Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

«Особенности коммуникаций в организации» (Внутрикорпоративные коммуникации сотрудников)

Содержание:

Введение

Базовым фактором успеха организации являются налаженные вертикальные и горизонтальные внутренние коммуникации. Внутрикорпоративные коммуникации, как важный аспект кадровой политики организации, позволяют регулировать и контролировать межличностные и межгрупповые взаимодействия, делая их комфортными и эффективными как для сотрудников, так и для компании в целом. В каждой организации есть определенной масштабности текучесть кадров. Новые сотрудники – это неизбежность для компаний, в особенности, на сегодняшний день.

В рамках обзора степени разработанности темы необходимо выделить базовую часть работ, которые легли в основу теоретической части.Рассматриваются работы представителей коммуникативистики, социологии, философии, психологии, менеджмента. Примечательно то, что тема формования системы адаптации и лояльности у сотрудников начала анализироваться зарубежными учеными в середине 70х годов прошлого века, тогда как в России лишь в начале нового тысячелетия.

Среди представителей внутренних коммуникаций особый интерес представляет работа успешного HR – менеджера Н. Володиной «Адаптация персонала. Российский опыт построения комплексной системы»^[1]. Автор разработала собственную программу «Матрица адаптации», в которой представила поэтапный алгоритм действий, необходимых для осуществления, с целью формирования корректного периода адаптации новых сотрудников и повышения их эффективности в организации.

Целью данного исследования является изучение и анализ внутрикорпоративных коммуникаций.

Для достижения этой цели необходимо решить ряд задач:

Определить цели и задачи внутрикорпоративных коммуникаций в вопросе формирования лояльности сотрудников в период адаптации.
Проанализировать современные инструменты влияния внутрикорпоративных коммуникаций на лояльность сотрудников.
Определить вид лояльности с помощью социологического опроса.
Определить наиболее эффективные инструменты внутрикорпоративных коммуникаций.

Объектом данного исследования является лояльность сотрудников, формирующаяся в период их адаптации.

Предметом данного исследования являются внутрикорпоративные коммуникации, направленные на формирование их лояльности к компании.

Глава 1. Внутрикорпоративные коммуникации сотрудников

1.1. Инструменты внутрикорпоративных коммуникаций

Интерес современных российских и зарубежных организаций к такому феномену, как корпоративная культура, с каждым годом растет. Рассматривая корпоративную культуру как инструмент управления, можно выявить ряд преимуществ, которые необходимы компаниям для сохранения и улучшения своих позиций как на внутреннем, так и на внешнем рынке.

Современные организации осознают важность и необходимость наличия и развития корпоративной культуры в компании, ведь она объединяет сотрудников, унифицируя их идентичность, выстраивает коллективное представление об организации, создает у сотрудников ощущение стабильности, надежности. Корпоративная культура позволяет новым сотрудникам правильно интерпретировать то, что происходит в компании, сознавая подходит данная компания ему или нет. Также, она способна стимулировать ответственность сотрудника перед выполнением задач и повышать уровень его лояльности к компании^{^[2]}.

Корпоративная культура – это формировавшаяся на протяжении определённого периода времени система, базой которой являются ценности и традиции компании. Отечественные и зарубежные исследователи часто трактуют ее по-разному: корпоративная культура как комплексматериальных и духовных ценностей, определяющих восприятие компании сотрудниками внутри и за ее пределами, которые актуальны для конкретной организации; корпоративная культура как система коммуникационных связей и взаимоотношений, осуществляющихся в конкретном бизнесе; корпоративная культура как система принципов, норм и ориентиров, объединяющая направление трудовой деятельности всех сотрудников в компании, задающая тактику решения проблем, касающихся адаптации новых сотрудников и формирования у них лояльности к компании^{^[3]}.

Идея корпоративной культуры проецирует особенности поведения сотрудников в компании и коммуникации друг с другом. Корпоративная культура существует не столько благодаря регламентированным пунктам в компании, сколько на принятии каждым сотрудником и коллективом в целом ценностей и философии этой организации. Именно нормы, внутренние распорядки, традиции, существующие в компании, являются основными составляющими корпоративной культуры в организации^{^[4]}. Корпоративная культура часто фигурирует в отечественных и зарубежных исследованиях как «организационная культура», и ее суть заключается в ценностях, которые разделяют все сотрудники организации. Также ее рассматривают как способ адаптации новых сотрудников к организации. Здесь корпоративная культура выступает как самостоятельный инструмент, оказывающий положительное влияние на процесс адаптации работников в компании^{^[5]}.

На сегодняшний день подходов к определению понятия «корпоративная культура» существует крайне много, однако, современные исследователи выделяют ряд следующих принципов, с помощью которых можно рассмотреть понятие корпоративной культуры как систему, объединяющую их^{^[6]}:

Постоянное развитие сотрудников. Данный принцип заключается в определении работниками своих сильных и слабых профессиональных характеристик, желании развиваться в компании как индивидуально, так и совместно с коллективом.
Взаимопомощь и поддержка. Способность каждого сотрудника разделять ценности и убеждения коллектива и принимать их за свои, оказывать необходимую помощь друг другу, моральную поддержку.
Профессионализм. Каждый сотрудник занимается теми обязанностями, какими должен, передавая свой опыт новым сотрудникам; самостоятельно развивается и мотивируется.
Управление. Налаженная и структурированная деятельность руководства и сотрудников, совместная разработка новых внутрикорпоративных и бизнес целей, своевременный контроль, консультирование и наставничество, организация необходимых рабочих условий.

