Особенности кадровой стратегии торговых организаций

Содержание:

Введение

Успешное функционирование предприятия требует постоянной адаптации к изменяющимся условиям внешней среды, своевременной реакции на требования потребителей продукции и услуг. Однако действия организаций и их руководителей не могут сводиться к простому реагированию на происходящие перемены. Все шире признается необходимость сознательного управления изменениями на основе научно обоснованной процедуры их предвидения, регулирования, приспособления к целям организации, к изменяющимся внешним условиям. Точно так же и сама организация должна адекватно реагировать на изменения во внешней среде.

Современным инструментом управления развитием организации в условиях нарастающих изменений во внешней среде и связанной с этим неопределенности является методология стратегического управления. 
Практика показывает, что те организации, которые осуществляют комплексное стратегическое планирование и управление, работают более успешно и получают прибыль значительно выше средней по отрасли. Многие руководители, имеющие опыт планирования, и просто энергичные люди не добиваются желаемого успеха из-за того, что распыляют свои силы, стремясь охватить как можно больше рынков, произвести как можно больше разнообразных продуктов и удовлетворить потребности различных групп клиентов. Для успеха же необходимы целенаправленная концентрация сил и правильно выбранная стратегия. Иными словами: кто лучше планирует свою стратегию, тот быстрее достигает успеха.

Возникновение и практическое использование методологии стратегического управления вызваны объективными причинами, вытекающими из характера изменений, в первую очередь во внешней среде организации.

Данные обстоятельства вызывают повышенный интерес к исследованию особенностей разработки стратегии развития предприятия в современных российских условиях, к методам и инструментам, которые могут быть использованы в этом процессе. Несмотря на то, что проблемы стратегического планирования и управления уже длительное время являются предметом повышенного внимания экономистов и управленцев, сложный и противоречивый процесс развития бизнеса в России требует углубления исследований по различным аспектам процесса разработки стратегии.

Объект исследования – развитие организации в современных рыночных условиях.

Предмет исследования – управление развитием фармацевтической организации «Первая помощь».

Целью курсовой работы является разработка основных направлений стратегического развития хозяйствующего субъекта – предприятия «Первая помощь» в аспекте кадровой политики. В соответствии с намеченной целью были поставлены следующие задачи:

- проанализировать сущность управления развитием предприятия;

- рассмотреть теоретические принципы и методологические основы определения сущности и содержания стратегии развития предприятия;

- провести анализ реализуемой стратегии компании «Первая помощь»;

- разработать основные направления деятельности и мероприятия в рамках стратегии развития компании «Первая помощь».

Методологической базой и теоретической основой проведения исследования послужили концептуальные положения, методические разработки и рекомендации специалистов по стратегическому менеджменту, труды отечественных и зарубежных ученых по проблемам стратегического планирования.

В процессе исследования были применены системный, статистический, метод качественного прогнозирования, сравнительный анализ, метод частных наименьших квадратов. При выполнении работы использовались такие общенаучные принципы и методы исследования, как единство исторического и логического подходов, классификация, научная абстракция.

Структура курсовой работы соответствует логике и последовательности поставленных задач и включает, помимо введения, три главы, заключение, список использованной литературы и приложения. Во введении обосновывается актуальность проведенного исследования, дается характеристика объекта и предмета исследования.

В теоретической главе рассмотрены сущность управления развитием предприятия, стратегии развития предприятия и виды стратегий, а также обобщены теоретические и методологические основы по процессу разработки стратегии, инструментам стратегического планирования.

В аналитической главе проведен анализ факторов внутренней и внешней среды предприятия, определены ключевые факторы успеха, проведена оценка проблем реализации стратегии развития на уровне отдельной аптеки сети «Первая помощь».

В практической главе разработаны предложения по разрешению проблем развития компании и проведена прогнозная оценка экономической целесообразности предложенных мероприятий.

В заключении содержатся основные выводы исследования и предлагаются рекомендации.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ РАЗВИТИЕМ ОРГАНИЗАЦИИ

Управление развитием организации: сущность и функции

Любая организация неизбежно должна меняться. Это не является произвольным выбором ее руководства. Актуальность изменений и нововведений обусловлена необходимостью адаптации организации к требованиям внешней и внутренней среды, к овладению новыми знаниями и технологиями.

Объем знаний, которыми владеет человечество, удваивается примерно каждые пять-семь лет, соответственно этому удваивается и количество новых ситуаций, требующих адекватного решения. Это приводит к возрастанию важности задач управления преобразованиями.

Некоторые управленцы всякое положительное изменение в организации считают ее развитием. Такая позиция некорректна. Изменения могут повлиять на качество и эффективность деятельности, но принципиальная основа технологии может остаться прежней и сущностные характеристики производственных результатов не меняются. Изменение тут налицо, а развития нет. Развитие имеет место тогда, когда система приобретает новые интегративные свойства, которых у нее не было [10, c. 35]. В словаре русского языка термин «изменение» трактуется как «поправка, перемена, меняющая что-нибудь прежнее». При толковании данного термина ничего не говорится о прогрессивности, совершенствовании, эффективности. Соответственно, не все новое в ходе изменений или обновлений может привести к положительному результату [31].

Таким образом, неверно отождествлять любое изменение с прогрессивным и современным. Далеко не все новое прогрессивно. Прогрессивно только то, что эффективно, вне зависимости от того, когда возникло. О прогрессивности или непрогрессивности нового средства окончательно можно судить лишь по результатам его освоения. В идеале грамотно реализованное изменение должно гарантировать успех развития организации в максимально возможной степени. Изменение считается успешным, если освоение положенного в его основу нового средства позволило решить задачи развития организации.

Развитие предполагает качественное преобразование и обновление двух взаимосвязанных частей: объекта и субъекта воздействия. Практика показывает еще одно важное, существенное свойство феномена развития - его многовариантность [10, c. 54].

На основании вышесказанного необходимо дать определение понятия «развитие» применительно к объекту нашего рассмотрения - организации.

Развитие организации – это закономерное, целесообразное, как правило, эволюционное, управляемое (самоуправляемое) позитивное изменение в заранее обозначенное время самой организации (ее целей, содержания, методов, форм организации производственного процесса) и ее управляющей системы, приводящее к достижению качественно новых результатов деятельности.

В управлении организацией нужно различать управление ее функционированием и управление развитием, поскольку они имеют разные объекты, а значит, иными будут решаемые задачи и способы их решения [5, c. 57].

Управление функционированием организации призвано обеспечивать использование имеющегося у нее производственного потенциала на ранее достигнутом уровне. Его объектом служит производственный процесс и обеспечивающие его процессы, т.е. процессы материально-технического, кадрового, финансового и другого обеспечения.

Управление развитием организации призвано обеспечивать наращивание потенциала организации и повышение уровня его использования, коэффициент полезного действия за счет освоения каких-то новшеств. Его объектом выступают процесс преобразования и процессы его обеспечения.

Управление функционированием ориентировано на настоящее, а управление развитием - на будущее. Оно должно обеспечивать адекватное понимание потребностей (не только тех, которые уже проявили себя, но и тех, которые актуализируются в будущем) и возможностей развития, постановку ясных и реалистичных целей, выбор рациональных способов их достижения, заинтересованность трудового коллектива в достижении целей развития, надежный контроль за ходом преобразовательной деятельности и своевременное принятие решений.

Таким образом,  управление развитием организации - это часть осуществляемой в ней управленческой деятельности, в которой посредством планирования, организации, руководства и контроля процессов разработки и освоения новшеств обеспечивается целенаправленность и организованность деятельности персонала организации по наращиванию ее производственного потенциала, повышению уровня его использования и, как следствие, получение качественно новых результатов деятельности [8, c. 438].

Выделяется четыре основных вида управленческих действий: планирование, организация, руководство и контроль. Подходы к выделению функций управления могут быть различными. Нет необходимости останавливаться на анализе разных подходов к выделению функций управления. Считается, что в совокупности этот набор образует полный управленческий цикл от постановки целей до их достижения и потому является необходимым и достаточным. Однако рассматривать эти действия надо как сложные, т.е. имеющие свою структуру и включающие в нее другие действия как компоненты. Так, планирование может включать в себя и действия анализа, прогнозирования, целеполагания, оценки эффективности. Как нет планирования вообще, так нет и анализа вообще. Анализ может осуществляться и в процессе планирования, и в процессе организации, и в процессе руководства. Например, чтобы оценить работу подчиненных, руководитель должен ее вначале проанализировать. Но не результаты анализа являются итогом управления, а решения, принимаемые на их основе. Выработка этих решений относительно целей и способов их достижения (планирование), распределение полномочий и ответственности (организация), постановка заданий исполнителям и их мотивация (руководство), корректировка хода работы (контроль) и являются функциями управления по отношению к тому или иному объекту [15, c. 59].

Таким образом, наиболее общими функциями управления развитием организации являются: планирование развития, организация развития, руководство развитием, контроль развитием (см. рис. 1.1).

Функции управления развитием организации

Контроль развития

Организация развития

Планирование развития

Руководство развитием

Рис. 1.1. Функции управления развитием организации

Элементы общей структуры функций управления развитием организации может быть следующей (см. рис. 1.2). Чтобы конкретизировать эти функции, нужно конкретизировать объект управления. Поскольку декомпозировать объект можно с большей степенью детальности, то и функции могут все более детализироваться. Но такая конкретизация имеет смысл лишь тогда, когда разные функции закрепляются за разными исполнителями.

Специалисты выделяют три ключевых элемента успешной реализации организационных изменений [2; 7; 18] (см. табл. 1.1).

Большинство исследователей сходятся во мнении, что ключевым из указанных элементов выступает стратегия развития организации. В этой связи в следующих разделах проводится более подробный анализ стратегии развития и процесса ее разработки.

Элементы общей структуры функций управления развитием организации

Рис. 1.2. Элементы структуры функций управления развитием организации

Таблица 1.1

Ключевые элементы успешных изменений в организации

Стратегия, включая горячую веру в конечную цель	Реализация, то есть надежная система управления	Повышенное внимание к персоналу, проблемам эмоционального и поведенческого плана
Инструмент визуализации и декларации целей преобразований (видение будущего) Стратегический план изменений, доступный ключевым участникам преобразований	Система управления проектами Среда для совместной работы и коммуникаций участников проектной группы Система контроля текущих задач и поручений	Система сбора и экспертизы идей - вовлечение персонала в процесс инициации изменений Портал для публикации информации о целях и ходе организационных изменений Коммуникационный портал - система сбора обратной связи о ходе преобразований, обсуждения возникающих проблем и предложений

1.2. Виды и особенности стратегий развития организации

В настоящее время существует достаточно большое количество определений понятия «стратегия». Термин «стратегия» имеет несколько значений. Мы часто говорим о стратегии в бизнесе, стратегии футбольной игры, стратегии военных действий и даже о стратегии подготовки к экзаменам. Эта множественность привела к тому, что Генри Минцберг предложил свое определение стратегии в рамках так называемых «пяти П» [17, c. 69]. Минцберг выдвинул идею о том, что термин «стратегия» практикуется неоднозначно. По его мнению, стратегия включает:

• план (plan);
• прием как тактический ход (ploy);
• поведенческую модель (pattern of behaviour);
• позицию по отношению к другим (position in respect to others);
• перспективу (perspective).

Очень важно рассматривать каждую из этих составляющих во взаимосвязи. Недостатком данной схемы является вынужденное упрощение ее компонентов. «Пять П» не являются взаимоисключающими составляющими. Это означает, что в рамках организации возможно одновременное использование нескольких компонентов.

А. Чандлер считает, что стратегия – «это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия и утверждение курса действий распределения ресурсов, необходимых для достижения этих целей» [23, c. 17]. Другие авторитетные специалисты в области стратегического менеджмента А.А. Томпсон и А.Дж. Стрикленд отмечают «стратегия организации состоит из действий, предпринимаемых руководством для достижения поставленных целей, и деловых подходов, используемых при этом» [25, c. 9].

На основе данных определений и анализа других, предлагаемых в многочисленной литературе и публикациях, посвященных проблемам стратегии фирм, автор настоящей работы предлагает следующее определение: «Стратегия – это направление развития организации, включающее распределение ресурсов на длительную перспективу и стиль организационного поведения».

В зависимости от подхода, используемого при определении стратегии, выделяют различные группы и виды конкурентных стратегий, которые могут использовать организации.

Так, Кныш М.И. в своей работе «Конкурентные стратегии» [12, c. 166-167] выделяет четыре стратегии конкуренции на товарном рынке.

1. Виолентная («силовая») стратегия – стратегия доминирования на обширном рынке, ориентированная на высокую производительность и снижение издержек производства, а следовательно, и снижение цены продаж.

