Эффективность менеджмента организации (МЕНЕДЖМЕНТ ОРГАНИЗАЦИИ: НОВАЯ ПАРАДИГМА)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Глобализация является одной из ключевых тенденций развития хозяйственной системы современности. Концептуально глобализация строится на либеральной экономической парадигме и предполагает снижение барьеров для совершения трансграничных транзакций. Вследствие этого снижения происходит формирование единого мирового (регионального) экономического пространства.

В результате, центр принятия хозяйственных решений смещается с национального на наднациональный уровень.

Субъектами, регулирующими развитие мировой экономики в условиях глобализации, становятся не только и не столько национальные правительства, сколько наднациональные интеграционные объединения, международные экономические организации и международные (транснациональные) корпорации.

Становятся востребованными новые модели и методы менеджмента, соответствующие новым условиям ведения бизнеса с учетом фактора глобализации.

Указанные изменения во многом связаны с унификацией подходов к управлению. Формируются и получают глобальное распространение новые управленческие практики.

Развивается конкуренция между национальными подходами к управлению.

Те из них, которые оказываются более эффективными, начинают использоваться в глобальном масштабе. Проводниками их использования становятся, прежде всего, транснациональные корпорации.

Повышение качества менеджмента и эффективности работы организаций – ключевая задача управленцев любого уровня.

В условиях кризисного развития экономики в России эта задача приобретает особую значимость, так как менеджеры должны изыскивать внутрифирменные резервы развития бизнеса.

Остались в прошлом сверхвысокие нормы рентабельности и темпы экономического развития, обусловленные неохваченными сегментами рынка и дешевыми источниками сырья, импортируемого из-за рубежа.

На первый план выходят вопросы повышения качества управления всеми видами ресурсов. Из них наиболее сложный – человеческий, так как от уровня эффективности менеджмента в этой сфере зависит не только производительность труда, качество продукции или услуг, но и психологический климат в коллективе, который влияет на все стороны деятельности предприятия.

Управление в этой сфере должно быть направлено на более рациональную организацию процесса труда и производства в интересах повышения его эффективности, что достигается внедрением научного подхода к управлению, основанного на взаимодействии материальных, психологических и прочих стимулов поощрения работников.

Цель выявить роль эффективности менеджмента.

Задачи:

Рассмотреть методологические основы эффективности менеджмента

Определить роль эффективности менеджмента в организации

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ЭФФЕКТИВНОСТИ МЕНЕДЖМЕНТА

МЕНЕДЖМЕНТ ОРГАНИЗАЦИИ: НОВАЯ ПАРАДИГМА

Эффективность деятельности любой организации определяется, несомненно, уровнем её делового совершенства, зависящего, в свою очередь, от действующей в организации системы менеджмента, базирующейся, по мнению Дж. Харрингтона (H. James Harrington) на пяти столпах: управление процессами, проектами, ресурсами, изменениями и знаниями. ^[1]

На протяжении ряда лет начиная с 50-х годов прошлого столетия учёные и практики всего мирового сообщества работают над совершенствованием деятельности организации на основе применения систем менеджмента качества (Премия Деминга, 1950 г. – Япония; Система бездефектного изготовления продукции, 1955 г. – СССР; Премия Малкольма Болдриджа (Malcolm Baldrige), 1987 г. – США; Стандарты ISO серии 9000, 1987 г. – Европа).

Однако большинство организаций, внедривших системы менеджмента качества не получили ожидаемых результатов. Одной из причин этого, на наш взгляд, явилась «оторванность» систем менеджмента качества от общей системы менеджмента организации. ^[2]

На это обстоятельство обратили внимание ещё в Советском Союзе, в конце 1970-х и начале 1980-х годов пришло понимание о необходимости создания своего рода интегрированных систем управления предприятием и качеством выпускаемой продукции.

Примером таких систем стали днепропетровская комплексная система управления качеством продукции и эффективным использованием ресурсов (КС УКП и ЭИР), а также краснодарская комплексная система повышения эффективности производства (КСПЭП) и саратовская система обеспечения технического уровня и качества продукции (СОТУ и КП). Следует заметить, что к такому пониманию в США и Европе пришли значительно позднее (модель делового совершенства Дж. Харрингтона 2007 г. и стандарт ISO 9000: 2015).

С внедрением новой версии данного стандарта возникает необходимость в переосмыслении теоретических и методологических положений системы общего менеджмента организации. ^[3]

С переходом на рыночную форму хозяйствования на российских предприятиях активно начали применяться европейские модели систем менеджмента качества:

‒ модель EFQM Европейского фонда управления качеством;

‒ модель, основанная на применении международных стандартов ISO серии 9000, представляющих собой наиболее динамично развивающуюся систему.

