Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Особенности кадровой стратегии торговых организаций (ООО «Цвет диванов»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Стратегическое управление является одной из основных функций управления организацией. На протяжении всего развития управленческой мысли как науки руководители организаций отыскивали возможности для того, чтобы выжить на рынке и обеспечить высокий экономический эффект на длительный период времени для своих компаний. Это послужило импульсом к появлению, становлению и развитию в ХХ веке науки управления стратегией компании, оформившейся в виде концепций.

С переходом к рынку и последующим его развитием в России стало крайне важным использование именно тех стратегий, которые основаны на обоснованном научно управлении организацией, нацеленных на поддержании в организации способности к выживанию и развитию в длительном промежутке времени. Необходимость таких стратегий стала предпосылкой для усовершенствования концепций науки стратегического менеджмента в самой России.

Тем самым современным инструментом управления развитием компании в условиях постоянно изменяющейся внешней среды организации, и следовательно возникающей в связи с этим неопределенности, являются методы стратегического управления.

Важность прояснения вопросов формирования долгосрочной стратегии компании заключена в том, что именно наука стратегического менеджмента обеспечивает согласованность по целям и возможностям всех стейкхолдеров, то есть заинтересованных в деятельности компании сторон. Стратегический менеджмент предполагает не только определение главного направления преобразования компании, но и увеличение замотивированности всех сотрудников в его реализации.

Разработка кадровой стратегии торговой организации занимает в сфере стратегического управления этой организации особое место, так как именно персонал неоспоримо является самым важным ресурсом современной организации. Основной смысл кадровых стратегий заключается в том, что они способствуют повышению конкурентных преимуществ организации. Путем подбора эффективных методик работы с персоналом формируется трудовой коллектив, который несет в себе одну из главных ценностей компании.

Цель данной работы состоит в определении методики усовершенствования кадровой стратегии, на примере компании ООО «Цвет диванов».

Следуя цели работы определим соответственно задачи:

Раскрыть сущность стратегического управления в целом;
Изучить возможные виды кадровых стратегий для торговой организации;
Прояснить роль кадровой стратегии для системы управления торговой организацией;
Выполнить анализ торговой деятельности организации ООО «Цвет диванов»;
Проанализировать имеющуюся кадровую стратегию организации ООО «Цвет диванов»;
Определить методы для усовершенствования кадровой стратегии компании ООО «Цвет диванов».

Объектом исследования как организация в данной курсовой работе послужило ООО «Цвет диванов».

Предметом исследования является специфика разработки кадровых стратегий торговой организации.

Методологией и теоретической базой исследования послужили общие научные методы и подходы в изучении объекта. В процессе работы были применены системный, традиционный, инновационный и другие научные подходы к исследованию.

Информационной базой данной курсовой работы послужила научная, специальная и учебно-методическая литература отечественных и зарубежных авторов, правовые акты в сфере стратегического управления организации, бухгалтерская и статотчетность объекта исследования, а также статьи изданий периодической печати, данные интернет-ресурсов.

Изучением специфики принятия стратегических решений занимались: Р. Акофф [2], А. Бедненко [7], Г.А. Реймаров [21], Р. А. Карпов [13], А. Котлер [15].

Среди российских ученых следует отметить вклад в теорию стратегического управления таких авторов как: Антонова О. В [1], Барсукова А.В [5], Веснинин В. Р. [8], Кустова А.В. [14], Е. М. Кудрявцев [16], Фомичев А.Н [24].

Роль кадровых стратегий в общей стратегии управления организацией рассматривает Белобородова Н.А.. Автор приводит обоснование необходимости внедрения стратегического управления в российских компаниях, рассматривая понятие «стратегия управления персоналом» и определяя ее роль во внутрикорпоративной стратегии организации [6].

Также о специфику кадровых стратегий изучали: Бедненко А. [7], Ивановская Л.[3], Озерникова Т.Г.[23], Винокуров М.А. [23].

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ И МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РАЗРАБОТКИ И РЕАЛИЗАЦИИ КАДРОВОЙ СТРАТЕГИИ

1.1 Понятия и сущность стратегического управления

Появление термина «стратегическое управление» относят к 60 - 70 годам 20 века. Он обозначал различия между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на уровне корпорации в целом [16, с. 104].

В отечественной и зарубежной литературе существует множество трактовой понятия стратегического управления. В частности, И. Ансофф определяет стратегическое управление как логический и аналитический процесс определения будущего положения компании в зависимости от внешних условий ее деятельности [1, с. 65].

По мнению Кустова А.В., стратегическое управление - процесс принятия управленческих решений, который основан на разработке и реализации стратегических документов и сводится к анализу внутренних возможностей организации и параметров внешней среды, или достижению целей организации [14, с. 200].

По мнению российского основоположника теории стратегического управления А. Зуба, стратегическое управление заключается в анализе окружения предприятия, определении цели и средств ее достижения [10, с. 27].

О.С. Виханский определяет стратегическое управление как управление организацией, опирающееся на человеческий потенциал, ориентируемое на запросы потребителей, способное гибко реагировать на изменения в организации, способное отвечать вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом всех поставленных целей [9, с. 52].

Обобщая вышеперечисленные трактовки понятия «стратегическое управление» можно сделать вывод, что в широком понимании, стратегическое управление можно охарактеризовать как управленческий процесс, состоящий из формулирования и реализации стратегий, способствующих достижению наилучшего конкурентного положения организации для достижения приоритетных целей в долгосрочной перспективе.

Основной задачей стратегического управления является подготовка организации к возможным изменениям рыночной ситуации, с целью противостояния неблагоприятным воздействиям внешней среды в долгосрочной перспективе [14, с. 199].

Стратегическое управление, как процесс принятия решений включает стратегическое планирование и стратегическое решение. Рассмотрим данные понятия.

