Особенности корпоративного управления в России)
Содержание:
Введение
Качественное управление организацией – это основа для достижения поставленных целей. Для прохождения всех стадий процесса управления, руководителю необходимо обладать большим количеством профессиональных и личностных характеристик.
В зависимости от специфики деятельности организации и стиля руководства можно судить о продолжительности управленческого цикла. Опытный руководитель обладает определенными способностями к управлению, данные ему природой или приобретенные в результате проб и ошибок.
В данной работе необходимо проанализировать сущность корпоративного управления в России, его классификацию и основные признаки.
В ходе выполнения работы необходимо решить следующие задачи:
- Анализ корпоративного управления и его основных характеристик;
- Рассмотрение особенностей принятия управленческих решений;
- Анализ практических ситуаций.
Корпоративное управление включает в себя способ управления деятельностью отдельной корпорации со стороны совета директоров и менеджмента, что затрагивает такие аспекты, как:
- Постановка корпоративных целей (включая извлечение экономической выгоды для собственников);
- Управление текущей деятельностью корпорации;
- Учет интересов участников корпоративных отношений;
- Обеспечение соответствия корпоративной деятельности и корпоративной культуры требованиям действующего законодательства, нормативной базе и общепринятым нормам делового оборота;
- Защита интересов акционеров и инвесторов.
Корпорация как организация представляет собой искусственно созданную социальную группу институционального характера, выполняющую определенную общественную функцию (производство, накопление, распределение и упорядоченное распределение денежных средств), ориентированную на достижение взаимосвязанных и специфических целей в определенной области человеческой деятельности.
1 Понятие корпоративного управления и его основные характеристики
1.1 Классификация корпораций
Корпорация - особая форма организации предпринимательской деятельности, регламентируемая специальным законодательством, закрепляющим отделение ответственности корпорации от ответственности акционеров, то есть представляющим корпорации статус и права самостоятельного юридического лица.
Корпоративное управление - это система взаимоотношений между менеджерами компании и их владельцами (акционерами), а также другими заинтересованными сторонами, по вопросам, связанным с обеспечением эффективности деятельности компании и обеспечением интересов владельцев и других заинтересованных сторон. [1]
Не следует трактовать корпоративное управление только как управление корпорацией. В широком смысле под понятием «корпоративное управление», связанным с понятием «корпорация», будем понимать управление, характеризующееся высоким уровнем организованности, с присущими ему особыми принципами. Основные стандарты корпоративного управления, принятые во многих корпорациях развитых стран, закреплены в Принципиальных положениях корпоративного управления ОЭСР (Организации Экономического Сотрудничества и Развития). В основном эти принципы сводятся к следующему:
- Соблюдение баланса интересов отдельных категорий акционеров;
- Подконтрольность акционерам деятельности исполнительных органов и совета директоров акционерных обществ;
[1] Асаул А.Н., Павлов В.И.Менеджмент корпорации и корпоративное управление. Изд. Гуманистика – СПб, 2006, 305 с.
Анализ корпоративного управления и его основных характеристик;
- Четкое разграничение компетенций между органами управления акционерных обществ (общим собранием акционеров, советом директоров и исполнительным органом);
- Обеспечение прозрачности деятельности и принятия решений всеми органами управления акционерных обществ;
- Независимость контрольных органов акционерных обществ.
Рассмотрим основные типы корпоративных объединений в Таблице 1. [2]
Таблица-1. Типы корпоративных объединений
№ п/п |
Наименование типа |
Описание |
1 |
Картель |
Одна из основных форм соглашений о монополизации рынка. Создаются с целью ограничения конкуренции, монополизации производства и сбыта того или иного товара |
2 |
Корнер |
Форма корпоративных объединений с целью переброски, аккумулирования, использования капитала для овладения рынками какого-либо товара |
3 |
Синдикат |
Объединение предприятий, выпускающих однородную продукцию, в целях организации ее коллективного сбыта через единую торговую сеть |
4 |
Трест |
Объединение предприятий, фирм, в рамках которого участники, вошедшие в его состав, теряют свою производственно-техническую самостоятельность, руководствуются в своей деятельности решениями управляющего центра |
5 |
Концерн |
Добровольное объединение предприятий, осуществляющее совместную деятельность на основе централизации функций научно-технического и производственного развития |
6 |
Консорциум |
Временное объединение корпораций, банков и других самостоятельных хозяйствующих субъектов |
7 |
Финансово-промышленная группа |
Группа юридически независимых предприятий, финансовых и инвестиционных институтов, объединивших свои материальные ресурсы и капиталы для достижения общей экономической цели |
8 |
Конгломерат |
Группа предприятий, принадлежащих одной фирме и осуществляющих одну или более стадий производства разнородных продуктов |
9 |
Холдинг |
Акционерная компания, владеющая контрольными пакетами акций одной или нескольких корпораций, управляющая или контролирующая их деятельность и определяющая общую стратегию развития |
10 |
Союз |
Объединение по отраслевому, территориальному и иному признаку в целях обеспечения общих интересов участников в государственных, международных и иных организациях |
11 |
Ассоциация |
Добровольное объединение физических и (или) юридических лиц с целью взаимного сотрудничества при сохранении самостоятельности и независимости входящих в объединение членов |
12 |
Франчайза |
Объединение, в соответствии с которым крупная корпорация обязуется снабжать мелкую компанию своими товарами или услугами |
[2] Орехов С.А., Селезнев В.А. Теория корпоративного управления. Изд. Центр ЕАОИ, 2008 г – 216 стр.