2. Патиентная (нишевая) стратегия – стратегия, ориентирующая на выпуск ограниченного количества специализированной продукции высокого качества.

3. Коммутантная (приспособительная) стратегия – стратегия, направленная на максимально быстрое удовлетворение небольших по объему кратковременных, часто меняющихся потребностей.

4. Эксплерентная (пионерская) стратегия – стратегия, ориентирующаяся на радикальные нововведения и привитие новых потребностей и спроса на принципиально новые товары.

Также можно отметить, что стратегический выбор предприятия по М. Портеру включает две составляющие. Первая составляющая стратегического выбора – конкурентное преимущество, которое делится на два основных вида: более низкие издержки и дифференциация товара. Вторая составляющая стратегического выбора – это сфера конкуренции, на которую ориентируется компания в пределах своей отрасли [24, c. 162].

Таким образом, вид конкурентного преимущества и сфера, в которой оно достигается, можно объединить в понятие типовых стратегий, которые показаны на рис. 1.3. Используя предложенную схему, можно, например, определить конкурентные преимущества транснациональных корпораций в автоиндустрии (см. рис. 1.4).

Сфера конкуренции	Широкая цель	Лидерство за счет экономии на издержках	Дифференциация
	Узкая цель	Сфокусированные издержки	Сфокусированная дифференциация
		Меньшие издержки	Дифференциация

Рис. 1.3. Типовые конкурентные стратегии по М. Портеру

Сфера конкуренции	Широкая цель	Лидерство за счет экономии на издержках Тойота	Дифференциация Дженрал Моторс
	Узкая цель	Сфокусированные издержки Хундаи	Сфокусированная дифференциация БМВ; Мерседес
		Меньшие издержки	Дифференциация

Рис. 1.4. Модель конкурентных преимуществ в автоиндустрии

Корпорация «Toyota» известна во всем мире низкой стоимостью своих автомобилей при сохранении определенного, достаточно высокого уровня их качества. В свою очередь корпорация «General Motors», конкурируя с «Toyota» в тех же сегментах рынка, сделала упор на дифференциацию свой продукции по разнообразию расцветок и наличию спецификаций. Корпорация «Hyundai» известна во всем мире производством малых автомобилей по низкой стоимости.

Стратегия фирм «БМВ» и «Мерседес» (корпорация «Daimler») рассчитана на производство высококачественных автомобилей для определенного, обеспеченного слоя населения. При этом различие вида дополнительных спецификаций позволяет добиться эксклюзивности продаваемого автомобиля под конкретный заказ покупателя, а высокий имидж самих фирм позволяет занимать устойчивую долю рынка.

Существует три основных варианта типовых стратегий (см. табл. 1.2)

Таблица 1.2

Варианты типовых стратегий

Содержание

Вариант типовой стратегии
Стратегия дифференциации	Создание у покупателя чувства убежденности в том, что продукт компании превосходит подобный продукт конкурентов; данное обстоятельство позволяет ей предлагать более высокие цены
Стратегия лидерства по издержкам	Достигнув низких затрат на производство, компания может получать более высокие прибыли при низких ценах
Стратегия фокусирования	Применение стратегии дифференциации или стратегии лидерства по издержкам на узкопрофильных сегментах рынка (возможно только на одном сегменте)

Стратегии, которые рассматриваются Ф. Котлером и М. Портером могут быть объединены в четыре группы. Эти стратегии принято называть базисными (эталонными), они наиболее распространены и проверены временем [14, c. 248-266; 20, c. 89-113]. Виды базисных стратегий представлены по Ф. Котлеру и М. Портеру в табл. 1.3.

Первая группа – стратегии концентрированного роста. В случае использования данной стратегии фирма пытается улучшить свою продукцию или начать производство новой продукции, не меняя своей отрасли и рынков. В данную группу входят: стратегия усиления позиции; стратегия развития рынка; стратегия развития продукта.

Вторая группа – стратегии интегрированного роста, предполагающие расширение и рост фирмы путем добавления новых структур. К данным стратегиям относятся стратегия обратной вертикальной интеграции и стратегия впередидущей вертикальной интеграции.

Третьей группой являются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, если фирма не может развиваться дальше на данном рынке и в данной отрасли с данной продукцией. В эту группу стратегий включаются стратегия центрированной диверсификации, стратегия горизонтальной диверсификации и стратегия конгломератной диверсификации.

Таблица 1.3

Базисные (эталонные) стратегии (Ф. Котлер, М. Портер)

1. Стратегии концентрированного роста	2. Стратегии интегрированного роста	3. Стратегии диверсифицированного роста	4. Стратегии сокращения
1.1. Стратегия развития продукта	2.1. Стратегия впередидущей вертикальной интеграции	3.1. Стратегия центрированной диверсификации	4.1. Стратегия ликвидации
1.2. Стратегия развития рынка		3.2. Стратегия горизонтальной диверсификации (узкая диверсификация)	4.2. Стратегия «сбора урожая»
1.3. Стратегия усиления позиций (Позиционирование)	2.2. Стратегия обратной вертикальной интеграции	3.3. Стратегия конгломератной диверсификации (широкая диверсификация)	4.3. Стратегия организационного сокращения
			4.4. Стратегия сокращения издержек

Четвертая группа включает стратегии сокращения, которые реализуются тогда, когда фирмы нуждаются в переориентации своего потенциала после периода роста, когда происходит начало периода спада. К этой группе относятся стратегия ликвидации, стратегия сбора урожая, стратегия организационного сокращения, стратегия сокращения расходов.

Одной из моделей, используемых при разработке стратегических альтернатив, была «Матрица возможностей по товарам/рынкам», предложенная И. Ансоффом под названием «вектор роста» [1, c. 67]. Эта матрица в принципе предусматривает использование четырех стратегий для сохранения или увеличения доли рынка: проникновение на рынок; развитие рынка; разработка товара; диверсификация (рис. 1.5).

РЫНКИ

имеющиеся новые

I II

Сокращение Развитие рынка

Расходов

III Разработка нового IV Диверсификация

товара

III IV

Развитие

товара диверсификация

имеющиеся

ПРОДУКТЫ

новые

Рис. 1.5. Матрица «Вектор роста»

Выбор конкурентной стратегии развития зависит от степени насыщенности рынка и возможностей предприятия постоянно обновлять производство. Несмотря на свою принципиальную альтернативность, две или более стратегии могут сочетаться. Представленные в данном параграфе варианты конкурентных стратегий являются основными подходами к типологии стратегий развития предприятия.

1.3. Процесс разработки стратегии развития организации

Процесс разработки и выбора стратегии развития предполагает анализ внешней и внутренней среды организации, генерацию стратегических альтернатив и выбор оптимальной программы мер с учетом соответствия корпоративной философии. Необходимо отметить, что наука до сих пор не пришла к единому мнению на понимание сущности корпоративной философии и ее роли в развитии организации. В самом общем виде под корпоративной философией понимают видение компанией своего существования, основанного на сформулированной миссии и программного заявления. В то же время, на основе видения компании формируется миссия. В широком смысле слова это понятие означает констатацию философии и предназначения, смысла существования организации [16, c. 139]. В узком понимании миссия – это утверждение, раскрывающее смысл существования компании, в котором проявляется ее отличие от других [6, c. 68].

Формулирование миссии должно идти параллельно с процессом анализа среды организации, которая может накладывать определенные ограничения и предъявлять определенные требования, которые необходимо учитывать. При анализе внутренних ресурсов могут быть использованы формальные и неформальные приемы и методы. В рамках данной работы рассматриваются, прежде всего, формальные методы. Изучая ресурсы компании для получения более полной картины можно использовать несколько моделей.

Во-первых, анализ ресурсов можно проводить по категориям: человеческие, финансовые, производственно-технологические, информационные, коммуникационные, а также материальные. Затем их можно оценивать с количественной (сколько) и с качественной (насколько эффективно эти ресурсы применяются) точек зрения.

Во-вторых, анализ ресурсов можно проводить в соответствии с их специфичностью. Ресурсы могут быть специфичными и неспецифичными [9, c. 105].

В-третьих, ресурсы могут быть оценены с точки зрения их роли при анализе внутренних и внешних показателей результатов деятельности компании.

Как правило, необходимо дополнительно разрабатывать и применять другие способы оценки ресурсов компании. Одним из таких способов является бенчмаркинг. По существу, бенчмаркинг – это инструмент для сравнения свойств одной компании с такими же свойствами других компаний. Этот метод особенно полезен для сравнения с лидером в отрасли. Компании, следующие за лидером, имеют возможность проанализировать, почему компания-лидер достигла наилучшего результата [18, c. 205]. Выбор конкретной особенности компании, исследуемой методом бенчмарк-анализа, зависит от того, что именно компания желает знать.

Для проведения анализа ресурсного потенциала М. Портер установил, что на каждом этапе хозяйственной деятельности создаются свои ценности, которые признаются и оплачиваются потребителями [23, c. 38]. Он выделил пять основных этапов хозяйственной деятельности создающей главные ценности (см. рис. 1.6):

- Материально-техническое обеспечение (логистика);

- Изготовление продукции;

- Складирование, доставка и распределение продукции;

- Маркетинг (включая продажу);

- Обслуживание товара у потребителя.

Управленческая структура				Прирост ценностей
Кадровый потенциал
Технологическое обслуживание
Внутреннее материальное обеспечение
Материально-техническое обеспечение	Изготовление	Распределение	Обслуживание

Рис. 1.6. Факторы, формирующие ценность

Другая часть составляющих включает в себя общие вспомогательные виды деятельности: Управленческую структуру; Управление персоналом; Техническое управление производством; Обеспечение материалами внутри организации. Основные и вспомогательные виды деятельности объединены в единую систему, которая стремится к повышению потребительской стоимости услуги и одновременно к снижению собственных затрат за счет лучшей организации всех процессов и внутренней деятельности на предприятии (рис. 1.6).

Безусловно, это лишь основные методы, которые могут быть использованы при анализе внутренней среды организации.

Одним из методов анализа внешней среды и, прежде всего, микросреды организации является метод, предложенный уже упоминавшимся известным американским экономистом М. Портером. Эта методика направлена на изучение уровня конкуренции внутри отрасли. М. Портер выделил пять сил конкуренции (рис. 1.7), которые определяют уровень прибыли в отрасли [24, c. 134]:

1. Угроза появления новых конкурентов;
2. Способность покупателей добиваться снижения цен;
3. Способность поставщиков добиваться повышения цен на их продукцию;
4. Угроза появления на рынке заменителей ваших продуктов и услуг;
5. Степень ожесточенности борьбы между существующими в отрасли конкурентами.

Новые

конкуренты

Конкуренция в отрасли

Интенсивность конкуренции

Поставщики

Клиенты

Товары –

заменители

Рис. 1.7. Пять сил конкуренции по М. Портеру

При анализе показателей оценки внешней среды должны быть определены основные тенденции изменений внешней среды предприятия, особенно возможные технологические новшества, которые могут оказать значительное воздействие на продукцию фирмы (подразделения). Следует сформировать перечень направлений, деятельности, имеющих отношение к предприятию (виду деятельности), и показателей их характеризующих, выявленных в ходе изучения внешней среды.

Следующим методом для анализа внешней среды, и, прежде всего, макросреды компании является STEP-анализ (в некоторых источниках PEST-анализ). Данный метод разбивает и анализирует макросреду по четырем основным группам факторов [23, c. 102]:

- Социально-демографическое окружение;

- Технологическое окружение;

- Экономическое окружение;

- Политическое окружение.

Выполняя STEP-анализ руководители компании должны оценивать влияние каждого фактора на отрасль, рынки, внутреннюю деятельность организации (ее стратегию, ресурсы и т.д.) [23, c. 111].

Только тщательный анализ внутренней среды и внешнего окружения организации позволяет проработать все структурные элементы конкурентной стратегии развития предприятия, позволяющей добиться компании рыночного успеха.

Наиболее используемыми инструментами при проведении стратегического анализа в хозяйственной практике являются матрица БКГ, матрица Мак-Кинзи.

Матрица БКГ (Бостонской консультационной группы) - удобный инcтрyмент для cопоcтавления различныx стратегических зон хозяйствования (далее СЗХ), в которыx работают подразделения предприятия. Размер по вертикали в этой матрице задаетcя показателем роcта объема cпроcа, а размер по горизонтали - cоотношением доли рынка, принадлежащей ее ведyщемy конкyрентy (см. рис. 1.8).

