МЕНЕДЖМЕНТ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ . .

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Стратегия развития и функционирования любой организации невозможно без помощи персонала. Дабы обеспечить наиболее эффективную работу предприятия необходимо сформировать сильную команду, которая будет способна поддерживать его профессиональный авторитет на высоком уровне.

До недавнего времени в российской управленческой практике отсутствовало само определение "управление персоналом". Тем не менее, система управления на каждом предприятии имела собственную функциональную подсистему, которая занималась социальным развитием коллектива и управлением кадрами, но подавляющую часть работы касающейся управления кадрами, выполняли линейные руководители подразделений.

Базовым структурным подразделением занимающимся управлением кадрами на предприятии, выступает отдел кадров, на который возлагаются функции приема и увольнения сотрудников, обучение, повышение квалификации, подготовка и переподготовка кадрового состава. Для того, чтобы выполнять последние перечисленные функции, очень часто создают специальные отделы подготовки кадров или так называемые отделы технического обучения.

Для того, чтобы разрешать социальные проблемы на предприятии создают службу социального обслуживания и исследования. Зачастую, службы управления персоналом обладают низким организационным статусом и в профессиональном отношении являются весьма слабыми. Именно по этой причине они не способны выполнить целый ряд задач, связанный с управлением кадрами и обеспечением нормальных условий их функционирования. Самыми важными из них являются: анализ и регулирование личных и групповых отношений, а также отношений руководства; социально-психологическая диагностика; управление занятостью; всестороннее информационное обеспечение управления кадрами; подбор и оценка кандидатов, претендующих на вакантные должности; управление социальными и производственными стрессами и конфликтами; анализ потребности в сотрудниках и кадрового потенциала; контроль и планирование деловой карьеры; социально-психологическая и профессиональная адаптация сотрудников; правовые вопросы трудовых отношений; управление уровнем трудовой мотивации; эстетика, психофизиология и эргономика труда.

Таким образом становится понятно, что при командно-административной системе данные задачи являлись второстепенными, то в процессе перехода к рынку они стали первоочередными, а в их решении заинтересовано каждое предприятие без исключения.

Иными словами, учитывая всё вышеизложенное, можно полагать, что анализ кадровой политики в целом, а также исследование роли человеческого фактора в управлении, рассмотрение стиля и методов управления, роли лидерства в рамках конкретной организации является в достаточной степени актуальным и требует непосредственного изучения.

Объектом исследования выступает менеджмент человеческих ресурсов и управление персоналом.

Предмет исследования- разработка мероприятий по усовершенствованию управления персоналом ООО "Спарта Крым".

Разные стороны проблемы управления развития трудового потенциала, рассматривали в рамках своих исследований такие отечественные и зарубежные ученые как: А. Шопенгауэо, А.Х. Маслоу, А. Смит, Ф.У. Тейлор, В.Врум, Дж. Келли, О.С. Виханский, А.И. Наумов, А.П. ерошина, А.Л. Темницкий, А.Д. Чудновский, А.В. Подольчак, В.Д. Дорофеев, А.С. Удалов, Н.И. Кабушкин и др.

Целью работы является изучение менеджмента человеческих ресурсов, кадрового менеджмента, а также значение человеческого фактора для предприятия.

Для достижения указанной цели, необходимо решить следующие задачи:

• определить роль человеческого фактора в менеджменте;
• рассмотреть значение кадровой политики в менеджменте;
• дать общую характеристику ООО "Спарта Крым";
• определить организационную структуру и финансовое положение предприятия;
• проанализировать методы управления, устойчивости и мотивации персонала в ООО "Спарта Крым";
• разработать мероприятия по улучшению процесса управления персоналом;
• дать оценку эффективности предложенных мероприятий.

Теоретическая значимость работы заключается в дополнении и уточнении существующего теоретического понятийного аппарата управления персоналом, а также приращении научного знания в данной области.

Практическая значимость работы состоит в том, что материалы данного исследования могут быть применены для дальнейшего совершенствования теории и практики управления персоналом с применением механизмов материального и нематериального стимулирования.

Методологическую базу исследования составили общенаучные методы сравнения и обобщения, анкетирование, опрос, а также метод системного и экономического анализа.

Структура работы: курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованных источников.

ГЛАВА 1. УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ ПРЕДПРИЯТИЯ СФЕРЫ ТУРИЗМА

1.1 Роль человеческого фактора в менеджменте

В большинстве случаев понятие "менеджмент человеческих ресурсов" определяется как мобилизация работников при помощи активной деятельности менеджеров. При этом применяются следующие подходы:

• труд как источник доходов предприятия;
• создание для каждого работника свободного поля деятельности, для того, чтобы он мог внести свой собственный вклад в общее дело организации;
• активная социальная политика предприятия [11, С.327].

Главной целью менеджмента человеческих ресурсов- это прием на работу заинтересованных и компетентных сотрудников, способность их удержать и осуществлять постоянную профессиональную подготовку.

Именно человек как мыслящее, разумное существо выступает в роли главного фактора не только производственного процесса, но и предприятия в целом. Человек является не только статьей расходов, но и фактором доходов, повышения качества принимаемых решений и производительности труда.

Поэтому для современного менеджмента характерно отношение к своим сотрудникам, как к ценному ресурсу. Отличительной особенностью нынешнего подхода "человеческие ресурсы" от подхода бытовавшего ранее "человеческие отношение" состоит в идее об экономической целесообразности денежных вложений в работника предприятия, поддержании его трудоспособности путем постоянных тренингов, создание необходимых условий для всестороннего раскрытия способностей и возможностей заложенных в каждой личности [10, С.350].

Концепция "человеческих отношений" делает упор на создание оптимальных условий для эффективной трудовой деятельности работника.

В рамках философии менеджмента человеческих ресурсов персонал является активами предприятия, то есть представляет собой человеческий капитал. Это значит, что за сотрудниками ведется меньше контроля, а большее внимание уделяется стимулированию и мотивации труда. В данном случае отсутствует взгляд на работника как на источник затрат и расходов, которые надо сдерживать.

В процессе менеджмента человеческих ресурсов от самого работника необходима активная позиция, так как именно он лично будет ответственным за собственные достижения, успехи и результаты. Он самостоятельно должен контролировать реализацию тех целей, которые сам себе ставит. При всём этом каждый сотрудник в отдельности осуществляет трудовую деятельность во благо общей цели предприятия [31, С.320].

В политике и структуре фирмы в области организации трудовой деятельности и создания определенных трудовых условий, должно быть место для личной инициативы сотрудника. При таких условиях появляется возможность сотрудников получать за свою работу больше, в зависимости от эффективности труда и тем самым гарантировать себе более быстрое продвижение по карьерной лестнице.

Можно сказать, что подход основанный на управлении человеческими ресурсами является системным, комплексным подходом, который берет во внимание постоянно изменяющиеся потребности фирм в человеческих ресурсах и который обеспечивает их эффективное функционирование [47, С.312].

Основываясь на концепциях развития всего предприятия происходит определение основных направлений менеджмента человеческих ресурсов. Например, при помощи анализа можно обнаружить, что интересы предприятия требуют переквалификации персонала, привлечения новых кадров, составления программ обучения персонала среднего звена и т.д.

Служба кадров организации отвечает за реализацию политики менеджмента человеческих ресурсов.

С течением времени в рамках кадрового менеджмента появляется такое понятие, как "человеческий капитал", представляющий собой определенную совокупность личностно-психологических и социокультурных качеств сотрудников: знаний, способностей, навыков к осознанным действиям, постоянному развитию и совершенствованию. Таким образом, в сущности это интеллектуальный капитал [32, С.174].

Для человеческого капитала характерной является следующая особенность- он имеет свойство не изнашиваться, как это происходит с обычным капиталом, а наоборот, сохраняться и увеличиваться по мере своего использования, то есть за счет приобретения новых знаний и накопления опыта [26, С.351].

В практике менеджмента человеческих ресурсов выделяются такие виды человеческого капитала:

• общий или другими словами перемещаемый, который представлен в виде общности теоретических или универсальных практических знаний, которыми обладает сотрудник;
• специальный (неперемещаемый), в который включаются знания человека и специфика работы, культура общения, доверие к руководству и личные связи. Указанный вид человеческого капитала может существовать только в рамках определенной фирмы.

Процесс управления человеческим капиталом (ресурсами) предполагает:

• понимание проблемы острого дефицита высококвалифицированных кадров;
• наличие индивидуального подхода к каждому сотруднику;
• отказ от сравнения персонала с даровым благом, которое не требует затрат работодателя и признание факта необходимости инвестирования в его формирование и дальнейшее развитие;
• разработку определенной политики относительно человеческих ресурсов;
• осуществление стратегии занятости, а также обеспечение ее реальных гарантий;
• образование благоприятной морально-психологической обстановки на рабочем месте;
• обеспечение непосредственного или опосредованного (через представителей) участия работников в процессе управления предприятием [9, С.28].