1.2 Признаки корпораций в РФ и их основные цели
Исходя из того, что корпорация представляет собой коллективное образование, организацию, имеющую статус юридического лица, образованную объединением капиталов (добровольных взносов) и осуществляющую какую-либо социально полезную деятельность, можно выделить определенные признаки, характеризующие такие корпоративные образования:
1. Ассоциация, союз лиц, организованный коллектив, подчиненный групповым интересам.
2. Объединение капиталов (взносов), размер которых может быть строго определен.
3. Различные сферы деятельности корпораций (производство, финансы, создание материальных благ, торговля, сырьевые и перерабатывающие отрасли).
4. Статус юридического лица, подтвержденный фактом регистрации в государственном органе.
Российские корпорации создаются преимущественно в форме акционерных обществ. Акционерное общество основано на взаимодействии интересов трех групп: акционеров, доверивших свои средства обществу, органов управления, осуществляющих руководство обществом, и наемных работников. Ни одна из указанных групп не должна иметь определяющего влияния в обществе. Необходимо обеспечить целесообразное сочетание их интересов, при котором каждой группе отводится своя роль.
Основные признаки акционерного общества:
- Уставный капитал разделен на определенное число равных между собой частей, выраженных акциями (ценными бумагами равной номинальной стоимости); доли учредителей могут быть равными, а могут и не быть таковыми.
- Акции могут свободно отчуждаться. Акционер вправе передать свои акции третьим лицам, подарить, продать, заложить и т.д.;
- Ограниченная ответственность участников по обязательствам общества средствами, вложенными в покупку акций;
- Необходимость квалифицированного управления крупным акционерным капиталом;
- Обязательное опубликование для всеобщего сведения определенных финансовых отчетов;
- Осуществление функций контроля деятельности общества членами ревизионной комиссии, аудиторами.
Правовое положение акционерного общества, а также права и обязанности акционеров определяются в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации и Федеральным законом от 26.12.1995 № 208-ФЗ «Об акционерных обществах». [3]
В каждой стране структура управления акционерными обществами имеет определенные характеристики и составляющие элементы, которые отличают ее от структур других стран. На настоящий момент исследователи выделяют три основных модели управления акционерными обществами на развитых рынках капитала. Это англоамериканская модель, японская модель и немецкая модель. Основные признаки или элементы каждой модели - это:
- Ключевые участники акционерного общества или корпорации;
- Структура владения акциями в конкретной модели;
- Состав совета директоров;
- Законодательные рамки;
[3]Асаул А.Н., Павлов В.И.Менеджмент корпорации и корпоративное управление. Изд. Гуманистика –СПб, 2006, 305 с.
- Требования к раскрытию информации для корпораций, включенных в листинг;
- Корпоративные действия, требующие одобрения акционеров;
В качестве основных целей объединения предприятий в корпорации можно выделить следующие:
- увеличение рыночной доли;
- повышение качества товаров;
- снижение издержек по сравнению с конкурентами;
- расширение ассортимента продуктов и повышение их привлекательности;
- укрепление репутации перед потребителями;
- повышение качества обслуживания;
- укрепление конкурентных позиций на международном уровне;
- рост доходов;
- рост дивидендов;
- рост потоков наличности;
- улучшение и оптимизация структуры источников доходов.
Создание корпоративных объединений позволит объединившимся структурам повысить конкурентоспособность как их конечного продукта, так и бизнеса в целом. Именно решение этих проблем для нашей национальной экономики должно стать реальным результатом проводимых рыночных реформ.
1.3 Цикличность и непрерывность процесса управления.
Развитие управления организацией является частью общего поступательного движения общества. Поэтому независимо от того, какую роль играет управление на том или ином этапе или же в тех или иных социально-экономических условиях, его преобразование всегда задается общим направлением развития общества.
Процесс управления имеет ряд свойств. Основные – это цикличность, последовательность, непрерывность, постоянство, изменчивость, соответствие.
Непрерывность процесса управления связана с потребностью в постоянном воздействии на определенные объекты. В процессе управления оценивается состояние объекта воздействия, определяются цели и задачи, анализируются возможные пути достижения целей, определяются проблемы. [4]
Цикличность процесса управления выражается в повторении основных операций, их однократный оборот называется управленческим циклом, представленный на Схеме 1.
Схема 1. Цикличность процесса управления
Прогнозирование и планирование
Принятие решений
Оценка результатов
Координация и организация
[4] Глухов, В.В. Менеджмент: учеб. для студентов экономической специальности вузов, 608 стр.– СПб.: Питер, 2009
Следует отличать развитие управления от его совершенствования. Развитие управления — это разворачивающийся во времени процесс его перехода из одного состояния в другое, который характеризуется наличием качественных преобразований управления в целом либо привнесением в управление качественно новых элементов, свойств или характеристик, затрагивающих определяющие построение и функционирование управления начала.
Совершенствование управления — это улучшение по определенному критерию характеристик системы управления. Поэтому если для развития управления характерно сравнение его наличного состояния с предыдущим, то для совершенствования управления характерно сравнение состояния системы управления с наилучшим по определенному критерию. Развитие управления и его совершенствование — это разноплановые явления, более глубинным фундаментальным и соответственно определяющим среди которых является развитие управления.
Многие изменения в системе управления происходят в результате совершенствования или рационализации. Однако не всякое совершенствование управления и тем более не всякая рационализация управления могут рассматриваться в качестве мероприятий, приводящих к развитию управления.