Под стратегическим планированием подразумевают процесс разработки стратегий и методов их осуществления. Стратегическое планирование является адаптивным процессом, в результате которого происходит регулярная корректировка решений, пересмотр системы мер по их выполнению на основе непрерывного контроля и оценки происходящих изменений внутренней и внешней среды компании [21, с. 16].

Таким образом, стратегическое планирование подразумевает определение действий организации в настоящем, чтобы достичь желаемых целей в будущем с учетом того, что окружение и организация будут меняться.

Стратегическое решение – это решение высшего уровня управления, которое определяет основные направления деятельности компании. Таким образом, в качестве отличительных признаков стратегический решений от оперативный можно считать необратимость и долгосрочность последствий. Другими словами, реализация стратегических решений меняет потенциал предприятия, и возврат к предыдущему состоянию объекта управления если и возможен, то требует больших затрат времени, ресурсов или усилий [14, с. 178].

В практике работы предприятий к стратегическим решениям принято относить:

- выбор рынков и круга производимых товаров (услуг);

- выбор масштабов и географии деятельности;

- определение способов ведения конкуренции и деловых партнеров;

- обоснование и выбор источников снабжения материалами;

- определение концепции маркетинга;

- определение технологий и структуры производственных возможностей организации;

- выбор и обоснование организационной структуры, правовой формы и системы управления;

- формирование адекватной организационной культуры [3, с. 45].

При этом важно отметить, что все перечисленные решения взаимосвязаны между собой. К примеру, при изменении спроса на товар или услугу компания вынуждена пересмотреть стратегию продвижения на рынке, при этом новая стратегия должна соответствовать ее деловым возможностям, а именно: структуре производственных мощностей, составу и качеству персонала, потенциалу службы исследований и разработок, доступным каналам сбыта, особым навыкам, являющимся источником конкурентоспособности.

Отсюда можно сделать вывод, что разработка любой стратегии организации в широком смысле является своего рода реакцией на внешние условия с учетом ограничений, вызванных конкурентоспособностью, а также имеющимися в распоряжении средствами.

В настоящее время вопросы теории стратегического управления в России являются одними из наиболее актуальных, что связано с действием ряда факторов, основными из которых являются:

интернационализация и глобализация бизнеса;
повышение роли человеческого капитала;
рост конкуренции;
социально-экономическая ситуация в стране (политическая стабилизация, сырьевая направленность экономики, необходимость инноваций);
преобразования в системе управления экономикой России - появление множества хозяйственных структур различных форм собственности [4, с. 69].

Подводя итог параграфу следует отметить, что стратегическое управление занимает одно из ключевых мест в управленческой деятельности фирмы. Выбор и реализация стратегии управления ведет к достижению поставленных перед фирмой целей и задач, осуществлению ее долгосрочных планов.

Стратегия организации всегда включает в себя множество стандартных целей: получение прибыли, увеличение объема бизнеса, его рентабельности и прочее. Все зависит от направления деятельности фирмы в целом. Правильный выбор стратегии фирмы позволяет противостоять многочисленным конкурентам, получать максимум прибыли, избежать множества ненужных юридических проблем и вопросов.

В виду расширения конкуренции на рынке, роста ее значимости разработка конкурентной стратегии фирмы выходит на первый план при реализации плана стратегического управления.

1.2 Кадровая стратегия торговой организации: специфика, виды

Стратегия любой организации представляет собой систему правил, в соответствии с которыми она работает. Помимо финансовой стратегии, внешнеэкономической, стратегии по отношению к конкурентам каждая организация разрабатывает и осуществляет кадровую стратегию.

Очень важно, чтобы кадровая стратегия была интегрирована с управленческой, инвестиционной, финансовой и производственной стратегиями компании.

В широком понимании кадровая стратегия это система правил и норм, созданных и сформулированных определённым образом, которые будут приводить человеческий ресурс в соответствии со стратегией фирмы. Так, можно сказать, что все мероприятия по работе с кадрами (отбор, составление штатного расписания, аттестация, обучение, продвижение) оказывают непосредственное влияние на состояние всей организации, и поэтому должны согласовываться с общим пониманием ее целей и задач [9, с. 50].

В узком понимании кадровая стратегия это набор конкретных правил и ограничений во взаимоотношениях людей и организации.

Следует отметить, что успешная кадровая стратегия, в первую очередь, основывается на систематическом учёте и анализе влияния окружающего мира, адаптации производства к внешним воздействиям.

Сфера кадровой стратегии охватывает следующие аспекты развития торговой организации:

количественное и качественное планирование персонала;
занятость персонала (маркетинг персонала) сокращение штата;
обучение персонала;
управление персоналом или кадровый контроль;
политика руководств, политика стимулирования;
социальная политика;
информационная, коммуникативная политика;
содействие в общественной и экономической деятельности организации [23, с. 305].

Концепция кадровой стратегии включает:

политику занятости - обеспечение эффективным персоналом и побуждение его к получению удовольствия от работы посредством создания привлекательных и безопасных условий работы, а также возможности для продвижения по карьерной лестнице;
политику обучения - обеспечение соответствующими учебными мощностями в целях постоянного улучшения выполнения работниками своих непосредственных обязанностей и подготовке к дальнейшему продвижению;
политику оплаты труда - предоставление выше, чем в других компаниях, заработной платы согласно способностям, опыту и ответственности работников;
политику производственных отношений - установление определенных процедур для эффективного решения трудовых проблем;
политика благосостояния - обеспечение услуг и льгот, более благоприятных, чем в других компаниях [14, с. 200].

Также кадровой стратегии присущи некоторые функции:

- занятость, включает анализ рабочих мест, методы найма, способы отбора, продвижения по службе, отпуск, увольнение;

- обучение, заключается в проверке новых сотрудников, практическом обучении, непрерывном развитии персонала;

- оплата труда (льготные схемы, оплаты, стимулирование труда);

- трудовые отношения - установление более эффективного стиля руководства, отношения с профсоюзами;

- благосостояние сотрудников посредством пенсий, пособий по болезни и нетрудоспособности, медицинские, транспортные услуги, жилье, питание, спорт и общественная деятельность, помощь в решении личных проблем [14, с. 124].