Необходимо сказать, что в процесс управления человеческим капиталом включается весь массив управленческих решений, которые оказывают влияние на взаимоотношения между фирмой и ее сотрудниками. На сегодняшний день отмечается значительное возрастание интереса к человеку, как одному из наиболее важных факторов производства, дохода, повышения производительности труда, то есть отношение к работнику как к ценному ресурсу, достоянию предприятия и одному из преимуществ в борьбе с конкурентами. В основе человеческого фактора лежит личность, которая включает в себя психологический облик лица, как дееспособного члена общества, который полностью осознает свою роль в нем. В связи с этим можно отобразить следующую наглядную схему функциональной структуры личности (рис.1.1).

Рисунок 1.1. Функциональная структура личности

В процессе управления персоналом и решения социальных проблем трудового коллектива, менеджер должен руководствоваться данной схемой, с целью того, чтобы:

• заинтересовать каждого сотрудника в повышении уровня собственной квалификации, постоянному обучению, приобретению новых знаний и навыков, освоении новых сфер деятельности;
• подобрать индивидуальный подход, который позволит максимально использовать его потенциал, к каждому сотруднику;
• стремиться поддерживать здоровую психологическую атмосферу в трудовом коллективе [50, С.169].

Из всего вышеизложенного следует вывод о том, что результаты работы и уровень эффективности работы предприятия напрямую зависят от качества управления, в то же время само предприятие ждет от работника выполнение определенной роли в данном процессе. В ситуации когда сотрудник организации успешно выполняет свою трудовую функцию и при этом его лично удовлетворяет содержание, характер и результаты собственной работы в рамках организации и он доволен взаимоотношениями с организационным окружением, то конфликтные противоречия, которые бы подорвали взаимодействие организации и сотрудника, не возникают [38, С.182].

Одним из наиболее важных условий этого выступает четкое и верное построение роли, а также формирование правильных предпосылок относительно содержания, места и сущности данной роли в системе организации.

Должны быть сформулированы предпосылки относительно роли так, чтобы она с одной стороны соответствовала стратегии, целям и структуре фирмы, а с другой- отвечала ожиданиям и запросам сотрудника. Необходимыми условиями для решения данной весьма сложной задачи являются приемлемость и ясность роли [51, С.217].

Приемлемость роли подразумевает под собой ситуацию, когда работник осознанно готов выполнять свою трудовую функцию, исходя из того, что ее выполнение будет давать ему определенного рода удовлетворение и в дальнейшем приведет к получению положительного результата, который может носить как материальный так и не материальный характер, но обязательно должен быть четко определен для человека до начала его деятельности.

Ясность роли предполагает, что сотрудник, который ее исполняет, осведомлен и понимает как содержание роли, так и содержание его работы, а также способы ее осуществления, место в совокупности работы выполняемой коллективом и связь его деятельности с текущими задачами и целями организации.

1.2 Кадровая политика в менеджменте

Осуществление задач и целей управления персоналом происходит посредством кадровой политики. Именно она в менеджменте человеческих ресурсов трансформируется и реагирующей политики управления в стратегически активную политику, то есть в часть общей политики фирмы.

Кадровая политика является генеральным направлением кадровой работы и представлена совокупностью принципиальных, наиболее значимых ее основ [20, С.16].

Данная деятельность имеет целью создание трудового коллектива, который в лучшей степени буде способствовать совмещение приоритетов и главных целей фирмы и ее сотрудников. Кроме того она рассчитывается на долгосрочную перспективу и ее суть состоит в четком определении целей работы с кадрами управления как на данный определенный промежуток времени, так и в будущем.

Ориентированность на длительные сроки хозяйственной деятельности увеличивает необходимость в построении кадровой политики основанной на принципах долгосрочности [18, С.49].

С помощью кадровой политики могут быть определены не только новые задачи, но выявлены устарелые, тормозящие развитие факторы, которые необходимо устранить.

Результатом кадровой политики является выработка требований к хозяйственным кадрам. Существует два основных вида требований:

• общие требования к управлению кадрами- деловитость, дисциплинированность, предприимчивость, ответственность, хозяйственность;
• специфические требования к управлению кадрами, характерные для конкретного этапа управления и производства.

К примеру, в одной фирме- это обеспечение внедрения новых технологий, а в другой- финансовая стабилизация.

Кадровая политика должна организовывать не только благоприятные условия для работы, но и создавать возможности для продвижения по карьерной лестнице и обеспечивать должную степень уверенности сотрудников в завтрашнем дне. Именно поэтому, базовой задачей кадровой политики любой организации, выступает организация повседневной кадровой работы при учете интересов каждой категории работников и в целом социальной группы трудового коллектива [24, С.74].

Если сама кадровая политика напрямую связана с выбором и достижением целевых задач, которые рассчитаны на долгосрочную перспективу, то текущая кадровая деятельности ставит своей целью оперативное разрешение кадровых вопросов, за осуществление которых ответственна служба кадров на предприятии [27, С.106].

Систему кадровой работы составляют динамическая и статическая подсистемы.

К динамической подсистеме можно отнести методы и стиль работы сотрудников, организацию труда, воспитание и систему мотивации деятельности.

Статическая подсистема решает вопросы кадровой политики, занимается подбором кадров и формированием кадровой системы.

В настоящее время кадровая политика зачастую составляет одно целое с концепцией развития фирмы. Такого рода политика ориентирована на планы и тенденции развития фирмы и учитывает:

• сохранение независимости предприятия;
• долгосрочное страхование;
• непрерывное развитие предприятия;
• получение соответствующих дивидендов и прибыли;
• сохранение финансовой устойчивости и равновесия;
• самофинансирование роста;
• сохранение и закрепление достигнутой прибыли [16, С.86].

Общая концепция развития любого предприятия состоит из трех важнейших компонентов:

• производственной концепции, которая связана с информацией о состоянии рынка и тенденциях в его развитии, а также сведениями о потребительском спросе;
• финансово-экономической концепции, создаваемой при учете основных аспектов денежных ресурсов;
• социальная концепция, которая регулирует деятельность фирмы в зависимости от развития и удовлетворения потребностей человека [12, С.896].

Сферой кадровой политики должны охватываться все основные аспекты развития любой фирмы.

Необходимо отметить то, что за последние 10 лет кадровая политика в России, да и во всем мире, подверглась значительным изменениям. Острая нехватка квалифицированных кадров, которые были бы способны к работе в новых условиях, спровоцировала отказ от понимания работы с кадрами только с позиции администрирования [13, С.9]. Появилась потребность в более широком учете мотивационных процессов. Таким образом сложился комплексный подход к кадровой политике, как к совокупности следующих мер:

• обеспечение необходимой рабочей силой каждого участка производства;
• создание мотивации на эффективный, высокопроизводительный труд для работника [31, С.120].

Кадровой политикой постепенно начали заниматься на всех уровнях управления предприятием: начиная от высшего руководства и заканчивая кадровой службой.

Огромное значение в процессе реализации кадровой политики играют рыночные условия, а также общие положения трудового законодательства в государстве, которые включают в себя базовые конституционные положения закрепляющие принцип своды развития личности, свободе коалиций, а также гарантии права собственности. Законодательно запрещаются произвольные действия предпринимателей относительно работников, включая увольнения. Но прием на работу сотрудников находится в полной компетенции фирмы [23, С.235].

Проводя анализ тенденций работы с персоналом, можно сказать, что в ближайшем будущем при выполнении функций по руководству кадрами большое значение будет отводиться стратегическим аспектам, но при этом будут сохранены и традиционные классические инструменты работы с кадрами, такие как привлечение рабочей силы, кадровое планирование, администрирование и повышение квалификации сотрудников.

Учитывая основные положения всех структурных элементов входящих в состав концепции развития фирмы, можно определить собственные цели кадровой политики, которые включают в себя:

• цели, которые связаны с взаимоотношениями фирмы и внешней среды: рынка труда, отношения с местной и государственной властью, охраной окружающей среды);
• цели, реализация которых направлена на улучшение отношений фирмы со своим персоналом: углубление профессиональных знаний, усовершенствование стиля руководства, решение социальных вопросов) [10, С.74].

Экономические цели фирмы служат для минимизации затратной части и максимизации прибыли. В рыночной экономике они стоят на стороне финансовых интересов владельцев фирм и индивидуальным целям менеджеров, которым владельцы поручают выполнение функций руководства предприятием. Если владельцем выступает юридическое лицо, государство или же предприятие является коммунальной собственностью, то он преследую цели экономического характера, стремиться к по возможности максимальному, удовлетворению потребностей общества. Если рассматривать данный процесс со стороны населения, то неуклонное следование своим экономическим целям каждого предприятия, должно отталкиваться и соответствовать социальным целям общества [50, С.357].

Социальные цели представляют собой потребности, интересы, требования и ожидания работников относительно предприятия или цели, реализации которых работники придают наибольшую значимость.

Удовлетворение целей социальных, выражается индивидуально посредством удовлетворенности трудовой деятельностью, которая обуславливается принципиальным улучшением нематериальных и материальных условий труда в организации.

