Мотивационные программы для сотрудников ресторана ООО «АЙ-ЭС-ЭМ»

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность исследования. Система человеческих потребностей является основой совершенствования управления персоналом на современных предприятиях. Потребности людей определяют не только величину спроса на тот или иной товар, услугу, но и на производственное поведение персонала. Потребности работников предприятия непосредственно связаны с мотивацией их деятельности. Мотивация представляет собой длительное воздействие на работника в целях изменения по заданным параметрам структуры ценностных ориентаций и интересов, формирования соответствующего мотивационного ядра и развития на этой основе трудового потенциала предприятия. Политика управления персоналом должна не только создавать благоприятные условия для труда, который бы приносил удовольствие, но и обеспечивать возможность роста личности, необходимую степень уверенности в будущем.

Современный этап экономического развития России требует решения практических задач управления трудовой деятельностью персонала предприятия путем применения новых социально-экономических методов мотивации труда, которые предоставили бы возможность повысить экономическую заинтересованность работников продуктивно и качественно работать. Но научное обработки этой задачи остается недостаточным, и особенно, по вопросам создания комплексной системы мотивации труда работников предприятий сферы услуг. Сущность поставленных в работе проблем заключается в разработке комплексной методики стимулирования трудовой деятельности работников предприятий сферыресторанных услуг.

Над проблемами мотивации и оплаты труда персонала работало большое количество отечественных и зарубежных ученых, которые своим трудом создали условия для становления мотивации персонала как науки и ее дальнейшего развития. Среди современных ученых следует выделить Д.П. Богиню, В.Р. Веснина, Г.А. Дмитренко, А.В. Калину, Г.Т. Куликова, В.Д. Лагутина, В.П. Сладкевича, А.Г. Уманского, Л.М. Фильштейн и других.

Чрезвычайно быстрые изменения деловой среды российских компаний, связанные с развитием информационных технологий, конкуренцией, усилением процесса глобализации и многими другими факторами, обусловливают возрастание актуальности исследования теории мотивации персонала, в выработке концепций, адекватных запросам практики бизнеса, в том числе и бизнеса в сфере ресторанных услуг.

Цель курсовой работы – исследовать теоретические и практические аспекты разработки программ мотивации для сотрудников ресторана (на примере ООО «Ай-Эс-Эм» ресторан «Лица»).

Для достижения указанной цели требуется решить следующие задачи:

• раскрыть понятие мотивации работников предприятия;
• исследовать технологии эффективной мотивации;
• исследовать систему мотивации персонала рассматриваемого предприятия;
• рассмотреть пути оптимизация системы мотивации на предприятии;
• дать рекомендации по совершенствованию системы мотивации персонала;
• рассчитать предполагаемый экономический эффект от внедрения предложенных рекомендаций.

Объектом исследования выпускной квалификационной работы является предприятие ООО «Ай-Эс-Эм» ресторан «Лица».

Предметом исследования является система мотивации персонала в организации.

Источниками информации при написании работы послужили нормативные и правовые акты Российской Федерации, учебники и учебные пособия, статьи в научных периодических изданиях и отчётность исследуемого предприятия.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА НА ПРЕДПРИЯТИЯХ РЕСТОРАННО-ГОСТИНИЧНОГО БИЗНЕСА

Понятие мотивации и ее необходимость в управлении

Кардинальные изменения, происходящие в общественно-политической и экономической жизни России, реформирование всей системы производственных отношений требуют создания принципиально новой системы управления персоналом. Несмотря на то, что авторы по-разному определяют трудовую мотивацию, есть и общие для многих ученых подходы. Так, авторы раскрывают сущность понятия мотивации через ее неразрывную связь с потребностями человека^[1].

А.Я. Кибанов, И.А. Баткаева и Е.А. Митрофанова, объясняя мотивацию и дальнейшее поведение, отмечают, что человек стремится снизить напряжение, выражающееся в состоянии беспокойства и тревоги, которые возникают у него, когда он испытывает потребность в удовлетворении какой-либо потребности (биологической или социальной)^[2].

Большинство ученых сходятся во мнении, что именно мотивация - источник трудовой активности личности. Внутренними причинами, побуждающими человека к труду, является не только его интерес к конкретному виду деятельности, но и, главное, - потребности. Под потребностью понимают физиологическое или психологическое состояние человека, когда он испытывает недостаток чего-либо и стремится благодаря своей активности восстановить баланс, то есть получить желаемое (вознаграждение).

Ученые Е.П. Ильин, Д.В. Колесов, И. Шванцер и др., говоря о потребности как состоянии, выделяют две ее взаимосвязанные составляющие: физиологическую (биологическую) и психологическую. Первая формируется инстинктивно, для поддержания биологической жизнедеятельности человека как живого организма и активирует деятельность по ее удовлетворению. Вторая обусловлена степенью развития человека как личности и специфических социальных условий ее деятельности и общества в целом, она мотивирует действия^[3].

Характеризуя потребности, которые человек может удовлетворить посредством труда, можно отметить следующее. Рассматривая биологическую и психологическую компоненты потребности, можно выделить активационные и мотивационные составляющие потребности. При этом в процессе трудовой мотивации человек удовлетворяет преимущественно вторичные, психогенные потребности^[4] .

Поскольку каждый человек - это не только индивидуум, но одновременно и член общества, то можно выделить также потребности индивида, потребности группы людей, потребности всего общества. Конечно, потребности индивида и потребности группы в основном не совпадают, но стремление достичь хотя бы относительного равновесия необходимо. Это подтверждает высказывание Д. Мак Грегора о том, что если удается добиться совпадения потребностей индивидов с потребностями групп и организаций, то работники будут выкладываться так, как не помогли бы никакие принудительные меры.

Зная, что одни потребности требуют немедленного удовлетворения, а другие находятся в «ожидании», можно разделить потребности на доминирующие и второстепенные. Доминантные потребности определяют общее направление деятельности и направляют личность на первоочередное удовлетворение именно этих потребностей. Второстепенные находятся в состоянии ожидания и в случае удовлетворения доминирующей, или при других обстоятельствах сами могут стать доминантными, могут трансформироваться в другие. По результатам, полученным в процессе «жизни» какой-либо потребности, можно выделить потребности которые полностью удовлетворены, удовлетворены частично, подавленные потребности и потребности, на которые реакция отсутствует. Этот признак классификации потребностей позволяет оценить итог процесса удовлетворения потребности посредством трудовой деятельности.

Исходя из структуры и содержания благ можно выделить потребности во власти, в основном материальном вознаграждении заслуг и достижений, в общественном признании, в повышении (сохранении) социального статуса, престижа, в достижении успеха в честной борьбе, справедливой конкуренции и др.

Таким образом, если трудовая мотивация - это источник трудовой активности человека, то потребности - это основной источник самой мотивации.

На основе потребностей формируются мотивы. Анализируя труды разных авторов, можно отметить, что мотивами называют инстинктивные импульсы; переживания эмоций; даже интересы, желания. В отличие от потребности, которая только создает побуждение к активности и направляет личность на получение желаемого, мотив не только побуждает человека к действию, но и определяет, что надо сделать и как будет осуществлено это действие^[5].

Мотив относится к психической компоненте личности человека, имеет «персональный», индивидуальный характер, зависит от множества внутренних и внешних по отношению к человеку факторов, а также от действия других мотивов, возникающих параллельно с этим. Среди ведущих мотивов труда можно выделить: мотив достижения, мотив принадлежности, мотив власти, мотив безопасности, мотив престижа (Ф. Лютенс), мотив содержательности труда, мотив получения материальных благ. Кроме того, среди мотивов труда выделяют мотивы, ориентированные на определенную интенсивность труда (Е.А. Уткин), мотив нивелирования, мотив пользы, мотив удовлетворенности, мотив удобства (Е.П. Токарева), мотив общественной полезности труда; мотив статуса, связанный с общественным признанием плодотворности трудовой деятельности (И.А. Баткаев) и др.

В процессе формирования мотивации особую роль играет интерес. Интерес рассматривают как форму проявления познавательной потребности личности. Он направлен на тот или иной предмет, способный пробудить положительные эмоции. В своих трудах Д.А. Кикнадзе, А.В. Петровский, А.Г. Ковалев, Б.И. Додонов, Е.П. Ильин и др. отмечают, что личность в процессе мотивации через интерес осознает полное понимание сущности потребности и способов ее удовлетворения, вследствие чего мотивационный процесс приобретает ясную и определенную направленность^[6].

Стимулирование трудовой активности, как составная часть менеджмента персонала и в дальнейшем подчиняется традиционным для него целям и задачам, но при этом, как инструмент для формирования и управления мотивацией, с соблюдением последовательности: благо → стимул → мотивация → мотив → действие.

Итак, трудовая мотивация - это высшая форма стимулирования труда, которая учитывая индивидуальные особенности работника, через систему должна стимулировать предложение максимально широкого спектра благ для удовлетворения его разнообразных потребностей.

Как функция процесса управления вообще и управления персоналом в частности, мотивация выступает как объект управления. Мотивация трудовой деятельности - это сознательный выбор человеком того или иного поведения в процессе труда, обусловленная влиянием мотивов и усилительных стимулов.