Первые версии этих стандартов (1987 и 1994 гг.) ориентировались на, так называемую, элементную модель менеджмента качества. Элементы – это виды деятельности, подлежащие внедрению на предприятии для организации эффективной работы в области качества.^[4]

В стандарте 9001: 1994 предусматривалось 20 таких элементов (ответственность руководства; система качества; анализ контракта; управление проектированием; управление документацией и данными; закупка; управление поставляемой потребителям продукцией; идентификация и прослеживаемость; управление процессами, контроль и проведение испытаний; управление контрольным, измерительным и испытательным оборудованием; статус контроля и испытаний; управление несоответствующей продукцией; корректирующие и предупреждающие действия; погрузочно-разгрузочные работы; хранение, упаковка, консервация и поставка; управление регистрацией данных о качестве; внутренние проверки качества; подготовка кадров; техническое обслуживание; статистические методы). ^[5]

Последующие версии стандартов ISO серии 9000 (2000 и 2008 гг.) базировались уже на 8 известных принципах всеобщего управления качеством: ориентация на потребителя; лидерство руководства; вовлечение работни- ков; процессный подход; системный подход к менеджменту; постоянное улучшение; принятие решений, основанное на фактах; взаимовыгодные отношения с поставщиками. ^[6]

В этих стандартах все требования к системе менеджмента качества со- держались в пяти разделах: система менеджмента качества; ответственность руководства; менеджмент ресурсов; процессы жизненного цикла продукции; измерение, анализ и улучшение.

Менеджмент процессов становится одним из «столпов» систем качества. Организация в этой связи должна была определить реестр процессов, их взаимосвязь и взаимодействие, методы анализа, постоянного улучшения и критерии оценки их результативности.

Структура стандарта ISO 9001 : 2015 предусматривает уже следующие 10 разделов: область применения, нормативные ссылки, термины и определения, окружение организации, лидерство, планирование, обеспечение, процессы, проведение оценки, улучшения. ^[7]

В соответствии с публикацией концептуальными положениями стандарта ISO 9001 версии 2015 года являются:

1. Окружение (контекст, среда) организации. Организация должна определить внешние и внутренние факторы, которые могут оказывать влияние на стратегические планы её развития и на способность достигать запланированных результатов (такое влияние может быть оценено с помощью PEST(E)–, SNW– и SWOT– анализа деятельности организации).

2. Лидерство. Высшее руководство (а не представитель руководства, как это было прежде) должно демонстрировать больший уровень ответственности и вовлеченности в работу системы менеджмента качества.

3. Риски и возможности. Организация должна планировать меры по рассмотрению рисков и возможностей, а также мероприятия адекватные возможным последствиям несоответствия продукции и услуг. ^[8]

4. Компетентность персонала. В организации должен оцениваться уровень компетентности персонала, деятельность которого оказывает влияние на показатели качества продукции и услуг.

5. Управление знаниями. Организация должна идентифицировать и поддерживать знания, необходимые для обеспечения соответствия продукции и услуг установленным требованиям. ^[9]

6. Процессный подход. Процессный подход по-прежнему остаётся основной концепцией построения системы менеджмента качества организации.

В этой связи организация должна установить:

‒ необходимые входы и выходы для каждого процесса;

‒ последовательность и взаимодействие этих процессов;

‒ критерии, методы, измерения и связанные с ними ключевые показатели деятельности для обеспечения эффективного контроля и управления этими процессами;

‒ требуемые ресурсы и гарантия их доступности;

‒ ответственных за функционирование процессов и их полномочия для принятия решений по этим процессам;

‒ методики мониторинга и измерения, и оценка процессов и, при необходимости, изменения процессов в целях достижения намеченных результатов;

‒ возможности для улучшения процессов;

‒ меры по рассмотрению рисков (при этом рассматриваются все риски, которые влияют на соответствие продукции и предоставления услуг) и возможностей, а также то, как интегрируются и реализуются эти меры в процессах системы менеджмента качества организации;

‒ как оценивается эффективность этих мер, насколько они адекватны возможным последствиям несоответствия продукции и услуг.

Документированная информация. Применяемые ранее термины «документированная процедура» и «записи» заменены одним термином «документированная информация». ^[10]

При этом тип и уровень документирования элементов системы менеджмента качества должны определяться каждой организацией в отдельности в зависимости от специфики её деятельности.

Управление знаниями. Знание – это информация, преобразованная в способность к эффективным действиям. При этом следует иметь в виду, что большая часть знаний хранится не в базе данных, а в умах людей. ^[11]

Знание, как отмечает Дж. Харрингтон, это смесь опыта, практик, традиций, ценностей, контекстуальной информации, экспертных суждений и здоровой интуиции, предоставляющая всеобъемлющую платформу для оценки и внедрения в организации новых опыта и информации.

Управление знаниями – стратегия преобразования интеллектуальных активов организации, включая записанную информацию (явные знания) и способность её работников (неявные знания), в новые ценности с целью повышения её качества, производительности и конкурентоспособности.

Подсистема менеджмента знаний – систематизированная деятельность по созданию и распределению между заинтересованными сторонами новых ценностей на основе использования интеллектуального капитала или базы знаний, которыми обладает организация.