Корпоративная культура в каждой компании выполняет ряд определённых функций, в зависимости от целей организации. Отечественные исследователи выделяют функции корпоративной культуры в компании, определяя их как формирование: ценностей, знаний об организации, системы внутренних коммуникаций, системы внешних коммуникаций, культуры планирования и развития труда^{^[7]}.

Корпоративная культура преследует своей целью единение сотрудников одной идеей общего дела и причастности, а также поддержание мотивации работающих сотрудников и формирование лояльности новых. Корпоративная культура не может быть подвержена сильному влиянию внешних факторов, но должна постоянно развиваться в соответствии с внутренними изменениями – новые сотрудники, новые стратегические цели и так далее. Поэтому компаниям необходимо использовать и совершенствовать инструменты внутрикорпоративных коммуникаций.

Таким образом, понимая под корпоративной культурой устоявшийся в компании спектр определенных ценностей, норм и правил, то, независимо от каких-либо мер, принимаемых руководством организации, она существует в каждой компании и оказывает определенное влияние на весь коллектив. Однако, без специальной поддержки в виде структурированных внутрикорпоративных коммуникаций, сложившееся устои корпоративной культуры в компании практически не поддаются каким-либо корректировкам и контролю.

1.2 Цели внутрикорпоративных коммуникаций

Основной целью внутрикорпоративных коммуникаций в контексте корпоративной культуры является развитие и совершенствование корпоративной культуры в соответствии с внутренними изменениями. Корпоративная культура, как правило, формируется в начале существования компании и продолжает формироваться в одном направлении в период осуществления компанией своей деятельности. Текучесть кадров, смена руководства, изменение вектора стратегических целей и другие факторы оказывают определённое влияние на корпоративную культуру. Инструменты внутрикорпоративных коммуникаций применяются в компаниях с целью ее сохранения. Они позволяют управлять корпоративной культурой и контролировать ее.

Главной задачей внутрикорпоративных коммуникаций в контексте корпоративной культуры является формализация. Корпоративную культуру здесь можно рассматривать как общий статус компании, баланс между работниками и процессами, а внутренние коммуникации – как нечто, что наделяет корпоративную культуру всем необходимым. Соответственно, корпоративная культура и внутрикорпоративные коммуникации – феномены, которые напрямую связаны между собой. Внутрикорпоративные коммуникации выстраивают формальные каналы, транслирующие ценности, нормы, традиции корпоративной культуры^{^[8]}.

Инструменты внутрикорпоративных коммуникаций в контексте корпоративной культуры влияют на развитие и совершенствование культуры в компании. Для новых сотрудников наличие очевидной и развитой корпоративной культуры – это всегда показатель стабильности и, соответственно, значимый плюс при принятии решения продолжать свою трудовую деятельность в компании или нет. Под воздействием корпоративной культуры – устоявшихся норм, традиций, правил, новым сотрудникам проще переносить адаптационный период, так как есть четкое понимание того, что в компании принято. В случае, если новый сотрудник полностью разделяет ценности корпоративной культуры компании, лояльность к ней формируется еще на этапе адаптации.

Именно поэтому развитие инструментов внутрикорпоративных коммуникаций в контексте корпоративной культуры необходимо, так как совокупность этих мер косвенно влияет на успешное прохождение новыми сотрудниками адаптационного периода и формированию у них лояльности к компании.

Для осуществления любой из функций менеджмента компании необходим обмен информацией. Он служит важнейшим условием принятия аргументированных решений, занимает большую роль в межличностных отношениях и формировании имиджа организации. Другими словами, обмен информацией – важнейшая составная часть практически всех видов регулирующей деятельности.

Коммуникации в организации – это сложная, многоуровневая система, охватывающая как саму организацию, так и её внешнюю среду.

Внутренние коммуникации, в свою очередь, подразделяются на две составляющие: Вертикальные коммуникации - информация передается внутри организации с уровня на уровень. Таким образом работникам организации сообщают о новых целях, изменении приоритетов, конкретных заданиях на определенный период, изменении правил, инструкций

Так как любая организация состоит из множества подразделений, которым требуется согласованность в выполнении своих задач, возникает необходимость обмениваться информацией. Таким образом, в дополнение к вертикальным коммуникациям добавляются горизонтальные. Их существенное отличие заключается в том, что информационный обмен связывает равноправные элементы организации, формируя между ними отношения кооперации и координации.

Управление коммуникациями внутри организации позволяет реализовать ее сильные стороны и исключить все возможные слабые.

Существует ряд факторов, снижающих эффективность коммуникаций внутри организации. В настоящее время проблема коммуникации встречается чаще других. Зачастую коллеги не умеют общаться друг с другом, четко не определены связи между сотрудниками разных подразделений. При выявлении таких проблем, необходимо главным образом быстро и эффективно с ними справляться.

Например, в случае когда сотрудники не считают нужным обмениваться опытом и взаимодействовать с другими подразделениями, объясняя это тем, что в их прямые обязанности не входят подобные задачи, необходимо вовлекать сотрудников в новые для них проекты и предоставлять им больше информации о работе компании. А также стимулировать участие в командных активностях и обращать их внимание на то, как для них важно владеть той или иной информацией при выполнении рабочих задач.

Эффективное взаимодействие между подразделениями важно не меньше, чем командная работа в коллективе. Без него компания не может работать как единый механизм, а сотрудники чувствуют себя в информационном вакууме.

Залог успеха во взаимодействии подразделений — единые цели и общее информационное поле. Безусловно, этого не добиться одной убедительной речью CEO (главный исполнительный директор) — нужен целый комплекс инструментов.