ДОЛЯ РЫНКА

высокая низкая

«звезды» «знаки вопроса»

«дойные коровы» «собаки»

высокий

РОСТ РЫНКА

низкий

Рис. 1.6. Матрица БКГ

Рис. 1.8. Матрица БКГ

Это cоотношение должно определять cравнительные конкyрентные позиции в бyдyщем. Матрица БКГ позволяет фирме:

• клаccифицировать каждое из cвоиx СХП по его доле на рынке отноcительно оcновныx конкyрентов и темпам годового роcта в отраcли;
• определить, какое из СХП фирмы занимает ведyщие позиции по cравнению c конкyрентами, какова динамика его рынков;
• произвеcти предварительное раcпределение cтратегичеcкиx финанcовыx реcyрcов междy СХП.

Используя многофакторную матрицу Мак-Кинзи можно выполнить стратегический выбор видов деятельности на перспективу. Основной параметр матрицы по вертикали - привлекательность рынка (отрасли). Параметр по горизонтали - конкурентная позиция предприятия (рис 1.9).

В матрице представлено 9 полей. Правое верхнее поле - стратегия инвестиций и роста, правое нижнее поле - стратегия извлечения максимальной выгоды, левое верхнее поле - стратегия усиления позиций через создание конкурентных преимуществ, левое нижнее поле - стратегия ухода с данного рынка или стратегия ожидания, когда сперва уйдут конкуренты, после чего можно будет захватить большую долю рынка. Для СХП, находящихся посередине, решения принимаются в зависимости от характера ситуации.

	Позиция относительно стратегической деятельности конкурентов
Привлекательность рынка	Слабая	Средняя	Сильная
Высокая	Селективные ассигнования на маркетинг	Селективные инвестиции в рост	Массовые инвестиции в рост
Средняя	Извлекать максимально возможный эффект, «доить»	Селективные ассигнования на маркетинг	Селективные инвестиции в рост
Низкая	Извлекать максимально возможный эффект, «доить»	Извлекать максимально возможный эффект, «доить»	Селективные ассигнования на маркетинг

Рис. 1.9. Матрица Мак-Кинзи

Главный недостаток указанных моделей - их статичность. Они отражают ситуацию только в определенный период времени. Тем не менее, модели позволяют ответить на следующие основные вопросы, лежащие в основе определения стратегий: каково существующее состояние портфеля продукции, нуждается ли он в изменении, какие изменения в нем следует произвести, как их увязать с изменениями во внешней среде и др.

Последним этапом анализа среды и выбора направлений дальнейшего развития предприятия является определение ключевых факторов стратегических возможностей, вытекающих из предыдущих этапов анализа. Только на этой стадии анализа можно сделать осмысленную оценку основных сильных и слабых сторон организации и их стратегическую значимость [22, c. 51]. Таким образом, выбор стратегии начинается с исследования результатов анализа. На основе этих данных составляются альтернативные варианты, подходящие для исследуемой организации. При этом особое внимание обращается на то, каким образом каждая альтернатива соотносится с ключевыми задачами. Далее каждая альтернатива оценивается по ряду критериев. И, наконец, делается наиболее подходящий стратегический выбор в условиях временных ограничений и, как правило, финансовых ограничений. Для выбора стратегий применяются различные модели.

При определении характера стратегического развития предприятия можно использовать уже указанную выше «Матрицу возможностей по товарам/рынкам», предложенную И. Ансоффом под названием «вектор роста» [1, c. 67]. Каждому варианту стратегического развития предприятия характерны определенные риски. Наиболее типичные варианты идентификации рисков стратегий, основывающиеся на матрице И. Ансоффа, приведены в табл. 1.4. Своеобразной модификацией рассмотренной модели является модель, предложенная Г. Стейнером в 1975 году, которая представляет собой матрицу, включающую классификацию рынков и классификацию продуктов на существующие, новые, но связанные с существующими, и совершенно новые продукты (см. рис. 1.10) [24, c. 159].

Таблица 1.4

Идентификация рисков на матрице И. Ансоффа

Наименование стратегии	Ситуация риска	Форма риска
1. Стратегия проникновения на рынок	Старые освоенные товары и освоенный рынок	- Снижение доли рынка вследствие конкуренции; - Снижение спроса на товар, вызванное снижением качества товара.
2. Стратегия развития рынка	Новый рынок, старый товар	- Риск снижения цены как следствие отсутствия гарантии качества (для нового рынка старый товар является новым); - Отсутствие спроса как фактор неопределенности (неизвестная торговая марка фирмы).
3. Стратегия разработки товара	Старый рынок, новый товар	- Риск снижения цены как следствие отсутствия гарантии качества; - Риск материальных потерь на инвестиционные расходы, выпуск и реализацию товара; - Риск удлинения сроков освоения товара.
4. Стратегия диверсификации	Новый рынок, новый товар	- Риск снижения цены; - Риск материальных потерь; - Риск снижения объемов производства.

Продукт Рынок	Существующий	Новый, связанный с существующим	Совершенно новый
Существующий	Низкий риск		Высокий риск
Новый, связанный с существующим
Совершенно новый	Высокий риск		Чрезмерно высокий риск

Рис. 1.10. Матрица «рынок-продукт» по Г. Стейнеру

Матрица показывает уровни риска и, соответственно, степень вероятности успеха при различных сочетаниях «рынок/продукт». Модель может быть использована для: выбора между различными видами бизнеса, в том числе при определении соотношения, например инвестиций для разных самостоятельных хозрасчетных подразделений; определения вероятности успешной деятельности при выборе той или иной стратегии.

Для предприятий, которые имеют многономенклатурное производство и обслуживают много рынков, задача стратегического выбора гораздо сложнее. Дело в том, что одни товары могут занимать сильные позиции по сравнению с конкурентами, другие – наоборот слабые. Кроме того, одним товарам могут понадобиться инвестиции для поддержки их конкурентоспособности, другие же наоборот, будут давать больше прибыли, чем это минимально необходимо для их перспективного развития.

В заключение отметим, что роль и место стратегии развития в деятельности предприятия могут быть определены как ключевые. Стратегия развития в настоящее время выступает неотъемлемой и существенной частью всей системы развития предприятия.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ РЕАЛИЗУЕМОЙ СТРАТЕГИИ НА ПРИМЕРЕ АПТЕКИ СЕТИ «ПЕРВАЯ ПОМОЩЬ»

2.1. Краткая характеристика деятельности компании «Первая помощь»

История сети аптек «Первая Помощь» начинается  с 1997 года, когда на базе компании «Генезис» было открыто несколько аптечных пунктов в качестве маркетингового проекта в рамках контроля спроса. Позже направление было выделено в отдельный бизнес-проект и появилось название проекта - «Первая Помощь». В 1998 году сеть насчитывала уже 21 аптечный киоск в Санкт-Петербурге. В том же году начала работу бесплатная телефонная служба компании - «324-44-00».

Если изначально «Первая Помощь» развивалась как сеть аптечных киосков, то позднее было принято стратегическое решение отказаться от данного формата в пользу классических аптек. В 1999 году в сети «Первая Помощь» - 11 аптек и 15 аптечных киосков. В 2000 году количество аптек увеличилась до 15. Кратко история развития компании «Первая Помощь» с указанием ключевых событий представлена на табл. 2.1.

По данным российской аналитической компании «Фармэксперт», сеть «Первая Помощь» занимает 4-е место в рейтинге наиболее значимых региональных и межрегиональных аптечных сетей.

Особенностями и конкурентными преимуществами сети являются централизованный склад хранения (что позволяет работать напрямую с производителями) и мощная ERP-система.

За последний год, благодаря единой системе закупок, поддерживаемой ERP-системой, компания смогла выстроить прозрачные и взаимовыгодные формы сотрудничества с дистрибуторами: без ретро-бонусов, с одинаковыми условиями отсрочки, без каких-либо дополнительных преференций. В соответствие с электронной системой «Трафик ПП», поставлять продукцию на склад «Первой Помощи» возможно, только предлагая оптимальный уровень цен и стабильно высокое качество продукции. За последний год компания значительно увеличила число прямых контрактов с производителями лекарственных средств, биологически активных добавок и космецевтики: что по многим позициям значительно выгоднее за счет низких цен и возможностей логистики компании.

Таблица 2.1

Краткая история развития компании «Первая Помощь»

Год	События
2001	Сеть «Первая Помощь» насчитывает 29 аптек и 11 аптечных киосков, расположенных во всех районах Санкт-Петербурга. К 2001 году «Первая Помощь» внедряет в работу программный продукт компании ORACLE - мирового лидера в разработке ERP - систем. К концу года число аптек возросло до 52.
2003	Сеть объединяет 65 аптек. Объем реализации вырос на 50% по сравнению с 2002 годом.
2004	Одним из стратегически важных направлений деятельности компании является развитие сети фармамаркетов - аптек с «открытой выкладкой». Уже в 2004 году было открыто 14 фармамаркетов в разных районах Санкт-Петербурга. В декабре 2004 года «Первая Помощь» открыла собственный интернет-магазин www.apteka-pp.ru.
2005	Компания «Первая Помощь» объединяет 75  аптек, в том числе 25 фармамаркетов и по данным маркетинговых исследований Европейской исследовательской корпорации Taylor Nelson Sofres занимает более 20% рынка сетевых аптек Петербурга, являясь по сути одним из лидеров петербургского рынка.  Годовой оборот компании оценивается в $46,1 млн. В этом же году ЗАО «Первая Помощь» становится первой российской аптечной сетью, получившей сертификат соответствия международной Системе Менеджмента Качества ИСО 9000-2001.
2006	Открыта первая аптека в Москве на Ленинградском пр., 12. На начало 2006 года - общее количество аптек сети- 80, включая первую аптеку в Москве.
2007	Компания объединяет 101 аптеку, в т.ч. 90 в Санкт-Петербурге  и 11 в Москве. По данным независимых маркетинговых исследований занимает более 20% рынка сетевых аптек Петербурга. В 2007 году открываются первые аптеки сети в Екатеринбурге.
2008	Сеть насчитывает около 140 аптек.
2013	«Первая Помощь» представлена в 3 регионах России (Санкт-Петербург, Москва, Екатеринбург) и насчитывает около 170 аптек.
2014	Начало нового этапа в истории компании. Новая разработанная бизнес-стратегия компании предусматривает расширение розничной аптечной сети в Москве и Санкт-Петербурге и сокращение нерентабельных для сети регионов. Поэтому было принято решение о продаже екатеринбургского филиала местному игроку - сети аптек «Классика».

«Первая Помощь» на сегодняшний день является самостоятельной компанией: ранее компания была объединена единым акционерным капиталом с Холдингом «Генезис» и производственной компанией «Вертекс» (но юридически и финансово они всегда были разделены). В настоящее время компании поддерживают партнерские, коммерчески взаимовыгодные отношения, будучи независимыми друг от друга.

В настоящее время сеть насчитывает  более 160 аптек в четырех регионах - Санкт-Петербург, Ленинградская область, Москва и Московская область. По данным ЦМИ «Фармэксперт» по итогам 2016 года «Первая Помощь» занимает третье место в комплексном рейтинге национальных и межрегиональных аптечных сетей.

На сегодняшний день сеть аптек «Первая Помощь» является одной из наиболее динамично развивающихся и прогрессивных аптечных сетей России, что обусловлено быстрыми темпами открытия новых объектов и развитием новых для аптечного ритейла проектов. В частности, в сети работает и активно развивается проект shop-in-shop - специализированные отделы детской продукции, ортопедии и органической продукции. Уже более 10 лет в сети работает дисконтная система, в рамках которой покупателям предоставляется скидка до 10% на весь ассортимент сети.

Высокий уровень сервиса, профессиональная работа фармацевтов, современный дизайн аптек и широкий ассортимент привлекают в аптеки сети все больше покупателей.

«Первая Помощь» является ответственным работодателем, предоставляя своим сотрудникам полный социальный пакет, прогрессивную систему мотивации, систему нематериальной мотивации, возможности обучения и карьерного роста.

Кроме того, компания проводит комплексную и масштабную социальную политику, направленную на различные целевые группы общественности. В частности, уже четвертый год сеть является постоянным участником программы лояльности Правительства г. Москва - «Социальная карта москвича». В рамках программы для всех держателей карт в аптеках «Первая Помощь» в Москве и Московской области действует 10% скидка на весь ассортимент. Среднемесячный оборот по «Социальной карте москвича» в сети составляет более 14 млн. рублей, это один из самых значимых партнерских проектов «Первой Помощи».

 Кроме того, с 2014 года компания совместно с Благотворительными центрами «Забота Хэсэд Авраам»  и «Ева» обслуживает порядка 13 000 подопечных Центров по программе «Аптека» (обеспечение лекарственными средствами).

Также в аптеках Санкт-Петербурга внедрена социальная карта пенсионера, с которой пенсионеры  Санкт-Петербурга и Ленинградской области получают скидку 10% на весь ассортимент аптек «Первая помощь».