Необходимо неукоснительно стремиться к сбалансированности интересов разных групп сотрудников в рамках производственного процесса. При этом цели социальные сопутствуют каждой ступени иерархической структуры фирмы, пусть и разной степенью влияния на общее улучшения условий труда большей части работников.

Возможности человека- это главный и определяющий фактор в процессе достижения поставленных целей и задач вне зависимости от формы собственности предприятия. Без людей организация фактически не может функционировать. При отсутствии квалифицированных кадров ни одна фирма не способна достигнуть поставленных целей и выжить в борьбе с конкурентами.

В деятельности любого менеджера значительное место занимает процесс подбора кадров управления, который состоит в поиске и привлечении работников, а также последующее их выдвижение на определенную должность. Успешный подбор кадров дает фирме гарантированную возможность удовлетворить свою потребность в человеческих ресурсах. Предприятие может выполнять данную работу непосредственно самостоятельно или же прибегнуть к помощи квалифицированной консультационной фирмы.

На сегодняшний день главным фактором становится разработка методов оценки и принципов подбора квалифицированных кадров.

ВЫВОД ПО ГЛАВЕ 1: Из всего вышеизложенного следует вывод о том, что накопленный опыт работы многих фирм, а также результаты их деятельности с кадрами указывают на то, что обеспечение высокого кадрового потенциала и правильное формирование производственных коллективов являются решающими элементами конкурентоспособности продукта и эффективности его производства. В ближайшее время в центре внимания руководства будут все так же находиться вопросы и проблемы управления кадрами. В процессе развития научно-технического прогресса условия и содержание трудовой деятельности приобретут гораздо большее значение, нежели материальный интерес.

В большинстве случаев применение достижений научно-технического прогресса, станет определяющим фактором качества трудовых ресурсов и станет причиной коренных изменений в трудовой деятельности работника. После ликвидации старых, будут образованы новые рабочие места, что станет причиной структурных сдвигов на рынке. С одной стороны, будут созданы предпосылки для сохранения определенного количества безработных, а с другой- остро ощущается отсутствие достаточного числа квалифицированных кадров, которые бы могли отвечать требованиям применения новых технологий.

Образ современного руководителя определяется его представлениями о труде и вытекающие из данных представлений системы мотивации и отношения работников к трудовой деятельности. Постоянно изменяющиеся представления о характере и содержании труда, качестве жизни и свободном времени, ставят новые требования перед руководством кадров. Именно по этой причине непрерывное обучение и подготовка сотрудников станет наиболее важной задачей, от чего возрастет уровень актуальности подготовки управленческих кадров на всех уровнях.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ КОМПАНИИ БЮРО ПУТЕШЕСТВИЙ КРЫМ

2.1 Общая характеристика предприятия

Общество с ограниченной ответственностью "Туристская компания "Спарта Крым"

ОГРН	1149102018361    присвоен: 08.07.2014
ИНН	9102012770
КПП	910201001
ОКПО	182030
ОКТМО	35701000001

Юридический адрес:  295011, Республика Крым, город Симферополь, улица Желябова, дом 37/6, кв.62

Генеральный Директор- Захаров Александр Иванович 

Основной вид деятельности:  79.11 деятельность туристических агентств 
Дополнительные виды деятельности:

Дополнительные ОКВЭД

#	Код	Расшифровка
1	52.21	деятельность вспомогательная, связанная с сухопутным транспортом
2	52.22	деятельность вспомогательная, связанная с водным транспортом
3	52.23	деятельность вспомогательная, связанная с воздушным и космическим транспортом
4	74.30	деятельность по письменному и устному переводу
5	82.19	деятельность по фотокопированию и подготовке документов и прочая специализированная вспомогательная деятельность по обеспечению деятельности офиса
6	82.99	деятельность по предоставлению прочих вспомогательных услуг для бизнеса, не включенная в другие

Размер уставного капитала: 100 000,00 руб.

Данные реестра субъектов МСП: 

Критерий организации: Малое предприятие

Численность сотрудников:16—100 человек.

Фирменный логотип "Туристской компании "Спарта Крым" представлен на рисунке 2.1.

Рисунок 2.1. Фирменный логотип ООО "Спарта Крым"

Туристская компания Спарта Крым, одна из старейших и опытных компаний Крыма. Фирма работает со всеми известными, надежными и проверенными партнерами на рынке тур-услуг.

Основные направления деятельности:

• организация и продажа авиаперевозок;
• формирование субагентской сети по продаже авиаперевозок;
• организация корпоративных мероприятий, семинаров, спортивных сборов;
• экскурсионные туры по Крыму (авторские туры компании);
• организация трансферов в Крыму;
• зарубежный туризм;
• круизы;
• шоп-туры;
• весь комплекс туристских услуг;
• страхование [52].

Компания Спарта Крым работает на рынке туристических услуг с 1997 года и является заслуженным лидером туристской индустрии . Приоритетными направлениями являются зарубежный и внутренний туризм.

На сайте компании клиенты могут найти туры по всему миру, подобрать и забронировать гостиницу, выбрать отдых на любой вкус по самой доступной цене. Большой выбор туров в европейские страны, различные экзотические туры. На сайте доступны туры в любой уголок планеты, очень интересные, и доступные по ценам. Коме этого, представлены экскурсии по Крыму, а также туры по России и СНГ.

Воспользовавшись удобным поиском на сайте, можно подобрать тур в Турцию, ОАЭ, Израиль, Тайланд, Вьетнам, Индию, Тунис, на Кипр или любую другую страну мира. Или воспользоваться предложениями горящих туров.

Среди клиентов фирмы множество людей, но каждый турист это индивидуальность и его потребности всегда на первом месте, специалисты "Спарта Крым" стараются предложить человеку лучшие туры и экскурсии, компания несет ответственность за своих туристов и заказчиков 24 часа в сутки. Основная цель компании- хорошая подготовка путешествия и качественное его проведение.

Конкурентные преимущества компании "Спарта Крым":

• Многолетний опыт. Коллектив компании "Спарта Крым" работает на туристическом рынке с 1997 года. Все сотрудники фирмы являются профессионалами и составляют один дружный и сплоченный коллектив.
• Высокие требования к партнерам. Компания пользуется услугами множества партнеров предоставляющих услуги по размещению туристов, но постоянными остаются лишь те, кто прошел проверку на  надежность и кто предлагает лучшее соотношение «цена-качество».
• Компания работает, как аккредитованное предприятие в Транспортно клиринговой палате. ООО "Спарта Крым" работает  исключительно по прямым договорам с одними из лучших авиакомпаний Европы: Аэрофлот и S7
• Лучшие гиды Крыма привлечены для организации фирменных экскурсионных туров по Крыму.
• Компания «Спарта Крым» несет ответственность за своих туристов и заказчиков 24 часа в сутки! Для фирмы важно не только хорошо подготовить путешествие и отдых, а и качественно провести его. Даже если во время тура или отдыха специалисты фирмы сталкиваются с форс-мажорной ситуацией, они всегда помогают клиентам компании в любое время суток. К решению вопросов подключаются все сотрудники компании, начиная с генерального директора и заканчивая помощником менеджер [52].

2.2 Организационная структура управления и финансовое положение предприятия

Организационная структура управления представляет собой упорядоченную совокупность устойчивых и взаимосвязанных элементов, при помощи которых обеспечивается развитие и функционирование предприятия, как единого целого. Кроме этого под организационной структурой управления также может подразумеваться форма кооперации и разделения деятельности по управлению, в пределах которой происходит процесс управления в рамках соответствующих функций, направленных на достижение определенных целей и разрешение текущих задач [49, С.216].

Исходя из данной позиции структура управления может быть представлена, как система оптимального разделения прав, ответственности, функциональных обязанностей, а также форм и порядка взаимодействия между органами входящими в состав управления и иными сотрудниками.

К структуре управления предъявляется огромное количество требований, которые отражают ее генеральное значение для менеджмента. Они должны быть учтены в рамках принципов формирования организационной структуры управления, таких как:

• организационная структура управления призвана отражать главные цели и текущие задачи предприятия, что предполагает её подчинение потребностям производства;
• необходимо предусматривать оптимальный уровень разделения труда между отдельными сотрудниками и органами управления, чтобы обеспечить нормальную нагрузку, надлежащую специализацию и творческий характер работы [26, С.610];
• формирование и изменение структуры управления необходимо связывать с определением уровня ответственности и объема полномочий каждого сотрудника в отдельности и органа управления, для чего следует установить систему горизонтальных и вертикальных связей между ними;
• необходимо поддерживать соответствие между ответственностью и полномочиями с одной стороны и обязанностями и функциями- с другой, дабы не нарушить этот баланс, который приведет к дисфункции системы управления [28, С.438];
• организационная структура управления должна соответствовать социально-культурной среде организации в рамках которой она действует, ведь именно она оказывает значительное влияние на решения касающиеся уровня децентрализации и централизации, распределения ответственности и полномочий, масштабов контроля и самостоятельности менеджеров и руководителей. На практике это значит, что слепое копирование чьей-то структуры управления, которая в рамках какого-то предприятия успешно функционирует, может не оказать положительного результата для другой фирмы [39, С.23].