На первый взгляд передача информации — это легкий и очевидный процесс для любого руководителя. Но практика показывает, что менеджеры зачастую на первое место ставят решение бизнес-задач и относят на второй план обсуждение с командой целей, стратегии, планов и результатов работы компании. Такой подход нужно корректировать, так как результаты каждого отдельного работника или же команды напрямую зависят от того, насколько хорошо он понимает происходящее в компании.

К тому же крупные компании имеют свои особенности во внутренней и внешней коммуникации. Большинство работников задействовано в нескольких проектах одновременно, что подразумевает интенсивное взаимодействие с большим потоком информации. А также из-за большого штата, сотрудники физически не могут быть знакомы со всеми коллегами. Зачастую, филиалы одной компании могут быть расположены на разных континентах.

Для улучшения процесса передачи информации внутри крупных организаций могут быть применены следующие варианты действий:

Встречи линейных сотрудников с непосредственными руководителем — один из самых важных пунктов в передачи информации. Такой инструмент позволяет поддерживать на высоком уровне осведомленность сотрудников о внутренних процессах, планах и результатах, ответить на возникающие вопросы, обнаружить сложности и скорректировать дальнейшую работу.

Очень полезно объединять сотрудников из разных подразделений для работы над общими проектами. Во-первых, такая работа позволяет сильнее сплотить коллектив, выстроить доверительные отношения. Во-вторых, специалисты из разных областей могут привнести в проект свои уникальные идеи и опыт. Благодаря этому обмен происходит не только внутри отдельных отделов, но и на уровне всей компании.

Для улучшения информационного обмена в организации помогает такая практика, как перевод сотрудников из одного подразделения в другое. Это дает возможность межфункционального карьерного развития и дает работникам шанс проявить себя в разных подразделениях. Такая политика не только поддерживает непрерывный поток новых идей и предупреждает «выгорание» персонала, но и мотивирует сотрудников узнавать больше о работе иных подразделений, чтобы планировать свою карьеру.

Сетевые ресурсы также могут помочь в формировании эффективного взаимодействия между подразделениями. На внутреннем портале компании любой сотрудник может поинтересоваться, чем занимаются другие подразделения и как распределяются обязанности в компании.

Взаимодействие также может затрудняться из-за разницы возрастов сотрудников. Иногда люди старшего поколения держатся обособленно и не обращаются к коллегам за помощью без крайней необходимости, в то время как молодое поколение зачастую даже слишком активно вовлекается в коммуникации. В таких случаях необходимо поощрять активность первых и направлять энергию вторых в правильное русло.

Любая система для своего развития должна стремиться к поставленной цели. Поэтому любая коммуникация должна быть целенаправленной. Командная работа определенно имеет огромное значение как в передачи информации, так и в бизнесе в целом. Для максимально эффективного функционирования обмена информацией необходимо разумное сочетание нескольких из вышеуказанных инструментов. Выработав стратегию в области внутренних коммуникаций, стимулируя обмен информацией, убирая барьеры между отдельными сотрудниками и подразделениями, в конечном итоге это поможет организации прийти к повышению всех ее основных показателей.

Глава 2. Исследование внутрикорпоративных коммуникаций сотрудников к компании

1. Методы исследования

Исследование проводилось в компании, осуществляющая свою деятельность на территории Российской Федерации: АО АВТОDОМ.

АО АВТОDОМ является первым официальным дилером BMWGROUP, который существует на автомобильном рынке с 1992 года и является старейшим автодилером в России. На сегодняшний день компания является одним из крупнейших во всем мире фирменных холдингов BMW. Компания АВТОDОМ является членом ассоциации «Российские автомобильные дилеры». В Москве осуществляют свою деятельность 4 дилерских центра. Исследование проводилось в самом крупном центре, находящемся по адресу 143085, Московская область, Одинцовский район, п.г.т.-р.п. Заречье, ул. Луговая, д.1. Количество сотрудников, работающих в этом центре, составляет порядка 180 человек. Компания АВТОDОМ была выбрана в качестве объекта исследования, ввиду того, что развивает внутрикорпоративные коммуникации, формирует программы адаптации для новых сотрудников, ведет определённую деятельность, направленную на формирование лояльности у сотрудников к компании.

Цель проводимого исследования - проанализировать внутрикорпоративные коммуникации в компании.

Для достижения это цели, необходимо было с помощью проведенного исследования решить следующие задачи: проанализировать основные внутрикорпоративные инструменты; выявить взаимосвязь между использованием внутрикорпоративных инструментов и формированием лояльности у сотрудников к компании; выявить взаимосвязь между использованием таких инструментов и успехом прохождения адаптационного периода новыми сотрудниками; определить влияние внутрикорпоративных коммуникаций на процесс формирования лояльности у новых сотрудников к компании в период их адаптации; определить наиболее эффективные внутрикорпоративные инструменты, с помощью которых можно способствовать формированию лояльности у новых сотрудников в период их адаптации в компании.

В рамках данного исследования были выбраны следующие методы: метода опроса и экспертные интервью. Метод опроса использовался для того, чтобы опросить сотрудников вышеописанных компаний и получить ответы на поставленные вопросы, с целью решить исследовательские задачи. Экспертные интервью проводились в компаниях для того, чтобы определить отношение руководства и HR-служб компаний к вопросу формирования лояльности в период адаптации с помощью внутрикорпоративных коммуникаций.

В рамках исследования участие в прохождении опроса приняли 75 сотрудников компании АО АВТОDОМ. Респондентами стали все сотрудники, осуществляющие свою трудовую деятельность в компании. Необходимость проводить исследование только среди новых сотрудников, проходящих период адаптации в компании не было - уже адаптировавшимся сотрудникам также предлагалось вспомнить свой опыт.