Трудовая мотивация как сочетание взаимодействия мотивов и стимулов становится предсказуемым процессом, управляя которым можно достичь экономических и социальных целей. Экономические цели связаны с производственной деятельностью предприятия и, как правило, отражаются на показателях и критериях эффективности его функционирования. Социальные цели достигаются посредством реализации ожиданий, потребностей и интересов сотрудников. Причем существует достаточно тесная взаимосвязь между целями. Так, социальные цели реально достичь только тогда, когда предприятие функционирует стабильно, получает достаточную прибыль, что позволяет проводить политику стимулирования. Но наращивание экономической эффективности можно достичь лишь при условии достигнутого определенного уровня социальной эффективности^[7].

Поскольку у людей можно выделить пять основных уровней потребностей (по А. Маслоу), следует различать пять видов управления мотивацией труда: материальное стимулирование, нематериальное стимулирование, привлечение к процессу принятия решений и управления, развитие трудовой карьеры, улучшение качества рабочей силы.

Материальное стимулирование регулирует поведение работника на основе использования различных денежных выплат и санкций и является средством удовлетворения основных физиологических потребностей.

Нематериальное (в отношении работника) стимулирование направлено на поддержание потребности в безопасности, уверенности в завтрашнем дне.

Потребность работника в социальной общности, в социальных контактах можно обеспечить на основе его вовлечения в процесс управления.

Развитие трудовой карьеры является методом удовлетворения потребностей работника в уважении к себе и признании со стороны окружающих. При этом развитие трудовой карьеры мотивирует сотрудников к улучшению дальнейшей деятельности через создание возможности повышения статуса, повышение их ответственности и самостоятельности.

Потребностями в самореализации, воплощением в жизнь потенциала личности можно управлять с помощью улучшения качества рабочей силы, что проявляется в расширении диапазона знаний, стремлении к развитию своих способностей.

Не менее эффективным методом активизации человеческого фактора является управление по целям. Управление путем постановки и реализации целей осуществляется с учетом оценки потенциала предприятия, его обеспеченности ресурсами. Эффективность постановки целей заключается в следующем:

- цели и усилия сосредоточены на определенных направлениях;

- постановка цели является основным инструментом продуктивного поведения работника;

- цели могут выступать в виде нормативов, с которыми стоит соотносить результаты;

- цели являются регуляторами фактической интенсивности труда человека;

- цели являются проявлением глубинных мотивов и особенностей работников и организаций.

Таким образом, можно сказать, что цель и участие в ее постановке оказывают значительное мотивационное воздействие на личность работника, приводят к повышению результативности деятельности, делают работника управляемым. Для того, чтобы человек уделял большее внимание целям предприятия, чем своим личным, необходимо его мотивировать. Мотивация и имеет целью создание условий для наиболее полной реализации трудового потенциала каждого участника производства на конкретном рабочем месте. При этом мотивация повышает не способности человека, а его стремление к достижению определенных целей. Способности же определяются чертами личности, особенностями характера, открытостью к внешнему воздействию, уровнем интеллекта, одаренностью^[8].

Расхождение и противоречивость целей различных участников производства можно преодолеть, если использовать механизм их согласования - трудовую мотивацию, которая побуждает к определенному поведению в процессе труда для достижения целей предприятия.

Таким образом, понятие мотивации труда следует понимать как двуединый процесс, который, с одной стороны, охватывает внутриличностное самостоятельное формирование мотива как основания для трудового поведения каждого работника, а с другой, допускает внешне организованный процесс создания (активизации) внутреннего побуждения работников к действий для достижения целей организации в пределах должностных полномочий работников и в соответствии с планом деятельности предприятия.

Эффективная система мотивации является основным фактором побуждения работников к труду, но при этом важно отметить, что ее разработка и функционирование преимущественно зависят от работников аппарата управления, от их профессионального опыта, квалификации, деловых качеств и других качественных характеристик.

Современные тенденции политики мотивации персонала

Для создания эффективных систем мотивации на предприятиях России, необходимо знать интересы людей, определять структуру их потребностей и другие элементы мотивационного процесса.

Мотивация труда работников влияет на их производительность, и часть работы менеджера именно заключается в том, чтобы направить мотивацию на достижение организационных целей.

Изучение мотивации позволяет понять, что заставляет людей работать, что влияет на выбор ими способа действия и почему они придерживаются его в течение некоторого времени. Большое значение для достижения целей организации имеет использование функции мотивации. Мотивация имеет много аспектов, а потому имеет свою типологию, представленную классификации на рис.1.1.

Рис. 1.1 - Виды мотивации^[9]

Анализируя мотивацию как процесс можно изобразить ее в виде шести последовательных этапов.

Прямая мотивация

Непрямая мотивация

Побудительная мотивация

основана на содержании труда, осознании своих достижений и их признании обществом, чувстве ответственности и самореализации личности в процессе труда

основана на материальной заинтересованности и основывается на формах оплаты труда, уровне на формах оплаты труда, уровне напряженности труда, уровне инфляции, ценах на продукцию, уровне жизни в стране

основана на страхе и обязанностях и определяется властью, уровнем безработицы, отсутствием гарантий сохранения рабочего места, социальной напряженностью неуверенностью в завтрашнем дне

Мотивация

Влияние времени

Влияние на сознание

Перспективная мотивация

Текущая мотивация

Социально-психологическая мотивация

Социально-економичнеская мотивация

Классификационные признаки

Первый этап - это возникновение потребности. Потребности это осознание отсутствия чего-либо, что побуждает к действию.

Второй этап - поиск путей обеспечения потребности, которую можно удовлетворить, подавить или просто не замечать.

Третий этап - определение целей. Определяется, что именно и какими средствами необходимо сделать, чтобы обеспечить потребность и выясняется, что необходимо получить для устранения потребности.

Четвертый этап - реализация действий. Человек затрачивает усилия для осуществления действий, которые дадут ему возможность приобрести то необходимое, что нужно для устранения потребности.

Пятый этап - получение вознаграждения за реализацию действия. На этом этапе отмечается, насколько выполненное действие обеспечило ожидаемый результат. В зависимости от этого происходит изменение мотивации деятельности.

Шестой этап - ликвидация потребности. Человек или прекращает деятельность до периода возникновения новой потребности или продолжает искать возможности и осуществлять мероприятия по устранению потребности^[10].

Рассмотрев данную модель мотивации, можно сделать вывод, что менеджер должен создавать такую систему вознаграждений, которая бы давала уверенность в удовлетворении потребностей за счет действий, направленных на достижение целей организации. Каждому человеку присуща вполне определенная мотивационная структура. Менеджер должен постоянно учитывать большое количество разнообразных потребностей персонала, их важные интересы. Проблема заключается в том, что мотивы изменяются в зависимости от личности работника, задач деятельности организации и времени. Поэтому, даже при глубоком изучении мотивационной структуры человека, системы мотивов его действий, возможны совершенно непредвиденные изменения в поведении человека и неожиданная его реакция на мотивирующие воздействия.

Итак, можно констатировать тот факт, что процесс мотивации очень сложный, многоплановый и неоднозначен^[11]. Процесс мотивации сложен и неоднозначен. Существует много различных концепций мотивации, пытающихся дать объяснение этому явлению (рис.1.2)

Современные концепции мотивации включают два варианта: содержательная концепция мотивации, согласно которой внутренние побуждения человека заставляют его действовать определенным образом, и процессуальная концепция мотивации, которая основывается на поведении человека в группе согласно его восприятию и образованию, опыту и внешнему окружению.

Рис. 1.2 - Подходы к модели описания мотивации

Суммируя существующие теории мотивации, можно сделать вывод, что они могут применяться для построения мотивационных систем при условии, что их использование соответствует внутреннему и внешней среде организации, особенностям групп работников, их квалификации, уровню образования.

Колот A.M.^[12] выделяет следующие методы мотивации трудовой деятельности (рис.1.3).

В сложившихся в настоящее время в России сложных экономических условиях, вызванных санкциями, обесцениванием национальной валюты, снижением цен на нефть и пр., для сохранения стабильно прибыльной деятельности и дальнейшего повышения ее эффективности организации должны повышать отдачу сотрудников, что требует тщательного анализа и совершенствования системы мотивации и стимулирования труда персонала, разработки индивидуальных рычагов повышения профессиональной эффективности деятельности каждого работника, а соответственно, и организации в целом. Развитие последней тесно связано с процессом профессионального самосовершенствования кадров, темп которого
возрастает по мере оптимизации системы мотивации сотрудников предприятия.

Методы мотивации трудовой деятельности

Организационно-производственные методы

Экономические методы

Социально-психологические методы

Улучшение условий труда

Материальное стимулирование

Социально-психологические методы

Обогащение труда

Зависимость основной з/п от результатов труда

Не денежное стимулирование

Производственная ротация

Психологически-познавательный климат

Гибкие графики работы

Система премирования

Участие в прибыли предприятия

Осуществление социальных программ

Поощрение роста качества рабочей силы

Совершение системы повышения квалификационного уровня

Участие в правлении

Различные формы соуправления

Создание системы должностного роста

Организация кружков качества и т.д.

Рис.1.3. - Методы мотивации труда работников

В нынешней ситуации совершенно очевидно, что «классическая» аттестация персонала и другие традиционные методы оценки уже не могут коррелировать с современными требованиями бизнес-среды. Для успешного развития предприятий необходимо внедрение инновационных средств и методов управления, адаптированных к постановке целей и разграничению индивидуальной ответственности сотрудников^[13].

Главенствующим стимулом персонала в текущих условиях является ни что иное, как материальное стимулирование, поэтому для построения эффективной и продуктивной системы мотивации необходимы ключевые показатели, определяющие вклад в финансовый успех организации каждого конкретного сотрудника. В рамках этого предположения наиболее подходящей является система показателей KPI, позволяющая материально дифференцировать кадры.