Анализ существующих подходов, в частности лидерство руководства и процессный подход, к повышению эффективности деятельности организации указывает на целесообразность построения систем общего менеджмента и менеджмента качества на единых методологических положениях.

Очевидно, что высшее руководство ответственно за все виды деятельности, как в области общего менеджмента организации, так и в области менеджмента качества. Управление процессами, как известно, осуществляется на микро- и макроуровне. ^[12]

На микроуровне осуществляется управление процессами, в которые вовлечены отдельные подразделения организации (при этом руководители таких подразделений должны обладать качествами лидера), на макроуровне – в которых задействовано несколько подразделений (при этом Качество в производственных и социально-экономических системах качествами лидера должны обладать главные специалисты организации).

К такой категории процессов относятся, в частности, большинство процессов изготовления продукции, а также процессы, в которых используются знания работников, и вспомогательные процессы, помогающие раскрыться эти знаниям.

От деятельности руководителей в существенной мере зависит ресурсное обеспечение процессов организации, а также соответствие организационной структуры управления организацией протекающим в ней процессам.

ПОВЫШЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ С ПОМОЩЬЮ ИННОВАЦИОННОГО МЕНЕДЖМЕНТА

Развитие организаций происходит, как правило, путем освоения разнообразных инноваций. Эти инновации могут затрагивать все сферы деятельности организации. ^[13]

Следует отметить, что любые достаточно серьезные инновации в одной сфере деятельности организации, обычно, требуют незамедлительных изменений в сопряженных участках, а иногда и общей перестройки организационных структур менеджмента. Инновациями являются любые технические, организационные, экономические и управленческие изменения, отличные от существующей практики в данной организации. Они могут использоваться в других организациях, но для тех организаций, в которых они еще не освоены, их внедрение является сложным и трудоемким процессом, часто приводящим к немалым трудностям. ^[14]

Организации обладают различной восприимчивостью к инновациям. Инновационный потенциал и восприимчивость существенно зависят от параметров организационных структур менеджмента, профессионально-квалификационного состава, промышленно-производственного персонала, внешних условий хозяйственной деятельности и других факторов. Наибольшую восприимчивость к инновациям имеют небольшие узкоспециализированные организации. ^[15]

Они специализированы на удовлетворении конкретных запросов потребителей и обладают способностью гибко перестраиваться в зависимости от характера и темпов развития промышленного производства. Их организационные структуры менеджмента оказываются наиболее мобильными и чувствительными к современным научно-техническим тенденциям и организационно- экономическим новшествам.

Внедрение инноваций требует адекватных изменений в действующих формах и методах организации менеджмента. Внедрение обусловливает необходимость непрерывности управленческих инноваций. Последнее становится все более важным условием повышения эффективности деятельности организаций.

Очень часто потребность в инновациях зарождается внутри самой организации. В практике встречаются такие ситуации, когда предприятие само становится одновременно разработчиком и потребителем инновационных технологий. ^[16]

Инновации стимулируются увеличением спроса на продукцию и ростом объема продаж, а также возможным повышением цен на некоторые виды ресурсов. Изменения в технологии могут иногда открывать новые возможности для продуктовых инноваций.

Достаточно часто организация, внедрив инновации, затем распространяет их на коммерческой основе в других организациях. Скорость их распространения (диффузии) зависит от относительной потребности в инвестициях и эффективности каждой инновации.

При этом, чем большее число организаций использовало данную инновацию, тем выше потери тех организаций, которые ее не использовали. Это также ускоряет процесс распространения. Положительный эффект от внедрения инновационных технологий очевиден. ^[17]

Это, как правило, быстрое и существенное повышение производительности труда, равный с продуктовыми и далее более высокий коммерческий эффект, высокая доля прироста производительности. Все это обусловлено совершенствованием технологических процессов.

Ввиду того, что технологические инновации обеспечивают снижение затрат на производство, а в дальнейшем и цен, наибольшую выгоду от этих инноваций получают производители, владеющие более высокой долей рынка продаж продукции.

Главное в инновационной политике организации – формулирование основной цели разработки инновации, определение срока ее проведения, оценка результатов в виде конкретных практических целей, сокращение сроков внедрения новой продукции.

Основными целями инновации являются минимизация себестоимости продукции и повышение качества технологических, организационных и кадровых решений.

При внедрении высокоэффективной новой технологии наибольшее значение имеют следующие результаты:

- сокращение доли ручного труда и улучшение условий труда;

- повышение эффективности использования оборудования;

- диффузия инновации в других организациях на коммерческой основе.

Таким образом, мы рассмотрели вопрос о значимости инновационного менеджмента для эффективной деятельности любой организации и можем утверждать, что создание необходимых и достаточных условий для рациональной организации менеджмента инноваций в промышленных организациях позволит в целом для организации повысить конкурентоспособность выпускаемой продукции и рентабельность ее деятельности.