Кадровая стратегия торговой организации осуществляется стратегическими и оперативными системами управления.

К задачам кадровой стратегии относят:

- поднятие престижа предприятия;

- исследование атмосферы внутри предприятия;

- анализ перспектив развития потенциала рабочей силы в регионе;

- обобщение и предотвращение причин увольнений с работы [19, с. 44].

В последние годы кадровая политика существенно изменилась. Дефицит квалифицированной рабочей силы, способной работать в новых условиях, обусловил отказ от понимания работы с кадрами как административной работы. Возникла необходимость более широкого учёта мотивационных процессов.

Сегодня сложилось комплексное понимание кадровой политики как единства следующих мер:

обеспечение участников производства необходимой рабочей силой;
создание мотивации работника на высокопроизводительный, эффективный труд [7, с. 19].

Кадровой политикой сейчас занимаются все уровни управления компании: от высшего руководства и начальников подразделений, до кадровых служб.

Большое влияние при реализации кадровой стратегии оказывают сложившиеся рыночные условия, общее положения трудового законодательства.

Нормы законодательства включают конституционные положения о свободе развития личности, гарантии собственности [7, с. 20].

Основные цели кадровой стратегии торговой организации должны строиться с учетом основных положений составных частей концепции развития организации. Такие цели должны включать:

цели, связанные с отношениями предприятия с окружающей средой, а именно с рынком труда, охраной окружающей среды, взаимоотношения с государственными и местными властями;
цели, реализация которых направлена на улучшение отношений организации со своими сотрудниками, посредством участия их в управлении организацией, совершенствование стиля руководства, углубление профессиональных знаний, решение социальных вопросов;
экономические цели, то есть максимизация прибыли и минимизация затрат. В системе с рыночной экономикой такие цели служат финансовым интересам владельцев организации;
социальные цели - ожидание потребности, интересы и требования сотрудников по отношению к организации. Удовлетворение таких целей выражается индивидуально в удовлетворённости работой, обусловленной принципиальным улучшением материальных и нематериальных условий труда [21, с. 107].

Различают два типа кадровой стратегии организации:

- отрытый тип – организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне. Потенциальный соискатель работы может прийти как на самую низовую должность, так и на должность на уровне высшего руководства;

- закрытый тип, при котором формирование персонала на средних и высших уровнях управления осуществляется только из числа работающих сотрудников организации, приём новых сотрудников осуществляется только на низшие должности [14, с. 187].

Рассмотрим основные кадровые мероприятия в зависимости от типа стратегии организации и уровня планирования. Для открытой и закрытой кадровой стратегии присущи мероприятия по удовлетворению единых по сути кадровых потребностей.

Данные мероприятия рассмотрены в таблицах 1 и 2 соответственно.

Таблица 1 - Кадровые мероприятия, реализуемые в открытом типе кадровой политики

Типы стратегий	Уровень планирования
Типы стратегий	Долгосрочный (стратегический)	Среднесрочный (управленческий)	Краткосрочный (оперативный)
1	2	3	4
Предпринимательская	Привлечение молодых перспективных профессионалов. Активная политика информирования о фирме. Формирование требований к кандидатам.	Поиск перспективных людей и проектов, создание банка кандидатов на работу в организацию, проведение конкурсов. Установление контактов с кадровыми агентствами.	Отбор менеджеров и специалистов под проекты.
Динамического роста	Активная политика привлечения профессионалов.	Разработка принципов и процедур оценки кандидатов и работы, обучение управленцев - формирование горизонтальных и вертикальных управленческих команд. Планирование трудовых ресурсов.	Разработка штатного расписания. Создание должностных инструкций. Описание политики фирмы в документах и правилах. Набор персонала под конкретные виды работ. Адаптация персонала.
Прибыльности	Разработка новых форм организации труда под новые технологии.	Разработка оптимальных схем стимулирования труда, увязанных с получением прибыли организацией. Анализ и рационализация рабочих мест.	Реализация программ оценки и стимулирования труда персонала. Набор эффективных менеджеров (управляющих).

Продолжение таблицы 1

Ликвидационная

Не рассматривается

Создание нормативных документов по кадровому аспекту ликвидации предприятия. Установление контактов с фирмами по трудоустройству.

Оценка персонала с поставленной задачей сокращения. Консультирование персонала по вопросам профессиональной ориентации, программ обучения и трудоустройству. Использование схем частичной

занятости.

Круговорота

Оценка потребности в персонале для различных этапов жизни организации

Поиск перспективных специалистов

Консультационная помощь персоналу (в первую очередь, психологическая). Реализация программ социальной помощи.

Таблица составлена по материалам: Малюк В.И. Стратегический менеджмент. Организация стратегического развития / В.И. Малюк. - Люберцы: Юрайт, 2017. – 61с.

Таблица 2 - Кадровые мероприятия, реализуемые в закрытом типе кадровой политики

Типы стратегий	Уровень планирования
Типы стратегий	Долгосрочный (стратегический)	Среднесрочный (управленческий)	Краткосрочный (оперативный)
1	2	3	4
Предпринимательская	Создание собственных (фирменных) институтов.	Поиск перспективных студентов, выплата стипендий, стажировка на предприятии.	Привлечение друзей, родственников и знакомых.