Для успешной реализации функций службы управления персоналом (HR-службы) в части оптимизации системы мотивации персонала, на наш взгляд, необходима разработка решений по следующим направлениям:

1. Мотивация персонала (переменная часть) – реализуется на базе KPI, т.е. ключевых показателей эффективности, своего рода индикаторов деятельности. Основное отличие показателей KPI от прочих метрик – это образование их путем предварительного определения стратегических целей. В качестве фундамента системы мотивации персонала рационально заложить объективные значения показателей KPI, что особенно актуально в период экономического кризиса и спада производства, обусловливающими возникновение потребности принятия ситуационных решений по изменению фонда оплаты труда. Эксперты и руководители крупных компаний неоднократно акцентировали внимание на необходимости внедрения KPI, прежде всего, для кадровой службы. Оптимальными можно считать следующие метрики эффективности работы кадровых подразделений:

1) управление производительностью труда;

2) снижение потерь фонда рабочего времени сотрудников компании;

3) укомплектованность персоналом, своевременное заполнение вакансий;

4) снижение текучести кадров;

5) выполнение бюджета затрат на персонал.

Все KPI должны отвечать критерию релевантности, что подразумевает возможность существенного влияния на величину показателя в пределах должностных обязанностей со стороны ответственных лиц.

2. Мотивация персонала (постоянная часть), основанная на системе грейдов. Грейдинг – это система должностных разрядов. Этот вид стимулирования объединяет все должности организации так, что в один разряд могут входить должности одного уровня, принадлежащие разным подразделениям организации. Основной идеей системы грейдинга является введение базовой (постоянной) части финансового оклада сотрудника в зависимости от занимаемой должности и с учетом оценки различных факторов труда (необходимых знаний и опыта, образования, уровня ответственности и т.д.).

3. Управление по целям (или целевой менеджмент) – построение системы официальных и документально закрепленных целей для всех уровней управления компанией, которая дополняется персонифицированными и идеализированными целями для каждого конкретного сотрудника.

4. Оценка и аттестация персонала. Эти направления позволяют руководителю и сотрудникам соотнести ожидания друг от друга, поставить задачи, разработать план развития и выявить несоответствия желаемым показателям.

5. Корпоративное обучение и формирование кадрового резерва. После аттестации, оценки и установки целевых показателей, необходимо определить возможные и необходимые пути развития, совершенствования профессиональных навыков и квалификации каждого сотрудника. Все возникшие на предыдущих этапах барьеры ликвидирует корпоративное обучение. В случае выявления критического несоответствия желаемым показателям конкретной должности, ее восполняют при помощи кадрового
резерва, который также является своеобразной страховкой бесперебойной работы отдельных подразделений и предприятия в целом.

6. Подбор и комплектация персонала. Эти бизнес-процессы являются основой работы кадровой службы любого предприятия, позволяющие удовлетворить потребность в квалифицированных специалистах, наладить процессы управления (за счет грамотного формирования управленческого состава среднего уровня) и сбалансировать кадровый состав в целом.

7. Картирование и реализация стратегии по BSC (Balanced Scorecard). Это наиболее популярная методика построения системы мотивации с использованием KPI, часто упоминаемая в трудах Роберта Каплана и Дэвида Нортона, которую эффективно дополняют инструменты стратегического картирования. BSC – это сбалансированная система показателей, на которой основывается стратегическое управление деятельностью всей компании. Она предполагает управление на основе измерения и оценки ее эффективности по набору подобранных оптимальным образом показателей, отражающих все аспекты деятельности организации, как финансовые, так и нематериальные. В название системы заложен баланс краткосрочных и долгосрочных целей,
финансовых и нефинансовых показателей, а также внутренних и внешних факторов деятельности организации. Стратегические карты – изложение стратегии и стратегических целей на каждом уровне управления компании. Они используются для реализации и контроля стратегии, корректировки стратегических целей, иными словами, в качестве целеполагания. Стратегическая карта – это диаграмма или рисунок, описывающий стратегию в виде набора стратегических целей и причинно-следственных связей между ними.

Таким образом, современный подход к пониманию мотивации заключается во взаимосвязи мотивации и анализа работником предложенных стимулов с учетом их актуальности для удовлетворения растущих потребностей. Эффективность методов управления связанных с оценкой результатов деятельности каждого работника постепенно подтверждается опытом как зарубежных, так и российских предприятий. Знание механизма мотивации позволяет руководителю расширить существующие формы признания и оценки труда работников и эффективно их использовать в различных ситуациях.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ООО «АЙ-ЭС-ЭМ»

Общая характеристика ООО «Ай-Эс-Эм»

Объектом исследования в данной работе является предприятие ООО «Ай-Эс-Эм», которое работает в сфере общественного питания с 2010г.

Адрес регистрации: 299058, г. Севастополь, Набережная порта, дом 17.

Основные виды деятельности, которые осуществляет компания ООО «Ай-Эс-Эм» (в соответствии с кодами ОКВЭД, указанными при регистрации) представлены в таблице 2.1.

Таблица 2.1

Виды деятельности

Основной вид деятельности
56.10.1	Деятельность ресторанов и кафе с полным ресторанным обслуживанием, кафетериев, ресторанов быстрого питания и самообслуживания
Дополнительные виды деятельности
47.11	Торговля розничная преимущественно пищевыми продуктами, включая напитки, и табачными изделиями в неспециализированных магазинах
47.25	Торговля розничная напитками в специализированных магазинах
56.10.1	Деятельность ресторанов и кафе с полным ресторанным обслуживанием, кафетериев, ресторанов быстрого питания и самообслуживания
56.10.3	Деятельность ресторанов и баров по обеспечению питанием в железнодорожных вагонах-ресторанах и на судах

В настоящее время основным видом деятельности ООО «Ай-Эс-Эм» является реализация услуг общественного питания. Предприятие имеет в собственности ресторан «Лица», который расположен по адресу: 299058, Российская Федерация, Республика Крым, город Севастополь, набережная Набережная Порта, дом 17.

Правовая форма – Общество с ограниченной ответственностью. Вид деятельности - предпринимательство, осуществляемое с привлечением наемного труда. Данное предприятие является юридическим лицом с моментом его государственной регистрации, обладает обособленным имуществом, имеет самостоятельный баланс, расчетный счет, круглую печать, товарный знак и иные реквизиты.

Деятельность предприятия направлена на оказание услуг в сфере общественного питания для людей со средним уровнем дохода.

Миссия ресторана «Лица» - дарить гостям новый гастрономический опыт, создавая блюда, вдохновленные традициями высокой европейской кухни по конкурентоспособным ценам.

Целью деятельности «Лица» является организация и проведение отдыха, творческой работы, удовлетворение социальных потребностей потребителей, а также получение прибыли.

Предприятие имеет хорошо налаженные связи с большим количеством поставщиков продукции, среди которых можно назвать непосредственно крымские предприятия:

1. Компания ООО «Фудмастер» осуществляет свою деятельность в сфере оптовой и мелкооптовой торговли продуктами питания в АР Крым и г. Севастополе.

2. ООО «Семь ветров» занимается производством спредов, маргарина. Расфасовка сливочного масла, получение сливок для взбивания на растительной основе.

3. ООО «Мегафуд» - производство и продажа масла сливочного, маргарина, сгущенного молока.

4. ОАО «Севастопольский пивобезалкогольный завод» занимается производством безалкогольных напитков и кваса.

5. ООО «Эврика Юг» - дистрибуция бакалейных продуктов питания в АР Крым.

6. ООО «Крымский гостинец». Компания занимается целым рядом вопросов: 1) производство снековой продукции (свиные ушки копченые резаные вакуумированные), суджук, басурман в г. Севастополе; 2) производство под СТМ замороженных полуфабрикатов в г. Севастополь.

7. АО «Айс-Крым» занимается производством замороженных полуфабрикатов (пельмени настоящие, пельмени ялтинские, вареники, котлеты, блины и т.д.

8. АО «ТД «ABC-Крым»« - оптовые и розничные продажи Белоруской продукции по городу Севастополь и Крыму. В наличии: соки, напитки безалкогольные, энергетические безалкогольные напитки, бакалея.

9. ООО «МФС-Юг» - производство под заказ плодово-овощной консервации.

10. ООО «Данхаб» предлагает к продаже из домашнего молока сыр Российский не большими партиями до 5- ти тонн в неделю, очень вкусный, изготовленный настоящими профессианалами с огромным оптом работы и любовью к своиму делу.

11. Завод «Царь Хлеб» - хлебобулочные и кондитерские изделия.

Организационная структура ресторан «Лица» представлена на рис.2.1.

Директор

Бухгалтер

Шеф-повар

Повар

Кухонные работники

Администратор

Официанты

Бармены

Уборщики

Рис. 2.1 - Организационная структура ресторан «Лица»

Требования к сотрудникам и работникам достаточно высоки. Каждый из них должен иметь среднее – специальное или высшее образование и опыт работы в данном делопроизводстве.

Основные экономические показатели деятельности «Ай-Эс-Эм» представлены в Табл. 2.2.

Таблица 2.2

Основные экономические показатели деятельности «Ай-Эс-Эм» за 2015-2017 гг.