ГЛАВА 2. РОЛЬ ЭФФЕКТИВНОСТИ МЕНЕДЖМЕНТА В ОРГАНИЗАЦИИ

2.1. АНАЛИЗ ЭФФЕКТИВНОСТИ СИСТЕМЫ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА ОРГАНИЗАЦИИ

Система менеджмента качества (СМК) должна использоваться руководством организации для решения реальных проблем и приносить надлежащий эффект.

Для определения соответствия деятельности организации установленным требованиям (ISO 9001, внутренним документам, нормативным правовым актам, требованиям потребителей и заинтересованных сторон) и выработки предложений по совершенствованию системы менеджмента качества организации необходимы инструменты, позволяющие своевременно выявлять проблемы. ^[18]

Одним из таких инструментов является внутренний аудит, который может иметь различные направления, например:

‒ верификация полноты достижения целей;

‒ верификация достижения соответствия требованиям ISO 9001;

‒ верификация достаточности ресурсов для выполнения целей в области качества;

‒ выполнение условий и принципов ISO;

‒ деятельность персонала, связанная с качеством;

‒ обеспечение знаний потребителей о достижениях организации и др.

Организация проводит внутренние аудиты, рассматривающие аспекты, связанные с производством продукции / предоставлением услуг по выделенным процессам и видам деятельности в СМК, при этом принимаются во внимание вопросы соблюдения установленных условий и принципов ИСО. ^[19]

Отчет о внутреннем аудите необходимо документировать и передавать на рассмотрение высшему руководству. Результаты внутренних проверок являются исходными данными для анализа состояния СМК и оценки ее результативности, необходимыми для принятия управленческих решений.

Важно, чтобы руководство обеспечивало и контролировало проведение действий по улучшению, вытекающих из результатов внутреннего аудита.

Внутренним проверкам подвергаются все процессы и виды деятельности СМК. Объем программы внутренних проверок СМК и их периодичность могут быть разными для разных процессов. ^[20]

Это зависит от степени разнообразия видов работ, выполняемых в ходе реализации того или иного процесса, степени их сложности, а также от состояния самого процесса (проектируется, внедряется, реализуется). Процесс внутреннего аудита представляет независимый инструмент получения объективных свидетельств того, что существующие требования выполняются, так как при проверке может оцениваться результативность и эффективность всей системы менеджмента качества.

Также внутренний аудит обеспечивает высшее руководство достоверной информацией, получаемой на основе беспристрастной и компетентной оценки.

По результатам аудита организация должна провести корректирующие действия по идентифицированным причинам несоответствий и предупреждающие действия (КиПД) по направлениям возможных улучшений.

Корректирующее действие осуществляется для устранения таких несоответствий как:

‒ несоответствующая продукция / услуга;

‒ недостижение целей организации;

‒ отклонение от программ и планов;

‒ большая текучесть кадров;

‒ отсутствие доказательств выполнения принципа ISO;

‒ жалобы потребителей и других заинтересованных сторон;

‒ замечания аудитов;

‒ несоответствия, выявленные в процессе мониторинга и измерений процессов и др. ^[21]

Корректирующие действия должны быть зарегистрированы для обеспечения их выполнения.

В организации необходимо установить обязательную процедуру определения несоответствий и проведения корректирующих и предупреждающих действий, включающую в себя анализ первичных причин, гарантирующую результативность корректирующих действий во избежание повтора несоответствия.

Оценка должна быть проведена для идентификации первичных причин прежде, чем корректирующее действие будет предпринято. ^[22]

Организации необходимо проводить предупреждающие действия, которые вытекают из анализа причин потенциальных несоответствий и возможностей улучшения СМК и, в частности, основных процессов. Используемые данные могут включать в себя:

‒ информацию об общих тенденциях, показателях работы сотрудников и административного персонала;

‒ информацию о достижении целей в области качества;

‒ анализ затрат, связанный с достижением целей в области качества;

‒ исследование удовлетворенности потребителей и других заинтересованных сторон;

‒ отчеты аудитов;

‒ результаты анализа СМК со стороны руководства.

В целом последовательность корректирующих и предупреждающих действий должна включать:

а) установление несоответствия (НС) / потенциального несоответствия (ПНС);

б) анализ НС (включая жалобы потребителей) / ПНС;

в) установление причин несоответствий;

г) оценка необходимости действий, чтобы избежать повторения несоответствий / оценка необходимости действий с целью предупреждения появления несоответствий;

д) определение и осуществление необходимых действий;

е) записи результатов предпринятых действий;

ж) анализ предпринятых корректирующих и предупреждающих действий. ^[23]

Для того чтобы действия были результативными, их необходимо осуществлять систематически. Высшее руководство должно анализировать СМК организации через запланированные интервалы времени с целью обеспечения ее постоянной пригодности, адекватности и результативности.

Анализ может охватывать всю организацию и рассматривать оценку эффективности системы, а также оценку возможностей улучшения и потребности в изменениях в СМК.