1.4 Связующие процессы управления: коммуникации, принятие управленческих решений
Для успеха индивидов и организаций необходимы эффективные коммуникации. Размышляя об обмене информацией в организации, обычно думают о людях, которые говорят в процессе личного общения или в группах на собраниях, разговаривают по телефону или читают и составляют записки, письма и отчеты. Хотя на эти случаи приходится основная часть коммуникаций в организации, коммуникации представляют собой всепроникающий и сложный процесс. Начнем с выявления того, где вне и внутри организации требуются эффективные коммуникации.
Коммуникационный процесс — это обмен информацией между двумя или более людьми.
Основная цель — обеспечение понимания информации, являющейся предметом обмена, т.е. сообщений. Однако сам факт обмена информацией не гарантирует эффективности общения участвовавших в обмене людей. Вы, конечно, сами сталкивались со случаями малоэффективного обмена информацией с друзьями, семьей, сотрудниками на работе. Чтобы лучше понимать процесс обмена информацией и условия его эффективности, следует иметь представление о стадиях процесса, в котором участвуют двое или большее число людей. [5]
Часто весь процесс коммуникаций завершается за несколько секунд, что затрудняет выделение его этапов, мы проанализируем эти этапы, чтобы показать, какие проблемы могут возникать в разных точках. Этот анализ подобен внимательному разглядыванию каждого кадра короткого эпизода на кинопленке:
- Зарождение идеи. Обмен информацией начинается с формулирования идеи или отбора информации. Отправитель решает, какую значимую идею или сообщение следует сделать предметом обмена.
- Решение — это выбор альтернативы. Менеджер выбирает направление действий не только для себя, но и для организации и других работников.
[5] Виханский О.С. . Менеджмент: учебник 4-е изд., перераб. и доп. - М. : Экономистъ, 2008. - 670 с.
Рассматривая процессы принятия решений, следует учитывать два момента. Первый заключается в том, что принимать решения, как правило, сравнительно легко. Все, что при этом делает человек, сводится к выбору направления действий. Трудно принять рациональное решение. Второй момент состоит в том, что принятие решения — это психологический процесс. Принимаемые решения можно классифицировать следующим образом:
- Интуитивные решения. Чисто интуитивное решение — это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен.
- Решения, обоснованные на суждениях. Такие решения иногда кажутся интуитивными, поскольку логика их не очевидна. Данное решение накопленным опытом и знаниями.
- Рациональное решение. Такое решение обосновывается с помощью объективного аналитического процесса типа описанного ниже
2. Принятие управленческих решений
2.1 Классификация управленческих решений
Управленческое решение – это выбор альтернативы из возможных вариантов, направленный на достижение определенных целей организации.
Процесс управления состоит из следующих действий:
- Постановка определенных целей и выявление существующих проблем;
- Принятие рациональных решений;
- Контроль за выполнением решения.
Организации осуществляют свою деятельность в различных отраслях и преследуют различные цели. Существует огромное количество управленческих решений, обладающих определенными характеристиками. Рассмотрим Таблицу 2.
Таблица - 2. Классификация управленческих решений
Классификационный признак |
Группы управленческих решений |
|
Степень повторяемости проблемы |
Традиционные – часто встречаются в ходе деятельности |
Специфические – нестандартные и творческие |
Значимость цели |
Стратегические – цели более высокого порядка |
Тактические – самостоятельные цели |
Срок реализации |
Долгосрочные – результаты можно получить в более длинный срок |
Краткосрочные - принятие решения и его реализация происходит в короткий срок |
Сфера воздействия |
Глобальные – решения, имеющие большой спектр действия |
Локальные – ограниченные решения |
Возможные последствия |
Обратимые – решения, подлежащие изменениям |
Необратимые – решения, не подлежащие корректировке |
Сущность используемой информации |
Детерминированные – решения, принятые в условиях определенности |
Вероятностные – решения, принимаемые в условиях неопределенности |
Метод разработки решения |
Формализованные – основаны на степени формализации определенных задач и проблем |
Неформализованные –такие решения плохо поддаются количественному анализу |
Число критериев выбора |
Однокритериальные – выбор альтернативы происходит по одному критерию |
Многокритериальные - выбор альтернативы происходит по нескольким критериям |
Число целей |
Одноцелевые – простые решения, которые носят промежуточный характер |
Многоцелевые – серьезные экономико-управленческие решения |
Форма принятия решения |
Единоличные – решение принимает один человек |
Коллективные – принятие решения осуществляет групп людей |
Метод фиксации |
Документированные – оформленные в виде определенного документа |
Недокументированные – мелкие, несущественные решения |
Рассматривая процессы принятия решений, следует учитывать два момента. Первый заключается в том, что принимать решения, как правило, сравнительно легко. Все, что при этом делает человек, сводится к выбору направления действий. Трудно принять рациональное решение. Второй момент состоит в том, что принятие решения — это психологический процесс. Принимаемые решения можно классифицировать следующим образом:
- Интуитивные решения. Чисто интуитивное решение — это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен.
- Решения, обоснованные на суждениях. Такие решения иногда кажутся интуитивными, поскольку логика их не очевидна. Данное решение накопленным опытом и знаниями.
- Рациональное решение.
2.2 Содержание этапов процесса принятия и реализации управленческого решения
Принятие управленческих решений представляет собой сложный процесс, который состоит из определенных стадий. Рассмотрим Таблицу 3.
Таблица - 3. Процесс принятий управленческого решения
Признание существующей проблемы |
|
Четкая формулировка проблемы |
|
Выбор критериев для успешного решения |
|
Стадия 2. Выработка решения |
Формирование альтернативных решений |
Оценка существующих альтернатив |
|
Выбор наиболее оптимальной альтернативы |
|
Стадия 3. Выполнение решения |
Организация исполнения принятого решения |
Контроль за выполнением решения |
|
Обратная связь |
Рассмотрим более подробно каждую стадию:
Стадия 1. Признание нужности решения.