В рамках исполнения Закона Санкт-Петербурга  № 587 - 80 от 24.11.2004 года «О социальной поддержке семей, имеющих детей, в Санкт-Петербурге», в 2017 году планируется участие компании в квалификационном отборе организаций по обслуживанию детских социальных карт («Детская»).

Несколько раз в год в аптеках «Первая Помощь» проводится акция «Первая Помощь - детям» вместе с благотворительным фондом «Петербургские родители». Совместными усилиями за последние две акции было собрано товаров на общую сумму почти 400 000 рублей. Собранные средства отправились в детские дома, школы-интернаты, дома ребенка Санкт-Петербурга и Ленинградской области.

Сеть аптек «Первая Помощь» выступает Генеральным спонсором проекта «Мой любимый детский врач», проводимого под патронажем Комитета по Здравоохранению Правительства Санкт-Петербурга.

В следующем параграфе более детально проводится анализ факторов внутренней и внешней среды компании, учет которых определяет стратегические ориентиры в развитии компании.

2.2. Оценка реализуемой стратегии развития компании «Первая помощь»

Основные показатели финансово-экономической деятельности компании отражены в табл. 2.2. Структура себестоимости реализуемой продукции компании «Первая Помощь» представлена в табл. 2.3.

Таблица 2.2

Основные показатели финансово-экономической деятельности компании

Наименование показателя	2013	2014	2015	2016
Стоимость чистых активов компании, руб.	33 257 790	32 942 320	33 666 060	31 212 300
Отношение суммы привлечённых средств к капиталу и резервам, %	62,1 %	157,3 %	164,8 %	186,2 %
Отношение суммы краткосрочных обязательств к капиталу и резервам, %	36,9 %	54,7 %	74,1 %	88,7 %
Покрытие платежей по обслуживанию долгов, руб.	0,99	-0,01	1,2	-2,7
Уровень просроченной задолженности, %	0,19	0,89	0	3,3
Оборачиваемость дебиторской задолженности, раз	3,72	4,44	7,3	1,3
Производительность труда, руб./чел.	-	-	-	348 212
Амортизация к объему выручки, %	2,64	3,63	4,8	9,2

Таблица 2.3

Структура себестоимости (компания «Первая Помощь»)

Наименование статей	2013	2014	2015	2016
Расходы на закупку,%	47,36%	43,29%	47,15%	44,38%
Вспомогательные материалы, %	10,29%	9,07%	8,15%	8,13%
Тара ,%	1,67%	1,51%	1,38%	1,19%
Топливо, электроэнергия, %	2,00%	2,47%	1,76%	2,47%
Зарплата основных сотрудников с отчислениями, %	7,80%	7,98%	7,18%	6,66%
Административно-управленческие расходы, %	12,28%	15,32%	16,83%	19,94%
Общехозяйственные расходы, %	11,33%	12,03%	11,08%	11,43%
Коммерческие расходы, %	7,26%	8,34%	6,47%	5,80%
Полная себестоимость ,%	100,00%	100,00%	100,00%	100,00%
Справочно: Выручка от реализации, %	151,99%	135,04%	132,97%	124,76%

Финансовые характеристики компании (ликвидность) представлены в табл. 2.4. Уставный капитал компании составляет 1 692 132 руб., что соответствует учредительным документам; размер резервного капитала компании, формируемого за счет отчислений из прибыли, - 51 240 тыс. руб.; размер добавочного капитала, отражающий прирост стоимости активов, выявляемый по результатам переоценки – 98 068 543 руб.; общая сумма капитала - 312 123 079 руб.

Таблица 2.4

Показатели ликвидности компании «Первая Помощь»

Наименование показателя	2013	2014	2015	2016
Индекс постоянного актива	0,75	1,86	2,2	2,1
Коэффициент текущей ликвидности	2,37	1,3	0,7	0,8
Коэффициент быстрой ликвидности	1,77	0,78	0,3	0,3
Коэффициент автономии собственных средств	0,62	0,39	0,3	0,4

Рассчитанные показатели ликвидности за анализируемый период отражают следующие тенденции в развитии компании «Первая Помощь»:

1. Уменьшение коэффициента абсолютной ликвидности характеризует снижение величины денежных средств у компании.

2. Снижение коэффициента промежуточной ликвидности свидетельствует о снижении компанией привлекательности и надежности для кредиторов.

3. Отрицательно характеризует компанию снижение коэффициента текущей ликвидности.

Таким образом, учитывая полученные выводы по результатам анализа финансово-хозяйственной деятельности (уменьшение собственных оборотных средств, ухудшение значений коэффициентов ликвидности и др.), при реализации стратегического плана компания ориентируется на внешние источники финансирования и при этом соблюдает пропорции, которые не усиливают зависимость компании внешних источников финансирования. В то же время наблюдается рост выручки компании за счет роста продаж продукции.

Краткая характеристика персонала компании представлена в табл. 2.5. Служба персонала компании «Первая Помощь» провела опрос своих работников в декабре 2016 г. (см. приложение 1). Всех респондентов попросили ответить на вопрос: «Нравится ли Вам работать в Компании?», предложив им выбрать один из представленных ответов. Полученные результаты распределены по таблицам по следующим признакам: возраст сотрудников, их образование и стаж работы в данной организации (табл. 2.6-2.8).

Таблица 2.5

Трудовые ресурсы компании «Первая Помощь»

Наименование показателя	2015 г	2016 г
Среднесписочная численность работников, чел.	1314	1299
Объем денежных средств, направленных на оплату труда, руб.	90 774 696	86 029 473
Объем денежных средств, направленных на социальное обеспечение, руб.	26 0 6 988	5 484 795

Таблица 2.6

Отношение к выполняемой работе в зависимости от возраста сотрудников

Нравится ли Вам работать в Компании	Распределение работников по возрасту
	до 30 лет	до 40 лет	до 50 лет	свыше 50 лет
	%	%	%	%
Нравится, работой доволен	26,9	29,8	44,4	44,4
В целом нравится, но хотелось бы изменений	40,4	46,5	38,8	33,3
Мне все равно, где работать	14	5,2	9,3	22,2
Совсем не нравится, но пока работаю	11,7	11,6	5,6	0
Затрудняюсь ответить	7	6,9	1,9	0

Проанализировав эти данные, можно сформулировать следующие основные выводы. Во-первых, с увеличением возраста увеличивается процент довольных работой сотрудников. Это может означать, что с возрастом человек лучше осознает, чем он хотел бы заниматься в жизни. В то же время процент желающих что-нибудь изменить в работе, достаточно большой. Данный факт может свидетельствовать о том, что сотрудники ощущают усталость от монотонной работы. Ответ «Совсем не нравится, но пока работаю» встречается реже с увеличением возраста трудящихся. В основном - это персонал, который трудится в рамках испытательного срока, точнее, сотрудники, работающие меньше трех месяцев. Также стоит отметить, что с увеличением возраста процент людей, затруднившихся ответить на данный вопрос, уменьшается, а работники старше 50 лет, вообще не обратились к этому варианту.

Таблица 2.7

Отношение к выполняемой работе в зависимости от образования сотрудников

Нравится ли Вам работать в Компании	Распределение работников по образованию
	высшее	средне-техн.	Среднее
	%	%	%
Нравится, работой доволен	73,5	34,9	30,8
В целом нравится, но хотелось бы изменений	23,4	29,9	30,9
Мне все равно, где работать	1,02	22,1	21,1
Совсем не нравится, но пока работаю	1,02	10,4	13,4
Затрудняюсь ответить	1,02	2,7	3,8

Таблица 2.8

Отношение к выполняемой работе в зависимости от стажа работы сотрудников в Компании

Нравится ли Вам работать в Компании	Распределение работников по стажу работы
	До 0,5 года	До 1 года	До 2 лет	До 3 лет	Более 3 лет
	%	%	%	%	%
Нравится, работой доволен	50,3	49,3	45,9	39,1	100
В целом нравится, но хотелось бы изменений	26,1	25,3	22	30,4	0
Мне все равно, где работать	9,1	8,9	18,3	17,4	0
Совсем не нравится, но пока работаю	8,5	11	8,3	8,7	0
Затрудняюсь ответить	6	5,48	5,5	4,35	0

Во-вторых, сотрудники с высшим образованием удовлетворены работой в компании, их процент очень высокий - 73,5%; со средним образованием - 30,8% . Количество служащих, желающих изменений, увеличивается по мере снижения уровня образования. Также наблюдаются отличия по ответу у сотрудников с различным уровнем образования, которым совсем не нравится, но пока работают. У сотрудников с высшим образованием этот процент составил всего 1,02; со средне - техническим – 10,4%; а со средним образованием 13,4. Соответственно, каждый седьмой сотрудник недоволен работой в организации. Это в основном младший обслуживающий персонал, который, как правило, всегда характеризуется большой «текучестью кадров».

В-третьих, с увеличением стажа работы в компании, количество сотрудников, довольных своей работой, уменьшается. В то же время в среднем 26% сотрудников ответили «В целом нравится, но хотелось бы изменений». К сожалению, 17,4% сотрудников со стажем работы в компании до 3 лет, ответили, что им все равно где работать; 8,7% сотрудников - совсем не нравится, но пока работаю; а среди сотрудников со стажем до 0,5 года это составило 9,1% и 8,5% соответственно.

Также для определения сфер для совершенствования деятельности компании «Первая Помощь», в том числе в области маркетинга, и оценки степени самоактуализации сотрудников был разработан опросный лист (см. приложение 2).

В целом, необходимо отметить, что в настоящее время внутренняя среда компании «Первая Помощь» характеризуется сильными сторонами, исключение – финансовые возможности, которые в условиях медленного выхода из разразившегося экономического кризиса и ужесточения контроля над деятельностью фармацевтических кампаний серьезно уменьшились.

Можно провести сравнительный анализ конкурентов компании «Первая Помощь». На российском рынке в настоящее время присутствуют порядка 20 крупных аптечных сетей. Основными конкурентами компании «Первая Помощь» на региональных рынках Москвы и Санкт-Петербурга являются крупные национальные компании, имеющие более 100 аптек на территории России («Фармакор», «Невис», «36,6», «Ригла» и др.). Проведем сравнительный анализ основных родовых конкурентов, действующих на российском рынке (см. табл. 2.9).

Таблица 2.9

Сравнительный анализ компаний*

Параметры сравнения	Компании
	«Первая Помощь»	«36,6»	«Ригла»	«Фармакор»
Ассортимент реализуемой продукции	9	7	8	10
Репутация (имидж)**	9	7	8	10
Экономические показатели	9	5	8	10
Территориальный охват	9	8	7	10
Персонал	10	7	9	8
Цены на продукцию (услуги)	8	10	9	9
Специальная продукция***	10	8	7	9
Итого	64	52	56	66

Примечание: *используется 10-ти балльная система; оценка проводилась на основе контент-анализа публикаций в периодических изданиях и корпоративных сайтов; **оценка проводилась на основе публикаций в деловой прессе (положительных и негативных) и мнениях на профессиональных форумах в сети интернет, а также на основании отзывов на корпоративных сайтах; ***как правило, это возможно на основе прогрессивных технологий и существующего опыта.

Анализ подтверждает, что сильной стороной компании «Первая Помощь» является возможность развития реализации специальной продукции (выполнение комплексных проектов с органами государственного управления в Москве и Санкт-Петербурге, рассмотренные в первом параграфе), в этом направлении у компании уже имеется некоторый опыт, существует пока узкая линейка продуктов в рамках данных проектов.

АВС-анализ также позволяет подтвердить приоритетность развития специальной продукции (см. табл. 2.10 и приложения 3-4).

Таблица 2.10

Соотношение видов продукции и финансовых результатов

Виды продукции	Соотношение продукции (%)	Финансовые результаты (%)
Расходные медицинские изделия, витаминные комплексы, биологически активные добавки	30	36
Лекарственные средства	45	32
Специальная продукция	20	29

Учет результатов ABC-анализа позволил руководству при выработке стратегических направлений развития компании определить оптимальное соотношение реализуемой продукции по товарным группам и финансовым ресурсам, выделяемым на их совершенствование. В то же время компания не может существовать и развиваться за счет только специальной продукции, поэтому руководство уделяет внимание и развитию реализации традиционной продукции, постоянно повышая уровень удовлетворенности клиентов.

Также следует отметить, что в стратегическом развитии компания «Первая Помощь» учитывает следующие тенденции внешнего окружения:

• повышение потребностей клиентов в новейших и более эффективных лекарственных средствах и изделиях;
• возрастание спроса на витаминные комплексы, биологически активные добавки;
• повышение доли государственных закупок лекарственных средств и расходных изделий медицинского назначения в целях снабжения деятельности государственных учреждений здравоохранения;
• повышение требований к качеству изделий медицинского назначения;
• появление новых конкурентов, предлагающих аналогичную продукцию по более низким ценам.