Прежде всего организационная структура преследует цель установить четкие взаимосвязи между отдельными подразделениями, входящими в структуру организации, а также распределить между ними права и ответственность. В рамках нее реализуются разные требования относительно совершенствования системы управления в целом, которые находят отражение в тех или иных принципах [26, С.271].

Главной функцией организационной структуры является обеспечение контроля и распределение должностных обязанностей.

Организационная  структура  ООО "Спарта Крым"- это система взаимоотношений между руководителем фирмы и подчиненными. Организационной  структурой  предопределяется определила схема приказов и распоряжений, при помощи которых планируется, направляется и контролируется деятельность фирмы

Основные задачи организационной  структуры  ООО "Спарта Крым":

• разделение труда, в соответствии с должностными обязанностями;
• определение взаимоотношений и ролей;
• определение каналов взаимосвязи.

Структура туристской организации является одним из элементов планирования управления персоналом. Так как структурный состав туристской индустрии весьма разнообразен, поэтому структура организации и её компонентов, также будет различаться. Так или иначе именно при помощи организационной структуры определяется взаимоподчиненность (соотношение) между функциями, которые выполняют отделы и сотрудниками организации. Она находит свое отражение в должностной иерархии, разделении труда и создании специализированных подразделений.

Организационная структура является неотъемлемой частью управления любой турфирмы и позволяет достичь порядка в процессе использования ресурсов развития, включая человеческие ресурсы [2, С.47].

Для рынка туристских услуг характерно большое число субъектов, которые принимают участие в процессе производства и последующего продвижения турпродукта. При помощи организационной структуры управления туризмом становится возможным упорядочение совокупности взаимосвязанных частей внутри любой туристской фирмы и рынка туруслуг в целом.

Под процессом управления туристской организацией понимается распределение функциональных обязанностей и задач между работниками и структурными подразделениями, включая предоставление им определенного объема полномочий для осуществления того или иного направления туристской деятельности или деятельности обеспечивающую функционирование организации в целом.

Соподчинение ступеней управления и вертикальная зависимость помогают в распределении ответственности между сотрудниками за реализацию и принятие управленческих решений [6, С.703-704].

Высший уровень управления- директор и его заместитель, занимаются разработкой стратегических решений, которые касаются политики фирмы в сфере туристской деятельности, расширения географических маршрутов, координации деятельности заместителей.

Задачей среднего уровня управления является обеспечение реализации политики функционирования фирмы, которая разрабатывается руководством высшего уровня, а также делегирование определенных задач отделам и подразделениям находящимся уровнем ниже. Сотрудники среднего уровня занимаются подбором работников для выполнения поставленных задач, обеспечивают турфирму необходимой информацией и ресурсами, осуществляют некоторые контрольные функции, та как именно они отвечают перед руководством за своевременность исполнения той или иной задачи и проводят мониторинг, дабы определить существующие отклонения от показателей плана [5, С.63].

Руководителем отдела продаж планируется работа менеджеров по продажам, также он устанавливает для них рабочий график, показатели продаж, производит оценку результатов их работы за отчетный период, проводит конечный и текущий контроль, обучение и предоставляет информационную поддержку.

Для специалистов среднего уровня обязательным является знание всей специфики деятельности турфирмы, наличие организаторских навыков, обладание умений работы с персоналом.

Низший уровень управления представлен менеджерами выполняющими кроме управленческих еще и исполнительские функции. Они реализуют ежедневные и еженедельные задачи, непосредственно работают с исполнительским персоналом фирмы и отвечают за своевременное и точное доведение конкретных задач до непосредственного исполнителя. К примеру, менеджер по рекламе ищет подрядные организации занимающиеся изготовлением и размещением рекламы, ставит перед ними определенные задачи, а также заключает договоры, контролирует результаты их деятельности и несет полную ответственность за качество конечного рекламного продукта [32, С.149].

В менеджменте туризма можно выделить несколько основных видов организационной структуры управления: линейная, функциональная и линейно-функциональная структуры.

При линейной организационной структуре управление строится на основе принципа единства распределения поручений, исходя из которого правом отдавать распоряжения обладает исключительно высшее руководство. Во главе туристской фирмы стоит руководитель, ему подчиняются заместители, являющиеся руководителями линейных подразделений. Они могут единолично руководить своими подчиненными, но при этом не могут связываться непосредственно друг с другом. Такая структура получила название однолинейной [3, С.2].

Что касается функциональной организационной структуры, то в её основе лежит принцип функционального разделения труда по которому организации создают функциональные звенья, которые наделены определенным объемом полномочий, а также несут ответственность за результат своей функциональной деятельности. Общая задача управления фирмой, начиная со среднего уровня, делится по функциональному критерию.

В ООО "Спарта Крым" существует линейно-функциональная организационная структура (рис. 2.2). Данный вид структуры является наиболее приемлемым для ООО. Она выступает своего рода синтезированным типом функциональной и линейной структур.

В ее основе лежит вертикаль управления и специализация управленческого труда по функциональным службам организации (работа с клиентами, финансы, реклама, маркетинг, планирование и др.).

Генеральный директор

Секретарь-референт

Юрист-консультант

Заместитель директора по туризму

Менеджер транспортного отдела

Менеджер по маркетингу

Главный бухгалтер

Менеджеры по турагентской работе

Маркетинговый отдел

Агенты по закупке билетов

Бухгалтерия

Менеджер по туроператорской работе

Рис. 2.2 Организационная структура ООО "Спарта Крым"

Руководители линейного и функционального отделов имеют право на совместное принятие решений для соответствующего отдела организации. За конечный результат организации в целом отвечает ее руководитель, задача которого состоит в том, чтобы все функциональные службы вносили свой вклад в его достижение. Поэтому он много усилий тратит на координацию и принятие решений по продукции и рынкам.

В ООО "Спарта Крым" генеральный директор является главной фигурой, которой подчиняются все отделы и подразделения.

Старший менеджер является заместителем директора по туризму, у которого в подчинении находятся 2 отдела:

• отдел турагентской работы;
• отдел туроператорской работы [52].

Все эти отделы находятся на одном уровне и свободно взаимодействуют друг с другом.

Также в подчинении у директора находится менеджер по транспорту, который контролирует работу специалистов по авиа и ж/д билетам. Транспортный отдел взаимодействует с остальными отделами фирмы.

Хозяйственная деятельность туристского предприятия многоаспектна и включает такие направления деятельности как маркетинг, рекламу, менеджмент, финансовый анализ и т.д. Анализ финансовой отчетности позволяет оценить структуру имущества туристской фирмы и источников его формирования, выявить степень сбалансированность между движением материальных и финансовых ресурсов, оценить влияние различных факторов на финансовые результаты деятельности фирмы, а также выявить целесообразность тех или иных затрат.

Организация осуществляет деятельность по ОСН. Источниками данных для анализа экономических показателей являются бухгалтерский баланс и отчет о прибылях и убытках.

Таблица 2.1

Бухгалтерский баланс ООО "Спарта Крым"

Пояснения	Наименование показателя	Код показателя	На 31 декабря 2017 года	На 31 декабря 2016 года	На 31 декабря 2015 года
	АКТИВ
	I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
	Нематериальные активы	1110	0,00	0,00	0,00
	Результаты исследований и разработок	1120	0,00	0,00	0,00
	Основные средства	1150	0,00	0,00	47 000,00
	Доходные вложения в материальные ценности	1160	0,00	0,00	0,00
	Финансовые вложения	1170	0,00	0,00	0,00
	Отложенные налоговые активы	1180	0,00	0,00	0,00
	Прочие внеоборотные активы	1190	0,00	0,00	0,00
	ИТОГО ПО РАЗДЕЛУ I	1100	0,00	0,00	47 000,00
	II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
	Запасы	1210	151 000,00	0,00	79 000,00
	Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям	1220	0,00	0,00	0,00
	Дебиторская задолженность	1230	5 539 000,00	2 984 000,00	585 000,00
	Финансовые вложения (за исключением денежных эквивалентов)	1240	0,00	0,00	0,00
	Денежные средства и денежные эквиваленты		2 566 000,00	2 474 000,00	1 012 000,00
	Прочие оборотные активы	1260	0,00	0,00	0,00
	ИТОГО ПО РАЗДЕЛУ II	1200	8 256 000,00	5 458 000,00	1 676 000,00
	БАЛАНС	1600	8 256 000,00	5 458 000,00	1 723 000,00
	ПАССИВ
	III. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ
	Уставный капитал (складочный капитал, уставный фонд, вклады товарищей)	1310	4 000 000,00	4 000 000,00	70 000,00
	Собственные акции, выкупленные у акционеров	1320	0,00	0,00	0,00
	Переоценка внеоборотных активов	1340	0,00	0,00	0,00
	Добавочный капитал (без переоценки)	1350	0,00	0,00	0,00
	Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)	1370	1 022 000,00	808 000,00	30 000,00
	ИТОГО ПО РАЗДЕЛУ III	1300	5 022 000,00	4 808 000,00	100 000,00
	IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
	Заемные средства	1410	0,00	0,00	0,00
	Отложенные налоговые обязательства	1420	0,00	0,00	0,00
	Прочие обязательства	1450	0,00	0,00	0,00
	ИТОГО ПО РАЗДЕЛУ IV	1400	0,00	0,00	0,00
	V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
	Заемные средства	1510	0,00	0,00	813 000,00
	Кредиторская задолженность	1520	3 234 000,00	650 000,00	810 000,00
	Доходы будущих периодов	1530	0,00	0,00	0,00
	Прочие обязательства	1550	0,00	0,00	0,00
	ИТОГО ПО РАЗДЕЛУ V	1500	3 234 000,00	650 000,00	1 623 000,00
	БАЛАНС	1700	8 256 000,00	5 458 000,00	1 723 000,00

*составлено автором на основании данных [52].