Данная стадия направлена на признание или отрицание проблемы в организации. Признание проблемы – это очень важное условие для ее успешного решения. Проблемы можно разделить на структурированные и неструктурированные. В первом случае осознание проблемы проходит достаточно просто. Во втором случае осознание проблемы – это тоже проблема.
Понятие и формулировка проблемы предполагает поиск ответов на следующие вопросы: [6]
- Что на самом деле происходит в компании?
- В чем основные причины происходящего?
- Что стоит за происходящей ситуацией?
На практике число проблем, которые определены как наиболее важные, обычно превышают имеющиеся возможности менеджера по их успешному решению. Это связано с ограниченностью рабочего времени.
На данном этапе производится поиск альтернативных решений. Многие альтернативные решения, как правило, известны из имеющегося опыта. Приведенные ниже приемы способны сделать поиск альтернатив наиболее творческим и интересным:
- Мотивация на осуществление поиска;
- Использование большого объема информации;
- Активное обсуждение и использование нестандартных идей при решении проблемы;
- Поддержание подходящих условий для творческого озарения;
[6] Дорофеев В. Д. Менеджмент: учебное пособие для вузов: ИНФРА-М, 2008. - 439 с.
- Применение идеи к другим людям на предмет ее соответствия определенным критериям.
Оценка альтернатив предполагает определение положительных и отрицательных сторон управленческого решения. Для этого используются определенные измерители: качественные или количественные.
Стадия 3. Выполнение решения.
Основа данной стадии – это устранение проблемы, в отношении которой было принято решение. Очень важный фактор – это составление плана действий – превращающего управленческое решение в реальность. Рассмотрим наиболее распространенные препятствия при применении рассмотренной модели принятия решения:
- Менеджеры не в курсе существующих проблем из-за большой загруженности;
- Отсутствие возможностей для сбора необходимой информации;
- Ограниченность во времени при принятии решения;
- Рассмотрение ограниченного перечня альтернатив при принятии решения.
2.3 Принятие управленческих решений на примере организации
Проблема в организации - рост текучести персонала. Текучесть кадров – это излишний оборот кадров по выбытию, который зависит от определенных факторов, влияющих на рабочий процесс. В современном мире нестабильность кадрового состава – одна из многих проблем, с которыми сталкиваются работодатели.
Необходимо различать естественный уровень текучести персонала (примерно 3-5 % от общей численности персонала) и повышенный уровень, который способствует большим экономическим потерям. Естественный уровень текучести помогает обновлению коллектива. Данный процесс происходит постоянно и не требует вмешательства со стороны кадровой службы или руководства. В таком режиме существует каждое предприятие – кто-то увольняется, часть работников уходит на пенсию, а кто-то находит дополнительный заработок в другой организации.
Причины увольнения сотрудников
Результатом непродуманной кадровой политики является разрушение сложившегося трудового коллектива. Условно факторы, влияющие на кадровую текучесть можно разделить по группам[7]:
- Неудовлетворенность сотрудников условиями труда. Пример: работа монтажника на вредном производстве и отсутствие соответствующих доплат и льгот.
- Семейно-бытовые обстоятельства. Пример: неготовность сотрудника к командировкам в связи с уходом за больным родственником.
- Нарушения трудовой дисциплины. Пример: систематические опоздания на работу.
В рассматриваемой ситуации основной фактор, влияющий на текучесть кадров – неудовлетворенность условиями труда, что связано со следующими причинами:
- Тяжелые условия труда, многосменный график;
- Низкая оплата труда;
- Конфликтные ситуации в коллективе.
Варианты управленческих решений
Рассмотрим возможные пути решения причин текучести персонала:
[7] Колосова Р.П. Экономика персонала, 896 с Инфра-М Москва,2010
- Низкий уровень заработной платы. Это может быть связано с недостаточно качественно сформированной системой оплаты труда. Выходом из данной ситуации может быть применение оценочных листов при начислении заработной платы.
- Отсутствие разделения труда и несоответствие выполняемых работ уровню образования сотрудников. Это происходит в связи с отсутствием четких должностных инструкций и правил организации рабочего процесса.
- Вредные и тяжелые условия труда. Процент текучести персонала по этой причине можно значительно снизить, если ввести стимулирующие выплаты и соответствующие компенсации.
- Недовольство профессией. Данную проблему можно решить, предоставив возможность сотрудникам обучиться и повысить квалификацию за счет компании. В данном случае необходимо заключить дополнительные соглашения к трудовым договорам о возмещении стоимости обучения со стороны сотрудников, в случае увольнения в течение определенного периода.
- Плохие отношения в коллективе. Можно организовать совместные мероприятия – корпоративные вечера, спортивные состязания, субботники и т.д. Это способствует сплочению коллектива и благоприятно влияет на межличностные отношения.
Персонал предприятия представляет собой совокупность работников определенных профессий, занятых единой производственной деятельностью. Соотношение различных категорий работников и общей численности характеризует структуру кадров организации. Структура персонала может определяться по таким признакам, как возраст, пол, уровень образования, стаж работы и т.п.
Движение трудовых ресурсов характеризуется показателем оборота кадров, т.е. отношением числа уволенных к среднесписочной численности сотрудников за определенный период времени:
К об = Ч ув / Ч ср *100 ,
где К об – коэффициент оборота кадров, %
Ч ув – численность уволенных работников, чел.
Ч ср – среднесписочная численность персонала, чел.
Увольнение сотрудников по таким причинам, как прогулы, другие нарушения трудовой дисциплины, по собственному желанию, представляет собой текучесть кадров.