Показатели	Ед. изм.	Сумма			Отклонение в сумме (+/-)		Темп роста, %
		2015	2016	2017	2016 к 2015	2017 к 2016	2016к 2015	2017 к 2015
1. Выручка от реализации товаров и услуг (без НДС)	тыс. руб.	31909	31106	32300	-803	1194	97,48	103,84
2.Себестоимость реализованной продукции и услуг	тыс. руб.	29074	28152	27851	-922	-301	96,83	98,93
3. Затраты на 1 руб. выручки	%	0,91	0,91	0,86	-0,01	-0,04	99,33	95,27
4. Прибыль / убыток от реализации	тыс. руб.	2835	2954	4449	119	1495	104,20	150,61
5. Рентабельность продаж	%	4,59	2,48	4,33	-2,12	1,85	53,88	174,85
6. Чистая прибыль	тыс. руб.	1466	770	1398	-696	628	52,52	181,56
7. Рентабельность деятельности	%	8,88	9,50	13,77	0,61	4,28	106,89	145,04
8. Среднегодовая численность работников	чел.	50	43	45	-7	2	86	104,65
9. Производительность труда	тыс. руб. / чел.	638,18	723,40	717,78	85,22	-5,62	113,35	99,22

В 2016 г. по сравнению с 2015 г. сумма выручки от реализации сократилась на 803 тыс. руб. (т.е. на 2,4%), что связано с опережающим ростом себестоимости, однако уже к 2017 году выручка от реализации увеличилась на 1194 тыс. руб. Себестоимость снизилась на 2%. Данное отклонение является положительным показателем. Чистая прибыль в 2016 г. по сравнению с 2015 г. сократилась на 696 тыс. руб., это связано с ростом расходов, не включаемых в себестоимость. В 2017 г. по сравнению с 2016 г. выросла на 628 тыс. руб., или на 81,56%.

Численность работников в 2016 г. сократилась на 7 человек, это связанно в высокой текучестью кадров, но в 2017 г. численность работников увеличилась на 2 чел. (11,1%). При этом наблюдается рост производительности труда в 2013 г. на 85,22 тыс. руб. (1,7%), в 2017 г. производительности труда сократилась на 5,62 тыс. руб. или (1,18%)

2.2. Анализ системы мотивации персонала ООО «Ай-Эс-Эм»

В целом на предприятии работает 45 человек. Из них 13 человек представляют административно управленческий аппарат, во главе с директором предприятия. Вспомогательная служба ресторана имеет в своем составе 13 человек, в нее входят следующие категории работников: техники по санитарному режиму. Данная служба является неотъемлемой частью предприятия и служит для поддержания эффективной работы при решении хозяйственных и прочих задач комплекса.

Анализ среднесписочной численности персонала ресторана приведен в Табл. 2.3.

Таблица 2.3

Анализ среднесписочной численности персонала в ресторане «Лица»

Показатели	2015г.		2016г.		2017г.		Отклонения
							2016 к 2015		2017 к 2016
	Чел.	УВ, %	Чел.	УВ, %	Чел.	УВ, %	Чел.	УВ, %	Чел.	УВ, %
Среднесписочная численность всего в т.ч	50		43		45		-7	86,0	2	104,7
Административно -управленческий персонал;	16	32,0	12	27,9	13	28,9	-4	75,0	1	108,3
Производственный персонал	20	40,0	18	41,9	19	42,2	-2	90,0	1	105,6
Вспомогательный персонал	14	28,0	13	30	13	28,9	-1	92,9	0	100,0

Из таблицы можно увидеть, что удельный вес рабочего персонала в 2017 году увеличился.

Характеристика персонала ресторана «Лица» приведена в Табл. 2.4.

Таблица 2.4

Характеристика персонала ресторана «Лица», чел.

Показатели	Значение показателей			Отклонение
	2015	2016	2017	2016 к 2015	2017 к 2016
Среднесписочная численность	50	43	45	-7	2
Число работников, которые были в списках компании за весь период	40	37	37	-3	0
Разделение
Работников по характеру:
- постоянные;	39	38	38	-1	0
- временные	11	5	7	-6	2
Разделение по категориям:
Административно-управленческий персонал;	16	12	13	-4	1
Производственный персонал	20	18	19	-2	1
Вспомогательный персонал	14	13	13	-1	0
Разделение по стажу работы:
До 1 года;	7	4	6	-3	2
От 1 до 3 лет;	25	24	24	-1	0
От 3 до 8 лет;	18	15	15	-3	0
По уровню образования:
Среднее;	11	10	11	-1	1
Среднее специальное;	15	12	13	-3	1
Высшее.	24	21	21	-3	0
По полу и возрасту:
Мужчины:	32	28	30	-4	2
До 18 лет	0	0	0	0	0
От 18 до 30 лет;	17	15	17	-2	2
От 30 до 60 лет;	15	13	13	-2	0
Свыше 60 лет.	0	0	0	0	0
Женщины:	18	15	15	-3	0
До 18 лет	0	0	0	0	0
От 18 до 30 лет;	10	9	9	-1	0
От 30 до 60 лет;	8	6	6	-2	0
Свыше 60 лет.	0	0	0	0	0

Анализ численности персонала предприятия показывает, что в 2016 году численность персонала составляла 50 человек, к 2017 году сократили численность управленческого персонала с 16 человек до 12, производственного персонала с 20 до 18, обслуживающего с 14 до 13 и тех. служащие с 10 до 8 человек. Данное сокращение численности персонала, вероятно, помогло предприятию сократить расходы на оплату труда. Исследуемое предприятие, как видно, придерживается политики привлечения молодых специалистов.

Проведем анализ численности персонала за 2015 – 2017 год. Для этого рассчитаем коэффициенты. В процессе анализа показателей по труду определяют следующие показатели:

Коэффициент оборота по приему:

Rпр = Чприн. / Чср, (2.1)

где Ч_прин– число принятых за год, Ч_{ср -} среднесписочная численность персонала.

Коэффициент оборота по выбытию:

Rвыб = Чвыб. / Чср, (2.2)

где Ч_выб – число уволенных, Ч_ср – среднесписочная численность персонала.

Коэффициент оборота кадров:

Rоб = (Чприн. – Ч выб.)/ Ч, (2.3)

где Ч_прин– число принятых за год, Ч_выб – число уволенных ,Ч_{ср -} среднесписочная численность персонала

Коэффициент текучести кадров (Rтек)

Rтек = (Rсж + Rдпс) х 100 / S, (2.4)

где Rтек – коэффициент текучести;

Rсж – общее число уволенных по собственному желанию за отчетный период;

Rдпс – общее число уволенных за нарушение трудовой дисциплины, прогулы, по судимости за отчетный период;

S – среднесписочная численность персонала за отчетный период (может служить самостоятельным показателем, т.к. отражает количественный состав коллектива в динамике).

Расчет перечисленных выше показателей представлен в таблице 2.5.

Таблица 2.5

Анализ движения персонала в ресторане «Лица» за 2015-2017г.г., чел.

Показатели	2015г.		2016г.		2017г.		Отклонение
	Чел.	Уд. вес, %	Чел.	Уд. вес, %	Чел.	Уд. вес, %	2016 к 2015	2017 к 2016
Среднесписочная численность персонала	50		43		45		-7	0
Количество принятого персонала	2	3	0	0	2	3	-2	2
Количество уволившегося персонала	9	3	0	0	0	0	-9	0
Количество работников, проработавших весь год	43	94	43	100	43	97	6	0
Коэффициент оборота по приему (Rпр)	0,04		0,00		0,04		-0,04	0,00
Коэффициент оборота по выбытию (Rвыб)	0,18		0		0		-0,18	0,00
Коэффициент оборота кадров (Rоб)	-0,14		0,00		0,04		0,14	0,00
Коэффициент текучести кадров (Rтек)	0,18		0		0		-0,18	0,00

В результате анализа, представленного в таблице 2.5, можно сделать вывод, что коэффициенты приема и выбытия кадров имеют тенденцию к снижению, что говорит о недостаточно организованном наборе персонала. Необходимо обратить внимание на коэффициент текучести кадров. Как видно из таблицы, этот коэффициент не очень высокий, а в 2016 году вообще снизился до нуля, что положительно характеризует деятельность предприятия.

Мотивация сотрудников занимает одно из центральных мест в управлении персоналом ресторана «Лица», поскольку она выступает непосредственной причиной их поведения. 

Система мотивации ресторана «Лица» включает в себя
материальные и моральные стимулы. Заработная плата представляет собой компенсацию трудового вклада работников в деятельность организации. В рассматриваемой организации оплата и стимулирование труда работников производится на основании Положения об оплате и стимулировании труда работников Общества в соответствии с Трудовым и Налоговыми кодексами Российской Федерации, Коллективным договором Общества.

В ресторана «Лица» используется повременно-премиальная форма оплаты труда, то есть уровень оплаты труда связывается с продолжительностью затраченного времени на работу. Премирование производится ежемесячно за фактически отработанное время при выполнении показателей премирования с учетом вклада каждого работника.

Повременно-премиальная система оплаты труда применяется с целью
повышения качественных или количественных показателей ресторана «Лица». Предельный размер премии за выполнение показателей для
руководителей, специалистов и служащих – 65 % установленных окладов, для рабочих – 65 % установленных ставок. Начисление заработной платы работникам ресторана «Лица» производится в соответствии с утвержденным штатным расписанием и изменениями к нему. Недостатками данной оплаты является трудоёмкость отслеживания качества деятельности каждого сотрудника. Выполнение работ с меньшей численностью в период максимальной нагрузки ресторана «Лица» достигается применением совместительства.