Продолжение таблицы 2

1	2	3	4
Динамического роста	Планирование карьеры. Разработка нетрадиционных способов найма (пожизненный)	Проведение внутрифирменных программ обучения с учётом личных потребностей в обучении. Разработка программ стимулирования труда в зависимости от вклада и выслуги лет.	Набор сотрудников с высоким потенциалом и способностью к обучению. Проведение программ адаптации персонала.
Прибыльности	Разработка схем оптимизации труда, сокращений трудовых затрат.	Реализация программ обучения управленческого персонала. Разработка социальных программ.	Создание кружков «качества», активное включение персонала в оптимизацию деятельности организации. Использование ресурсов "внутреннего найма" - совмещение.
Ликвидационная	Не рассматривается	Проведение программ переподготовки.	Поиск рабочих мест для перемещаемого персонала. Увольнение в первую очередь новых сотрудников.
Кругооборота	Создание «инновационных» отделов. Разработка программ стимулирования творческой активности сотрудников. Проведение конкурсов проектов.	Разработка программ частичной занятости по основному направлению с возможностью реализовать активность работников в направлениях, полезных фирмы.	Культивирование «философии фирмы». Включение персонала в обсуждение перспектив развития организации.

Подводя итог, можно сказать, что кадровая политика сегодня является одной из наиболее важных аспектов ведения любого бизнеса. Для достижения компанией поставленных целей, руководством должна быть принята такая кадровая стратегия, которая улучшит социальную, экономическую обстановку в коллективе и будет способствовать развитию и процветанию всей организации в целом.

Кадровая стратегия в современных условиях направлена на формирование такой системы работы с кадрами, которая будет ориентирована на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства, нормативных актов и правительственных решений.

Безусловно, содержание кадровых программ, описанных выше, определяется и представлением о траектории развития организации в целом, и тем целевым выбором, который обычно делают собственники или высшее руководство.

1.3 Роль кадровой стратегии в развитии торговой организации

Необходимость целенаправленного управления персоналом компании на сегодняшний день ни у кого не вызывает сомнения. Однако разработкой кадровой стратегии занимаются далеко не все. В большинстве случаев это связано с отсутствием целостного представления о месте, роли и сути понятия «стратегия управления персоналом».

Необходимость внедрения стратегического управления в российских условиях также объясняется рядом причин [3, с. 24]:

- радикальное изменение внешней среды, в которой действуют отечественные предприятия, неустойчивое экономическое положение многих организаций, отсутствие у большинства руководителей глубоких экономических знаний и опыта работы в условиях конкуренции;

- отказ от централизованного планирования деятельности организаций, приватизация и экономические преобразования в России, которые требуют от руководителей умения предвидеть, формулировать свою стратегию, определять свои достоинства и конкурентные преимущества, предотвращать стратегические угрозы и опасности, т.е. использовать все инструменты стратегического управления;

- применение идей и принципов стратегического менеджмента считалось актуальным для крупных компаний [3, с. 25].

Однако, как показывает практика, стратегическое управление не менее важно для средних и даже малых предприятий. Это объясняется тем, что умение реагировать на изменение ситуации, достигать поставленных целей, создавать команду единомышленников одинаково важно как для крупной диверсифицированной компании, так и, например, для небольшой парикмахерской.

Стратегия управления персоналом - это набор основных целей, принципов и правил работы с персоналом [6, с. 16]. Кадровая стратегия занимает вполне определенное место в корпоративной общей стратегии компании и разрабатывается в тесном соответствии с ней. Если речь идет об организации в целом, то кадровая стратегия разрабатывается как функциональная стратегия. Для многопрофильной, диверсифицированной компании стратегия управления персоналом разрабатывается как функциональная для каждой сферы деятельности с учетом специфики производства, структуры персонала, требований к квалификации и профессиональной подготовке, методам обучения.

Большое влияние на разработку стратегии управления персоналом оказывает этап жизненного цикла компании. На стадии рождения и становления бизнеса кадровая стратегия направлена на привлечение молодых инициативных людей. На этапе активного роста акцент делается на стандартизацию процедур привлечения и подбора персонала, а также на развитие корпоративных коммуникаций. Нередко требуются дополнительные инвестиции для найма высококвалифицированных специалистов и создания системы обучения, оценки и контроля качества работы [6, с. 67].

Вхождение компании в стадию стабильности характеризуется оптимизацией бизнес-процессов, усилением контроля издержек и созданием эффективной и экономичной системы управления персоналом. На этапе спада наблюдается высокая степень бюрократизации, а также усиление системы контроля. В целях выживания бизнеса нередко принимаются меры по сокращению штата.

Состав стратегии управления персоналом может быть различным в зависимости от стратегии организации. Так, ее составляющими могут быть:

– мероприятия по нормированию и охране труда;

– политика занятости, включающая установление режима работы и отдыха, систему найма, обучения, адаптации и формирования кадрового резерва;

– механизм мотивации, охватывающий разработку новых систем и форм оплаты труда, установление норм и принципов этических взаимоотношений в коллективе;

– мероприятия по усовершенствованию всей системы управления персоналом или отдельных ее элементов (функций, структуры) [11, с. 4].

В общем понимании кадровая стратегия организации включает:

– отбор персонала, в том числе планирование потоков рабочей силы;

– оценку квалификации;

– вознаграждение, в том числе в виде заработной платы, участия в прибылях, продажа акций;

– развитие персонала [4, с. 50].

При разработке кадровой стратегии необходимо учитывать и национальные особенности сотрудников. Так, американская система управления персоналом строится на поощрении индивидуализма и конкуренции, высокой оплате труда, социальных гарантиях, в Японии в ее основу положены традиции, принципы коллективизма и всеобщего согласия, преданности идеалам фирмы, пожизненный наем сотрудников в крупных компаниях, создание условий для коллективного труда.

Особенности управления персоналом в российских компаниях весьма многообразны. Российский человек не привык к бережливости и экономии, полагаясь на неисчерпаемость ресурсов. Коллективный труд для него более эффективен, чем индивидуальный.

Как показывает практика, формирование эффективной стратегии управления персоналом в нашей стране должно строиться на признании ценности каждого человека в организации и удовлетворении физиологических потребностей.