К тек = Ч ув* / Ч ср *100 ,
где К тек – коэффициент текучести кадров, %
Ч ув* – численность уволенных работников по причине нарушения трудовой дисциплины, собственному желанию и пр. , чел.
Задача 1. Существуют следующие данные по персоналу на предприятии за последние 2 года:
- Среднесписочная численность промышленно-производственного персонала в 2013 г. – 900 чел., в 2014 г.- 1300 чел.;
- Количество уволенных по собственному желанию в 2013 г. – 40 чел., в 2014 г. – 30 чел.;
- Уволены за нарушение трудовой дисциплины в 2013 г. - 10 чел, в 2014 г. – 25 чел.;
- Ушли на пенсию в 2013 г. – 7 чел, в 2014 г.- 15 чел.;
- Призваны в армию в 2013 г. – 15 чел., в 2014 – 20 чел.
Необходимо определить коэффициент оборота кадров и коэффициент текучести кадров в 2013 и в 2014 г. г. и проанализировать их изменение.
Решение:
- Определим коэффициенты оборота и текучести кадров в 2013 г:
К об == 0,08, или 8%
Ктек = = 0,06, или 6 %
- Определим коэффициенты оборота и текучести кадров в 2014 г:
К об == 0,07, или 7%
К тек = = 0,04, или 4 %
Рассчитав необходимые коэффициенты, мы можем сделать вывод о том, что в 2014 г. произошло их снижение по сравнению с 2013 г. Это произошло по причине того, что при увеличении численности сотрудников предприятия по сравнению с 2013 г. на 400 человек, не произошло увеличения количества уволенных сотрудников. Возможно, это случилось потому, что руководитель компании создал приказ об оплате переработок, выплате дополнительных премий по стажу работы и создание возможностей для карьерного роста в связи с созданием новых подразделений в компании.
Внедрение мероприятий, по уменьшению текучести персонала направлены на предупреждение причин текучести. Можно выделить ряд мероприятий, направленных на снижение противоречий между интересами и потребностями сотрудников:
- Организационные мероприятия, такие как ускорение процессов приема и увольнения сотрудников, работа с молодежью и т. д.
- Технико-экономические мероприятия, направленные на улучшение системы премирования и стимулирования сотрудников, улучшение условий труда, автоматизация определенных видов работ и т.д.
- Социально-психологические мероприятия могут выражаться в улучшении методов и стиля руководства, отношений между сотрудниками и т.д.
- Культурно-бытовые мероприятия, такие как коллективный поход в театр, организация обеденной зоны для сотрудников и т.д.
В кадровых вопросах важную роль играет социальная информация, которая необходима для социального развития коллектива. Социальная информация – это сведения, которые нужны специалисту по кадрам для выбора средств и способов, направленных на стабилизацию социального управления.
3. Практические ситуации
3.1 Пример 1. Внедрение программы по оптимизации рабочего процесса
Холдинг «Starwood Hotels & Resorts Inc.», которому принадлежат отели в 76 странах мира, первый в гостиничном бизнесе начал внедрение программы «Шесть Сигма». Суть программы в оптимизации рабочего процесса и использовании каждой минуты на благо компании.
Цель Холдинга «Starwood Hotels & Resorts Inc.» заключается в повышении качества обслуживания клиентов. Рынок гостиничных услуг достаточно обширен, что предоставляет возможность клиентам выбирать наиболее приемлемые варианты. Для каждого человека важно что-то определенное – цена предоставляемых услуг, район расположения отеля, вид из окна, наличие развлекательной программы. Высокое качество обслуживания играет немаловажную роль, так как направлено на предоставление комфортных условий пребывания в отеле.
Миссия цели – увеличение числа клиентов. Это последовательный процесс – сначала посетители получают качественное обслуживание в отеле, потом они снова приходят в данный отель. Одновременно с этим люди, побывавшие в отеле, делятся впечатлениями со своими родственниками и друзьями. Именно так создается безупречная репутация, а количество потенциальных клиентов постепенно растет.
Задачи:
- Внедрение программы «Шесть Сигма».
- Конкурирование отеля Холдинга «Starwood Hotels & Resorts Inc.» с другими заведениями в этой сфере.
- Обучение персонала, постепенное введение новых стандартов обслуживания клиентов.
- Мотивация сотрудников посредством присвоения званий каратистов, определяющих уровень подготовленности и степень квалификации. Ежеквартальное премирование сотрудников по результатам деятельности.
Задействованные функции управления:
- Функция планирования.
Реализация данной функции заключается в предварительном анализе затрат, необходимых для достижения поставленной цели - повышение качества обслуживания клиентов. Составляются бюджеты затрат по направлениям, в данной ситуации это могут быть: бюджет затрат на обучение, бюджет оплаты труда обучающих специалистов (Таблица 4), бюджет покупки дополнительного оборудования и прочие.