Таблица 2.2

Отчет о прибылях и убытках ООО "Спарта Крым" за 2016-2017 гг.

Доходы и расходы по обычным видам деятельности	2017	2016	2015
Выручка	20 748 000,00	16 687 000,00	2 579 000,00
Себестоимость продаж	16 523 000,00	8 045 000,00	446 000,00
Валовая прибыль (убыток)	4 225 000,00	8 642 000,00	2 133 000,00
Коммерческие расходы	0,00	0,00	0,00
Управленческие расходы	0,00	0,00	0,00
Прибыль (убыток) от продаж	4 225 000,00	8 642 000,00	2 133 000,00
Прочие доходы и расходы
Проценты к получению	0,00	0,00	0,00
Проценты к уплате	0,00	0,00	0,00
Доходы от участия в других организациях	0,00	0,00	0,00
Прочие доходы	103 000,00	47 000,00	0,00
Прочие расходы	634 000,00	3 627 000,00	1 457 000,00
Прибыль (убыток) до налогообложения	3 694 000,00	5 062 000,00	676 000,00
Изменение отложенных налоговых активов	0,00	0,00	0,00
Изменение отложенных налоговых обязательств	0,00	0,00	0,00
Текущий налог на прибыль	219 000,00	354 000,00	35 000,00
Чистая прибыль (убыток)	3 475 000,00	4 708 000,00	641 000,00

* составлено автором на основании данных [52].

2.3 Анализ методов управления, устойчивости и мотивации персонала

Оценка эффективности услуг туристской фирмы можно определить при помощи показателей SWOT-анализа и определения её конкурентных позиций.

Деятельность фирмы в настоящее время имеет как сильные, так и слабые стороны, анализ которых проведен в таблице 2.3,с помощью SWOT-анализа.

Таблица 2.3

SWOT-анализ ООО "Спарта Крым"

	Возможности: - открытие новых филиалов; - снижение налогов; - снижение цен; - улучшение уровня жизни населения; - неудачное поведение фирм-конкурентов; - совершенствование фирмы.	Угрозы: - изменения в предпочтениях покупателей; - появление на рынке услуг замещающих предоставляемые фирмой; - ужесточение правил въезда/выезда туристов в другие страны; - понижение уровня жизни населения; - инфляция; - повышение или появление новых налогов; - появление новых конкурентных преимуществ у туристских фирм, действующих в рамках одного рынка; - изменение уровня цен; - появление новых турфирм.
Сильные стороны: - большой опыт работы в рамках данного сегмента рынка; - широкий ассортимент предоставляемых услуг; - высокое качество предоставляемых услуг; - известность среди клиентов; - высокая квалификация сотрудников; - высокое качество предоставляемых услуг.	"Сила и возможности": - увеличение ассортимента услуг; - расширение партнерского списка; - высокая квалификация персонала, постоянный контроль качества предоставляемых услуг, рекламные технологии и неудачные шаги конкурентов, позволять успеть за постоянным ростом и изменениями на рынке.	"Сила и угрозы": - инфляция, рост налогов, усиление конкуренции, перемены во вкусах потребителей окажут влияние на стратегию фирмы; - появление конкурирующих фирм повлекут за собой финансовые затраты; - известность фирмы добавит преимущества в конкурентной борьбе и защитит от взаимоизменяющих услуг; - постоянный мониторинг ситуации на рынке, позволит своевременно реагировать на изменения потребительских предпочтений.
Слабые стороны: - недостатки в политике касающейся рекламы; - низкий уровень сервиса; - сбои в коммуникациях; - недостаточная загруженность торговых площадей; - средний уровень цен; - неучастие сотрудников в процессе принятия управленческих решений; - отсутствие полноценного контроля за исполнением распоряжений и приказов.	"Слабость и возможность": - недостаточная проработка рекламной политики создаст трудности при выходе на новые сегменты рынка и в процессе расширения ассортимента и добавлении дополнительных услуг; - неучастие сотрудников в процессе принятия управленческих решений, а также недостаточный контроль за исполнением приказов/распоряжений, при снижении безработицы может стать причиной саботажа; - снижение размеров пошлин и налогов при сохранении среднего уровня цен, позволит получать сверхдоходы.	"Слабость и угрозы": - низкий уровень сервиса, появление новых конкурентов, средний уровень цен значительно ослабит конкурентные позиции фирмы; - недостаточная продуманность рекламной политики приведет к утечке клиентов при перемене их предпочтений; - неблагоприятная политика в государстве может привести к выходу из отрасли; - недостаточная загруженность производства при возрастающей инфляции и скачках валют, может стать причиной банкротства фирмы.

* составлено автором на основании данных [52].

Так как в фирме ООО "Спарта Крым" используется совокупность материальных и нематериальных методов мотивации, для определения наиболее значимых для работников фирмы стимулов к труду, нами было проведено анкетирование с помощью анкеты (Приложение 1 и Приложение 2).

Всего было опрошено 24 человека. Общее распределение оценки различных элементов мотивации труда в фирме ООО "Спарта Крым" представлено на рисунке 2.3.

Рисунок 2.3 Удовлетворенность сотрудников системой трудовой мотивации (средний балл по результатам опроса)

Наиболее высокую оценку элементам действующей системы мотивации труда, работники ООО "Спарта Крым" дали: организации и условиям труда (в среднем (4,3 балла), а также отношения в коллективе (4,1 б.). За ними следуют содержание труда (выполняемая работа) -3,9 б, заработная плата -3,6 б., стиль и методы руководителя -3,3 б.и отношения с руководителем -3,2 балла.

Оценка всех остальных элементов мотивации труда в фирме имеет более низкое значение, говоря о том, что большая часть работников фирмы не удовлетворена ими. Наиболее меньшую оценку элементов действующей системы мотивации труда дали: перспективы повышения квалификации (2,1 балл). Это говорит о том, что очень мало развито обучение сотрудников, нет возможности повышения навыков, образования. Либо очень плохо развит коэффициент трудового участия.

Теперь проведем повторное анкетирование, сотрудники должны в анкете отметить аспекты, но уже по значимости элементов мотивации для каждого сотрудника лично. Повторное анкетирование представлено на рисунке 2.4.

Рисунок 2.4 Значимость элементов мотивации труда для работников ООО "Спарта Крым"

В данном случае оценки существенное отличаются от удовлетворенности системой мотивации. 17 человек из 24 опрошенных в качестве основного элемента мотивации труда называли заработную плату, 3 – распределение премий, 2 организация условия труда и по 1 человеку в качестве основных стимулов к труду указали все остальные факторы. Таким образом, система мотивации труда в фирме ООО "Спарта Крым" в качестве основы имеет материальную составляющую, т.е. систему оплаты труда.

Но элемент «удовлетворенность заработной платы», по результатам первого опроса, набрал балл, чуть выше среднего. А мы знаем, что материальное вознаграждение всегда имело очень важную роль в системе мотивации персонала.

Поэтому далее проведем анализ формирования системы оплаты труда как основного мотивационного фактора. Начисление заработной платы в фирме ООО "Спарта Крым" осуществляется в соответствии с утвержденным Положением об условиях оплаты труда и стимулирующих надбавках к заработной плате работников предприятия.

Данное положение утверждается ежегодно на Общем собрании руководителей. Положение разрабатывается в соответствии с Уставом ООО и рекомендациями по оплате труда, предусмотренные Трудовым кодексом Российской Федерации, и является единым для всех предприятий, входящих в состав туристического рынка, и расположенных в г. Симферополь.

Основными критериями для определения размера фонда оплаты труда работников и стимулирующих надбавок принимаются согласно Положения:

• объем выручки за выполненные работы, услуги, коммерческие и другие операции;
• усредненные нормативы на основные виды работ.

ВЫВОД ПО ГЛАВЕ 2: Общество с ограниченной ответственностью "Туристская компания "Спарта Крым" Юридический адрес:  295011, Республика Крым, город Симферополь, улица Желябова, дом 37/6, кв.62

Генеральный Директор- Захаров Александр Иванович 

Размер уставного капитала: 100 000,00 руб.