Частота анализа устанавливается исходя из потребности организации. Согласно ГОСТ Р ИСО 9004-2010 «высшему руководству следует анализировать ин- формацию, полученную в результате мониторинга среды организации, выявлять риски и возможности и устанавливать планы управления ими. Организации следует вести мониторинг и сохранять соответствующую информацию и изучать потенциальные воздействия на свою стратегию и политику». ^[24]

Анализ со стороны руководства является своеобразной «трибуной по обмену новыми идеями со стимулированным лидерством высшего руководства, открытой дискуссией и оценкой входных данных», которыми являются:

а) результаты аудитов;

б) результаты обратной связи от потребителей и заинтересованных сторон;

в) информация о функционировании процессов и соответствие продукции (включая результаты оценки успеваемости);

г) статус предупреждающих и корректирующих действий;

д) информация по мероприятиям, проведенным по результатам предыдущего анализа со стороны руководства (на данном этапе могут приниматься отчеты за предыдущие периоды деятельности подразделений, впоследствии результаты отчета по анализу СМК со стороны руководства);

е) изменения, которые могли бы повлиять на СМК, например, структурные изменения организации, изменение внешних нормативных правовых актов и др.;

ж) рекомендации по улучшению (от руководителей процессов и сотрудников), например, в части улучшения основных и обеспечивающих процессов, квалификации персонала, ресурсного обеспечения. ^[25]

Такой анализ может объединить многочисленные разрозненные данные различных отчетов организации, структурировать их и стать основой для принятия управленческих решений, направленных на повышение результативности СМК, процессов и видов деятельности, улучшение производимой продукции / оказания услуг согласно требованиям потребителей, установление потребностей в ресурсах.

Результаты анализа предоставляют в основном данные, дающие возможность установить показатели улучшения процессов, например, процесса повышения квалификации сотрудников, пересмотреть или провести корректировки плана обучения, содержания курсов и др. ^[26]

В качестве дополнительных результатов можно указать:

‒ постановку целей, касающихся характеристик продукции и показателей процессов;

‒ постановку целей улучшения деятельности организации;

‒ оценку пригодности организационной структуры и ресурсов для достижения целей;

‒ разработку стратегии и планов по маркетингу, выпуску продукции и удовлетворенности потребителей и других заинтересованных сторон;

‒ сокращение потерь и планы снижения идентифицированных рисков;

‒ информацию по стратегическому планированию будущих потребностей организации. ^[27]

Анализ должен добавлять ценность организации.

Таким образом, его результаты должны быть достоверными и актуальными, т.к. они используются для планирования улучшения СМК организации.

Описанные подходы к оценке СМК организации позволяют получить данные для периодической актуализации

Политики и целей в области качества, а также создают условия для успешного прохождения процедур внешних оценок.

2.2. ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ СИСТЕМЫ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА В ОРГАНИЗАЦИИ

В управлении современным бизнесом важно объективно оценить экономическую эффективность действующей системы менеджмента качества (СМК), способствующей повышению конкурентоспособности предприятия в условиях функционирования систем качества в организациях.

Также важно владеть эффективными, вызывающими доверие инвесторов и особенно акционеров методами оценки эффективности работы предприятия в условиях функционирования СМК, однозначно или косвенно подтверждающих, что рост эффективности, повышение конкурентоспособности предприятия происходит именно благодаря внедрению СМК. ^[28]

Для решения этой задачи требуется интеграция ряда известных и вновь появившихся методик как оценки эффективности функционирования СМК, так и деятельности самого предприятия в целом, особенно в рамках годовых отчетов акционерных обществ и при разработке приоритетных направлений их деятельности, поскольку требования СМК практически распространяются на все направления деятельности предприятия. ^[29]

Следовательно, система руководства и управления предприятием для целей бизнеса и для целей качества одна и та же.

Оценки эффективности СМК может проходить в несколько этапов:

1. Анализ существующих оценочных методик эффективности работы предприятий.

2. Оценка уровня и полноты внедрения системы менеджмента качества с использованием критериев, адаптированных к условиям конкретного предприятия методик.

3. Оценка эффективности организации в условиях действующей СМК по показателям результативности на базе анализа временной динамики функционирования организации в условиях СМК.

4. Использование для оценки эффективности инструментов сбалансированной системы показателей финансовой деятельности, работы с потребителями продукции предприятия, производственных процессов, развития потенциала организации.

Оценка эффективности хозяйственной деятельности предприятия проводится по показателям эффективности использования промышленного потенциала, эффективности финансовой деятельности, оценки трудовой деятельности, интегральному показателю экономической эффективности хозяйственной деятельности. ^[30]

При этом основополагающим принципом является положение о том, что каждый процесс организации должен быть измерен, если это так, то можно судить о результативности всех ключевых процессов организации.