Таблица - 4. Бюджет оплаты труда |
||||||
№ п/п |
Наименование |
Численность, чел |
Планируемые выплаты, руб |
|||
Всего: |
в том числе по декадам |
|||||
1 декада |
2 декада |
3 декада |
||||
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
1. |
Административно-управленческий персонал |
|||||
1.1. |
Зарплата |
|||||
1.2. |
Соцпакет |
|||||
1.3. |
Отпускные |
|||||
1.4. |
Прочие |
|||||
2. |
Обслуживающий персонал |
|||||
2.1. |
Зарплата |
|||||
2.2. |
Соцпакет |
|||||
2.3. |
Отпускные |
|||||
2.4. |
Прочие |
|||||
3. |
Дополнительный персонал |
|||||
3.1. |
Зарплата |
|||||
3.2. |
Соцпакет |
|||||
3.3. |
Отпускные |
|||||
3.4. |
Прочие |
|||||
ИТОГО |
|
Итог составления бюджетов узкой направленности – свод бюджета доходов и расходов Холдинга «Starwood Hotels & Resorts Inc.» для реализации программы «Шесть Сигма». Составление бюджетных форм необходимо в целях долгосрочного планирования и четкого понимания будущих результатов деятельности компании. На данном этапе осуществляется расчет такого показателя, как рентабельность. Рентабельность – это относительная характеристика экономической эффективности. Коэффициент рентабельности рассчитывается как отношение прибыли к формирующим ее потокам. |
|||||
- Функция мотивации.
Данная функция выражается в присвоении сотрудникам званий каратистов в результате успешного выполнения тебований программы «Шесть Сигма». В процессе становления программы возможно формирование системы материального стимулирования «Специалистов «Шесть Сигма».
Способы мотивации сотрудников могут быть следующие:
- Стимулирующие выплаты (премии, надбавки и т.д.);
- Награждение памятными подарками;
- Карьерные перспективы;
- Корпоративные тренинги.
- Функция контроля.
Рассмотрим применение трех типов контроля при внедрении программы «Шесть Сигма»:
- Предварительный контроль выражен в предварительном анализе человеческих и финансовых ресурсов. Необходимо оценить уровень профессиональной подготовки сотрудников и определить направленность дополнительного обучения. Важную роль играет составление бюджета затрат, необходимых для реализации программы. [8]
- Текущий контроль осуществляется в ходе выполнения работ. Этим занимаются специально обученные люди – ассы, которые следят за реализацией программы. На данном этапе могут быть внесены корректировки разработанных методов и способов оптимизации программы.
- Заключительный контроль необходимо провести с целью составления подробного отчета для руководства Холдинга «Starwood Hotels & Resorts Inc.».
- Функция организации
Эта функция выражается посредством двух способов: административно-организационного управления и оперативного управления. Рассмотрим их применение в процессе внедрения программы по оптимизации рабочего процесса:
- Распределение определенных функций между подразделениями компании.
- Обеспечение функционирования компании в соответствии со стандартами программы «Шесть Сигма»
Подведем итоги по анализу внедрения программы «Шесть Сигма:
Внедрение программы по повышению качества обслуживания клиентов – достаточно трудоемкий процесс. Сотрудники отелей привыкли работать по определенной схеме, сложились правила и методы работы. Задача обучающего персонала – объяснить положительные стороны новых принципов работы. Асы, которые будут заниматься перестройкой должны быть действительно профессионалами своего дела.
[8] Мескон М. Х. Основы менеджмента/пер. с англ. и ред. О. И. Медведь. - 3-е изд. - М.; СПб.; Киев : Издат. дом "Вильямс", 2009. - 665 с.
На примере внедрения программы «Шесть Сигма» обнаружено применение общих функций управления. Данные функции будут способствовать внедрению новой программы и определять направление деятельности руководства Холдинга «Starwood Hotels & Resorts Inc.»
В результате исследования можно с уверенностью сказать о необходимости программы по оптимизации рабочего времени «Шесть Сигма». Внедрение данной программы откроет новые возможности для Холдинга «Starwood Hotels & Resorts Inc.»:
- Увеличение количества клиентов.
- Расширение сети отелей.
- Конкурентные преимущества перед участниками рынка.
- Стабильность кадрового состава Холдинга «Starwood Hotels & Resorts Inc.».
3.2 Пример 2. Анализ численности персонала
На основе классификации, представленной в Таблице 5 необходимо провести анализ численности персонала в строительной корпорации АО «Прогресс» за 2014 и 2015 г.г. на основе имеющихся данных.
Таблица - 5. Типовая классификация работников предприятия
Группа персонала |
Состав персонала |
Выполняемые функции |
Руководители или управляющие (менеджеры), или административный персонал |
Руководители по уровню управления (высшего, среднего или низового звена), линейные руководители |
Подбор и расстановка персонала, координация деятельности работников, контроль и регулирование рабочих процессов. |
Специалисты |
Инженеры, технологи, экономисты и другие. |
Разработка и освоение новых видов продукции, выполнение проектных расчетов, сбор и передача информации и т.п. |
Исполнители или вспомогательный персонал |
Основные и вспомогательные рабочие, агенты по продажам, учетчики и прочие. |
Выполнение своими силами производственных задач, поставленных руководителем. |
Таблица - 6. Анализ численности персонала в АО «Прогресс»
№ № |
Категория |
Численность, чел |
Отклонение |
||
2014 г. |
2015 г. |
Абсолютное |
Темп, % |
||
1 |
Руководители |
41 |
40 |
-1 |
-2,4 |
2 |
Специалисты и служащие |
29 |
27 |
-2 |
-6,9 |
21 |
Производственно-технический отдел |
11 |
9 |
-2 |
-18,2 |
22 |
Сметный отдел |
9 |
8 |
-1 |
-11,1 |
23 |
Бухгалтерия |
4 |
6 |
+2 |
+33,3 |
24 |
Планово-экономический отдел |
5 |
4 |
-1 |
-20 |
3 |
Рабочие |
357 |
330 |
-27 |
-7,6 |
31 |
Сварщики |
62 |
57 |
-5 |
-8 |
32 |
Монтажники |
76 |
72 |
-4 |
-5,3 |
33 |
Бетонщики |
80 |
73 |
-7 |
-8,8 |
34 |
Машинисты и водители |
45 |
41 |
-4 |
-9 |
35 |
Разнорабочие |
94 |
87 |
-7 |
-7,4 |
Итого по предприятию |
427 |
397 |
30 |
-7 |
На основе данных из Таблицы 6 видно, что организационная структура АО «Прогресс» является линейно-функциональной. Можно сделать вывод о том, что в 2015 г. произошло снижение численности сотрудников на 7 %. Это могло произойти по причине снижения объемов выполняемых работ.