В ресторана «Лица» также существуют следующие экономические методы мотивирования:

- обучение кадров для повышения квалификации;

- оказание материальной помощи на проведение ритуальных
мероприятий в случае смерти близких родственников.

Также на предприятии реализуются льготы и гарантии в рамках
социальной защиты работников (социальное страхование по старости, по
случаю временной нетрудоспособности).

В рассматриваемом ресторане существуют моральные санкции и
поощрения. Моральные санкции в виде выговоров и замечаний имеют силу
мотивационного воздействия в силу авторитета личности директора. Что
касается моральных поощрений, то в ресторане «Лица» моральная
мотивация персонала ограничивается вручением грамот к праздничным датам.

В целях оценки эффективности системы мотивации было проведено анкетирование при помощи анкеты «Изучение мотивации работников в организации» (приложение 3). Анкета составлена на базе теорий А. Маслоу и Д. Макклеланда, используя реальные факторы мотивации и стимулирования. Анкета очень проста в исполнении и интерпретации и помогает определить, какие мотивы побуждают сотрудников к трудовой деятельности.

Анализ полученных данных показал, что для разных категорий
сотрудников существуют разные мотивы, побуждающие к деятельности.
Для административно-управленческого персонала материальными мотивами являются премии, вознаграждения по итогам за год; для производственных и обслуживающих работников ресторана главной материальной потребностью является постоянное получение заработной платы. Мотивами безопасности и защищенности для первой категории являются гарантии социального характера и повышение квалификации; для производственных и обслуживающих работников ресторана важны гарантии занятости и гарантии социального характера. Анализируя данные по мотиву «карьера», можно сказать, что только 7% испытуемых самостоятельно планируют свою карьеру. 35 % анкетируемых хотят работать по другой специальности. Социальными мотивами работы в данной организации для 69 % респондентов служат многолетняя привычка работать в данном коллективе и возможность дружеского общения с коллегами по работе. 75 % анкетируемых ощущают компетентность в должности, которую они занимают; 100% исследуемых считают себя полезными работниками.

Мотивом самовыражения является ощущение вовлеченности в процесс
труда. 3 % опрашиваемых считают свою работу наиважнейшим делом жизни.
В отношении потребностей высшего порядка, то 68 % анкетируемых
желают достичь успеха в профессиональной деятельности.

Данные, полученные в результате анкетирования, показывают
недостаточно высокий уровень мотивации в ресторане. Было выявлено, что мотивация персонала зависит от социального статуса сотрудника. Для административно-управленческого персонала наиболее значимыми являются материальные мотивы, мотивы достижения безопасности, мотивы карьеры, социальные мотивы, мотивами самоуважения и самовыражение, мотив успеха. На рис. 2.2 представлены данные по результатам анкетирования, где видно, что преобладающими мотивами для административно-управленческого персонала являются материальные мотивы (49 %) и мотивы достижения безопасности (23 %)

Рис. 2.2 - Мотивация административно-управленческого персонала ресторана «Лица»

У производственных и обслуживающих работников ресторана главными являются материальные мотивы, мотивы достижения безопасности, социальные мотивы. Отмечается весьма низкий уровень мотивации к успеху и самореализации. Главную роль здесь также играют материальные мотивы (71%) и мотивы достижения безопасности (18%) (рис. 2.3)

На основе проведенного анализа системы управления мотивацией
персонала ресторана «Лица» можно выделить ее основные проблемы.
Прежде всего, следует отметить, что в системе управления мотивацией
имеются недостатки, как в материальном, так и в моральном стимулировании
персонала.

Рис. 2.3 - Мотивация производственных и обслуживающих работников ресторана

Основной проблемой в материальном стимулировании персонала
ресторана «Лица» является то, что сотрудники считают премии по результатам работы частью своего оклада или ставок. Это означает, что существующая система стимулирования не ориентирует работников на достижение каких-либо результатов. Премии они воспринимают не как вознаграждение за хорошую работу, а как неотъемлемую часть своего ежемесячного дохода. Практически никакого внимания не уделяется моральным методам
мотивации. К моральным методам относится, прежде всего, признание, которое может быть публичным. Необходимо заботится о моральном состоянии работника, так как признание труда сотрудников, добившихся значительных результатов, поощряет их к еще более лучшим результатам, стимулирует желание и у других сотрудников работать лучше.

Необходимо отметить недостаточную заинтересованность администрации к карьерному росту и возможности обучения сотрудников. Работник эффективен, если он видит в организации перспективы карьерного роста. К мотивационным факторам, требующим первостепенного внимания со стороны руководства ресторана, относятся: размер заработной платы; интерес к работе; связь прилагаемых усилий с результатами труда; воспринимаемая ценность вознаграждений; справедливость материальных наказаний; степень объективности оценки результатов труда.

ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА РЕСТОРАНА «ЛИЦА»

3.1. Разработка мотивационной программы для сотрудников ресторана «Лица»

Мотивирование и стимулирование работников в организации необходимо осуществлять равномерно и соответственно планам руководства по развитию фирмы, при этом необходимо учитывать весь спектр взаимоотношений организации с сотрудниками. Такой план обычно имеет следующий вид:

1. Проработка штатного расписания и должностных инструкций, что дает возможность упорядочения процесса руководства предприятием и исключения повторяющихся функций в работе сотрудников. В исследуемом предприятии данный аспект уже проработан, что позволило создать более рациональную структуру штата организации и сократить не соответствующие духу и развитию компании должности.
2. Переработка системы оплаты труда – разработка системы оплаты труда на основании коллективности и ответственности с ориентацией на конечный результат:

- базовая ставка за выполнение должностных обязанностей.

- надбавка за выполнение обязанностей, выходящих за рамки должностных.

- премии при росте выручки/прибыли в зоне работы сотрудника.

- отсутствие доплат/штрафы – при падении выручки или наличии жалоб.

- лишение доплат/штрафы – за нарушение дисциплины, при наличии нанесенного ущерба имуществу – удержание стоимости имущества из заработной платы.

Главная цель программы оптимизации системы оплаты труда заключается в доведении до сознания сотрудников, что зарплату они получают не за то, что «пришли на работу», а за успешное выполнение своих обязанностей.

1. Социальное обеспечение. При разработке планов мотивации и стимулирования персонала предприятия необходимо учитывать и ответственность руководства предприятия за своих сотрудников. Необходимо оперировать не только «кнутом и пряником» при материальном стимулировании, но и проявлять другую заботу, как например:

- социальный пакет в виде питания, лечения, отдыха и т.д.

- возможность пользования инфраструктурой предприятия.

- поздравления и подарки по случаю дня рождения, свадьбы, рождения ребенка и т.д.

1. Обучение и переобучение персонала. Это мероприятие позволит повысить квалификацию сотрудников в соответствии с требованиями настоящего времени, что повысит их результативность при выполнении своих обязанностей. Кроме того, предполагается провести обучение, проявивших себя как ответственные и добросовестные, сотрудников смежным специальностям. При выполнении этого мероприятия дополнительные перспективы появляются и у руководства предприятия и у сотрудников:

- руководство предприятия получает в свое распоряжение грамотного, обученного, ответственного специалиста знакомого с реалиями производственного цикла своего предприятия, которого можно использовать по временной (отпуск основного специалиста и т.д.) или постоянной (увольнение или декретный отпуск специалиста) схеме.

- сотрудники предприятия получают дополнительную специализацию, которая позволит им удовлетворить свои материальные и профессиональные амбиции. Кроме того, сотрудник получает реальные перспективы для карьерного роста на постоянной основе.

Программы развития предприятия выполняются планово и постепенно. В ходе реализации планов развития предприятия выполняются локальные планы (мероприятия), по результатам выполнения которых можно судить об эффективности того или иного плана. Кроме того, в ходе реализации локальных планов или после их проведения уже по достигнутым результатам, планы могут корректироваться и изменяться.

На данном этапе можно рассмотреть внедрение на предприятии трех локальных мероприятий:

1) Разработка социального пакета, включающего в себя медицинское страхование, компенсация на питание;

2) Разработка программ профессионального развития и дополнительного обучения;

3) Совершенствование системы материального стимулирования персонала.

По данным анализа существующей системы мотивации персонала был обозначен круг существующих проблем:

- в процессе отбора сотрудников желательно производить комплексную оценку профессиональных и личных качеств новых сотрудников, что даст возможность снизить показатель текучести кадров, а следовательно затраты на поиск и подбор сотрудников;

- в ресторане налажена система аттестации сотрудников, что не дает возможность выявления реальных навыков и резервов развития сотрудников, что делает значительно более сложным процесс развития кадрового резерва;

- программы профессионального обучения на предприятии не развиты.

Теперь разработаем конкретные рекомендации по совершенствованию системы мотивации в исследуемом предприятии ресторанного бизнеса.

Меры по нематериальному стимулированию персонала сведем в Табл. 3.1. Как видно, реализация данных мероприятий не влечет за собой значительного оттока денежных средств, поэтому может применяться в исследуемом ресторане без ограничений.