В исследовании приняли участие мужчины (41,3%) и женщины (58,7%)в возрасте от 20 лет до 51 год (в среднем возраст респондентов 30 лет – 14,7%).

2.2 Результаты исследования

На вопрос «Сколько времени Вам понадобилось для того, чтобы полностью адаптироваться к работе в компании», респонденты ответили следующим образом: 2,27% опрошенных ответили 3-4 месяца; 16% - 1-2 месяца; 24% - 1-2 недели; 57,3% - 2-4 недели; варианты ответов «более 4 месяцев» и «еще не адаптировался (-ась) к работе» не были выбраны ни одним респондентом. Таким образом можно сделать вывод, что большинство сотрудников в компании АВТОDОМ прошли период адаптации за 2-4 недели, что является средней длительностью, в сравнении с принятой нормой в 3 месяца.

На вопрос «Какие наиболее сложные аспекты в период адаптации Вы можете выделить, исходя из собственного опыта», респондентам предлагалось дать собственные ответы, которые при анализе были объединены по смыслу и распределены следующим образом:

Таблица 1

Вариант ответа	Количество респондентов	%
Контакт с сотрудниками	23	30,6%
Не было сложностей	18	24%
Получение нужной информации	14	18,6%
Понимание внутренних процессов (Климат в коллективе, корпоративная культура)	9	12%
Сложно добираться до места работы	4	5,3%
Отсутствие опыта работы	3	4%
Отсутствие регламентированных бизнес – процессов в компании (стратегические цели, презентации о компании и о продуктах)	2	2,6%
Контакт с клиентами	2	2,6%

Исходя из этого распределения, можно сделать вывод о том, что основными сложностями для новых сотрудников являлось получение нужной для их трудовой деятельности информации и налаживание контакта со своими коллегами, а также понимание процессов внутреннего распорядка в компании и корпоративного климата. Необходимо отметить, что для 24% сотрудников сложностей в период адаптации не возникало.

На вопрос «Что помогло Вам избежать этих сложностей», респонденты также предлагали свои собственные варианты ответов, которые распределены следующим образом:

Таблица 2

Вариант ответа	Количество респондентов	%
Личностные качества (коммуникабельность, трудолюбие, активная позиция, самостоятельность, терпение)	29	38,6%
Помощь коллег, наставники	25	33,3%
Опыт работы	17	22,6%
Время, проведенное в компании	4	5,3%

Ответы на данный вопрос позволяют сделать вывод о том, что в большинстве своём (38,6%), новым сотрудникам помогает справиться со сложностями их характер, инициативность и желание работать. Также на преодоление этих сложностей сильно влияет помощь, оказываемая коллегами (33,3%) и опыт, полученный на предыдущих местах работы (22,6%).

На вопрос «Что для Вас означает «быть лояльным к компании», опрошенные сотрудники ответили следующим образом:

Таблица 3

Вариант ответа	Количество респондентов	%
Нести ответственность (ответственно относиться к своей работе)	27	36%
Любить компанию и быть преданным	16	21,3%
«Болеть» и искренне переживать за свою компанию, коллег, дело	14	18,6%
Разделять ценности компании и коллектива	10	13,3%
Работать не только ради финансовой выгоды	8	10,6%

Анализируя ответы, данные на этот вопрос, можно сделать вывод, что для большинства сотрудников, работающих в компании АВТОDОМ, понятие «лояльность к компании» означает быть ответственным за свои действия и за качество выполняемых обязанностей - 36%. 21,3% респондентов определяют лояльность как любовь к компании и преданность ей. Примечательно то, что 18,6% однотипно ответили на вопрос, определив понятие «лояльность» как умение «болеть» за свою компанию, что может означать переживание за судьбу своего коллектива и организации.

82,7% сотрудников компании АВТОDОМ уверены, что от того, как протекает адаптация нового сотрудника в компании зависит уровень его лояльности к компании. Подавляющее большинство – 97,3% утверждают, что являются лояльными к компании, в которой работают, лишь 2,7% затруднились ответить. Примечательно то, что отрицательно ответивших сотрудников, нет.

Для определения вида лояльности, преобладающего в компании, сотрудникам предлагалось выбрать 5 наиболее актуальных для них факторов из перечня. Большинство опрошенных сотрудников выбрали следующие факторы:

Высокий уровень зарплатой платы – 89,3% респондентов
Премиальные и бонусные вознаграждения – 77,3% респондентов
Карьерный рост – 57,3% респондентов
Удобный график работы – 57,3% респондентов
Стабильность – 53,3% респондентов

Таким образом, можно сделать вывод о том, что в большинстве своем, в компании АВТОDОМ среди сотрудников преобладает продолженный вид лояльности, характеризующийся высоким уровнем зарплатной платы, премиальными и бонусными вознаграждениями, перспективами карьерного роста с элементами аффективной, которая характеризуется наличием удобного графика работы и стабильности.

По итогам анализа ответов на вопрос «Какие инструменты включают в себя внутрикорпоративные коммуникации в Вашей компании» можно отметить, что в компании АВТОDОМ активно используются сотрудниками и развиваются такие инструменты, как: интранет (94,7%), корпоративные праздники и выездные мероприятия (92%), корпоративная почта (90,7%), корпоративные собрания (86,7%).

Подавляющее большинство сотрудников (93,3%) утверждают, что инструменты внутрикорпоративных коммуникаций, применяющиеся в их организации, способствуют увеличению уровня лояльности сотрудников к компании.