Составим матрицу SWОT-анализа положения компании «Первая Помощь» (рис. 2.1) в настоящее время. Таким образом, можно увидеть поля, оказывающие существенное влияние на деятельность компании и сформулировать перечень ключевых факторов успеха:

• развитие реализации специальной продукции и соответствующих услуг (например, участие в новых проектах органов государственного управления на региональном уровне);
• гибкость и мобильность в ассортименте реализуемой продукции по всем группам;
• повышение экономической эффективности и поддержание высокого качества продукции, что позволит проводить существующую ценовую политику;
• повышение имиджа компании, основанного на бренде и рекламных мероприятиях (несмотря на широкую известность у целевой аудитории, наличие на российском рынке крупных компаний, обязывает развивать имидж);
• развитие сети аптек, что требует решения проблем с человеческими ресурсами (система отбора оптимального количества сотрудников, обучения и развития кадров, позволяющая удерживать лучших менеджеров аптек и, прежде всего, в сфере продаж).

		Возможности			Угрозы
		Увеличение спроса на лекарственные средства	Появление новых поставщиков в отрасли	Развитие зарубежных рынков (стран СНГ)	Ужесточение конкуренции (слияния; приход иностранных игроков)	Повышение требований (законы)	Неразвитость рынка трудовых ресурсов
Сильные стороны	Наличие высококвали-фицированного персонала	++	+	+	-	0	-
	Наличие специальной продукции (по договоренности с государственными органами)	+++	+	+++	++	-	-
	Ценовая политика	++	+	+	--	-	0
Слабые стороны	Слабый имидж	-	-	-	---	0	0
	Низкая удовлетв-ть существующих клиентов	-	0	-	-	0	-
	Ограниченные финансовые возможности	++	+	+	-	--	0

Рис. 2.1. Матрица SWОT для компании «Первая Помощь»

Анализируя причины слабых сторон, представленных в матрице SWOT-анализа, следует отметить следующее. Слабый имидж компании «Первая помощь» объясняется нескольким причинами: отсутствием целеноправленной работы в области брендинга в настоящее время; меньшим бюджетом на рекламные и маркетинговые коммуникации в отличие от основных конкурентов (например, компании «Фармакор»). Оценка удовлетворенности существующих клиентов выявила ее низкий уровень. Одной из основных причин низкой степени удовлетворенности клиентов выступает недовольство работой сотрудников аптеки. Так, несмотря на высокую профессиональную квалификацию (знания лекарств и препаратов, ассортимента) сотрудники характеризуются отсутствием специфических знаний и умений в области продаж. Так, клиенты аптек очень часто высказывают неудовлетворенность процедурами обслуживания: сотрудники аптеки не всегда ведут себя доброжелательно; им не хватает терпения; отсутствует понимание важности каждого отдельного взятого клиента и зависимости между удовлетворенностью клиентов и успехом (прибылью) аптек. Такая слабая сторона, как ограниченные финансовые возможности, объясняется тем, что существенная часть оборотных средств идет на поддержание и расширение ассортимента реализуемой продукции, а также на формирование необходимых складских запасов.

В матрице также были определены ключевые факторы успеха, но они не являются постоянными и требуют постоянного изменения и совершенствования для их использования в целях достижения высоких рыночных результатов компанией «Первая Помощь».

Кроме этого, компанией выделены основные факторы, которые могут негативно повлиять на объем продаж (сбыт продукции) и возможные действия компании для преодоления угроз (см. табл. 2.11).

По результатам проведенного анализа можно утверждать, что компания «Первая помощь» реализует комбинированную стратегию интенсивного и интегрированного роста по М. Потртеру и Ф. Котлеру. Комбинация этих стратегий включает стратегию развития продукта, стратегию развития рынка и стратегию усиления позиции. Основные направления деятельности компании «Первая помощь» в рамках данной стратегии представлены в табл. 2.12.

Таблица 2.11

Факторы угрозы компании «Первая Помощь»

Факторы, которые могут оказать негативное влияние на сбыт продукции	Предполагаемые действия предприятия
Рост цен на импортные лекарственные препараты, не производящиеся в России, что потребует поднятия цен на продукцию	Принятие решения о коррекции цен на реализуемую продукцию с оглядкой на действия остальных игроков рынка, с возможной частичной потерей доходности ради сохранения доли рынка (поскольку колебание цен на импортные препараты носит циклический характер, такая политика позволит «отыграть» потерю доходности в период спада цен на эти препараты)
Увеличение расходов на рекламу продукции со стороны основных конкурентов	Уменьшение числа реализуемых видов продукции за счет построения системы «зонтичных» брендов, увеличение рекламной поддержки основных брендов аптечной сети
Появление на рынке новых инновационных продуктов у предприятий-конкурентов	Установление взаимоотношений с производителями и поставщиками новых инновационных продуктов, встраиваемыми в имеющуюся линейку брендов. Расширение числа групп продукции, реализуемой аптечной сетью, в т.ч. за счет производственного аутсорсинга

Таблица 2.12

Основные направления мероприятия компании «Первая помощь» в рамках комбинированной стратегии роста

№ п/п	Мероприятия
Стратегия развития товара
1	Расширение ассортимента продукции всех типов
2	Поиск новых поставщиков медицинских изделий и лекарственных средств
3	Повышенные гарантийные обязательства
4	Ценовая политика
Стратегия развития рынка
5	Расширение территориального охвата
6	Формирование и усиление имиджа
7	Повысить уровень удовлетворенности существующих клиентов, тем самым, формируя круг постоянных клиентов
8	Провести детальную сегментацию потребителей и выбрать наиболее перспективные
Стратегия усиления позиции
9	Позиционирование
10	Брендинг
11	Повышение компетенций персонала

Стратегия усиления позиции компании «Первая помощь» включает следующие основные действия:

• позиционирование – руководство стремиться придать особое место компании «Первая помощь» в сознании целевых потребителей: высокое качество продукции; сертифицированная по международным стандартам система менеджмента;
• брендинг – существующие наименование «Первая помощь» характеризуется постоянным поддержанием уровня известности и узнаваемости, формирования лояльности потребителей. Это включает участие компании в различных мероприятиях, в специализированных выставках Санкт-Петербурга и Москвы и ближних регионов, активное присутствие в интернет-пространстве и рекламном пространстве.

Ну и, безусловно, главную ценность для любой компании представляют постоянные клиенты. Поэтому в компании стремятся создать приверженность потребителей бренду, использовать особые условия обслуживания в отношении этих клиентов (например, дисконтные карты, клубные карты). Успешное развитие компании «Первая помощь» предполагает знание своих потребителей, понимание их мотивов поведения и ключевых характеристик. В этой связи в компании проводят опросы и анкетирование на системной основе, для которых составлен график и назначены ответственных лиц.

Кроме этого, компания стремится активизировать работу по формированию положительного и сильного имиджа. В этом отношении компания «Первая помощь» уступает некоторым конкурентам на рынке.

2.3. Проблемы реализации стратегии развития на уровне аптеки №721 сети «Первая помощь»

Возможные проблемы реализации стратегии развития сети аптек «Первая Помощь» решено на примере аптеки №721, функционирующей по адресу: г. Санкт-Петербург, ул. Ивановская, д. 14А (режим работы: 8/00-22/00). Данная аптека является стандартной моделью организации бизнеса в сети «Первая Помощь», соответственно проблемы на уровне данной аптеки могут быть перенесены на опыт других аптек данной сети.

Как было отмечено в первой главе курсовой работы, к ключевым элементам успешных изменений и развития в организации относятся: стратегия, надежная система управления и повышенное внимание к персоналу. Наличие и тип реализуемой стратегии развития были определены в предыдущем параграфе. В этом параграфе проведем анализ проблем при реализации стратегии в таких элементах, как система управление и отношения с персоналом.

Управленческий процесс в аптеке компании «Первая Помощь» характеризуется функциональным разделением труда, которое предполагает выполнение следующих видов работ: организация и планирование операционного процесса; совершенствование структуры, форм и методов операционного процесса; организация работы рабочих советов и методических комиссий (по правильному внедрению и использованию стандартов и регламентов работы); работа по совершенствованию методик и содержания обучения персонала; инструктивно-методические совещания с начальниками и провизорами; руководство и контроль за операционным процессом. Таким образом, можно отметить использование формализованных методов планирования в компании: календарное планирование, распределение ответственности, совещания и т.д.

Также в компании уделяется серьезное внимание процессу совершенствования операционного процесса, управлению качеством, поиск новых идей и технологий в продажах за счет участия в специализированных конкурсах и выставках, внутренних мероприятий сети «Первая Помощь».

Безусловно, основным ресурсом развития аптеки является рабочий коллектив и работе с ним, координации его действий в компании в целом и в отдельной аптеке уделяется первостепенное значение. За данное направление работы несет ответственность заместитель директора по продажам, а директор выступает главным контролирующим лицом, поскольку он, прежде всего, ответственен за работу персонала.

Основной целью методической работы в аптеке является обеспечение условий для повышения качества и эффективности продаж, для чего необходимо решать следующие задачи:

• Повышение квалификации менеджеров, провизоров и продавцов-консультантов;
• Организация обмена опытом между членами рабочего коллектива;
• Создание методической базы данных с целью накопления и систематизации материалов по вопросам организации операционного процесса, обеспечение возможности и выбора форм и методов организации труда;
• Доведение до сведения менеджеров, провизоров и продавцов отделов новых методических разработок, информации о достижениях науки и техники;
• Совершенствование учебно-планирующей документации;
• Совершенствование методов и средств организации труда;
• Планомерная работа методических комиссий в компании.

Помимо непосредственно управленческой деятельности, необходимо уделять внимание совершенствованию профессионального мастерства сотрудников компании, поскольку взращивание высококлассных специалистов и профессиональных работников является важнейшей задачей управления в аптеке. Оценка результатов операционного процесса необходима для принятия необходимых корректирующих действий и мероприятий. В этой связи контролю знаний, умений и навыков персонала также требуется выделение соответствующих временных ресурсов и включение контрольных мероприятий в план работы аптеки.

Руководство и контроль за операционным процессом со стороны администрации аптеки осуществляется с целью:

• Выполнения в полном объеме сбытовых планов и программ;
• Соблюдения правил ведения рабочей документации всеми категориями работников;
• Укрепления и расширения материально-технической базы, а также обеспечения сохранности имеющегося оборудования.
• Постоянного роста квалификации работников за счёт системы новых подходов в работе с клиентами, а также в форме обмена опытом внутри компании путем взаимопосещения аптек различных районов, организации курсов, проведения открытых и экспериментальных занятий в конкретных аптеках и экспериментальных площадках и т.п.;
• Повышения дисциплины, снижения случаев опозданий, прогулов.

В целом можно отметить достаточную степень формализации управленческого процесса в аптеке №721 сети «Первая Помощь». Очевидным является реализация важнейших функций управления развитием: планирование деятельности, координация работы менеджеров и специалистов всех отделов, наличие разнообразных форм и инструментов руководства и контроля.

Руководящие кадры в аптеке не являются слабым звеном системы управления (это люди, имеющие большой опыт производственной и сбытовой работы и обладающие необходимыми навыками управления). Также можно отметить использование групповых методов управления, которые способствуют более полному использованию творческого потенциала сотрудников аптеки. В тоже время можно предложить дополнительные меры по активизации самоуправления и стимулированию инициативности сотрудников и сотрудников всех отделов аптеки.

Как показал анализ, главная проблема дальнейшего повышения эффективности управления развитием связана с тем, что должного внимания не уделено такой части функции руководства, как мотивация персонала. Косвенно эти выводы подтверждаются результатами опроса.

Соответственно, в проекте мероприятий по повышению эффективности управления развитием за счет активной реализации выбранной стратегии в сети «Первая Помощь» на уровне аптеки №721 (и аналогично на уровне других аптек) необходимо предусмотреть определенные мотивационные механизмы.

Кроме этого, можно выделить четыре проблемные области во взаимоотношениях руководителя и сотрудников на уровне аптеки, в которых руководители могут предпринять некоторые шаги в направлении согласования взаимных ожиданий и возможностей их представления с целью улучшения отношений:

- согласование потребностей и стилей поведения в аптеке и компании в целом;

- взаимные ожидания;

- информационный обмен;

- использование времени и ресурсов.

Ликвидация указанных проблемных областей позволит повысить эффективность управления производством. Данные отмеченные недостатки будут учтены при разработке соответствующих мер в следующей главе курсовой работы.

ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА ПРЕДЛОЖЕНИЙ ПО ПОВЫШЕНИЮ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ РАЗВИТИЕМ В КОМПАНИИ «ПЕРВАЯ ПОМОЩЬ»

3.1. Совершенствование системы управления аптекой и работы с персоналом

Во-первых, были выделены четыре проблемные области во взаимоотношениях руководителя и сотрудников на уровне аптек, в которых руководители могут предпринять некоторые шаги в направлении согласования взаимных ожиданий и возможностей их представления с целью улучшения отношений:

- согласование потребностей и стилей поведения в компании;

- взаимные ожидания;

- информационный обмен;

- использование времени и ресурсов.

Согласование стилей и потребностей представляет собой довольно большую проблемную область. Особенно трудными являются проблемы, возникающие вследствие несовпадения стилей руководства. Для улучшения отношений в данной области автор работы рекомендует выстроить такую схему взаимоотношений, при которой сотрудники должны сообщать руководителю о своих претензиях и расширять зону своей ответственности (переход на демократический стиль управления). И ничего лучше практики прямых и откровенных бесед на эту тему невозможно придумать.

Иногда проблема лежит в различном понимании сотрудниками форм реализации традиционных процедур управления, являющихся общепринятыми во всех подразделениях аптеки. Например, совещания как одна из таких процедур. Руководитель использует подробные и строго формализованные повестки дня, а часть сотрудников считает, что такие совещания являются тормозом развития организации. И здесь предлагаются рекомендации по использованию доверительных бесед рабочего коллектива по согласованию стилей внутриорганизационного поведения.

Многие проблемы во взаимоотношениях сотрудников и руководства обусловлены тем, что ни одна из сторон не представляет себе с полной ясностью ожидания другой стороны. Очевидно, что взаимное информирование об ожиданиях сторон должно быть осуществлено в частной беседе, которая должна протекать в дружелюбной обстановке, с осознанием сторонами того, что согласование их ожиданий будет работать на общее дело, на все предприятие. Эффективность и результативность деятельности аптеки во многом определяется информационным обменом между коллективом и руководством. Одинаково важным здесь является и содержание предоставляемой (получаемой) информации, и ее объем (достаточность), и время предоставления (получения), и форма, в которой предоставляется (получается) информация. Очевидно, что руководитель аптеки может ожидать от сотрудников не только формально оговоренной отчетности, допустим, об объемах продаж, но и информации о наличии симптомов проблем, конфликтах с коллегами и т.п. Руководитель аптеки обладает достаточно большой властью в распоряжении ресурсами и меньшим временем для общения в сравнении с сотрудниками. Девизом руководителя должно стать следующее выражение: «Не приносите мне проблем, приносите мне решения». Предложения менеджеров и сотрудников должны быть выверенными, точными, безукоризненными.

Предлагаемые принципы для применения во внутриорганизационном управлении не требуют серьезных расходов. Ответственность за их внедрение на начальном этапе предлагаем возложить на заместителя генерального директора и на руководителей аптек.

Во-вторых, повышению эффективности управления развитием будет способствовать активная мотивационная работа. Задачами мотивации работников аптек сети «Первая Помощь» должны являться:

• формирование интереса работников в результатах своего труда, где конечная оплата труда напрямую зависит от результатов трудовой деятельности самого работника;
• создание конкуренции среди работников аптек, что соответственно положительно повлияет на конечный результат труда;
• повышение эффективности труда.

При создании мотивационных механизмов необходимо использовать следующие принципы, понятные всем работникам:

• формы, системы оплаты труда и премирования необходимо тесно увязать с конкретными результатами деятельности (повышение количества клиентов и объема продаж, качества услуг (снижение количества жалоб и негативных отзывов), снижение себестоимости услуг, разработка и внедрение новых услуг и т.д.);
• разработанные мотивационные модели должны полностью исключать признаки уравнительности при оплате труда, каждый работник должен получать оплату в зависимости от количества и качества труда;
• при оценке количества и качества затраченного труда применять такие критерии, которые понятны всем работникам трудового коллектива аптеки и каждому работнику в отдельности.

Для повышения эффективности управления развитием компании «Первая Помощь» в целом и отдельных аптек, по нашему мнению, необходимо выполнение следующих условий:

• создание специального внутреннего нормативно – локального акта компании, где перечислены цель, назначение и формы мотивации. Необходимо, чтобы работники понимали, что мотивация производится только на основании данного документа;
• ознакомление всех работников с вышеуказанным документом. В противном случае она будет только формальностью.

Для обеспечения эффективности управления развитием в разрезе такого элемента, как повышенное внимание к персоналу, целесообразно внутрифирменный регламент стимулирования труда работников формировать из следующих обязательных разделов:

• • Положение о премировании;
  • Положение об оздоровлении работников;
  • Положение о предоставлении кредитов;
  • Положение о нематериальном стимулировании труда работников;
  • Положение о подготовке и поддержании компетентности персонала.

Еще одним направлением повышения эффективности управления развитием является разработка программы обучения персонала и ее реализация. Обучение работников аптеки позволяет им повышать уровень квалификации, что в свою очередь определяет возможность оказания высококачественных и конкурентоспособных услуг.

Автор работы предлагает следующую модель обучения работников аптеки в компании «Первая Помощь» (схематично представлена в табл. 3.1).

Таблица 3.1

Модель обучения сотрудников аптек «Первая Помощь»

Элементы модели обучения сотрудников				Ответственные лица
1	Определение потребности в обучении
	1.1. По результатам заполненной анкеты при приеме на работу			Служба персонала
	1.2. По результатам наблюдения за работой и поведением сотрудника			Руководитель аптеки
	1.3. По факту жалоб и претензий со стороны покупателей аптек			Фиксируют: Руководитель и менеджеры аптек; Специалисты горячей линии. Проводят детальный анализ: Руководитель аптеки и служба персонала
	1.4. По результатам исследования уровня удовлетворенности клиентов			Служба маркетинга
	1.5. По результатам постоянного мониторинга и оценки работы сотрудников, заполнения анкет			Служба персонала
2	Формирование общего плана развития
	Основные направления обучения	Темы обучения	Формы обучения	Служба персонала
	Корпоративные ценности	Миссия компании, ключевые принципы	Корпоративный тренинг (краткосрочные семинары)	Служба маркетинга
		Корпоративный кодекс		Служба персонала
	Юридические аспекты аптечной торговли	Актуальное законодательство	Лекции, семинары	Юридический отдел
		Права и обязанности аптек
		Права и обязанности покупателей
	Специфика продаж	Приветствие клиента, установление клиента	Семинары, ролевые игры, тренинги (приглашенный специалист)	Служба маркетинга, Руководители аптек
		Обработка возражений
		Разрешение конфликтных ситуаций
		Формирование постоянных клиентов
	Сервис и качество услуг в аптечном бизнесе	Параметры качества услуг, Оценка услуг потребителем	Лекции, семинары	Служба маркетинга
3	Индивидуальный план развития сотрудников
	3.1. Программа личностного роста	3.2. Программа профессионального роста	3.3. Программа карьерного роста	Служба персонала, Руководители аптек
	Определяется по результатам обработки психологических тестов, наблюдения за поведением и коммуникациями в коллективе	Определяется по результатам заполнения анкет, анализу жалоб или претензий покупателей, замечаний руководителя и менеджеров аптек	Разрабатывается согласно положению о карьерном росте, которое на данный момент времени отсутствует, но должно быть разработано в ближайшее время	Служба персонала

Опишем некоторые элементы предлагаемой модели обучения сотрудников. Руководитель аптеки в течение пяти рабочих дней со дня приема на работу организует ознакомление работника, вновь принятого на работу или переведенного на другую работу, со всем необходимым для выполнения его трудовых обязанностей. Менеджеры аптек несут ответственность за своевременное определение потребности в обучении работников, заместитель директора компании – за своевременную организацию исполнения заявок. Руководитель аптеки несет ответственность за действия вновь принятого сотрудника во время производственного обучения на рабочем месте и стажировки. Руководители аптек имеют право назначить наставников вновь принятых работников из числа участников процесса на время обучения и стажировки.

Внедрение внутренней самостоятельной программы обучения позволит компании «Первая Помощь»:

• обеспечить уровень квалификации работников аптек, достаточный для качественного выполнения, возложенных на них функции, задач и работы в процессе общения и переговоров с клиентами, оказания услуг по подбору лекарств и препаратов;
• повысить уровни знаний и навыков работников в области деятельности аптеки;
• определить потенциал работника для карьерного роста и планирования карьеры работника в рамках всей системы сети аптек;
• снизить затраты на поиск и привлечение работников за счет подготовки кадрового резерва.

Таким образом, возможность обучения непосредственно в рамках компании и аптек позволит работникам осваивать профессиональные навыки, повысить не только квалификацию, но и уровень заработной платы.

Все сказанное позволяет нам сделать вывод, что предложения дают возможность подготовить работников для качественного выполнения трудовых обязанностей, повысить квалификацию, улучшить их материальное положение, удовлетворить потребность работников в развитии собственной карьеры, что положительно отразится на эффективности деятельности аптек и развития компании «Первая Помощь».

В следующих параграфах приводится пример конкретных мероприятий, развивающих данные рекомендации, и проводится расчет экономической целесообразности этих мероприятий.

3.2. Разработка и расчет стоимости мероприятий по повышению эффективности управления развитием

Безусловно, очень важным инструментом развития и оптимального использования человеческого потенциала аптек и компании «Первая Помощь», а как следствие, повышения эффективности деятельности является обучение. Например, в зарубежной практике, периодичность повышения квалификации персонала следующая: руководители высшего и среднего звена – 3 года; руководители низшего звена – 5 лет; ведущие специалисты – 2 года; технические исполнители – 6-7 лет. При выявленной нехватке знаний и умений в области продаж сотрудников аптек (является основной причиной низкой удовлетворенности посетителей аптек), автор курсовой работы считает, что развитию персонала будут способствовать:

• 1. краткосрочные групповые семинары, внутрифирменное обучение по учебным программам;
  2. обучение в специализированных учебных заведениях.

К основным методам обучения могут быть отнесены: лекции; фильмы; ролевые игры; анализ конкретных примеров; самостоятельное обучение; тренинги; командные игры; учебная практика.

Соответственно в рамках программы обучения должны быть предусмотрены подходящие для специфики компании методы обучения, необходимые для этого финансовые ресурсы, составлен план и график обучения, а также ответственные лица, согласно предложенной модели (табл. 3.1). Кроме этого, необходимо выбрать определенные контрольные мероприятия по оценке результативности обучения. Как было отмечено, обучение, прежде всего, по причине недовольства клиентов аптек процедурами обслуживания, необходимо провести в двух разрезах:

- базовые компетенции (корпоративная культура, миссия, ценности);

- специфика операционного процесса (более глубокое ознакомление с элементами процесса продаж, технологий торговли).

Кроме того, как было отмечено в первой главе работы, перед менеджментом компании сегодня при управлении развитием ставится ключевая задача повышения своей стоимости и инвестиционной привлекательности. Соответственно требуется новые современные инструменты менеджмента. Такой инструмент существует, но пока практически не применяется в России. Речь идет о технологии PM - performance management или системe управления эффективностью.

В РМ системе краеугольным камнем успеха или эффективности компании является четкий фокус на результате (достижении желаемых целей) и согласованное движение всех организационных элементов и их изменений к единой цели, которое достигается путем построения дерева целей и определения наиболее критичных областей для контроля и контрольных показателей эффективности.

На наш взгляд, также, для того чтобы повысить эффективность и обеспечить развитие аптек компании «Первая Помощь», нужно провести ряд мероприятий. Может быть предложен механизм повышения эффективности управления развитием компании «Первая Помощь» (табл. 3.2). Прежде всего необходимо провести поиск и оценку источников затрат, их тяжести для аптек и компании. Следующим этапом необходимо провести анализ причин, источников потерь и необоснованных затрат в регулярной деятельности аптек. На основании проведенного анализа причин и оценки стоимости потерь можно составить список мероприятий, направленных на устранение наиболее опасных для фармацевтического и аптечного бизнеса источников потерь, а также наметить пути повышения эффективности и развития аптек компании.