Процесс разработки кадровой стратегии может осложняться нехваткой финансовых, материальных, интеллектуальных ресурсов, низким уровнем профессионализма руководителей и специалистов. Однако глубокий систематический анализ факторов внутренней и внешней среды, на котором должен основываться стратегический выбор, позволит выявить сильные стороны компании и разработать мероприятия, усиливающие ее возможности в конкурентной среде за счет преимуществ в сфере персонала [6, с. 47].

Подводя итог главе, сформируем следующие выводы:

Кадровая стратегия организации представляет собой специфический набор принципов, правил и целей работы с персоналом, конкретизированных с учетом типов организационной стратегии, организационного и кадрового потенциала, а также типа кадровой политики организации.

Применение кадровой стратегии весьма важно в современной торговой организации, основной движущей силой которой является ее кадровый потенциал. Для достижения торговой организацией поставленных целей, руководством должна быть принята такая кадровая стратегия, которая улучшит социальную, экономическую обстановку в коллективе и будет способствовать развитию и процветанию всей организации в целом.

Деятельность торговой организации непосредственно связана с общением с людьми (потребителями), а уровень продаж напрямую зависит от качества предложения товаров и услуг торговой компании. Поэтому формирование надежного, слаженного, профессионального кадрового потенциала – наиважнейшая задача стратегического управления в современном мире.

2. АНАЛИЗ КАДРОВОЙ СТРАТЕГИИ ООО «ЦВЕТ ДИВАНОВ» И ПУТИ ЕЕ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ

2.1 Общая характеристика деятельности ООО «Цвет диванов»

Мебельная компания «Цвет диванов» работает на мебельном рынке Твери в течение долгого времени. Адрес компании – город Тверь, Сахаровское шоссе, дом 32 [20].

ООО «Цвет диванов» по форме собственности является частным предприятием, то есть уставной капитал данного предприятия создан за счет частных вложений граждан и юридических лиц.

По источникам финансирования ООО «Цвет диванов» является не бюджетной организацией, то есть не имеют государственного источника финансирования [12].

По отношению к прибыли данная организация является коммерческой, то есть основной ее целью является получение максимальной прибыли.

Основной целью ООО «Цвет диванов», как коммерческой организации, является получение прибыли на основе максимизации доходности и оптимизации расходной части бюджета фирмы.

Миссия ООО «Цвет диванов» заключается в обеспечении граждан мягкой мебелью качественной сборки и долгосрочного использования.

К основным целям деятельности компании относятся:

- совершенствование существующих и развитие новых форм предложения товаров населению;

- эффективное использование имущества, материальных и трудовых ресурсов, совершенствование и развитие материально-технической базы компании;

- внедрение в работу новых технологий, методов организации реализации товаров [20].

Цели компании ООО «Цвет диванов», как коммерческого лица, заключаются в:

- получении максимально возможной прибыли, что является главной целью компании;

- повышении конкурентоспособности компании;

- завоевании престижа и повышении спроса у потребителей на товары ООО «Цвет диванов»;

- расширении потребительской аудитории предприятия;

- занятии прочного положения на рынке мягкой мебели.

Данной организации присуща линейно-функциональная структура управления.

При такой структуре управления каждый орган управления специализирован на выполнении определенного круга проектных, финансовых, информационных или обеспечивающих функций. Выполнение указаний функционального органа в пределах его компетенции обязательно для производственных подразделений. Особенностью такой организационной структуры управления компанией является линейный характер связи: 2 уровня управления.

Основные принципы функционирования линейной структуры: все функции управления сосредоточены у руководителя организации, прямое подчинение персонала руководителю, единоначалие, универсализм линейного руководителя.

Схема структуры управления представлена на рисунке 1 [20].

Генеральный директор

Бухгалтерия

Гл. бухгалтер,

Бухгалтер

Отдел кадров

Отдел сбыта

Отдел

маркетинга

Плановый отдел

Руководитель оптовой торговли,

Менеджер по продажам

Менеджер по рекламе,

Менеджер по исследованию рынка.

Заведующий магазина

Продавцы в зале

Мерчандайзер

Рисунок 1 - Структура управления ООО «Цвет диванов»

Преимущества данной структуры заключаются в простоте построения, однозначном разграничении задач и ответственности, решение всех проблем по одному каналу связи.

Недостатками являются:

- линейный руководитель не может быть специалистом по всем вопросам производственно-хозяйственной деятельности;

- высокая степень централизации власти на высшем уровне управления;

- чрезмерная загрузка средних уровней.

Рассмотрим коммерческую деятельность компании «Цвет диванов»

На основании баланса рассмотрим основные экономические показатели деятельности предприятия. Анализ результатов деятельности ООО «Цвет Диванов» за 2017-2018 года приведен в таблице 3 [20].

Таблица 3 - Анализ основных результатов деятельности ООО «Цвет Диванов»

Показатели	2017	2018	2018 к 2017, %
1	3	3	6
1.Выручка, тыс. руб.	56 980,1	45 168,4	-20,72
2.Себестоимость продаж	35 522,0	21 991,5	-27,75
3. Валовая прибыль (убыток)	21 458,1	23 176,9	+8,01
4. Управленческие расходы	6 186,9	6 179,3	-0,12
5. Коммерческие расходы	13 051,5	15 127,5	+7,04
6. Прибыль (убыток) от продаж	2 219,7	1 870,1	-15,7

Анализируя данные таблицы 3 можно прийти к выводу, что экономические показатели компании падают. Сокращение выручки на 20,72% в 2018 году, говорит выборе не совершенной стратегии компании. Значительное увеличение общих удельных затрат компании, определенно негативно влияет на прибыль от продажи единицы продукции. Эти изменения произошли в результате увеличения доли коммерческих расходов в составе себестоимости.

Сокращение товарооборота компании, а также существенный рост коммерческих расходов при снижении прибыли, говорит о несовершенстве выбранной компанией стратегии.

2.2 Анализ кадровой стратегии ООО «Цвет диванов»

Стратегия управления персоналом - это планы, направления действий, последовательность принимаемых решений и методы, позволяющие дать оценку, провести анализ и разработать эффективную систему воздействия на персонал для реализации стратегии развития организации.