3.3 Пример 3. Создание организационной структуры и штатного расписания
Корпорация АО «Монолит» занимается строительством мостов и производством строительных материалов в г. Москва. Организация создана в 2006 году и в настоящее время занимается строительством объектов в г. Москве т Московской области. Рассмотрим Организационную структуру данного предприятия, представленную на Схеме 2, а также штатное расписание. Представленное в Таблице 7.
Схема - 1. Организационная структура АО «Монолит»
Руководство (АУП)
Служба зам.директора по экономике и финансам
Служба заместителя директора по производству
Служба главного инженера
Основное подразделение - Рабочие
Таблица - 7. Штатное расписание АО «Монолит»
Структурное подразделение |
Должность (специальность, профессия), разряд, класс (категория) квалификации |
|
наименование |
код |
|
1 |
2 |
3 |
Административно-управленческий персонал |
1 |
Генеральный директор |
1 |
Советник генерального директора |
|
1 |
Заместитель директора по экономике и финансам |
|
1 |
Заместитель директора по производству |
|
1 |
Главный инженер |
|
ИТОГО по Администативно-управленческому персоналу: |
||
Бухгалтерия |
2 |
Главный бухгалтер |
2 |
Заместитель главного бухгалтера |
|
2 |
бухгалтер-кассир |
|
2 |
Бухгалтер |
|
Кадры |
2 |
Ведущий специалист по кадрам |
Экономисты |
2 |
Экономист |
ИТОГО по Службе зам.директора по экономике и финансам: |
||
|
3 |
Начальник производственной базы |
3 |
Начальник строительного участка |
|
3 |
Производитель работ (прораб) |
|
3 |
Мастер производственного участка |
|
3 |
Мастер строительного участка |
|
3 |
Мастер строительных и монтажных работ |
|
3 |
Энергетик |
|
3 |
Инженер-электрик |
|
3 |
Кладовщик |
|
3 |
Заведующая складом |
|
3 |
Механик |
|
ИТОГО по Службе заместителя директора по производству: |
||
Служба главного инженера |
4 |
Заместитель главного инженера |
4 |
Инженер ( охрана труда ) |
|
4 |
Инженер по охране окружающей среды (эколог) 1категории. |
|
4 |
Руководитель отдела инженерной подготовки производства |
|
4 |
Ведущий инженер (отдела инженерной подготовки производства) |
|
4 |
Инженер (отдела инженерной подготовки производства) |
|
4 |
Инженер сметно-договорной документации (ОИПП) |
|
4 |
Инженер по снабжению |
|
4 |
Инженер по транспорту |
|
ИТОГО по Службе главного инженера: |
||
Основное подразделение -Рабочие |
6 |
Водитель |
6 |
Монтажник по монтажу стальных и железобетонных конструкций 5разряда |
|
6 |
Монтажник по монтажу стальных и железобетонных конструкций 4разряда |
|
6 |
Монтажник по монтажу стальных и железобетонных конструкций 3разряда |
|
6 |
Бетонщик 3 разряда |
|
6 |
Бетонщик 4разряда |
|
6 |
Бетонщик 5 разряда |
|
6 |
Машинист бурильно-крановой машины |
|
6 |
Машинист крана (крановщик) |
|
6 |
Электрогазосварщик 3 разряда |
|
6 |
Электрогазосварщик 4 разряда |
|
6 |
Электрогазосварщик 5разряда |
|
6 |
Машинист экскаватора |
|
6 |
Машинист бульдозера |
|
6 |
Машинист дизельной электростанции |
|
6 |
Медицинский работник |
|
6 |
Машинист вибрационного молота (вибропогружатель) |
|
6 |
Разнорабочий |
|
6 |
Уборщик служебных помещений |
|
ИТОГО по Рабочим - Основному подразделению: |
3.4. Пример 4. Формирование кадровой политики
Корпорация АО «Строй Формат» занимается строительством мостов. Численность персонала составляет 3200 человек. Организационная структура предприятия представлена на Схеме 3.
Направления кадровой политики АО «Строй Формат»:
- Управление персоналом, подбор и расстановка. Основа данного направления – одинаковая необходимость достижения организационных и индивидуальных целей. Для предприятия важно иметь такую кадровую службу, которая будет изучать спрос и предложение на квалифицированные кадры, вести поиск новых сотрудников и одновременно приспосабливать имеющиеся человеческие ресурсы к требованиям руководства компании;
- Обучение, оценка и развитие персонала. Основа функционирования предприятия – это квалифицированные сотрудники. Обучение и повышение квалификации играют важную роль в формировании качественного кадрового состава;
- Оплата труда, мотивация и стимулирование. Важно соответствие оплаты труда объему и сложности выполняемой работы. У сотрудников должен быть интерес и определенный стимул к работе.
Схема - 3. Организационная структура АО «Строй Формат»
Начальник строительного участка №4
Начальник строительного участка №3
Начальник строительного участка №2
Начальник строительного участка №1
Совет директоров
Отдел снабжения
Кадровая служба
Служба заместителя директора по производству
Производственно-технический отдел
Генеральный директор
Служба заместителя по экономике и финансам
Проектно-конструкторское бюро
Начальник строительного участка №5
Проанализируем состав структурных подразделений и перечень выполняемых функций:
- Служба по экономике и финансам. Штатная численность: 40 человек.