Таблица 3.2

Механизм повышения эффективности управления развитием компании «Первая Помощь»

Элементы механизма повышения эффективности управления развитием		Ответственные лица
1.	Поиск и оценка источников затрат, их тяжести для аптек и компании	Руководители аптек, служба маркетинга и служба внутреннего аудита. Контролирующее лицо – Генеральный директор
2.	Анализ причин, источников потерь и необоснованных затрат в регулярной деятельности аптек	Руководители аптек, служба маркетинга. Контролирующее лицо –директор службы внутреннего аудита
3.	На основании проведенного анализа причин и оценки стоимости потерь составляется список мероприятий	Руководители и менеджеры аптек. Контролирующее лицо –директор службы маркетинга
4.	Определение путей повышения эффективности и развития аптек компании.	Руководители аптек, служба маркетинга. Контролирующее лицо – Генеральный директор
5.	Для реализации намеченных путей формулируются конкретные шаги	Руководители и менеджеры аптек. Контролирующее лицо –директор службы маркетинга

Для решения указанной задачи осуществляются следующие шаги:

• сбор сведений за промежуток времени обо всех операциях, совершаемых аптеками;
• проведение анализа процессов в компании «как есть», знакомство с функциями, выполняемыми аптеками;
• анализ удовлетворенности потребителей аптек;
• проведение маркетинговых исследований конкурентной позиции;
• интервью с персоналом аптек и компании;
• определение ценности, создаваемой каждой операцией аптек для конечного потребителя;
• расчет величины потерь аптек и компании в целом от каждого из выявленных источников потерь;
• анализ причин и поиск источников потерь, выработка предложений по повышению эффективности;
• оценка стоимости работ по сокращению потерь;
• реализация изменений;
• разработка плана-графика работ по реализации мероприятий для повышения операционной эффективности;
• анализ результативности принимаемых мер.

Итогом проведенных мероприятий должно стать фактическое изменение работы сотрудников аптек на операционном уровне, ориентированное на улучшение обслуживания клиентов и одновременное сокращение операционных расходов аптек.

Обобщая все указанные выше рекомендации и предлагаемые автором работы мероприятия и используя модель развития организации, которая была определена в первой главе (теоретической) работы в виде совокупности ключевых элементов (см. табл. 1.1) можно представить укрупнено модель развития компании «Первая помощь» (см. табл. 3.3).

Кроме этого, в рамках представленной модели развития есть элементы, которые требуют детализации (см. табл. 3.4). План работы аптек компании «Первая Помощь» по реализации указанных в модели развития мероприятий и их характеристики могут быть представлены в виде таблицы (табл. 3.5). Для проведения оценки эффективности предлагаемых мероприятий нужно учесть необходимость методического и организационного обеспечения рабочих мест. Обеспечение всеми необходимыми средствами (учебно-методических пособий, наглядных агитационных плакатов, журналов выполнения запланированных шагов) одного рабочего места потребует расходов в размере 1200 руб.

Таблица 3.3

Модель развития компании «Первая Помощь»

Стратегия, включая горячую веру в конечную цель	Реализация, то есть надежная система управления	Повышенное внимание к персоналу, проблемам эмоционального и поведенческого плана
В рамках данного элемента подтверждена актуальность реализации стратегии концентрированного роста: стратегия развития товара, стратегия развития рынка, стратегия усиления позиции (направления подробно указаны в табл. 2.12)	В этом элементе автором работы предложено: 1) устранить четыре проблемные области: - согласование потребностей и стилей поведения в компании; - взаимные ожидания; - информационный обмен; - использование времени и ресурсов. 2) внедрить принципы управления: - информационная открытость; - инициативность и самостоятельность сотрудников; 3) реализовать рекомендации по мотивационной работе; 4) внедрить и реализовать внутрифирменный регламент стимулирования труда сотрудников аптек, который включает: - Положение о премировании; - Положение об оздоровлении работников; - Положение о предоставлении кредитов; - Положение о нематериальном стимулировании труда работников; - Положение о подготовке и поддержании компетентности персонала.	В рамках данного элемента автором работы предложены: 1) модель обучения сотрудников аптек (табл. 3.1); 2) механизм повышения эффективности управления развитием компании (табл. 3.2); 3) вспомогательные мероприятия (табл. 3.4); 4) план мероприятий (табл. 3.5)

Таблица 3.4

Вспомогательные мероприятия

№ п/п	Действия	Стоимость	Срок реализации	Ответственное лицо	Общая стоимость
1	Проведение конкурса «Лучшие работники квартала»	150000	ежеквартально	Заместитель директора	600000
2	Планирование развития карьеры и компетенций	Не предполагает расходов	Системная деятельность	Контролирующее лицо – генеральный директор	-
3	Опросы и анкетирование работников	600	постоянно	Заместитель директора	7200
4	Коллективный контроль качества услуг	В рамках основной деятельности	постоянно	Заместитель директора	-
7	Фирменная одежда	В рамках программы развития персонала	-	Генеральный директор	87000
Итого					694200 руб.

Таблица 3.5

План мероприятий компании «Первая помощь»

№ п/п	Мероприятия и следствия	Срок реализации	Финансовый результат (руб.)
1.	Обучение старшего управленческого персонала	июнь-август 2017 г.	84000*
2.	Обучение младшего управленческого персонала	июль-сентябрь 2017 г.	67200**
3.	Создание специальной методической и организационной документации	сентябрь-октябрь 2017 г.	483000***
4.	Стимулирование рабочего персонала	октябрь 2017 - декабрь 2014 г.	385000
6.	Стимулирование управленческого персонала	октябрь 2017 - декабрь 2014 г..	455000

Примечание: * на основе средних цен услуг специализированных организаций; ** на основе стоимости занятий в организациях дополнительного профессионального обучения; *** на основе стоимости услуг специализированных консалтинговых и проектных организаций;

Также потребуется разработка концепции мотивации по внедрению и усвоению современных подходов в организации операционного процесса и методических указаний, должностных инструкций. Автор работы оценивает стоимость данного вида работ в размере 50000 руб.

Таким образом, можно вывести величину суммарных вложений по предлагаемым мероприятиям (табл. 3.6).

Таблица 3.6

Суммарные вложения и расходы по предлагаемым мероприятиям

№ п/п	Статьи расходов	Сумма расходов (руб.)
1	Обучение управленческого персонала	151200
2	Создание специальной методической и организационной документации	483000
3	Обеспечение рабочих мест организационными средствами по системе продаж	108000
4	Формулирование политики и разработка указаний	50000
5	Стимулирующая программа	840000
6	Программа развития персонала	1416800
7	Вспомогательные мероприятия	694200
	Итого	3964200

3.3. Прогнозная оценка эффективности предлагаемых мер

Реализация программы обучения и мотивационного механизма, которые предложены в предыдущих параграфах, позволит получить следующие эффекты:

• изменится ориентированность работников на достижение основного результата – выполнение поставленных задач на текущий период;
• увеличится объем продаж и оказываемых услуг за счет повышения интенсивности и качества труда;
• повысится заработная плата, увязанная с конечным уровнем трудового вклада каждого работника;
• будет простимулирована высокая отдача работников;
• снизится текучесть специалистов, что позволит закрепить квалифицированных работников;
• уменьшится количество посещений аптек без покупок;
• произойдет сближение работников разных уровней, что способствует поднятию командного духа и появлению чувства лояльности у работников аптек к компании «Первая Помощь».

Кроме этого, разработка и внедрение самостоятельной внутренней программы обучения с учетом специфики деятельности аптек в компании «Первая Помощь» позволяет:

• обеспечить уровень квалификации работников аптек, достаточный для качественного выполнения возложенных на них функции, задач и работы в процессе продажи лекарственных средств и изделий медицинского назначения и оказания услуг;
• повысить уровни знаний и навыков работников аптек в области деятельности компании;
• определить потенциал работника для карьерного роста и планирования карьеры работника;
• снизить затраты на поиск и привлечение работников за счет подготовки кадрового резерва.

Все вышеперечисленные мероприятия должны положительно отразиться на результатах труда работников аптек и свидетельствовать о том, что только мотивированные, заинтересованные в работе работники трудятся с полной отдачей сил. Прогнозируются следующие изменения: объем продаж в расчете на одного работника возрастет на 9,8%; текучесть кадров снизится на 10%, постепенно должны исчезнуть опоздания на работу.

Прогнозный экономический эффект от внедрения предлагаемых мероприятий достаточно сложно оценить. В то же время заметим, что любой риск - это вероятные потери аптек компании «Первая Помощь». Внедряя систему мероприятий по более широкому применению современных подходов в продажах и аптечной торговле, компания сокращает эти потери, то есть повышает доходность и рентабельность аптек. Соотнеся полученные результаты с затратами на внедрение системы мероприятий, можно будет оценить эффективность такого решения.

Кроме того, грамотно выстроенная система управления аптекой даст компании «Первая Помощь» возможность стабилизировать важнейшие стратегические и тактические показатели деятельности (например, стоимость бизнеса, доходность), оптимизировать размещение ресурсов в операционном процессе, подготовить бизнес и подразделения к действиям в чрезвычайной ситуации и повысить репутацию компании. Внешние проявления успешной системы управления развитием в свою очередь должны будут отразиться на удешевлении себестоимости услуг для компании.

В заключение данной главы следует отметить, что эффективное функционирование и развитие компании «Первая Помощь» требует соблюдения ряда принципов, которые должны быть заложены в программу обучения работников и управленческого персонала аптек:

• максимальный охват совокупности потерь предусматривает стремление к наиболее полному охвату возможных сфер возникновения потерь, что позволяет свести степень неопределенности к минимуму;
• минимизация влияния операционных рисков требует усилий в направлениях минимизации спектра возможных рисков и степени их влияния на операционные процессы аптек;
• адекватность реакции на риски предполагает возможность адекватной и быстрой реакции на все изменения в совокупности рисков в деятельности аптек;
• принятие обоснованного операционного риска, т.е. принятие риска возможно лишь в том случае, если он идентифицирован и оценен, выработан и внедрен механизм его мониторинга.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Проведенная работа позволила получить следующие выводы:

• Выбор стратегии развития компании в большой степени зависит от характеристик рыночного спроса и конкурентных позиций компании;
• Разработка стратегии базируется на комплексном изучении внешней и внутренней среды компании;
• Разработка стратегии включает три четко обозначенные стадии: стратегический анализ; выявление стратегических альтернатив и выбор стратегического курса;
• Существует достаточно проработанная методологическая база разработки стратегии развития компании, позволяющая проводить анализ среды компании, определять конкурентные позиции и возможные перспективы развития;
• Российский рынок изделий медицинского и лекарственных средств назначения динамично развивается, его привлекательность высока.

Проведенное исследование деятельности компании «Первая Помощь» позволяет утверждать, что:

• Стратегия развития компании базируется на высоком качестве продукции и поставках специальной продукции (комплексном обслуживании под индивидуальный запрос организаций медицинской сферы), которая характеризуется высокой прибыльностью;
• Стратегия развития учитывает действия основных конкурентов (компании «Фармакор», «Ригла» и др.) по продвижению и территориальному расширению.

На основе систематизации и анализа взглядов специалистов на стратегию развития и управление развитием компании предлагается вариант некоторых мероприятий для преодоления проблем компании «Первая помощь».

Компания должна строго придерживаться выбранной стратегии развития и проводить сдержанную, но эффективную политику управления. Следование идеологии установления партнерских отношений с клиентами компании «Первая Помощь» на основе максимального удовлетворения их потребностей, расширения перечня реализуемой продукции и предоставляемых видов услуг и индивидуального подхода формирует на рынке имидж компании как многогранного экономически устойчивого профессионального помощника при поиске лекарств и решении проблем со здоровьем.

Проведенный анализ показал, что аптеки компании «Первая Помощь» может значительно активизировать свою деятельность без ущерба для финансовой устойчивости и значительно повысить доходы, поскольку обладает значительным потенциалом. Поиск путей повышения эффективности деятельности и управления развитием был основан на изучении хозяйственной практики реализации стратегий развития и мировых тенденций развития менеджмента (идеи Рerformance management, концепции концепции «Кайдзен» и ряд других).

В работе была предложена модель развития, которая включила несколько ключевых элементов и практических рекомендаций:

1) устранить четыре проблемные области: согласование потребностей и стилей поведения в компании; взаимные ожидания; информационный обмен; использование времени и ресурсов.

2) внедрить принципы управления: информационная открытость; инициативность и самостоятельность сотрудников;

3) внедрить и реализовать внутрифирменный регламент стимулирования труда сотрудников аптек;

4) внедрить модель обучения сотрудников аптек;

5) реализовать механизм повышения эффективности управления развитием компании.

Эти мероприятия позволят компании в будущем перейти на качественно новый уровень организации операционного процесса и значительно повысить эффективность своей деятельности и свою конкурентоспособность на рынке.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. – СПб.: Питер Ком, 2016.

2. Ануконов И.П. Стратегическое планирование. – СПб.: Питер, 2013.

3. Ансофф И. Стратегическое управление. – М.: Экономика, 2014.

4. Архипов В.М., Верховская О.Р., Соловьев М.А. Стратегический менеджмент: учебное пособие. – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2013.

5. Беляев В.И. Менеджмент: учебное пособие. – М.: Кнорус, 2013.

6. Большаков А.С., Михайлов Б.И. Современный менеджмент: теория и практика. – СПб.: Питер, 2016.

7. Гавердовский А. Законы управляемой инновации // Top-Manager, № 12(66), 2013. Стр. 61-66.

8. Герчикова И.Н. Менеджмент. – М.: Юнити-Дана, 2014.