Таблица 3.1

Стимулы, не требующие инвестиций со стороны ресторана «Лица»

Мероприятие	Пояснения
Поздравления с днем рождения	Можно разместить на стенде на проходном месте список сотрудников с датами их рождения, к дню рождения рекомендуется размещать поздравления, собирать с сотрудников деньги на подарки. Также именинника может поздравить руководство от всего заведения.
«Витрина успехов» или «доска почета»	На стенде также можно размещать положительные отзывы посетителей, как из жалобной книги, так и с официального сайта ресторана. Также можно проводить среди сотрудников соревнования в количестве положительных отзывов от гостей заведения.
«Листок позора»	Также на стенде можно размещать имена сотрудников, не справившихся со своими должностными обязанностями, нарушивших трудовую дисциплину и т.п. Также можно дать обратную связь, разместив на стенде описание конкретной ситуации, действия должностного лица, а также комментарий от лица организации с рекомендованным поведением в данной ситуации. Эта мера приведет к тому, что многие сотрудники смогут учиться на чужих ошибках, не допуская их в своей работе. Для того, чтобы самолюбие сотрудников не слишком сильно страдало, можно шифровать фамилии провинившихся.
Кубки лучшему работнику	Для реализации данного мероприятия необходимо, чтобы критерии получения данной награды были известны всем сотрудникам. При этом критерии не должны быть заоблачно высоки и не достижимы на практике .
«Легенды компании»	Здесь речь идет о возрождении советской традиции досок почета. Причем данную доску почета можно вешать даже в зоне доступа гостей заведения.
Прописанные критерии и этапы горизонтального и вертикального карьерного роста	Сотрудники должны знать, что при условии хорошей работы, они могут достичь больших карьерных высот. Также можно посоветовать использовать институт наставничества, который довольно хорошо себя зарекомендовал.

Также предложим меры по совершенствованию мотивации сотрудников ресторана, которые потребуют дополнительных финансовых вложений:

• оплата проезда сотрудников.
• организация системы добровольного медицинского страхования на предприятии.
• предоставление сотрудникам абонементов в фитнес-центры.
• улучшение жизнедеятельности сотрудников на рабочих местах - модернизация основных средств работы (усовершенствование офисных средств, компьютерной техники и т.п.) улучшение безопасности жизнедеятельности (кондиционеры, отопительная техника, освещение, шумоизоляция и т.п., эргономика), усовершенствование дизайна и другие эстетические факторы (оформление офиса, рабочего места, мебель).
• организация обучения сотрудников.
• проведение корпоративов на новый год, день рождения фирмы и т.п. необходимо в этот момент не только развлекаться, но и предусматривать официальную часть для развития корпоративного духа у сотрудников организации.
• предоставление некоторым категориям работников, например, студентам, женщинам, недавно ставшими матерями и т.п., возможности получить «льготный» рабочий день - укороченный рабочий день, неполная рабочая неделя, скользящий или гибкий график работы.
• введение дополнительного отпуска для хороших работников.

Отметим, что данные методы совершенствования мотивации персонала безадресны и относятся ко всем сотрудникам.

Что касается проведения обучения персонала, то короткое, нацеленное на быстрое решение нужных для компании задач (быстрое преодоление возникающих у компании проблем и трудностей) корпоративное обучение - однозначно действенный, мощный и быстрый инструмент работы собственников и менеджмента. С помощью него можно успешно решить задачи: разработку эффективных стратегий развития и Программы работы по их успешной реализации; оптимизацию бизнес-процессов компании и снижение материальных, финансовых, временных и репутационных издержек; повышение управленческого мастерства руководителей среднего и нижнего звена и их слаживание в работе между собой и с ТОП–менеджментом; повышение мастерства сотрудников и за счёт этого существенный рост доходов; повышение мастерства руководителей и специалистов и т.п. Словом, нет такого круга важных вопросов, где не было бы необходимо корпоративное обучение.

Отличный результат корпоративного обучения для организации - может быть достигнут при соблюдении следующего алгоритма:

1. Необходимо чётко понимать, какое обучение, для кого и для чего оно необходимо, сформулировать это в терминах: Обучение предназначено для конкретной категории обучаемых, определить конкретные цели; задачи и результаты.

2. Необходимо проводить тендеры на проведение обучения сторонними организациями путем почтовой рассылки писем-предложений потенциально достойным образовательным учреждениям.

В этих письмах можно дополнительно указывать, сколько будет человек обучаемых, время начала обучения, график проведения обучения и иную информацию. Можно также (как на открытых аукционах) указать стартовую стоимость обучения . Но обязательно указать, что кандидаты в Исполнители заказа должны обязательно высылать Учебные программы и Резюме тренеров, если есть - то положительные отзывы и рекомендации. Можно предлагать выслать т.н. «портфолио компании», указав на его содержание. На каждый сегмент рынка и на каждую программу у Исполнителя должен быть свой специалист.

3. Принимать заявки на участие и их квалифицированно анализировать. Если нет специалиста в организации обучения, то нужно привлечь стороннего специалиста, который даст экспертное заключение по оформлению (оно свидетельствует о профессионализме обучающей организации) и содержанию (оно свидетельствует о понимании специфики отрасли и особенностей самого Заказчика) программ обучения, о методиках, технологиях и инструментах обучения (тоже свидетельство наличия или отсутствия учебного профессионализма). Самому Заказчику всегда нужно оценивать дополнительно предлагаемые сервисные услуги (это могут быть сопровождающие пост-тренинг и консалтинг, подбор персонала, выдача учебного видео-, печатного и электронного учебного материла, разработка и передача скриптов и пр.), и уже в последнюю очередь - рассматривать предложение по стоимости (сравнивая «полезность предлагаемого «с рыночными ценами на аналогичные услуги).

4. Сделать квалифицированный выбор Исполнителя, выслать мотивированный отказ другим участникам конкурса. Для окончательного выбора можно предложить финалистам конкурса провести короткие пробные занятия, и их оценить .

5. Необходимо также трудиться с выбранным Исполнителем заказа над исполнением заказа, а затем над внедрением изученного.

В начале - с отобранным Исполнителем до конца отшлифовать Учебную программу, выбрать нужный сервис. Далее - совместно подготовить сотрудников компании к обучению (если этого не делать, то персонал может «саботировать обучение»), совместно его организовывать (подводить итоги каждого шага, корректировать работу Исполнителя).

Также исследуемому предприятию ресторанного бизнеса можно предложить использовать методы стимулирования персонала, направленные на конкретных сотрудников, например, наиболее лояльных компании, или наиболее ценных работников – Табл. 3.2.

Таблица 3.2

Стимулы, требующие вложений, распределяемые адресно

Мероприятие	Пояснения
Предоставление беспроцентной ссуды на приобретение жилища, крупных дорогих товаров	Мотивирующим фактором в данном случае является возможность для работника получить помощь от работодателя, минуя бюрократические проволочки банков и высокие проценты по кредитам. Также большое значение имеет фактор заботы организации о своих работниках.
Безвозмездная материальная помощь	рождение детей, вступление в брак, тяжелая болезнь ближайших родственников или их смерть
Обучение за счет предприятия.	При наличии эффективного сотрудника компания может быть заинтересована в расширении его компетенций за счет обучения. В таком случае организация может оплатить от 70 до 100% требуемой суммы за образование сотрудника.
Оплата путевок в лагеря, пансионаты, санатории и т.п. для сотрудников и членов их семей	Для малообеспеченных сотрудников, а также для особо отличившихся работников

В таблице 3.3 представлена мотивационная программа для сотрудников ресторана «Лица».

Таблица 3.3

Мотивационная программа для сотрудников ресторана «Лица»

Мероприятие	Ответственный исполнитель	Срок реализации
1	2	3
Анализ профессионального развития и обучения персонала	Директор	Октябрь 2018
Разработка программы профессионального развития и обучения персонала, направление работников на тренинги повышения квалификации	Директор	Ноябрь-декабрь 2018
Оценка эффективности предложенных мероприятий	Бухгалтер	Январь 2019

Реализация предложенных мероприятий приведет к росту мотивированности сотрудников к работе. При этом предприятию были предложены меры, как не требующие вложений, так и нуждающиеся в дополнительных тратах.

3.2. Расчет экономической эффективности предложенных мероприятий

Теперь произведем расчет экономической целесообразности внедрения предложенных ранее мероприятий.

Данный расчет проведем на примере внедрения тренингов для персонала. Расходы по обучению персонала сведем в Табл. 3.4.

Таблица 3.4

Расходы на проведение программы профессионального развития и обучения персонала в ресторане «Лица»

Мероприятие	Название	Назначение	Периодичность	Стоимость, тыс. руб.	Сумма, тыс. руб.
Семинар по управлению персоналом	«Управляющий ресторана» - 2 дня	Администратор	2 раз в год	1,5	3,0
Тренинг для персонала	Тренинг для обслуживающего персонала ресторана	Обслуживающий персонал (17)	1 раз в год	1,2	20,4
Аттестация персонала		Обслуживающий персонал (10)	1 раз в год	0,5	5,0
ИТОГО					28,4

Рассмотрим программу тренинга обслуживающего персонала ресторана. Она состоит из следующих блоков:

1. Имидж официанта и подготовка к работе: влияние обслуживающего персонала на восприятие ресторана его клиентами; личная гигиена и внешний вид персонала зала; организация рабочего места; подготовка зала к обслуживанию; личная подготовка официанта к работе.

2. Программа обучения для контактного обслуживания. 
Встреча гостей: приветствие; подход к столу; создание первого впечатления; обращение к клиенту; подача меню; встреча в зависимости от количества клиентов.

Прием заказа и обслуживание в процессе еды гостей: меню и его презентация; предложение дополнительных блюд и напитков; ненавязчивое присутствие; личное пространство и частные беседы гостей; правила общения с гостями; подходы к столу, подача блюд и уборка и замена использованных тарелок и приборов.