Основной вид деятельности:  79.11 деятельность туристических агентств 
Дополнительные виды деятельности:

52.21- деятельность вспомогательная, связанная с сухопутным транспортом; 52.22- деятельность вспомогательная, связанная с водным транспортом; 52.23- деятельность вспомогательная, связанная с воздушным и космическим транспортом; 74.30- деятельность по письменному и устному переводу; 82.19- деятельность по фотокопированию и подготовке документов и прочая специализированная вспомогательная деятельность по обеспечению деятельности офиса; 82.99- деятельность по предоставлению прочих вспомогательных услуг для бизнеса, не включенная в другие.

Компания Спарта Крым работает на рынке туристических услуг с 1997 года и является заслуженным лидером туристической индустрии .Основными направлениями деятельности ООО "Спарта Крым" являются продажа и организация авиаперевозок, предоставление экскурсионных авторских туров по Крыму, зарубежный туризм, шоп-туры, круизы, страхование.

Приоритетными направлениями являются зарубежный и внутренний туризм. На сайте компании можно подобрать тур по всему миру и произвести бронь гостиницы. Компания предлагает широкий выбор туров в европейские страны, а также различные экзотические туры.

В ООО "Спарта Крым" существует линейно-функциональная организационная структура. Данный вид структуры является наиболее приемлемым для ООО. Она выступает своего рода синтезированным типом функциональной и линейной структур.

В ее основе лежит вертикаль управления и специализация управленческого труда по функциональным службам организации (работа с клиентами, финансы, реклама, маркетинг, планирование и др.).

В фирме ООО "Спарта Крым" используется совокупность материальных и нематериальных методов мотивации.

ГЛАВА 3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО УСОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

3.1 Разработка мероприятий по улучшению процесса управления персоналом

Пути совершенствования мотивации в туристической фирме ООО "Спарта Крым". Рассмотрены принципы разработки усовершенствованной системы мотивации персонала, туристической фирмы ООО "Спарта Крым", который включает в себя не только систему оплаты труда, но и нематериальную мотивацию.

Самым простым и одновременно наиболее эффективным способом объединения системы мотивации сотрудников с целями фирмы, выступает декомпозиция целей организации на уровень должностей и подразделений и увязывание степени достижения целей фирмы с переменной частью оплаты труда [35, С.113].

Так как система оплаты труда представляет собой элемент более крупной системы мотивации сотрудников, то перед тем, как приступить к разработке конкретно определенной системы оплаты труда, необходимо выявить мотивационные факторы ожидания персонала фирмы [16, С.112].

Для того, чтобы это сделать необходимо использовать учет потребностей, ожиданий и мотивационных факторов сотрудников. Для оценки мотивационных факторов можно провести опрос, используя ранжирование мотивирующих факторов персонала, включающий в себя следующую последовательность вопросов в рамках анкетирования:

• заработная плата (уровень доходов);
• удаленность места работы от дома;
• быстрое продвижение по карьерной лестнице;
• возможность профессионального и карьерного роста;
• возможность получения кредитов не льготных условиях (на жилье, машину и др.);
• возможность работы в международных подразделениях компании;
• возможность управления людьми;
• высокий социальный статус, который дает работа;
• высокий уровень ответственности, большие полномочия;
• интересная работа;
• гибкий график работы;
• возможность самореализации;
• комфортное место работы, условия труда, оборудованный офис;
• нормированный рабочий день;
• обучение за счет компании (тренинги, MBA и др.);
• отношения с непосредственным руководителем;
• признание, ощущение ценности и значимости в фирме;
• работа по специальности и полученному образованию;
• работа ради общения, возможность занять свое свободное время [46, С.894].

Вторым этапом будет оценка уровня трудовой активности. Для этого необходимо выявить факторы, которые способствуют повышению трудовой активности. Основными мотивирующими факторами для сотрудников компании, например, могут стать следующие характеристики трудовых отношений:

• руководство компании заинтересовано в благополучии работников;
• у сотрудников есть возможности для совершенствования своих профессиональных навыков и способностей;
• руководитель фирмы подает пример следования главным ценностям компании;
• наличие свободы принятия решений, которая достаточна для того, чтобы сотрудники достигали хороших результатов;
• репутация фирмы является привлекательной для работников и соискателей на вакантные должности;
• спектр задач, которые решает фирма, обеспечивает постоянную активность работников;
• сотрудники имеют возможность участвовать в командной работе в рамках своей рабочей группы;
• работников привлекает высокий уровень клиентоориентированности фирмы;
• сотрудникам нравится общая рабочая атмосфера в фирме;
• работников устраивает уровень получаемой заработной платы [43, С.412].

Выявление факторов, повышающих трудовую активность (открытый вопрос). По результатам исследования, можно будет выявить факторы, влияющие на создание мотиваций для сотрудников.

Следующее, что нами будет предложено, это устранение демотивирующих факторов. Под демотивирующими факторами понимаются факторы, которые снижают мотивацию работников к труду. К ним могут относиться:

• конфликтность;
• внутренний дискомфорт;
• высокий уровень стресса;
• несоответствие действий руководителя его же словам;
• недостижимые цели;
• родственные связи;
• уравниловка и др. [42, С.181].

Важно устранить демотивирующие факторы различными инструментами оргразвития или инструментами системы оплаты труда персонала.

Так же, предлагается, обратить внимание на понятность системы вознаграждения. Сотрудник должен понимать и уметь просчитать, какие усилия он должен приложить для достижения требуемого результата и какое вознаграждение он за это получит. Принцип справедливости означает, что за выполнение одних и тех же заданий будет осуществляться одинаковая плата работникам, вне зависимости от их разницы в статусе и других личностных факторов. За больший вклад или ответственность сотрудник должен получать большую зарплату.

Несправедливость вознаграждения может приводить к таким явлениям, как:

• минимальное приложение усилий в своей деятельности;
• демотивация сотрудника, потеря им интереса к работе; поиски параллельных доходов;
• воровство;
• интриги;
• увольнение.

Справедливость можно установить, если провести оценку должностей/рабочих мест и установить уровень заработной платы (постоянную часть) в соответствии с ценностью должности для компании: чем она выше, тем выше постоянная часть зарплаты, а величина переменной части заработной платы зависит от результатов деятельности конкретного сотрудника [40, С.234].

Так же предлагается ввести вознаграждение, как за индивидуальные, так и за коллективные результаты труда. На эффективность системы мотивации влияет способность учитывать как индивидуальный, так и коллективный результат деятельности. В этом случае система оплаты труда должна стимулировать такие качества персонала, как:

• оказание взаимопомощи;
• поддержка;
• правильная расстановка приоритетов при распределении ресурсов [29, С.122].

Так же предлагается ввести систему нематериального стимулирования и виды поощрения, представленные в таблице 3.4.

Таблица 3.4

Виды нематериального стимулирования сотрудников ООО "Спарта Крым"

Наименование показателя нематериального стимулирования	Вид поощрения
Предложение по решению нестандартных задач поставленных руководством	Почетная грамота, доска почета или занесение в книгу почета компании в зависимости от значимости решенной задачи, бесплатные курсы.
Предложения по улучшениям (повышению эффективности работы, улучшению условий труда и пр.) в какой-либо сфере деятельности фирмы.	Почетная грамота, устная благодарность руководителя, персональный знак отличия, бесплатные курсы.
Оригинальность в решении задач.	Почетная грамота, доска почета, повышение квалификации за счет компании.
Добровольное взятие на себя каких либо обязательств не оговоренных должностными обязанностями (например, организация дружеского соревнования).	Устная благодарность, подарки, доска почета, повышение квалификации за счет компании.
Умение работать в команде.	Доска почета, грамота, устная благодарность, улучшение условий труда, бесплатные курсы.
Привлечение крупных клиентов.	Приобретение рабочих материалов, улучшение условий труда, доплаты к значимым датам, повышение в должности.
Получение наибольших положительных отзывов от клиентов.	Повышение в должности, улучшение условий труда, приобретение рабочих материалов, грамота, доска почета.

*составлено автором на основании собственных исследований

Рассмотрев систему мотивации труда в туристской фирме "Спарта Крым" возникла идея так же предложить данной фирме ряд мероприятий, что очень хорошо сплотит и сблизит сотрудников фирмы.

Нами было предложено:

• организовать совместное проведение корпоративных мероприятий для сотрудников;
• празднование корпоративных праздников;
• подарки сотрудникам и детям к празднику;
• празднование значимых событий в жизни сотрудников;
• корпоративный журнал, журнал сайт;
• совместные походы в театр, кино [10, С.138].

При создании системы вознаграждения следует установить четкие сроки выплаты вознаграждения. Задержка заработной платы приводит к снижению мотивации персонала. При выплате переменной части заработной платы следует сократить время достижения результата и получение зарплаты.