Самыми эффективными коммуникационными инструментами названы корпоративные собрания и корпоративные мероприятия (тимбилдинги, выездные мероприятия, дни рождения сотрудников).

88% респондентов утверждают, что присутствующие внутрикорпоративные коммуникации в их компании способствуют более комфортному протеканию адаптации новых сотрудников, 92% согласны, что это повышает уровень лояльности сотрудников к компании.

На открытый вопрос «Что повлияло на повышение уровня Вашей лояльности к компании в период адаптации», респондентам предлагалось дать собственные ответы:

Таблица 4

Вариант ответа	Количество респондентов	%
Помощь коллег, наставники	28	37,3%
Отношение руководства	20	26,6%
Желание работать и личностные качества	15	20%
Ответственность перед коллегами, руководством и всей компанией	12	16%

Исходя из ответов, можно сделать вывод, что самым эффективным инструментом внутрикорпоративных коммуникаций, способствующим более комфортному протеканию периода адаптации в компании и повышению уровня лояльности новых сотрудников к ней, является наставничество (37,3%).

С целью определения рекомендаций, которые могут дать сотрудники в отношении развития внутрикорпоративных коммуникаций, существующих в компании, в анкету был включен вопрос: «Как, по Вашему мнению, какие еще инструменты внутрикорпоративных коммуникаций были бы полезны Вашей компании, чтобы период адаптации новых сотрудников протекал безболезненно?». Ответы респондентов были объединены по смыслу и распределены следующим образом:

Таблица 5

Вариант ответа	Количество респондентов	%
Вспомогательная литература (Книги для новых сотрудников)	13	17,3%
Развлекательные мероприятия	13	17,3%
Тренинги для новых сотрудников	12	16%
Экскурсии	7	9,3%
Нематериальные поощрения	6	8%
Всего достаточно	6	8%
Тренинги, направленные на развитие коллективной ответственности	5	6,6%
Корпоративный психолог	3	4%

Проанализировав ответы можно сделать вывод, что мнения сотрудников во многом схожи. Со стороны руководства компании АВТОDОМ было бы целесообразно ввести в компанию такие инструменты как: книги для новых сотрудников (17,3%), развлекательные корпоративные мероприятия (17,3%), тренинги для новых сотрудников (16%).

Опрос, проведенный в компании АВТОDОМ, позволил сделать следующие выводы:

Адаптация в компании в среднем длится от 2 до 4 недель;
Период адаптации протекает, как правило, комфортно, однако сотрудники сталкиваются со сложностями в виде отсутствия постоянной возможности получить необходимую информацию, а также сложностями, касающимися выстраивания коммуникации с коллегами;
Несмотря на то, что выстроить коммуникацию с коллективом сразу достаточно сложно, атмосфера в компании благоприятная, и сотрудники сами проявляют инициативу в отношении новых работников;
Для большинства сотрудников компании «быть лояльным к компании» значит нести ответственность за качество выполняемых обязанностей перед компанией и любить ее;
Большинство сотрудников уверены, что от того, как протекает адаптация нового сотрудника в компании зависит уровень его лояльности к компании, утверждая, что сами являются лояльными к компании;
Лояльность в компании по большей части принадлежит к виду «продолженная лояльность», однако, присутствуют и элементы аффективной лояльности;
Популярными внутрикорпоративными инструментами в компании являются интранет, корпоративные мероприятия, корпоративная почта и собрания;
Большинство сотрудников подтверждают, что инструменты внутрикорпоративных коммуникаций, применяющиеся в их организации, способствуют увеличению уровня лояльности сотрудников к компании и более комфортному протеканию адаптации новых сотрудников;
Наиболее эффективным коммуникационным инструментом, способствующим комфортному протеканию периода адаптации новых сотрудников к компании и формированию у них лояльности, является наставничество;
С точки зрения сотрудников, работающих в компании, перечень внутрикорпоративных инструментов, развивающихся в компании, можно расширить, добавив книги для новых сотрудников, развлекательные корпоративные мероприятия и тренинги для новых сотрудников.

Глава 3. Налаживание коммуникаций с помощью ИТ-аутсорсинга

Главная функция ИТ-аутсорсинга — помощь и последующее становление IT-инфраструктуры предприятия. В данный момент практически любой фирме необходимы ИТ-услуги, а диапазон работы у различных предприятий абсолютно разный. К примеру:

разработка мобильного приложения и его внедрение для работы с клиентами;
создание личного сервера для правильной работы веб-сайта или хранения важных данных;
установка и настройка персональных компьютеров, принтеров, сканеров и иной техники.

В данном моменте, входящие в ИТ-аутсорсинг, абсолютно различны.

По специализации работы можно поделить на несколько крупных групп:

Комплексный сервис. Сюда входит работа с обычными компьютерами, ноутбуками и всей офисной техникой.

Разработка ПО. Включает в себя разработку веб-сайтов, приложений и индивидуального софта для предприятия.

Коммуникация в предприятии. Сюда относится разработка, внедрение и поддержка средств коммуникации.

Работа с серверами. Включает в себя физический контроль работы, исключение неполадок и постановку дополнительных серверов.

Поддержка программ коммуникации. Сюда входит контроль и быстрое исключение неполадок в АТС и средствах коммуникации.

ИТ-аутсорсинг разделяют на единоразовый и постоянный. На единоразовый аутсорсинг переводят одиночные, часто кратковременные, проекты — к примеру, создание индивидуальной CRM-системы для предприятия. К постоянному типу касаются договоры на длительные промежутки сотрудничества — к примеру, о комплексной помощи предприятия или непрерывное администрирование серверов.