Расчет и прощание с гостями: расчет по чеку; прощание с гостями; приглашение.

Конфликты в ресторане: типичные причины конфликтов; конфликтный гость; предупреждение конфликта; разрешение конфликта.

Особенности обслуживания некоторых типов клиентов: мужчины; женщины; пары; посетители с детьми; компании.

Обслуживание банкетов: виды банкетов; особенности обслуживания банкетов; сервировка столов.^[14]

Тренинг проводится в ресторанн с минимальным отрывом персонала от работы.

Теперь произведем расчет предполагаемого экономического эффекта от внедрения системы тренингов на предприятии – Табл. 3.5. Для расчетов воспользуемся сценарным методом, при этом используем пессимистичный сценарий развития, при котором рост показателей от внедрения мероприятия составит всего 7%.

Таблица 3.5

Оценка эффективности внедрения системы тренингов в ресторане «Лица»

Показатели	2017 г.	Прогноз	Изменение	Темп роста, %
Расходы на проведение программы тренингов.	-	28,4	28,4	100,0
ИТОГО РАСХОДОВ		28,4	28,4	100,0
Производительность труда а, тыс. руб.	723,4	773,6	50,2	107,0
Выручка, тыс. руб.	32300	34561	2261	107,0
Дополнительный доход за счет роста производительности труда, тыс. руб.	-	2261	-	-
Экономический эффект, тыс. руб.	-	2232,6	-	-

Расходы на проведение семинаров и тренингов составят в среднем 28,4 тыс. руб.

Итого сумма расходов 28,4 тыс. руб.

Показатель производительности составит 773,6 тыс. руб. на одного сотрудника.

Соответственно, выручка составит 34561 тыс. руб., таким образом, можно прогнозировать получение дополнительного дохода в размере 2 261тыс. руб.

Экономический эффект тогда будет равен: дополнительный доход за минусом расходов на внедрение, соответственно составит 2232,6 тыс. руб.

Таким образом, можно сделать вывод о целесообразности внедрения предложенных мероприятий по совершенствованию системы мотивации персонала, поскольку они имеют ярко выраженный экономический эффект. программы профессионального развития персонала и дополнительного обучения.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

По результатам проведенного исследования целесообразно сформулировать следующие выводы.

Понятие мотивации труда следует понимать как двуединый процесс, который, с одной стороны, охватывает внутриличностное самостоятельное формирование мотива как основания для трудового поведения каждого работника, а с другой, допускает внешне организованный процесс создания (активизации) внутреннего побуждения работников к действий для достижения целей организации в пределах должностных полномочий работников и в соответствии с планом деятельности предприятия.

Эффективная система мотивации является основным фактором побуждения работников к труду, но при этом важно отметить, что ее разработка и функционирование преимущественно зависят от работников аппарата управления, от их профессионального опыта, квалификации, деловых качеств и других качественных характеристик.

Объектом исследования в данной работе было предприятие общественного питания – ресторан «Лица».

По результатам анализа системы мотивации можно сделать следующие выводы.

1. Система мотивации, действующая в ресторанах, несовершенна. Отсутствует система оценки персонала, в результате чего нет возможности определить эффективность деятельности персонала в целом и по категориям.
2. Сотрудники не имеют возможности профессионально развиваться на своем рабочем месте, отсутствие данных программ очень сильно сказывается на общем профессионализме персонала, а как следствие на качестве производства, сервиса и обслуживания.
3. Система мотивации исследуемого предприятия нуждается в серьезном совершенствовании.

В целях совершенствования системы мотивации предприятия предложено:

• внедрение эффективной системы оценки персонала.
• разработка программы функционального развития персонала.
• введение дополнительного отпуска для сотрудников, отработавших на предприятие более 3 лет.
• поощрение достигнутых результатов.
• обеспечение работников проездными билетами.
• медицинская страховка.
• абонементы в фитнес-залы.
• улучшение организационно-технических условий на рабочих местах.
• организация обучения.
• корпоративные праздники.
• предоставление некоторым категориям сотрудников права на «льготный» рабочий день.

Данные мероприятия позволят повысить уровень мотивации персонала и приведут к положительному экономическому эффекту.

Главная задача предприятия на современном этапе развития экономики состоит в том, чтобы отойти от советского понимания мотивации, которое зачастую заключается исключительно в материальном стимулировании. Мотивация сотрудников требует глубокого и комплексного подхода. Следует обратиться, в первую очередь, к успешному опыту крупных компаний, уделяющих должное внимание воздействию на сотрудников.

БИБЛИОГРАФИЯ

1. Алавердов, А.Р. Управление персоналом: учебное пособие / А.Р. Алавердов. – М.: МФПУ Университет, 2013. –219 с.
2. Аллин О. Н., Сальникова Н. И. Кадры для эффективного бизнеса. Подбор и мотивация персонала - М.: Генезис, 2014. –248 с.
3. Аллин О.Н. Сальникова Н.И. Кадры для эффективного бизнеса. Подбор и мотивация персонала. М.: Юрайт, 2015. –189 с.
4. Алтухов С.И. Организация и мотивация как функции управления. Учебное пособие. – Новосибирск: СГГА, 2012. – 262 с.
5. Аширов, Д.А. Организационное поведение. / Д.А. Аширов - М.: Проспект, 2013. – 384 с.
6. Баженова Е.В. Мотивация и стимулирование: на пути к успеху фирмы - М.: АСТ, 2016. –192 с.
7. Бовыкин В.И. Новый менеджмент: (управление предприятием на уровне высших стандартов; теория и практика эффективного управления). – М.: ОАО “Издательство “Экономика”, 2013. –368 с.
8. Бойдаченко, П.Г. Служба управления персоналом. / П.Г. Бойдаченко. - Новосибирск: ЭКО, 2014. –304 с.
9. Верещагина Л. А., Карелина И. М. Психология потребностей и мотивация персонала – М.: Гуманитарный центр, 2012. –156 с.
10. Волгин, А.П. Управление персоналом в условиях рыночной экономики. / А.П. Волгин, В.И. Матирко М.: Дело, 2013.- 301 с.
11. Гаудж П. Исследование мотивации персонал – М.:; Баланс Бизнес Букс, 2014. –272 с.
12. Грачёв А.А., Бавина П.А., Ильин Е.П. и др. Технологии мотивирования персонала в организации: Учебно-методический комплекс. - СПб.: Изд-во РГПУ им. А.И. Герцена, 2013. – 139 с.
13. Джейкобс Чарльз С. Нейроменеджмент. Почему не работает мотивация методом кнута и пряника. Киев: Companion Group, 2015. –208 с.
14. Дипроуз Д. Мотивация - М.: Эксмо, 2014. –249 с.
15. Дряхлов Н. , Куприянов Е. Системы мотивации персонала в Западной Европе и США // Проблемы теории и практики управления.- 2012.- № 2. – С. 83-88.
16. Журавлев П. В. Менеджмент персонала – М.: Экзамен, 2014. –448 с.
17. Зайцев, Г.Г. Управление персоналом: Учебное пособие / Г.Г. Зайцев. - СПб.: Северо-Запад, 2016. –199 с.
18. Зуб А.Т. Психология управления. Учебник и практикум. М.: Юрайт, 2014. –372 с.
19. Иванов В.Ю. Управление карьерой менеджера: необходимость и основное содержание. // Менеджмент в России и за рубежом. – 2013. - № 5. – С. 27-32.
20. Иванова С.В. Мотивация на 100%: А где же у него кнопка? М.: Альпина Бизнес Бук, 2015. –188 с.
21. Ивановская, Л.В. Управление персоналом организации: Учебник - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. –346 с.
22. Игнатьева А.В., Максимцов М.М., Вдовина И.В. Менеджмент. Учебно-практическое пособие. М.: Вузовский учебник, Инфра-М, 2017. – 284 с.
23. Кирхлер Э., Родлер К. Мотивация в организациях – М.: Гуманитарный центр, 2013. –144 с.
24. Кочеткова, А.И Психологические основы современного управление персоналом - М.: ЗЕРЦАЛО, 2014. –311 с.
25. Ладанов, И.Д. Практический менеджмент - М.: Элник, 2012. –180 с.
26. Литвинюк А. А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Теория и практика. Учебник – М.: Юрайт, 2014. - 398 с.
27. Маслов, Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие – М.: «ИНФРА – М», 2016. – 196 с.
28. Маслоу А. Мотивация и личность. - СПб: Евразия, 2014. –478 с.
29. Махорт Н. Проблема мотивации в трудовой деятельности // Управление персоналом.- 2012.- № 7. - С. 35-40.
30. Махорт Н. Результаты исследования методов мотивации. // Управление персоналом. – 2012. - № 1. – С. 30-34.
31. Милкович, Н. Системы вознаграждений и методы стимулирования персонала - М.: Вершина, 2015. – 340 с.
32. Одегов Ю.Г., Руденко Г.Г., Аленько С.Н., Мерко А.И. Мотивация персонала. Учебное пособие - М.: Издательство «Альфа-Пресс», 2015. — 140 с.
33. Озерникова Т. Профессионализм и трудовая мотивация // Служба кадров.- 2012.- N 2. - С. 26-31.
34. Озерникова Т. Профессионализм и трудовая мотивация // Служба кадров.- 2012.- N 2. - С. 26-30.
35. Орлова Е. В. Мотивация персонала. Денежная и иная (проблемы документального оформления, учета, налогообложения) – М.: Библиотечка «Российской Газеты», 2012. –176 с.
36. Парабеллум А., Белановский А., Мрочковский Н. Персонал от А до Я. Подбор, мотивация и удержание высокоэффективных сотрудников – СПб: Питер, 2014. – С. 208.
37. Пинк Д. Драйв. Что на самом деле нас мотивирует. М.: Альпина Паблишер, 2013. —274 с.
38. Пономарев И. П. Мотивация работой в организации – М.: Едиториал УРСС, 2014. – 224 с.
39. Результаты исследования методов мотивации. // Управление персоналом. – 2012. - № 1. – С. 30-39.
40. Тебекин, А.В. Управление персоналом: Учебник / А.В. Тебекин. - М.: КноРус, 2017. –473 с.
41. Управление персоналом: Учебник для вузов/ Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2014. – 198 с.
42. Хекхаузен, Х. Мотивация и деятельность; М.: Педагогика, 2013. –800 с.
43. Цветаев В.М. Управление персоналом. – СПб: Питер, 2012. –226 с.
44. Череменская, Ю. Как заинтересовать сотрудников, которые скептически относятся к любым видам мотивации / Ю. Череменская // Генеральный директор – персональный журнал руководителя. – №4. – 2012. – С. 26-30.
45. Шапиро С. А. Мотивация – М.: ГроссМедиа, РОСБУХ, 2014. –224 с.
46. Эммонс Р. Психология высших устремлений: мотивация и духовность личности – М.: Смысл, 2014. –216 с.
47. Двухфакторная модель Герцберга. [Электронный ресурс] – Облако курсов. Тренинги, бизнес-игры, электронное обучение. [Электронный доступ] Режим доступа: http://www.oblakokursov.ru/2009/04/27/hygiene
48. Модель Портера-Лоулера. [Электронный ресурс] – Энциклопедия менеджмента. Режим доступа: http://www.pragmatist.ru/motivaciya-truda/model-portera-loulera.html
49. Рябых, Д. Корпоративный менеджмент. [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://www.cfin.ru/encycl/