9. Дука Б. Инновации. Осознание пути // Top-Manager, № 5(10), 2013. Стр. 102-107.

10. Захаров Н.Л., Кузнецов А.Л. Управление социальным развитием организации: Учебник. — М.: ИНФРА-М, 2014.

11. Квартальнов В.А. Стратегический менеджмент в туризме. Современный опыт управления. – М: Юнити, 2013.

12. Кныш М.И. Стратегическое управление корпорациями: монография / М. И.Кныш, В. В.Пучков, Ю. П.Тютиков. - 2-е изд., перераб. и доп. - СПб. : КультИнформПресс, 2016.

13. Кнутов Р. Стратегия и тактика в бизнесе // Бизнес сегодня, №4, 2014. Стр. 25-29.

14. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент/Пер. с англ. под ред. Л.А. Волковой, Ю.Н. Каптуревского. – СПб: Питер, 2014.

15. Менеджмент ХХ1 века: эффективность, качество, устойчивое развитие. Сборник трудов под ред. проф. Громовой Л.А. – СПб.: РГПУ, 2014.

16. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Вильямс, 2013.

17. Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий. – СПб.: Питер, 2012.

18. Морозкин Н.А. Сбалансированная система показателей в разработке стратегии компании//Современные аспекты экономики, № 19(86), 2015. Стр. 203-210.

19. Петрова Н.П. Искусство работать с людьми. – М: Эксмо, 2014.

20. Портер М. Международная конкуренция. – М.: Вильямс, 2014.

21. Портной К. Миссия компании – залог успеха // Бизнес сегодня, №8, 2013. Стр. 56-59.

22. Румянцев И.А. Основы стратегического управления: учебное пособие. – СПб.: СЗТУ, 2013.

23. Стратегический менеджмент: Учебник / Пер. с англ. Н.И. Алмазовой. – М.: Проспект, 2013.

24. Стратегический менеджмент: учебник/Под. ред. А.Н. Петрова. – СПб.: Питер, 2016.

25. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации. – М.: Вильямс, 2013.

26. Управление современной компанией:Учебник / Под ред. Мильнер Б., Лииса Ф. - М.: ИНФРА - М., 2014.

27. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. – М.: Дело, 2016.

28. Хамел Г., Прахалад К.К. Конкуренция за будущее. Создание рынка завтрашнего дня. – М.: ЗАО «Олимп бизнес», 2012.

29. Шифрин М.Б. Стратегический менеджмент. – СПб.: Питер, 2016.

30. www.еxреrt.ru (официальный сайт журнала «Эксперт»)

31. www.ozhegov.org/words/10733.shtml

32. www.rbc.ru (официальный сайт компании «РосБизнесКонсалтинг»)

Приложения

Приложение 1

Исследование человеческих (трудовых) ресурсов компании «Первая помощь»

Анкета

Фамилия Имя Отчество

Дата заполнения

В целях оценки степени удовлетворенности трудом работников компания проводит опрос и просит Вас ответить на вопрос: «Удовлетворены ли Вы трудом на данном предприятии?», выбрав один из представленных вариантов.

Полностью удовлетворен
Скорее удовлетворен, чем нет
Затрудняюсь ответить
Скорее неудовлетворен
Полностью неудовлетворен

Анкета

Фамилия Имя Отчество

Дата заполнения

В целях определения социальной структуры работников предприятия компания проводит опрос и просит Вас ответить на следующие вопросы, выбрав один из представленных вариантов.

1. Укажите Ваш возраст

До 30 лет
До 40 лет
До 50 лет
Свыше 50 лет

2. Каков уровень Вашего образования?

Высшее
Средне - техническое
Среднее

3. Сколько лет Вы трудитесь на данном предприятии?

До 2 лет
До 4 лет
До 6 лет
До 8 лет
Более 8 лет

Анкета

Фамилия Имя Отчество

Дата заполнения

В целях выяснения отношения к выполняемой работе компания проводит опрос и просит Вас ответить на вопрос «Нравится ли Вам работать на данном предприятии?», выбрав один из представленных вариантов.

Нравится, работой доволен
В целом нравится, но хотелось бы изменений
Мне все равно, где работать
Совсем не нравится, но пока работаю
Затрудняюсь ответить

Анкета

Фамилия Имя Отчество

Дата заполнения

В целях определения степени удовлетворенности материальным стимулированием компания проводит опрос и просит Вас ответить на вопрос: «Удовлетворены ли Вы размером заработной платы?», выбрав один из представленных вариантов.

Полностью удовлетворен
Скорее удовлетворен, чем нет
Затрудняюсь ответить
Скорее неудовлетворен
Полностью неудовлетворен

Оценка степени удовлетворенности сотрудниками компании «Первая помощь» размером заработной платы

№ п/п	Оценка степени удовлетворенности размером з/п	2014 год			2015 год			2016 год
		Руководители	Служащие	Рабочие	Руководители	Служащие	Рабочие	Руководители	Служащие	Рабочие
		%	%	%	%	%	%	%	%	%
1.	Полностью удовлетворен	31,4	35,3	13,9	34,2	32,5	12,6	33,3	29,1	9,6
2.	Скорее удовлетворен, чем нет	42,9	29,4	28,5	42,1	28,1	25,3	38,5	27,7	15,2
3.	Затрудняюсь ответить	0	6,9	7,3	0	6,1	6,8	0	6,1	7,2
4.	Скорее не удовлетворен	14,3	15,7	23	21,1	18,4	25,3	23,1	18,9	33,2
5.	Полностью не удовлетворен	11,4	12,7	27,3	2,6	14,9	30	5,1	18,2	34,8

Анкета

Фамилия Имя Отчество

Дата заполнения

В целях определения оценки степени удовлетворенности размером премии компания проводит опрос и просит Вас ответить на вопрос: «Удовлетворены ли Вы размером премии?», выбрав один из представленных вариантов.

Полностью удовлетворен
Скорее удовлетворен, чем нет
Затрудняюсь ответить
Скорее неудовлетворен
Полностью неудовлетворен

Анкета

Фамилия Имя Отчество

Дата заполнения

В целях определения причин недовольства материальным вознаграждением работников компания проводит опрос и просит Вас указать основные причины, выбрав один из представленных вариантов.

Непропорциональный рост заработной платы с ростом цен
Невозможность удовлетворять семейные потребности
Независимость заработной платы от степени вложенного труда

Оценка степени удовлетворенности сотрудниками компании «Первая помощь» размером премии

№ п/п	Оценка степени удовлетворенности размером премии	2014 год			2015 год			2016 год
		Руководители	Служащие	Рабочие	Руководители	Служащие	Рабочие	Руководители	Служащие	Рабочие
		%	%	%	%	%	%	%	%	%
1.	Полностью удовлетворен	37,1	20,6	18,2	34,2	19,3	22,1	25,6	15,5	26
2.	Скорее удовлетворен, чем нет	40	28,4	24,2	44,7	22,8	28,4	46,2	16,9	30,4
3.	Затрудняюсь ответить	2,9	6,9	7,9	2,6	6,1	7,4	2,6	4,7	7,6
4.	Скорее не удовлетворен	11,4	28,4	27,9	13,2	31,6	24,2	17,9	33,8	20
5.	Полностью не удовлетворен	8,6	15,7	21,8	5,3	20,2	17,9	7,7	29,1	16

Оценка степени удовлетворенности сотрудниками компании «Первая помощь» материально - неденежным стимулированием труда

№ п/п	Оценка степени удовлетворенности материально – неденежным стимулированием труда	2014 год					2015 год						2016 год
		Улучшение бытовых условий	Предоставление спецодежды производственным работникам	Оплата мобильной связи и транспортных расходов административным работникам	Предоставление путевок детям работников	Добровольное медицинское страхование работников	Улучшение бытовых условий	Питание работников за счет предприятия	Предоставление спецодежды производственным работникам	Оплата мобильной связи и транспортных расходов административным работникам	Предоставление путевок детям работников	Добровольное медицинское страхование работников	Улучшение бытовых условий	Питание работников за счет предприятия	Предоставление спецодежды производственным работникам	Оплата мобильной связи и транспортных расходов административным работникам	Предоставление путевок детям работников	Добровольное медицинское страхование работников
1.	Полностью удовлетворен	16,9	75,2	37,2	7,6	35,4	18,4	26	72,5	38,9	6,7	33	14,9	30,9	74,1	41	8	35,9
2.	Скорее удовлетворен, чем нет	35,4	19,2	51,4	21,2	53	48	46,2	21,6	48	25,4	56,1	52,1	51	22,1	48,7	21,1	57,9
3.	Затрудняюсь ответить	9,3	-	-	11,3	1	9,4	4,1	1,2	-	12,9	2,1	4,7	0,9	-	-	8,9	1,1
4.	Скорее не удовлетворен	25,8	4,6	5,7	33,8	6,3	22,2	14	3,8	6,1	31	5	21,6	11,2	3	7,7	34,1	3
5.	Полностью не удовлетворен	12,6	1	5,7	26,2	4,3	2	9,7	0,9	7	24	3,8	6,7	6	0,8	2,6	27,9	2,1

Приложение 2

Вопросы руководящему составу компании «Первая помощь»
1	Каким Вы видите будущее нашей компании?
2	Какую роль, на Ваш взгляд, играет персонал в развитии компании?
3	На каких ценностях должна строить свою деятельность наша компания?
4	Сформулируйте Ваш вариант миссии и программного заявления компании
5	Довольны ли вы существующей системой мотивации персонала?
6	Какие проблемы в деятельности компании Вы можете назвать?
7	На основе каких принципов наша компания должна выстраивать отношения с партнерами?
8	На основе каких принципов наша компания должна выстраивать отношения с конкурентами?
9	На основе каких принципов наша компания должна выстраивать отношения с клиентами?
10	Какие новые методы продаж Вы бы использовали в деятельности компании?
11	Какой набор инструментов должна использовать компания по отношению к элементам внешней среды?
12	Как часто Вы проявляете инициативу при решении различных проблем в работе?
13	Приветствуете ли Вы амбициозную ответственность?
14	Является ли оптимальной, на Ваш взгляд, существующая структура организации?
15	Как часто Вы используете современные технические средства?
16	Какие каналы и инструменты коммуникации Вы применяете во внутренней структуре и внешней среде?
17	Считаете ли Вы себя справедливым руководителем?
18	Как Вы оцениваете свои способности лидера?
19	Какими качествами должен обладать лидер?
20	Каким образом Вы стараетесь улучшить показатели деятельности компании?
Вопросы сотрудникам компании «Первая помощь»
1	Каким Вы видите будущее нашей компании?
2	Какую роль, на Ваш взгляд, играет персонал в развитии компании?
3	На каких ценностях должна строить свою деятельность наша компания?
4	Сформулируйте Ваш вариант миссии и программного заявления компании.
5	Довольны ли вы существующей системой мотивации персонала?
6	Какие проблемы в деятельности компании Вы можете назвать?
7	Как часто Вы обсуждаете рабочие проблемы с Вашим непосредственным руководителем?
8	Считаете ли Вы необходимым обучение о постоянное повышение квалификации сотрудников?
9	На основе каких принципов наша компания должна выстраивать отношения с клиентами?
10	Какие новые методы организации работы Вы бы использовали в деятельности компании?
11	Что, на Ваш взгляд, следует изменить в рабочем процессе?
12	Как часто Вы проявляете инициативу при решении различных проблем в работе?
13	Приветствуете ли Вы амбициозную ответственность?
14	Является ли оптимальной, на Ваш взгляд, существующая структура организации?
15	Как часто Вы используете современные технические средства?
16	Какие каналы и инструменты коммуникации Вы применяете во внутренней структуре и внешней среде?
17	По Вашему мнению, обладаете ли Вы всеми необходимыми навыками и умениями для качественного выполнения возложенных обязанностей?
18	С какой проблемой в организации рабочего времени Вы сталкивались в последнее время?
19	Что Вы считаете вашими сильными сторонами?
20	Как Вы проводите Ваше свободное время?

Приложение 3

Структура продаж компании «Первая помощь» в корпоративном сегменте

Приложение 4

ABC-анализ продаж по товарным группам

Виды продукции	Товарные группы	Выручка (руб.)	Соотношение продукции в выручке (%)	Прибыль (руб.)	Финансовые результаты по прибыли(%)	Удельный вес прибыли в выручке (%)
Расходные медицинские изделия, Бады	Бинты, шприцы, жгуты, пробирки; Бады и др.	158117820	30	47072052	36	29
Лекарственные средства	Различные виды лекарственных средств	237176730	45	41841824	32	18
Специальная продукция	Поставки под заказ	105411880	20	37919153	29	36
Другое		26352970	5	3922671	3	15
Итого		527 059 400	100	130755700	100