Данный тип аутсорсинга необходим предприятиям, в которых нет вакансий для сопровождения IT-инфраструктуры организации в рабочем положении. Кроме того, он необходим компаниям, настоящий штат которых не может справится с поставленными им задачами или же они работают чрезвычайно непродуктивно.

Вовлечение помощи извне часто необходимо для:

Совершенствования инфраструктуры организации без абстрагирования работников от стандартных процедур.
Понижение расходов на обслуживание оргтехники и иных задач в несколько раз.
Улучшение эффективности реализации комплекса задач в области поддержки информационных технологий в организации.
Наращивание степени ответственности сотрудников за настоящий статус серверов, инфраструктуры, оргтехники.

В добавок, IT-аутсорсинг способствует снижению расходов на сопровождение инфраструктуры от 30 до 50 процентов. К примеру, компании убыточно брать на работу штатного системного администратора, потому что существуют риски, что он может часто болеть, долгосрочно справляться с поставленную ему задачей и другие различные факторы. Возможно и наоборот, он будет слишком быстро справляться с предоставленной работой и большую часть времени ему нечем будет заниматься.

Представим, в организации находятся 5 компьютеров и 20 единиц оргтехники. Каждый раз связываться при повреждениях к мастерам или в специализированные сервисы тоже невыгодно — частные специалисты стоят недешево, а сервисы устраняют неполадки в течение длительного времени. Самый удачный вариант — пригласить системного администратора от организации, которая оказывает ИТ-аутсорсинг: он будет систематически проверять работу оргтехники удаленно, и временами приезжать для физического обеспечения. Затраты предприятия будут меньше, чем сотруднику из штата и вероятность того, что потребуется очень дорогой ремонт, будет значительно ниже.

Что касается ИТ-аутсорсинга, то здесь реально передавать абсолютно различные задачи, если вы доверяете организации, которая предоставляет услуги.

Необходимо чтобы компания работала по соглашению об уровне предоставления услуг и указывала требования в договоре.

Большинство руководителей придерживаются того, что лучше не передавать на IT-аутсорсинг важные проекты с предположительно большим доходом. Существуют и те, кто убежден, что их лучше поручить штатным работникам. Но это не всегда продуктивно, так как:

есть вероятность того, что штатный работник заболеет и в связи с этим реализация проекта будет отложена на длительный срок;
есть вероятность того, что сотрудники уволятся, и придется искать новых работников, а это в свою очередь займет некоторое время и проект будет стоять на месте;
ответственность компании выше, чем ответственность работников из штата — соответственно, у вас будет больше рычагов влияния.

Финансовая выгода. В случае со стандартным штатом от 5 до 20 персональных компьютеров и оргтехникой, то не продуктивно держать подразделение работников или одного системного администратора. В большинстве моментов офисная техника не имеет необходимости каждодневного надзора — есть возможность перенаправить ее обслуживание на ИТ-аутсорсинг и тем самым извлечь экономическую выгоду.

Беспрерывная работа. Штатный системный администратор или работник, который занимает ключевую должность в управлении инфраструктурой организации, может заболеть, уволиться или уйти в декрет. В этом случае, будет потрачено некоторое время на то, чтобы найти нового сотрудника, а различные потери времени в большинстве своем приводят к затратам. В моменте, если вы перенаправите необходимые функции на аутсорсинг, то при любых обстоятельствах вам предоставят компетентного специалиста, даже если с одним случились непредвиденные обстоятельства.

Беспрерывное развитие инфраструктуры. Штатные работники, можно сказать не обучаются, в большинстве случаев они озадачены обслуживанием информационных технологий. Заключая договор на предоставление услуг ИТ-аутсорсинга, можно быть уверенным в том, что Ваша инфраструктура будет непрерывно совершенствоваться.

Высокий уровень ответственности. Заключая договор с предприятием, у Вас появляется возможность взымать с них деньги за различные повреждения.

Сотрудники редких специальностей. Специализированная ИТ-организация имеет возможность выделить хороших экспертов для реализации тяжелых проектов. Иметь в составе такого сотрудника постоянно в штате, очень затратно — его заработная плата может быть больше или равна зарплате директора.

Таблица 6

Возможные трудности при IT-аутсорсинге

Проблема	Решение
Проблема удаленного доступа	Организация ежедневной, еженедельной или ежемесячной отчетности. Предписание в документе приемлемого времени отклика от сотрудника.
Устранение неполадок в течение дня вместо мгновенного	Предписание в документе приемлемого количества срочных вызовов — 1-2 в месяц.
Проблема контроля соотношения качества и цены	Организация прозрачной отчетности по документу с предписанием точного списка завершенных работ и их стоимости по прайс-листу.

Дабы перевод стандартных функций на аутсорсинг не приносил различных трудностей, кропотливо подбирайте юридическое лицо. Уделите внимание на отзывы — их поиск в интернет-среде, специальных форумах и веб-ресурсах. Обращайте особое внимание на официальные благодарственные письма, направленные от партнеров — чем их больше, тем лучше.

Кроме того, предайте значение следующим пунктам:

Возраст организации — чем больше они на рынке труда, тем лучше.
Перечень работ, которые предоставляет организация. Полное обеспечение передают компании с большим количеством сотрудников, у которых за плечами огромный опыт, и они являются настоящими специалистами своего дела.
Вид поддержки. Лучший вариант — это круглосуточная поддержка. Таким образом можно получить необходимую помощь в любой экстренной ситуации.