Так, оценивается результативность процессов «Менеджмент качества», «Связь с производством», «Закупка», «Подготовка производства», «Процесс производства», «Измерение и контроль продукции, управление устройствами для мониторинга и измерения», «Управление человеческими ресурсами», «Управление финансами», «Проектирование и разработка», «Управление системой менеджмента качества». ^[31]

Оценку эффективности реализации стратегической политики предприятия можно успешно решать с применением «инструментов» так называемой сбалансированной системы показателей, суть которой заключается в том, что на первом этапе необходимо проверить уровень формирования стратегических целей организации, установить временной горизонт мониторинга, определить степень измеримости целей, установить количество охватываемых перспектив, их актуальность для данной организации и сделать первую экспертную оценку по качеству формирования целей.

На втором этапе необходимо рассмотреть результаты реализации стратегических мероприятий за предшествующие годы.

При этом если реализовано более 50% намеченных мероприятий по каждому году, то этот результат можно считать удовлетворительным.

На третьем этапе необходимо рассмотреть, имеет ли место каскадирование на этапе формирования целей, его широту и глубину. Например, установить количество задействованных подразделений, причем как низовых, так и непосредственных исполнителей. ^[32]

Необходимо также рассмотреть результаты реализации целевых мероприятий и личных обязательств исполнителей за отчетный период по каждому временному интервалу, и если опять-таки реализовано более 50% целевых мероприятий и личных целевых обязательств, то такой результат можно считать удовлетворительным. ^[33]

Предлагаемая методика позволяет также косвенно определить степень влияния СМК на рост выручки от продаж, чистую прибыль, увеличение объемов производства, снижение себестоимости выпускаемой продукции, повышение заработной платы работников, увеличение производственных мощностей, внедрение новых типов продукции и информационных систем управления предприятием, повышение управляемости предприятием и качества организационных процессов, сокращение цикла реализации контрактов, укрепление социального партнерства.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Сегодня смело можно сделать вывод, что российская экономика за время своего становления и развития подверглась множеству проблем, к ним можно отнести снижение цен на нефть, зарубежные санкции и некоторых структурные преобразования.

Все это, как показывает практика, привело к тому, что цены на сырье и готовые изделия постоянно увеличиваются, заработная плата и пенсии не успевают за инфляцией.

В настоящий момент организациям нужно учитывать нестабильность своего экономического положения, а также учиться приспосабливаться к изменениям во внешней среде.

Кризис на предприятии – это нестабильный период, в это время наступают серьезные перемены, по итогу которых компания может стать, как победителем, так и проигравшим.

Для этого, в первую очередь, необходимо уловить низкие сигналы кризисной ситуации в организации и исследовать их.

Общий анализ всех установленных параметров и индикаторов позволит сформировать общую картину работы организации во внешней среде.

В сегодняшних условиях ведения бизнеса существенно повысилась экономическая ответственность за принимаемые производственно-хозяйственные решения, т.е. сейчас собственник средств несет полную материальную ответственность за конечные финансовые результаты производственной деятельности.

Усиление ответственности за принимаемые решения тесно связано и с повышением степени риска в инвестиционной деятельности и развитии производства, что влечет за собой грамотное использования инструментария финансового менеджмента.

Нужно отметить, что разумно основанный финансовый менеджмент должен смягчить воздействие кризиса в виде финансовой несостоятельности и позволить восстановить платежеспособность и финансовую стабильность организации в рамках сохранения от банкротства.