Система мотивации персонала должна быть комплексной системой, включать как материальное, так и нематериальное вознаграждение. Не все мотивационные факторы связаны только с материальной составляющей. Вообще в большинстве исследований определено, что материальная составляющая является только условием для проявления мотивации к достижению человека. Это означает, что после определенного уровня заработная плата перестает быть мотивирующим фактором, в дело вступают другие обстоятельства: интересные задачи, самоконтроль, признание коллег, самореализация и т.д. Все эти факторы должны учитываться при создании системы мотивации персонала [19, С.439].

Чтобы изменения в системе мотивации - одной из самых чувствительных систем - не вызвали сопротивление со стороны персонала, к ее разработке следует активно привлекать руководителей подразделений и рядовых сотрудников фирмы.

3.2 Оценка предложенных мероприятий

Первое решение заключалось в том, чтобы повысить стимулирующую роль заработной платы в компании с целью обеспечения взаимосвязи размеров вознаграждения работников с результатами производственной деятельности в условиях рыночной экономики при динамичном фонде оплаты труда.

Составим таблицу с экономическим показателями деятельности туристической фирмы "Спарта Крым". В данной таблице отразим экономические показатели до внедрения мероприятий мотивации персонала, и после внедрения мероприятий, представленных в таблице 3.5.

В результате внедрения данного мероприятия производительность труда выросла на 106%, при этом заметно улучшились не только количество, но и качество выполняемых работ, размер среднемесячной заработной платы вырос на 107 %.

Таблица 3.5

Экономические показатели деятельности "Спарта Крым"до и после внедрения мероприятий

Показатели	До внедрения мероприятий	После внедрения мероприятий	Изменения
			Сумма в руб., (чел.).	Темп роста %
Численность персонала	23	24	1	104
Выручка от продаж, тыс. руб.	96112	110050	13938	114
Себестоимость продукции, тыс. руб	54297	55670	1373	102
Прибыль, тыс.руб	36885	42120	5235	114
Производительность труда, руб./чел.	18570	19680	1110	106
Среднемесячная заработная плата, руб	28000	30000	2000	107

*составлено автором на основании собственных расчетов

Таким образом, при росте среднемесячной заработной платы на 2000 руб. фонд оплаты труда и, соответственно, себестоимость продукции увеличится на 576 тыс.руб.:

2000 руб. * 24 чел. * 12 мес. / 1000 руб. = 576 тыс.руб.

Если взять, что стоимость поощрения составляет в среднем 500 руб., затраты на реализацию данного мероприятия составят:

500 руб. * 24 чел. * 12 мес./ 1000 руб. = 144 тыс.руб.

Производительность труда при этом вырастет в среднем на 6 %. Производительность труда рассчитывается по формуле (1):

ПТ= В / Р (1)

где, ПТ – производительность труда;

В – выручка;

Р - среднесписочная численность работников за год (месяц), чел.

В результате внедрения данных мероприятий ожидается рост объема продаж на 15%. Дополнительные затраты на реализацию продукции (услуг) составят 150 тыс.руб. Как показывают данные таблицы 3.5, при росте себестоимости продукции на 102%, выручка от продаж выросла на 114%, прибыль от реализации продукции выросла на 114%.

Рисунок 3.5 Выручка от продаж и себестоимость продукции после внедрения предложенных мероприятий

Внедрение остальных мероприятий привело к тому, что:

• связь между дополнительными усилиями человека, достижением хороших показателей и вознаграждением стала ясной, понятной всем и обязательной;
• процесс работы в компании стал результативным для фирмы и ее персонала;

Рисунок 3.6 Прибыль от реализации услуг до и после внедрения предложенных мероприятий

• были обеспечены безопасная обстановка и комфортные условия труда;
• в компании ведется активная общественная жизнь.

Нематериальные факторы мотивации зачастую более сильно привязывают сотрудника в предприятию, чем материальные. В современных условиях, когда не все предприятия имеют возможность стимулировать материально в денежном выражении, на помощь приходят не денежные способы стимулирования, которые не требуют больших затрат, но позволяют сплотить и сохранить коллектив. Сплоченный и заинтересованный коллектив добивается высоких результатов, чем разобщенный.

ВЫВОД ПО ГЛАВЕ 3: в произведенном исследовании направленном на усовершенствование системы мотивации труда персонала туристской фирмы ООО "Спарта Крым", как основного элемента системы управления позволяет сделать вывод о том, что основной резерв для увеличения числа конкурентных преимуществ туристской фирмы находятся на этапе развития и их мобилизация в значительной степени определяется внедрением различных новаций в систему управления персоналом, которые позволят активизировать побудительные стимулы к осуществлению работниками высокопроизводительного труда и которые будут способствовать созданию атмосферы понимания потребности в переменах и поддержки нововведений в рамках трудового коллектива.

Было рассмотрено нынешнее состояние трудовой мотивации туристской фирмы "Спарта Крым" и выявлено, что самым перспективным направлением развития управления персоналом выступает совершенствование системы материального стимулирования. Кроме того была проанализирована действующая система мотивации труда сотрудников и самую низкую оценку из всех элементов мотивации труда получили: перспективы повышения квалификации (2,1 балл). Это указывает на недостаточное развитие системы обучения сотрудников, отсутствует возможность повышения навыков и квалификации, получения дополнительного образования. Также причиной такой ситуации может быть очень плохое развитие коэффициента трудового участия.

В рамках проведенной работы была предложена система материального вознаграждения основанная на индивидуальных и коллективных результатах трудовой деятельности. Так же были предложены пути совершенствования существующей системы оплаты труда.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Основополагающим фактором, оказывающим влияние на эффективность производства и экономический рост, является наличии в организации человеческих ресурсов, которые способны профессионально и быстро разрешать поставленные производственные задачи.

Для того чтобы эффективно управлять персоналом предприятию необходимо создать целостную систему работы с кадрами, которая бы позволяла управлять ими с момента приема на работу вплоть до самого завершения карьеры.

По мере рассмотрения выбранной темы, было определено, что:

• человек выступает главным фактором повышения производительности труда, доходов и производства. Человек является ценным ресурсом и достоянием предприятия в борьбе с конкурентами.
• кадровый менеджмент является базой для более эффективного использование трудовых ресурсов фирмы- одного из главных источников ее процветания и роста.
• в процессе достижения организационной эффективности, ключевыми являются проблемы лидерства. Лидерство может рассматриваться, как наличие определенной совокупности качеств, которые приписываются тем, кто успешно может воздействовать и оказывать влияние на других лиц или же, как процесс в большей степени несилового влияния направленного на достижение организацией или группой собственных целей. Лидерством также можно определить, как специфических тип управленческого взаимодействия, построенного на эффективном сочетании разных источников власти и которое направлено на мотивацию работников к достижению общей цели.
• способы усовершенствования процесса управления человеческими ресурсами и повышение эффективности существующих методов мотивации персонала, станет катализатором коренных изменений в трудовой деятельности человека.

В туристской фирме ООО "Спарта Крым" образована достаточно гибкая система управления персоналом, которая ориентирована на деятельность фирмы в рыночных условиях. Правильная работа данной системы, которая включает в себя решение трудовых, комплексных управленческих, образовательных и социально-экономических проблем, в рамках развития рыночных отношений, невозможна без наличия концепции определяющей базовые положения кадровой политики:

• определение единых принципов развития и стратегического управления персоналом в рамках отрасли;
• в процессе стратегического планирования организации, интеграция кадровой политики с учетом кадровой работы производимой на каждом уровне управления;
• разработка социальных гарантий и экономических стимулов;
• защита гарантий и прав сотрудников;
• исследование проблем, касающихся развития человеческих ресурсов;
• подготовка методических разработок и нормативных материалов обеспечения высокого уровня кадрового управления.

Проведя анализ основных принципов и методов ведения кадровой политики в туристской фирме "Спарта Крым" можно сделать вывод о том, что выбранная кадровая политика имеет целый ряд недостатков. Наличие огрех кадровой политики ведет к ухудшению уровня производительности труда фирмы и значительно снижает эффективность ее работы. Именно поэтому были разработаны определенные рекомендации, направленные на улучшение кадровой политики туристской фирмы "Спарта Крым".