Стратегия позволяет увязать многочисленные аспекты управления персоналом с целью оптимизации их влияния на сотрудников, в первую очередь на их трудовую мотивацию и квалификацию.

Стратегия ООО «Цвет диванов» заключается в увеличении доли рынка. Проведем анализ трудовых ресурсов, который следует начать с изучения их структуры и укомплектованности компании необходимыми кадрами сотрудников. Рациональное использование рабочих кадров является непременным условием, обеспечивающим бесперебойность торгового процесса и успешное выполнение планов по реализации товаров.

Рассмотрим структуру персонала по категориям, приведенную в таблице 4 [20].

Таблица 4 - Структура персонала ООО «Цвет диванов» по категориям

Категория	Кол-во 2016г.	Уд. вес,%	Кол-во 2017г.	Уд.вес,%	Кол-во 2018г.	Уд.вес,%	Отношение 2018 к 2016гг,%
Руководители	7	26	7	23	8	24	+14,3
Специалисты	17	63	20	67	23	68	+35,3
Служащие	3	11	3	10	3	8	-
Всего сотрудников	27	100	30	100	34	100	+25,9

Анализируя данные таблицы можно сказать, что в компании наблюдается значительный рост числа персонала, в особенности специалистов, в первую очередь, это связано с расширением деятельности компании.

Основную часть сотрудников компании составляют специалисты (68%) это обусловлено спецификой торговой деятельности ООО «Цвет диванов», к данной группе относятся менеджеры по продажам, снабжению, планированию сбыта, продавцы – консультанты. Данные категории сотрудников весьма важны для коммерческой деятельности компании, так как именно эти специалисты занимаются оценкой, прогнозом и планированием деятельности, которая ведет к достижению цели компании – получению прибыли.

Немаловажным показателем оценки трудовых ресурсов компании является анализ сотрудников относительно его квалификации (таблица 5).

Таблица 5 - Анализ структуры кадров ООО «Цвет диванов» по образовательному цензу

Уровень образования	2016г.	2017г.	2018г.	Отношение 2018 к 2016 гг, %
1	2	3	4	5
Высшее	20	22	24	+20
Среднеспециальное	5	5	7	+40
Общее	2	3	3	+50
Всего	27	30	34	+25,9

Анализируя данные таблицы можно сказать, что ООО «Цвет диванов» имеет достаточно квалифицированный состав кадров – 70% сотрудников имеют высшее образование.

При построении кадрового политики, компания ООО «Цвет диванов» применяет следующие принципы:

- применение оптимального соотношения управленческих ориентаций;

- временное выбытие отдельных работников не должно прерывать процесс осуществления каких-либо функций управления. Для этого каждый работник системы управления персоналом компании умеет имитировать функции вышестоящего, нижестоящего сотрудника и одного, двух работников своего уровня;

- принцип экономичности достигается за счет снижения доли затрат на систему управления в общих затратах на единицу реализуемой продукции;

- при формировании системы управления персоналом учитываются перспективы развития компании;

- многовариантная проработка предложений по формированию системы управления персоналом и выбор наиболее рационального варианта для конкретных условий торговли;

- разработка мероприятий по формированию системы управления персоналом основана на достижениях науки в области управления с учетом изменения законов развития оптовой торговли.

Компания ООО «Цвет диванов» - динамично развивающаяся компания, занимающаяся реализацией мебели на рынке Твери. Однако рассмотренные финансовые показатели деятельности компании указывают на сокращение выручки на 20,72%.

Персонал компании – достаточно квалифицированный (высшее образование имеют 70% коллектива), однако, кадровая стратегия компании имеет ряд недостатков, выраженных в:

- отсутствии обучающих программ для персонала, курсов повышения квалификации сотрудников. Непрерывное обучение сотрудников торговой сферы обуславливает повышение качества обслуживания клиентов, позволяет наметить новые каналы сбыта, а также применить современные методы реализации товара населению. Это, безусловно, положительно сказывается на сбытовой политике компании, увеличивает уровень прибыли;

- отсутствии оценки кадров;

- отсутствии системы мотивации и стимулирования персонала.

Все это оказывает негативное влияние на общее развитие компании, обуславливает финансовые потери от недополучения прибыли, снижает конкурентоспособность кампании на рынке.

В результате принято решение о том, что компании ООО «Цвет диванов» необходима новая кадровая стратегия, где будут увеличены внутренние силы и внешние возможности, и где следует сократить слабые внутренние стороны фирмы.

2.3 Проект кадровой стратегии ООО «Цвет диванов»

Анализ экономического положения компании ООО «Цвет диванов» на рынке мебели, а также специфики формирования кадрового состава компании позволил сделать вывод, что кадровая стратегия компании не совершена.

Как было выявлено в предыдущем параграфе, компания имеет общую стратегию развития, заключающуюся в увеличении доли рынка, для этого целесообразно предложить ООО «Цвет диванов» выбрать кадровую стратегию, направленную на развитие кадрового потенциала как в настоящем времени, так и в перспективе.

Наилучшим образом, по моему мнению, подходит стратегия динамичного роста, согласно которой рекомендовано:

в краткосрочной перспективе:

- расширить кадровый состав компании посредством набора сотрудников с высоким потенциалом и способностью к обучению.

Важно отметить, что основными составляющими системы управления персоналом является, набор, отбор, обучение, мотивация, при выдвижении рекомендаций по повышению эффективности должны затрагивать эти направления, с учетом экономического, социального и организационного эффекта. Принятие на работку нового сотрудника может привести в компанию новые мысли и идеи, полезные для ее развития. С другой стороны продвижение сотрудников по службе (внутренние источники набора) имеет экономическую выгоду для компании, повышает заинтересованность персонала, повышает моральный климат в коллективе. Программа, направленная на модернизацию системы отбора, найма сотрудников должна быть нацелена в первую очередь на оценку квалификации, образования, уровня профессиональных навыков, опыта, личных качеств кандидата;

- разработать программы адаптации для новых сотрудников;

- модернизировать систему оценки сотрудников компании.