Главные ступени перевода рабочих функций сторонней компании:

Принятие экономически и стратегически обоснованного решения о переходе на аутсорсинг.
Отбор организаций, которые предоставляют необходимые услуги и выбор наиболее выгодного из них.
Своего рода техническое задание — к примеру, выделить организации один не совсем важный проект для проверки их умений.
Заключение контракта с указанием срока договора, порядка, заработной платы и других обязательных моментов.
Перевод нескольких функций на аутсорсинг — постепенный ввод в работу сторонних сотрудников.
Контроль исполнения договора — прием актов о завершенных работах, контроль исполнения задач, оплата услуг.
Продление срока договора или его прекращения.

Заключение

В данной работе на основе анализа теоретических подходов выявлены цели и задачи внутрикорпоративных коммуникаций в вопросе формирования лояльности новых сотрудников в период их адаптации, проанализированы современные инструменты влияния внутрикорпоративных коммуникаций на лояльность сотрудников, определены наиболее эффективные инструменты внутрикорпоративных коммуникаций в период адаптации новых сотрудников, способствующие формированию их лояльности к компании.

Сотрудники в современных компаниях рассматриваются руководством как ресурс, обеспечивающий конкурентоспособность организации, а сформированная у них лояльность – как конкурентное преимущество на рынке. Поэтому интерес компаний к такому феномену, как лояльность сотрудников, с каждым годом растет. Этот феномен сегодня воспринимается на рынке труда как эффективное средство удержания мотивированного и заинтересованного персонала в компании.

Исследование, проводившееся в данной работе, позволяет сделать вывод о том, что инструменты внутрикорпоративных коммуникаций в контексте корпоративной культуры влияют на развитие и совершенствование культуры в компании. Под влиянием корпоративной культуры – устоявшихся традиций, правил и ценностей, новым сотрудникам проще переносить адаптационный период, так как есть четкое понимание норм, принятых в компании. Если новый сотрудник полностью разделяет ценности корпоративной культуры компании, лояльность к ней в большей степени формируется еще на этапе адаптации. Поэтому развитие инструментов внутрикорпоративных коммуникаций в контексте корпоративной культуры необходимо, так как совокупность этих мер оказывает положительное влияние на успешное прохождение новыми сотрудниками адаптационного периода и формированию у них лояльности к компании.

Адаптационный период является одним из важнейших периодов в жизни нового сотрудника. Он во многом определяет степень лояльности сотрудника. Анализ коммуникационных инструментов, использующихся в адаптационный период новых сотрудников, показал необходимость использования этих инструментов для того, чтобы ускорить процесс адаптации и максимально быстро вывести нового сотрудника на уровень осуществления эффективной трудовой деятельности. Большинство из коммуникационных инструментов, таких как: корпоративный кодекс, различные положения, памятки, гайд-буки, интранет, корпоративные СМИ, специально разработанные для компаний приложения, тренинги, коучинг оказывают существенное влияние на адаптацию и формирование лояльности у нового сотрудника к компании. Также в современных организациях развитие получают адаптационные инструменты, зарекомендовавшие себя как успешно влияющие на формирование лояльности к компании у новых сотрудников, такие как: тимбилдинг и наставничество.

Налаженная система внутрикорпоративных коммуникаций позволяет компаниям снизить текучесть кадров и сэкономить деньги за счет отсутствия необходимости постоянного поиска новых кандидатов. Также она дает возможность компаниям развивать своих сотрудников в необходимом для компании направлении, что положительно сказывается на качестве выполняемых ими обязанностей.