При условии, что фирма начнет процесс внедрения предложенных требований в свою работу, то как следствие это приведет к:

• усилению кадрового потенциала;
• повышению профессионального уровня работающих сотрудников;
• обеспечению успешности и эффективности собственной деятельности на рынке

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Абабков Ю.Н., Абабкова М.Ю., Филиппова И.Г. Маркетинг в туризме: Учебник / Ю.Н. Абабков, М.Ю. Абабкова, И.Г. Филиппова; Под ред. Е.И. Богданова. – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2017. – 214 с.
2. Асалиев А.М., Мирзабалаева Ф.И. Развитие трудового потенциала: Учебное пособие / Асалиев А.М., Мирзабалаева Ф.И., Алиева П.Р. – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2016. – 281 с.
3. Биктяков, К.С. Кадровая политика в современных организациях/ К.С. Биктяков // Машиностроитель. - 2016.- № 9. - С. 2-4.
4. Большакова И.А. Мотивация как элемент эффективного управления персоналом // Экономика и управление: анализ тенденций и перспектив развития. - 2016. - № 12. С. 12-13.
5. Бухалков М.И. Управление персоналом: развитие трудового потенциала: Учебное пособие / Бухалков М. И. – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2016. – 192 с.
6. Варшецкая, О.А.Кадровая политика организаций в условиях переходной экономики/ О.А. Варшецкая // В сборнике: Уральская горная школа - регионам сборник докладов международной научно-практической конференции. - 2016.- С. 703-704.
7. Варшецкая, О.А. Кадровая политика организации в условиях переходной экономики/ О.А. Вашецкая, С.М. Абрамов // Наука вчера, сегодня, завтра. - 2016. - № 7 (29).- С. 152-157.
8. Ветошко Г.В. Пути совершенствования системы мотивации в деятельности современного предприятия // Экономика и управление: новые вызовы и перспективы. 2017. № 5. С. 17-18.
9. Герасимов Б.Н. , Чумак В.Г., Яковлева Н.Г. Менеджмент персонала, Р-н-Д, 2016. – 64 с.
10. Герчикова И.Н./Менеджмент: Учебник для вузов. - 4-е изд., перераб. И доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2016. – 350 с.
11. Глухов В.В./Менеджмент для вузов. 3-е изд. - СПб.:Питер, 2017. – 515 с.
12. Дмитриева, Н.В.Кадровая политика организации в условиях кризиса/ Н.В. Дмитриева // Экономика и предпринимательство. - 2016. - № 11-2 (64-2). - С. 896-899.
13. Друкер П.Ф. Эффективный руководитель. пер. с англ. Ольги Чернявской. — М.: Манн, Иванов и Фербер. 2015. С. 9.
14. Ерастова, А.В. Кадровая политика как основа конкурентоспособности организации/ А.В. Ерастова, О.А. Межевова // Конкурентоспособность в глобальном мире: экономика, наука, технологии. - 2016. - № 8-1 (20). - С. 143-147
15. Ерофеева А.П. Модернизация системы управления персоналом на предприятиях сферы услуг: дисс. к.э.н. Ноʙгородский государстʙенный униʙерситет имени Ярослаʙа Мудрого, Великий Новгород, 2017. - 141 с.
16. Журавлев П.В., Кулапов М.Н., Сухарев С.А. Мировой опыт в управлении персоналом // П.В. Журавлев, М.Н. Кулапов, С.А. Сухарев / Монография. – М.: Изд-во Рос. Экон. Акад.: Екатеринбург: Деловая книга, 2017. – 232 с.
17. Зайцева Н.А. Менеджмент в сервисе и туризме: Учебное пособие/Зайцева Н. А., 3-е изд., доп. – М.: Форум, НИЦ ИНФРА-М, 2016. – 368 с.
18. Зайцева, Т. В. Управление развитием человеческих ресурсов: Монография / Т.В. Зайцева. - М.: НИЦ Инфра-М, 2017. - 128 с.
19. Зверева, Е.В. Кадровая политика предприятия в условиях рынка / Е.В. Зверева, Е.О. Тибанова // Новая наука: Теоретический и практический взгляд. - 2016. - № 6-1 (87). - С. 118-126.
20. Ивановская, Л.В. Управление персоналом: теория и практика. Социально-трудовые отношения, рынок труда и занятость персонала: Учебно-практическое пособие / Л.В. Ивановская. - М.: Проспект, 2016. - 64 c.
21. Кабушкин Н.И. Менеджмент туризма: Учеб. Пособие. – Мн.: БГЭУ, 2016. – 644 с.
22. Каграманова Т. И. Проблемы стимулирования и мотивации в управлении персоналом // Мир науки, культуры, образования. 2016. № 3. С46.
23. Кибанов А.Я., Баткаева И.А., Митрофанова Е.А., Ловчева М.В. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Учебник / А.Я. Кибанов, И.А. Баткаева, Е.А. Митрофанова, М.В. Ловчева; Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015. – 524 с.
24. Ковалева, О. П. Управление человеческими ресурсами: учебное пособие / О. П. Ковалева. - Омск: Изд-во ОмГПУ, 2015. – 185 с.
25. Коротков Э. М. Концепция Российского менеджмента. - М.: Дека, 2016.- 610 с.
26. Коротков Э. М. Исследование систем управления: Учебник. - М.: Дека, 2017.- 354 с.
27. Куприянчук, Е. В. Управление персоналом: ассессмент, комплектование, адаптация, развитие: Учебное пособие / Е.В. Куприянчук, Ю.В. Щербакова. - М.: ИЦ РИОР: НИЦ Инфра-М, 2017. - 255 с.
28. Курбангалеева, К.Э. Современные аспекты организации кадровой политики на предприятии / К.Э. Курбангалеева // Молодой ученый. - 2017. - № 12 (92). - С. 438-441.
29. Лапшенкова, И.Р. Специфика кадровой политики в малом предпринимательстве / И.Р. Лапшенкова // NovaInfo.Ru. - 2016.- Т. 2. - № 42. С. 122-126.
30. Ломакина, О.Ю. Кадровая политика как инструмент эффективного управления персоналом предприятия / О.Ю. Ломакина // Studium. - 2016. - № 1 (38). - С. 2.
31. Менеджмент: Учебник / Под ред. В.В. Томилова - М.: Юрайт-Издат, 2017.- 320 с.
32. Мескон М., Альберт Н., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - : Дело, 2017. - 514 с.
33. Мигущенко, О.Н. Кадровая политика: системный подход / О.Н. Мигущенко // Муниципальная служба: правовые вопросы.- 2015. - № 4. - С. 18-23.
34. Мильнер Б. З. Теория организации: Учебник. - М: ИНФРА-М, 2016.-125 с.
35. Минченкова О., Федорова Н. Управление персоналом: уч. М.: КноРус. 2015. 346 с.
36. Ожегов С.И., Шведова Н.Ю. Толковый словарь русского языка: 80000 слов и фразеологических выражений. - М.: РАН, ООО «ИТИ Технология». 2017. 469 с.
37. Панова А.В. Статистика туризма: учебное пособие – М.:НИЦ ИНФРА-М, 2016. – 248 с.
38. Планирование деятельности на предприятии: учебник для бакалавров / под ред. С. Н. Кукушкина, В. Я. Позднякова, Е. С. Васильевой. — 2-е изд., перераб. и доп. — М. : Издательство Юрайт, 2017. — 350 с.
39. Рябова М. А. Оценка взаимосвязи мотивации и нематериального стимулирования труда в эффективном управлении персоналом промышленных предприятий // Актуальные проблемы гуманитарных и естественных наук. -2015. - № 2. С. 23-25
40. Свиридова, Г.Б. Кадровая политика - залог успешности деятельности любой организации / Г.Б. Свиридова, Н.В. Щекина // Управление человеческими ресурсами – основа развития инновационной экономики. - 2015. - № 6. - С. 231-237.
41. Семенов, А.А. Кадровая политика организации в условиях кризиса / А.А. Семенова, И.А. Бушуева // Первый шаг в науку. 2017. № 9-10 (9-10). С. 36-40.
42. Семина, Н.Н.Кадровая политика организации/ Н.Н. Семина // Экономическая среда. - 2016.- № 2 (16). - С. 181-183.
43. Синицкой Н.Я. Управление современным предприятием: учебное пособие. Том 1 / Под общ. Ред. Н.Я. Синицкой. – М.-Берлин: Директ-Медиа. – 2016. – 612 с.
44. Сланченко, Л.И. Кадровая политика в организациях сферы услуг в современных условиях / Л.И. Сланченко, М.А. Рыбальская // Экономика устойчивого развития. - 2016.- № 3 (27).- С. 352-356.
45. Тойшева, О.А.Кадровая политика малых и средних предприятий / О.А. Тойшева // Научно-методический электронный журнал Концепт. - 2016. - Т. 15. - С. 251-255.
46. Хадасевич, Н.Р. Кадровая политика современных организаций: сущность, содержание и значение / Н.Р. Хадасевич // Экономика и социум. - 2016.- № 6-2 (25). - С. 893-896.
47. Хекхаузен Х. Мотивация и деятельность / 2-е изд. СПб.: Питер; М.: Смысл, 2015. 860 с: ил. (Серия «Мастера психологии»).
48. Чекмарев О.П. Мотивация и стимулирование труда: учебно- методическое пособие. – СПб., 2013. – 343 с.
49. Чудновский А.Д. Менеджмент туризма: учебник / А.Д. Чудновский, Н.В. Королев, Е.А. Гаврилова, М.А. Жукова, Н.А. Зайцева. – М.: Федеральное агентство по туризму, 2017. – 576 с.
50. Экономика предприятия: Учебник/ Под ред. Проф. Н. А. Сафронова. – М.: «Юристъ», 2017. - 584 с.
51. Экономика предприятия и организация производства: учебно– методический комплекс / Ж. М. Банзекуливахо. – Новополоцк: ПГУ, 2016. – 351 с.
52. Официальный сайт Туристская компания ООО "Спарта Крым": http://sparta-crimea.com/