Основные функции подразделения:
- Бухгалтерский учет;
- Бюджетирование, планирование;
- Формирование финансовой отчетности.
- Производственно-технический отдел. Штатная численность: 280 человек. Основные функции подразделения:
- Составление планов работ, расчет объемов, календарные графики;
- Составление заявок на материалы для отдела снабжения;
- Подписание и обоснование актов выполненных работ у заказчиков на строительные работы.
- Проектно-конструкторское бюро. Штатная численность: 70 человек. Основные функции подразделения:
- Проектирование строительных объектов;
- Составление смет.
- Отдел снабжения. Штатная численность: 280 человек. Основные функции подразделения:
- Поиск поставщиков материалов;
- Обработка заявок на материалы из производственно-технического отдела;
- Контроль за своевременной поставкой материалов на объекты.
- Кадровая служба. Штатная численность: 30 человек. Основные функции подразделения:
- Прием и увольнение сотрудников;
- Поиск персонала;
- Организация медосмотров (заключение договоров с поликлиниками и формирование списков сотрудников);
- Контроль за своевременным обучением и аттестацией персонала.
- Служба заместителя директора по производству. Штатная численность: 2500 человек. Служба включает в себя пять строительных участков, на каждом из которых руководит начальник строительного участка. Основные функции подразделения:
- Осуществление строительно-монтажных работ;
- Осуществление работ по благоустройству территории.
Заключение
Корпорация - это коллективное образование, организация, признанная юридическим лицом, основанная на объединенных капиталах.
Основными участниками корпоративных отношений являются: менеджеры, владельцы (акционеры), иные заинтересованные группы. Эти группы могут включать в себя кредиторов компании, наемный персонал, местные органы самоуправления и пр. Интересы основных групп участников корпоративных отношений обычно различаются:
- Менеджеры получают основную часть своего вознаграждения, как правило, в виде гарантированной заработной платы, в то время как остальные формы вознаграждения играют для них значительно меньшую роль.
- Акционеры могут получить лишь ту часть прибыли компании, которая остается после того, как компания рассчитается по своим обязательствам и выплачивается в виде дивидендов, а также за счет продажи акций в случае высокого уровня их котировок. Чем выше уровень прибыли, тем больший размер дивидендов выплачивает корпорация.
В ходе данной работы был рассмотрен процесс корпоративного управления и его основные характеристики. В результате можно сделать следующие выводы:
- Цель организации достигается посредством выполнения определенных действий. В ходе достижения определенных промежуточных целей принимаются управленческие решения разной значимости.
- Трудовые ресурсы предприятия - это один из основных элементов, двигающих предприятие вперед. А качественно подобранные трудовые ресурсы – это залог успеха деятельности организации.
- Для успешной работы любой компании руководитель должен учитывать индивидуальные особенности, мотивы поведения, способности, трудовые стимулы каждого сотрудника. Современная практика свидетельствует о том, что успех - там, где руководящий состав опирается на коллектив, сплоченный в неформальном плане.
Список литературы
- Орехов С.А., Селезнев В.А. Теория корпоративного управления. Изд. Центр ЕАОИ, 2008 г – 216 стр.
- Асаул А.Н., Павлов В.И.Менеджмент корпорации и корпоративное управление. Изд. Гуманистика –СПб, 2006, 305 с.
- Веснин В.Р. Менеджмент: учебник для вузов/ В. Р. Веснин. - 3-е изд., перераб. и доп. - М. : Проспект, 2008. - 502 с.
- Виханский О.С. . Менеджмент: учебник 4-е изд., перераб. и доп. - М. : Экономистъ, 2008. - 670 с.
- Дорофеев В. Д. Менеджмент: учебное пособие для вузов: ИНФРА-М, 2008. - 439 с.
- Колосова Р.П. Экономика персонала, 896 с Инфра-М Москва,2010 г.
- Маслова В.М. Управление персоналом 492 с. Юрайт-М,2015 г.
- Мескон М. Х. Основы менеджмента/пер. с англ. и ред. О. И. Медведь. - 3-е изд. - М.; СПб.; Киев : Издат. дом "Вильямс", 2009. - 665 с.
- Поршнева А.Г. Менеджмент: теория и практика в России. 528 стр. ИД: ФБК-Пресс. Москва,2006 г.
- Глухов, В.В. Менеджмент: учеб. для студентов экономической специальности вузов, 608 стр.– СПб.: Питер, 2009
- www.alleng.ru –электронная библиотека
- www.mysocrat.com - электронная библиотека
- Понятие и виды ценных бумаг ( Основные виды ценных бумаг)
- Виды юридических лиц
- Цели и задачи налогового учета)
- Понятие хозяйственного учета, его виды, учетные измерители. (Сущность, виды и задачи хозяйственного учета)
- Рынок ценных бумаг (Правовое регулирование рынка ценных бумаг)
- Опекунство (общая характеристика) (Опеки и попечительство, общая характеристика)
- Понятие, сущность жизненного цикла организации и управления ею
- Функции менеджмента (Теоретические аспекты менеджмента в рыночной экономике)
- «Функции менеджмента» .
- «Разработка комплекта мебели для стримеров»( Исследовательско-аналитическая глава)
- Эффективность менеджмента организации (МЕНЕДЖМЕНТ ОРГАНИЗАЦИИ: НОВАЯ ПАРАДИГМА)
- Управление рисками в проектной среде ( ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ РИСК –МЕНЕДЖМЕНТА)