ЛИТЕРАТУРА

1. Баурина С.Б. Управление документацией в системе менеджмента качества предприятия // Научные исследования и разработки. Экономика фирмы. 2013. № 2 (3). Т. 2. С. 53-57.
2. Богатырев С.А., Петров К.А. Консалтинговые предложения по повышению конкурентоспособности продукции АПК // Современные проблемы товароведения, экономики и индустрии питания: сб. ст. по итогам I заочной Междунар. науч.-практ. конф. / Саратовский социально-экономический институт (филиал) РЭУ им. Г.В. Плеханова. Саратов, 2016. С. 42-44. 2. Годовой отчет ОАО «КТЗ», Калуга, 2011. - 68 с.
3. Богуславская С.Б. Системное стратегическое управление компанией: подходы и этапы постановки. СПб., 2011.
4. Горленко, О.А. Развитие систем менеджмента качества / О.А. Горленко, В.В. Мирошников // Наукоёмкие технологии в машиностроении. – 2015. – №8. – С. 44 – 48.
5. Езрахович, А.Я. Новая версия ISO 9001 : 2015 / А.Я. Езрахович // Методы менеджмента качества. – 2014. – №7. – С. 32 – 36.
6. Зеленцов Л.Б., Зеленцов А.Л., Островский К.Н. Формализация процессов документирования системы менеджмента качества // Научное обозрение. 2013. № 12. С. 403-406.
7. Качалов В.А. О проблемах управления документами на основе требований международных стандартов на системы менеджмента // Методы менеджмента качества. 2012. № 1. С. 18-27.
8. Качалов В.А. О проблемах управления записями на основе требований международных стандартов на системы менеджмента // Методы менеджмента качества. 2012. № 3. С. 12-23.
9. Клочков А.К. KPI и мотивация персонала: полный сборник практических инструментов. М., 2010.
10. Котельников В.Г., Лепеш А.Г., Грушинский С.В. Оценка и анализ соответствия документов системы менеджмента качества предприятия фактическим результатам деятельности // Технико-технологические проблемы сер- виса. 2013. № 4 (26). С. 93-98.
11. Маслов, Д.В. От качества к совершенству. Полезная модель EFQM / Д.В. Маслов. – М.: РИА «Стандарты и качество», 2008.
12. Московская А.А. Профессионализация менеджмента: цели, барьеры, перспективы // Социологические исследования. 2011. № 7. С. 26-36.
13. Парментер Д. Ключевые показатели эффективности. Разработка, внедрение и применение решающих показателей. М., 2009.
14. Переверзева В.А. Управление документами системы менеджмента качества вуза // Теория и практика общественного развития. 2013. № 4. С. 197-199.
15. Сидоренко Е.В. Роль документов в системе менеджмента качества // Вестник РГГУ. Серия: Документоведение и архивоведение. Информатика. Защита информации и информационная безопасность. 2015. № 12 (155). С. 132-141.
16. Фатхутдинов Р.А. Инновационный менеджмент: Учеб. для вузов по эконом. и техн. спец. и напр. / Р.А. Фатхутдинов. – 3-е изд. – СПб.: Питер, 2013. – 397 с.
17. Харрингтон, Дж. Совершенство управления процессами / Дж. Харрингтон [: пер. с англ.]. – М.: РИА «Стандарты и качество», 2007. – 192 с.
18. Харрингтон. Дж. Совершенство управления знаниями / Дж. Харрингтон [: пер. с англ.]. – М.: РИА «Стандарты и качество», 2008. – 272 с.
19. Харрингтон. Дж. Совершенство управления изменениями / Дж. Харрингтон [: пер. с англ.]. – М.: РИА «Стандарты и качество», 2008. – 192 с.
20. Харрингтон. Дж. Совершенство управления проектами / Дж. Харрингтон [: пер. с англ.]. – М.: РИА «Стандарты и качество», 2007. – 232 с.
21. Харрингтон. Дж. Совершенство управления ресурсами / Дж. Харрингтон [: пер. с англ.]. – М.: РИА «Стандарты и качество», 2008. – 352 с.
22. Чайка И.И. Что должен знать средний россиянин о системе менеджмента качества по ИСО 9001. Ч. 2. // Стандарты и качество. 2015. № 8. С. 98-100.
23. Чайка, И.И. Стандарт ИСО 9001 : 2015. Что нас ожидает? / И.И. Чайка // Сертификация. – 2014. – №2. – С. 8 – 11.
24. Четыркина Н.Ю. Менеджмент конкурентоспособности предприятия : учеб. пособие. СПб., 2014.

1. Харрингтон. Дж. Совершенство управления знаниями / Дж. Харрингтон [: пер. с англ.]. – М.: РИА «Стандарты и качество», 2008. – 272 с. ↑

2. Харрингтон. Дж. Совершенство управления проектами / Дж. Харрингтон [: пер. с англ.]. – М.: РИА «Стандарты и качество», 2007. – 232 с ↑

3. Фатхутдинов Р.А. Инновационный менеджмент: Учеб. для вузов по эконом. и техн. спец. и напр. / Р.А. Фатхутдинов. – 3-е изд. – СПб.: Питер, 2013. – 397 с. ↑

4. Московская А.А. Профессионализация менеджмента: цели, барьеры, перспективы // Социологические исследования. 2011. № 7. С. 26-36. ↑

5. Сидоренко Е.В. Роль документов в системе менеджмента качества // Вестник РГГУ. Серия: Документоведение и архивоведение. Информатика. Защита информации и информационная безопасность. 2015. № 12 (155). С. 132-141. ↑

6. Баурина С.Б. Управление документацией в системе менеджмента качества предприятия // Научные исследования и разработки. Экономика фирмы. 2013. № 2 (3). Т. 2. С. 53-57. ↑

7. Чайка, И.И. Стандарт ИСО 9001 : 2015. Что нас ожидает? / И.И. Чайка // Сертификация. – 2014. – №2. – С. 8 – 11. ↑

8. Чайка, И.И. Стандарт ИСО 9001 : 2015. Что нас ожидает? / И.И. Чайка // Сертификация. – 2014. – №2. – С. 8 – 11. ↑

9. Баурина С.Б. Управление документацией в системе менеджмента качества предприятия // Научные исследования и разработки. Экономика фирмы. 2013. № 2 (3). Т. 2. С. 53-57. ↑

10. Баурина С.Б. Управление документацией в системе менеджмента качества предприятия // Научные исследования и разработки. Экономика фирмы. 2013. № 2 (3). Т. 2. С. 53-57. ↑

