 23-25. ↑
Еськов О.Л., Гитис Т.П. Управление профессиональным развитием персонала предприятия на основе его оценки // Экономика и право. 2013. № 2 (36). С. 87. ↑
Гребеник Л.Г. Развитие персонала как элемент организационного развития // В сборнике: Совершенствование стратегического управления корпоративными образованиями и региональная промышленная политика перехода к новой инновационной экономике материалы Международной научно-практической конференции. ответственный редактор: К.В. Незнакина. 2015. С. 51. ↑
Сухорученко О.В.Развитие концепции профессионального развития персонала организации // Интернет-журнал Науковедение. 2013. № 5 (18). С. 7. ↑
Докукина С.М.Развитие персонала как долгосрочный фактор развития компании // Шумпетеровские чтения. 2013. № 1. С. 185. ↑
Салманова И.П.Управление развитием персонала в системе кадрового менеджмента // Научные труды SWorld. 2012. Т. 20. № 3. С. 23-25. ↑