Систему оценки необходимо построить следующим образом:

а) провести тренинг на коммуникативность, который позволит определить уровень коммуникативности сотрудника. Учитывая тот факт, что сотрудники данной сферы деятельности должны обладать высоким уровнем коммуникации, данная методика будет весьма полезной при определении пригодности сотрудника занимаемой должности;

б) разработать анкету согласно методике 360 º. Анкета будет включать следующие блоки:

- общая компетентность - профессионализм (основные знания и опыт в конкретной сфере);

- коммуникативная компетентность (навыки общения внутри коллектива);

- клиентоориентированность (основные умения по взаимодействию с клиентами);

- эффективность и качество работы (эффективность достижения поставленных целей и качество результата);

- ориентация на развитие (способность осваивать новое и учиться на ошибках);

- лидерство (инициатива и лидерские качества);

- работа в команде (ориентированность на коллектив и преданность компании) [26, с. 14].

в) внедрить мотивационный опросник, который позволит выявить факторы, которые оказывают наибольшее влияние на мотивацию сотрудника. Мотивационный опросник помогает понять, какие ситуации и задачи стимулируют сотрудника к более интенсивной и продуктивной работе, а какие негативно влияют на его мотивацию.

2) в среднесрочной перспективе:

- разработать внутрифирменные программы обучения с учётом личных потребностей в обучении сотрудников ООО «Цвет диванов». Обучающие программы, предлагаемые в рамках курсов повышению квалификации, являются весьма полезными для персонала торговой организации. В ходе прохождения таких курсов, сотрудники смогу не только получит новые знания в рамках своей профессии, но и обменяться собственным опытом в ходе практических занятий и семинаров.

Таким образом, в рамках предложенной программы обучения необходимо провести:

а) тренинг «Эффективные продажи», рассчитанный на сотрудников отдела продаж. Цель тренинга - повышение квалификации специалистов по продажам. В ходе тренинга будут рассмотрены следующие методики:

- легкости общения с клиентом;

- грамотного построения «воронки вопросов» для выяснения потребностей клиента;

- профессионального создания презентации товара;

- предотвращения различных возражений клиентов;

- работы с агрессивными клиентами [25, с. 149].

б) тренинг «Коммерческое предложение, которое продает», рассчитанный на руководителей отдела продаж. Цель тренинга - увеличение объемов продаж компании. Тренинг позволит сформировать у участников навыки оптовых продаж, презентации товара, а также сформировать навыки ведения результативных переговоров с клиентами, направленные на увеличение объема продаж;

в) тренинг «Сложная продажа», рассчитанный на специалистов по ключевым клиентам отдела продаж. Цель тренинга - повышение результативности ведения сложных продаж, связанных с взаимодействием нескольких сторон. Тренинг позволит повысить мотивацию на продажу и более эффективную работу с клиентом; изучить практические приемы работы с презентацией для грамотного удовлетворения потребностей клиента; отработать практические навыки и инструменты сложных продаж; повысить уверенность в себе;

в) тренинг «Тайм – менеджмент», рассчитанный на всех сотрудников компании. Цель тренинга - развитие навыков эффективного расходования времени, осознанно вкладывая его в значимые дела. Тренинг позволит сотрудникам избавиться от стрессов, связанных с хронической нехваткой времени, научиться отделять главное от второстепенного, расставлять четкие приоритеты для своих усилий, освоить эффективные методы и инструменты планирования времени.

Суть всех предлагаемых тренингов заключается в повышении уровня квалификации персонала компании, посредством чего планируется увеличение объем реализации, а как следствие рост доходности компании в целом.

- разработать программы мотивации и стимулирования труда в зависимости от вклада.

В качестве средств мотивации предложим:

а) материальное и моральное поощрение сотрудника, прошедшего обучение (курсы повышения квалификации). Такое поощрение не только повысить эффективность обучающей процедуры, но и станет стимулом к обучению для других;

б) провести разграничение стимулов в зависимости от личностных особенностей сотрудника. Например, для сотрудников, которые набрали максимальные баллы в оценочных категориях (креативность, дисциплинированность) необходимо применять стимулы исходя из личностных качеств конкретного сотрудника.

Мотивировать персонал к повышению своей квалификации, то есть непосредственному обучению – первоочередная задача руководства при выборе кадровой стратегии «Динамичного роста». Очевидно, что сотрудник насильно посланный на курсы повышения квалификации получит меньше знаний, чем тот, кто изъявил к этому собственное желание. Именно с этой целью в организации должна присутствовать такая оценка персонала, которая могла бы мотивировать его к совершенствованию своей деятельности.

3) в долгосрочной перспективе – заняться планированием карьеры персонала.

Результатом внедрения новой кадровой стратегии для ООО «Цвет диванов» станет:

- повышение профессионализма сотрудников компании;

- заинтересованность персонала в развитии и совершенствовании навыков работы;

- повышение конкурентоспособности организации торговли;

- рост лояльности потребителей;

- увеличение потока клиентов;

- увеличение объема продаж.

Таким образом, предложенная кадровая стратегия динамичного роста позволит компании ООО «Цвет диванов» повысить объемы реализации товаров и долю рынка посредством повышения его качества обслуживания клиентов. Также совершенствование кадровой политики позволит ООО «Цвет диванов» повысить свои конкурентные преимущества и занять лидирующие позиции на рынке.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В ходе изучения теоретического материала по теме исследования, было сформулированы следующие выводы:

Стратегическое управление занимает важное место в управлении фирмой. Выбор ведущей стратегии и её последующая реализация приведет к достижению поставленных перед фирмой долгосрочных целей, реализуя интересы заинтересованных сторон.

Кадровая стратегия организации представляет собой набор специфических принципов, правил работы с персоналом, уточненных с учетом выбранного типа организационной стратегии.