11. Чайка, И.И. Стандарт ИСО 9001 : 2015. Что нас ожидает? / И.И. Чайка // Сертификация. – 2014. – №2. – С. 8 – 11. ↑

12. Баурина С.Б. Управление документацией в системе менеджмента качества предприятия // Научные исследования и разработки. Экономика фирмы. 2013. № 2 (3). Т. 2. С. 53-57. ↑

13. Баурина С.Б. Управление документацией в системе менеджмента качества предприятия // Научные исследования и разработки. Экономика фирмы. 2013. № 2 (3). Т. 2. С. 53-57. ↑

14. Чайка, И.И. Стандарт ИСО 9001 : 2015. Что нас ожидает? / И.И. Чайка // Сертификация. – 2014. – №2. – С. 8 – 11. ↑

15. Котельников В.Г., Лепеш А.Г., Грушинский С.В. Оценка и анализ соответствия документов системы менеджмента качества предприятия фактическим результатам деятельности // Технико-технологические проблемы сер- виса. 2013. № 4 (26). С. 93-98. ↑

16. Баурина С.Б. Управление документацией в системе менеджмента качества предприятия // Научные исследования и разработки. Экономика фирмы. 2013. № 2 (3). Т. 2. С. 53-57. ↑

17. Котельников В.Г., Лепеш А.Г., Грушинский С.В. Оценка и анализ соответствия документов системы менеджмента качества предприятия фактическим результатам деятельности // Технико-технологические проблемы сер- виса. 2013. № 4 (26). С. 93-98. ↑

18. Баурина С.Б. Управление документацией в системе менеджмента качества предприятия // Научные исследования и разработки. Экономика фирмы. 2013. № 2 (3). Т. 2. С. 53-57. ↑

19. Московская А.А. Профессионализация менеджмента: цели, барьеры, перспективы // Социологические исследования. 2011. № 7. С. 26-36. ↑

20. Котельников В.Г., Лепеш А.Г., Грушинский С.В. Оценка и анализ соответствия документов системы менеджмента качества предприятия фактическим результатам деятельности // Технико-технологические проблемы сер- виса. 2013. № 4 (26). С. 93-98. ↑

21. Московская А.А. Профессионализация менеджмента: цели, барьеры, перспективы // Социологические исследования. 2011. № 7. С. 26-36. ↑

22. Котельников В.Г., Лепеш А.Г., Грушинский С.В. Оценка и анализ соответствия документов системы менеджмента качества предприятия фактическим результатам деятельности // Технико-технологические проблемы сер- виса. 2013. № 4 (26). С. 93-98. ↑

23. Московская А.А. Профессионализация менеджмента: цели, барьеры, перспективы // Социологические исследования. 2011. № 7. С. 26-36. ↑

24. Котельников В.Г., Лепеш А.Г., Грушинский С.В. Оценка и анализ соответствия документов системы менеджмента качества предприятия фактическим результатам деятельности // Технико-технологические проблемы сер- виса. 2013. № 4 (26). С. 93-98. ↑

25. Московская А.А. Профессионализация менеджмента: цели, барьеры, перспективы // Социологические исследования. 2011. № 7. С. 26-36. ↑

26. Котельников В.Г., Лепеш А.Г., Грушинский С.В. Оценка и анализ соответствия документов системы менеджмента качества предприятия фактическим результатам деятельности // Технико-технологические проблемы сер- виса. 2013. № 4 (26). С. 93-98. ↑

27. Московская А.А. Профессионализация менеджмента: цели, барьеры, перспективы // Социологические исследования. 2011. № 7. С. 26-36. ↑

28. Котельников В.Г., Лепеш А.Г., Грушинский С.В. Оценка и анализ соответствия документов системы менеджмента качества предприятия фактическим результатам деятельности // Технико-технологические проблемы сер- виса. 2013. № 4 (26). С. 93-98. ↑

29. Московская А.А. Профессионализация менеджмента: цели, барьеры, перспективы // Социологические исследования. 2011. № 7. С. 26-36. ↑

30. Московская А.А. Профессионализация менеджмента: цели, барьеры, перспективы // Социологические исследования. 2011. № 7. С. 26-36. ↑

31. Котельников В.Г., Лепеш А.Г., Грушинский С.В. Оценка и анализ соответствия документов системы менеджмента качества предприятия фактическим результатам деятельности // Технико-технологические проблемы сер- виса. 2013. № 4 (26). С. 93-98. ↑

32. Баурина С.Б. Управление документацией в системе менеджмента качества предприятия // Научные исследования и разработки. Экономика фирмы. 2013. № 2 (3). Т. 2. С. 53-57. ↑

33. Котельников В.Г., Лепеш А.Г., Грушинский С.В. Оценка и анализ соответствия документов системы менеджмента качества предприятия фактическим результатам деятельности // Технико-технологические проблемы сер- виса. 2013. № 4 (26). С. 93-98. ↑