Список использованной литературы

Андрющенко О. Лояльность в организациях: теоретико-методологический аспект: соц. наук: 22.00.01. - М., 2011. - 31 с.
Берлизева Я. Интегральная модель организационной лояльности персонала // Вестник КемГУ. - 2013. - №4 (56). - С. 5.
Васильцова Л., Александрова Н. Управление адаптацией сотрудников в организации: инструментальный аспект // Известия УрГЭУ. - 2012. - №1 (39). - С. 4.
Вершило Ю. Влияние лояльности персонала на эффективность работы коммерческого банка // Научно-технические ведомости Санкт-Петербургского государственного политехнического университета. Серия «Экономические науки». — 2008. — № 3. С. 6.
Волкова И. Адаптация персонала как способ формирования кадровой политики организации // Научно-методический электронный журнал «Концепт». - 2017. - №1. - С. 5.
Володина Н. Адаптация персонала. Российский опыт построения комплексной системы. -М.: Эксмо, 2009. – С. 242.
Дейнека О. Экономическая психология: учеб. пособие. - СПб.: С.-Петерб. Ун-та, 2000. - С. 20.
Долженко Р. Удовлетворенность, лояльность, вовлеченность персонала: уточнение и конкретизация понятий // Вестник Алтайского государственного аграрного университета. – 2014. - № 9 (119). – С. 157.
Доминяк В. Лояльность — причинение пользы // Современные технологии управления персоналом. – 2005. - №1. – С. 160.
Жуков А. Обеспечение конкурентоспособности гостиничных услуг на основе применения инсентив-программ: автореф. дис. Автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата экон наук: 08.00.05. - М., 2014. - С. 27.
Иванцевич Д., Гибсон Дж., Доннелли Д. Организации: поведение, структура, процессы // М.: ИНФРА-М. -2000. – С. 662.
Кибанов А. Основы управления персоналом // М.: ИНФРА‑М. – 2009. – С. 304.
Кирилина Ю., Калимуллин Д. Разработка системы адаптации производственного персонала как способ уменьшения сопротивления изменениям на предприятии // Региональное развитие. – 2015. - № 7(11). - С. 5.
Колесниченко Е., Радюкова Я., Лапшин В. Построение эффективной системы адаптации персонала предприятия // Среднерусский вестник общественных наук. – 2017. – Т. 12. - №6. – С. 9.
Лещенко Н. Корпоративная культура как инструмент кросскультурной адаптации международных корпораций к работе на российском рынке // Вестник Омского университета. Серия «Экономика». – 2011. -№3. – С. 156.
Лустина Т. К вопросу о формировании лояльности // Научный журнал «Сервис Plus». - 2014. - №1. - С. 9.
Матолыгина Н., Руглова Л. Формирование лояльности персонала как маркетинговый инструмент обеспечения конкурентного преимущества предприятия // Интернет - журнал «Науковедение». – 2016. - Том 8 №6. – С.5.
Милёхина Т., Ратмайр Р., Гастенауэр Т. Корпоративная коммуникация в России. Дискурсивный анализ. - М.: Языки славянских культур, 2017. - С. 632.
Овчинникова О. Лояльность персонала // Управление персоналом. М.: ООО «Журнал». – 2010. – С. 14.
Полосухина М. Управление лояльностью персонала организации // М.: Издательский дом НИУ ВШЭ. – 2011. – С.12.
Соколова Е. Секреты нематериальной мотивации, или как повысить лояльность сотрудников // Управление развитием персонала. - 2008. - № 1. – С.67.
Спивак В. Управление персоналом для менеджеров: учеб. Пособие // М.: Эксмо. - 2008. – С. 428.
Субочева О. Наставничество как фактор эффективности организации // Издательский дом «ХОРС». – 2016. - №12. - С. 17.
Сувалова Т. Документационное обеспечение процесса адаптации персонала // Вестник университета. – 2015. - №12. - С.4.
Тихомирова О. Организационная культура: формирование, развитие и оценка // М.: ИНФРА–М.- 2013. – С. 151.
Торекуль Б. Сага об ИКЕА. - М.: Астрель, 2006. - С. 332.
Уфимцев В., Мезенцев Е. Роль и место наставничества в адаптации персонала малого предприятия // Известия УрГЭУ. – 2012. - 1(39). – С.5.
Чернышова В., Лымарева О. Коучинг как инструмент адаптации персонала // Международный научный журнал «Символ науки». – 2017. - №03-1. – С. 2.
Шеляпин В., Федотова Г. Формирование корпоративной культуры организации: теоретический аспект // Вестник Новгородского государственного университета. – 2012. - №70. – С. 4.
Яковлева Л., Придворова Е. Предпосылки формирования лояльности персонала в организациях // Вестник Белгородского университета кооперации, экономики и права. – 2010. - №4. – С. 67.
Aranya N., Jacobson D. An empirical study of theories of organizational and occupational commitment // Journal of Social Psychology. – 1975. – C. 22.
Becker T. Foci and bases of employee commitment: Implications for job performance // Academy of Management Journal. -1996. – С. 232.
Burgess C., Burgess M. The Social Employee: How Great Companies Make Social Media Work. McGraw Hill Professional, 2013. C. 280.
Cohen A. Relationship among five forms of commitment: An empirical assessment // Journal of Organizational Behavior. - (1999). – С. 310.
Cowan D. Strategic Internal Communication: How to Build Employee Engagement and Performance. Kogan Page Publishers, 2017. – C. 192.
Coyle D. The Culture Code: The Secrets of Highly Successful Groups. Random House Publishing Group, 2018. – C. 270.
Larkin T. Communicating Change: Winning Employee Support for New Business Goals. McGraw Hill Professional, 1994. – C. 252.
Mowday R., Steers R., Porter L. The measurement of organizational commitment // Journal of Vocational Behavior. – 1979. – C. 247.
Heskett J. The Service Profit Chain: How Leading Companies Link Profit and Growth to Loyalty, Satisfaction, and Value // New York, Free Press. – 1997. – C. 301.
Parsons T. The system of modern societies // Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall. – 1971. – C. 152.

Приложение 1

«Результаты проведенного опроса в компании АВТОDОМ»

Рис. 1

Рис. 2

Рис. 3

Рис. 4

Рис. 5

Рис. 6

Рис. 7

Рис. 8

Рис. 9

Рис. 10

Рис. 11

Рис. 12

Рис. 13

Рис. 14

Рис. 15

Рис. 16

ВолодинаН. Адаптацияперсонала. Российскийопыт построения комплексной системы. -М.: Эксмо, 2009. – С. 29-50. ↑
Шеляпин В., Федотова Г. Формирование корпоративной культуры организации: теоретический аспект // Вестник Новгородского государственного университета. – 2012. - №70. – С. 2. ↑
Шеляпин В., Федотова Г. Формирование корпоративной культуры организации: теоретический аспект // Вестник Новгородского государственного университета. – 2012. - №70. – С. 3. ↑
Лещенко Н. Корпоративная культура как инструмент кросскультурной адаптации международных корпораций к работе на российском рынке // Вестник Омского университета. Серия «Экономика». – 2011. -№3. – С. 5. ↑
Гибсон Дж., Иванцевич Д., Доннелли Д. Организации: поведение, структура, процессы // М.: ИНФРА-М. -2000. – С. 15. ↑
Шеляпин В., Федотова Г. Формирование корпоративной культуры организации: теоретический аспект // Вестник Новгородского государственного университета. – 2012. - №70. – С. 3. ↑
Тихомирова О. Организационная культура: формирование, развитие и оценка // М.: ИНФРА–М.- 2013. – С. 18. ↑
Электрон.дан. – http://conference.image-media.ru. - Режим доступа: http://conference.image-media.ru/blog/vnutrennie-kommunikacii-formalnaya-storona-korporativnoj-kultury/, свободный (дата обращения 12.04.2018) ↑