Применение кадровой стратегии весьма важно в современной торговой организации, основной движущей силой которой неоспоримо является ее кадровый потенциал. Для достижения торговой организацией поставленных целей, руководством должна быть принята такая кадровая стратегия, которая улучшит социально-экономическую обстановку коллектива, будет способствовать развитию персонала, и как следствие приведет к процветанию организации в целом.

Деятельность торговой компании напрямую связана с взаимодействием с покупателями, а следовательно темп продаж и экономическая эффективность напрямую зависит не только от качества представления товаров, но и уровня обслуживания клиентов компании. Поэтому формирование надежного, слаженного, профессионального коллектива как ресурса компании – необходимая задача для стратегического управления всовременных реалиях.

Полученные знания сделали возможным провести анализ работы компании «Цвет диванов», занимающейся реализацией мягкой мебели собственного производства на территории Твери. Здесь был проанализирован кадровый состав компании, в результате которого выявлено, что ООО «Цвет диванов» обладает достаточно квалифицированными кадрами (70% сотрудников имеют необходимое высшее образование). Однако, некоторый спад экономических показателей свидетельствует о необходимости внесения изменений в кадровой политики компании в части совершенствование кадрового состава в долгосрочной и краткосрочной перспективе.

В качестве кадровой стратегии была предложена стратегия динамического роста, которая позволит компании ООО «Цвет диванов» повысить объемы реализации товаров и долю рынка посредством повышения качества обслуживания клиентов.

В рамках выбранной стратегии рекомендовано:

расширить кадровый состав компании посредством набора сотрудников наиболее актуальных реалиям компании,

разработать систему оценки персонала,

внедрить систему обучения кадров,

развить систему стимулирования труда персонала.

Все предложенные кадровые изменения будут способствовать повышению профессионализма сотрудников, заинтересованности персонала в развитии и совершенствовании навыков работы, повысят конкурентоспособность магазина, увеличат поток клиентов, тем самым увеличат объем продаж.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Антонова О. В. Экономика организации (предприятия, фирмы): учебник для вузов / О. В. Антонова, А. И. Базиличев, Л. В. Бобков. - М.: Дашков и Ко, 2017. - 534с.
Ансофф И. Стратегическое управление / И. Ансофф. - М.: Экономика - 2016. - 519 с.
Боумэн К. Основы стратегического менеджмента / К. Боумэн, Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2016. – 287с.
Басовский Л.Е. Кадровая стратегия фирмы: Учебник / Л.Е. Басовский. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015. - 365 c.
Барсукова А.В. Формирование кадровой стратегии фирмы / А.В. Барсукова. – М.: Знание, 2018. – 268с.
Белобородова Н.А. Место и роль кадровой политики в общей стратегии управления компанией / Н.А. Белобородова. – М.: Юнити Дана, 2019. – 164с.
Бедненко А. Эффективная кадровая стратегия / А. Бедненко // Служба кадров и персонала. – 2019. – № 2. – С. 19–23.
Веснин В.Р. Основы менеджмента / В. Р. Веснин. – М.: Элит, 2016. - 440 с.
Виханский О. Менеджмент 4-е издание: Учебник / О. Виханский. – М.: Экономист, 2017. - 670 с.
Зуб А Стратегический менеджмент: Учебное пособие / К.Б. Доброва. – М.: Элит, 2017. – 368 c.
Ивановская Л. Стратегия управления персоналом / Л. Ивановская // Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2019. – № 1. – С. 4–11.
Карточка компании ООО «Цвет диванов»:
Карпов Р.А. Стратегическая конкурентоспособность фирмы / Р.А. Карпов // Общество и экономика. – 2017. – № 11. – С. 10-29.
Кустова А.В. Формирование кадровой стратегии фирмы / А.В. Кустова. – М.: Знание, 2018. – 268с.
Котлер Ф. Стратегический менеджмент по Котлеру: Лучшие приемы и методы. / Ф. Котлер. - М.: Альпина Паблишер, 2016. - 132 c.
Кудрявцев Е.М. Организация планирование и управление предприятием: Учебник / Е.М. Кудрявцев. - М.: АСВ, 2018. - 464 c.
Литвак Б.Г. Стратегический менеджмент: Учебник для бакалавров / Б.Г. Литвак. - М.: Юрайт, 2018. - 507 c.
Малюк В.И. Стратегический менеджмент. Организация стратегического развития / В.И. Малюк. - Люберцы: Юрайт, 2017. - 361 c.
Никитин А.В. Управление предприятием (фирмой) с использованием информационных систем: Учебное пособие / А.В. Никитин, И.А. Рачковская, И.В. Савченко. - М.: ИНФРА-М, 2017. - 188 c.
Общая информация ООО «Цвет диванов»: [Электронный ресурс] // РусПрофиль – URL: http://www.rusprofile.ru/. (Дата обращения: 10.11.2019).
Реймаров, Г.А. Управление персоналом / Г.А. Реймаров. - М.: ЛКИ, 2018. - 422 c.
Соломанидина, Т.О. Управление персоналом / Т.О. Соломанидина, В.Г. Соломанидин. – М.: ЮНИТИ, 2016. – 312 c.
Управление персоналом организации: учеб. пособие / под ред. М.А. Винокурова, Т.Г. Озерниковой. – Иркутск: Изд-во БГУЭП, 2019. – 568 с.
Фомичев А.Н. Стратегический менеджмент: Учебник для вузов / А.Н. Фомичев. - М.: Дашков и К, 2018. - 468 c.
Ширяев, В.И. Управление предприятием: Моделирование, анализ, управление / В.И. Ширяев, И.А. Баев, Е.В. Ширяев. - М.: КД Либроком, 2018. - 272 c.
Цыпкин Ю.А. Управление персоналом. Учебное пособие / Ю.А. Цыпкин. – М.: Юнити Дана, 2017. – 142 с.