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

Формы
бухгалтерского баланса и отчета о финансовых результатах

Бухгалтерский баланс

на

31 декабря

20

17

г.

Коды

Форма по ОКУД

0710001

Дата (число, месяц, год)

Организация

ООО «Ай-Эс-Эм»

по ОКПО

00296035

Идентификационный номер налогоплательщика

ИНН

9201013687

Вид экономической деятельности

Розничная торговля, деятельность кафе и ресторанов

по ОКВЭД

47.11; 56.10

Организационно-правовая форма/форма собственности

частная

по ОКОПФ/ОКФС

4210014

16

Единица измерения: тыс. руб.

по ОКЕИ

384 (385)

Местонахождение (адрес) г.Севастополь, Набережная порта, д.17

	На	31.				На 31 декабря			На 31 декабря
Наименование показателя 2	20		17	г.3		20	16	г.4	20	15	г.5
АКТИВ
I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
Нематериальные активы
Результаты исследований и разработок
Нематериальные поисковые активы
Материальные поисковые активы
Основные средства	156					148			130
Доходные вложения в материальные ценности
Финансовые вложения
Отложенные налоговые активы
Прочие внеоборотные активы	6691					6089			6489
Итого по разделу I	6847					6237			6619
II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
Запасы	2690					2463			3003
Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям
Дебиторская задолженность	20659					23351			14128
Финансовые вложения (за исключением денежных эквивалентов)
Денежные средства и денежные эквиваленты	4228					4730			2622
Прочие оборотные активы	20								5451
Итого по разделу II	27597					30544			25204
БАЛАНС	34444					36781			31823

	На		31.12				На 31 декабря					На 31 декабря
Наименование показателя	20			17	г		20		16	г.		20		15	г.
ПАССИВ
III. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ 6
Уставный капитал (складочный капитал, уставный фонд, вклады товарищей)	10						10					10
Собственные акции, выкупленные у акционеров	(					)7	(				)	(				)
Переоценка внеоборотных активов
Добавочный капитал (без переоценки)	16805						14853					16407
Резервный капитал
Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)
Итого по разделу III	16815						14863					16417
IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
Заемные средства
Отложенные налоговые обязательства
Оценочные обязательства
Прочие обязательства
Итого по разделу IV
V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
Заемные средства	8120						10322					3100
Кредиторская задолженность	9509						11595					12306
Доходы будущих периодов
Оценочные обязательства
Прочие обязательства
Итого по разделу V	17629						21917					15406
БАЛАНС	34444						36781					31823

Руководитель				Главный бухгалтер
	(подпись)		(расшифровка подписи)		(подпись)		(расшифровка подписи)

“

”

20

г.

Приложение 2

Отчет о финансовых результатах ООО «Ай-Эс-Эм»

Отчет о финансовых результатах

на

31 декабря

20

17

г.

Коды

Форма по ОКУД

0710001

Дата (число, месяц, год)

Организация

ООО «Ай-Эс-Эм»

по ОКПО

00296035

Идентификационный номер налогоплательщика

ИНН

9201013687

Вид экономической деятельности

Розничная торговля, деятельность кафе и ресторанов

по ОКВЭД

47.11; 56.10

Организационно-правовая форма/форма собственности

частная

по ОКОПФ/ОКФС

4210014

16

Единица измерения: тыс. руб.

по ОКЕИ

384 (385)

	За		год					За		год
Наименование показателя	20			17	г.			20			16	г.
Выручка	32300,0							31106,0
Себестоимость продаж	(	2785,1					)	(	28152,0					)
Валовая прибыль (убыток)	4449							2954
Коммерческие расходы
Управленческие расходы
Прибыль (убыток) от продаж	4449							2954
Доходы от участия в других организациях
Проценты к получению	1							7
Проценты к уплате
Прочие доходы	40							2
Прочие расходы	(	1099					)	(	1251					)
Прибыль (убыток) до налогообложения	1427							834
Текущий налог на прибыль	(	29					)	(	64					)
в т.ч. постоянные налоговые обязательства (активы)
Изменение отложенных налоговых обязательств
Изменение отложенных налоговых активов
Прочее
Чистая прибыль (убыток)	1398							770

Руководитель				Главный бухгалтер
	(подпись)		(расшифровка подписи)		(подпись)		(расшифровка подписи)

“

”

20

г.

Приложение 3

Анкета «Изучение мотивации работников в своей организации»

Инструкция: Уважаемые сотрудники. Приглашаем вас принять участие в
анкетировании. Просим ответить на вопросы, касающиеся вашей трудовой
деятельности.

1. Ваша специальность и занимаемая должность (вписать)
__________________________________________________________________;

2. Образование: среднее, высшее, последипломное (нужное
подчеркнуть);

3. Пол: муж./жен. (нужное подчеркнуть);

4. Возрастная категория: до25лет; от 26 до 35 лет; от 36 до 45 лет, 46–
60 лет и старше (нужное подчеркнуть);

5. Стаж работы на предприятии/общий стаж работы _____ /______лет;

Какие мотивы побуждают вас к трудовой деятельности (отметьте
любым знаком все устраивающие вас варианты или впишите свои):

а) материальные:

- потребность постоянного получения заработной платы;

- вознаграждение за выслугу лет, по итогам работы за год;

-другие поощрения и выплаты (премии);

- другие, неденежные вознаграждения (путевки, проездные билеты) _____;

б) безопасности и защищенности:

- гарантии занятости (уверенность в занятости на фирме);

- обучение на различных курсах при поддержке фирмы;

- гарантии социального характера (отпуск, поддержка при болезни);

- другие ______________________________________;

в) карьера:

- планируете ли вы свою карьеру самостоятельно;

- известно ли вам о планировании вашей карьеры руководством;

- хотите ли вы поменять свой должностной статус;

- хотите ли вы работать по другой специальности;

г) социальные:

- многолетняя привычка работать в данном коллективе;

- возможность свободного и дружеского общения с коллегами по работе;

- ощущение своей нужности людям;

- другие ______________________________________;

д) самоуважение:

- ваша трудовая деятельность позволяет вам считать себя полезным;

- работником коллектива, выполняющим необходимую работу;

- получаете ли вы признание от окружающих за свою трудовую
деятельность;

- ощущаете ли вы свою компетентность в вашей профессии;

- самостоятельность в принятии решений;

- другие ______________________________________;

е) самовыражение:

- работа, выполняемая вами, является наиважнейшим делом вашей жизни;

- реализуете ли вы через свой труд все способности и достоинства;

- работа дает вам возможность выразить себя;

- ощущаете ли вы свою максимальную вовлеченность в процесс труда;

-другие ______________________________________;

ж) потребности высшего порядка:

- потребность власти (желаете ли вы воздействовать на других людей для
достижения личных целей или целей своей организации?);

- потребность успеха (желаете ли вы достичь успеха в своей
профессиональной деятельности);

- потребность в причастности к чему или кому-либо;

- другие ______________________________________.

Спасибо!

1. Климова В. Совершенствование мотивационного механизма организации // Человек и труд. - 2013. - № 2. - С. 31 ↑

2. Кибанов А.Я. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности / А.Я. Кибанов, И.А. Баткаева, Е.А. Митрофанова. – М.: Проспект, 2013. – с.30 ↑

3. Климова В. Совершенствование мотивационного механизма организации // Человек и труд. - 2013. - № 2. - С. 32 ↑

4. Мишурова И. В. Управление мотивацией персонала : учебно-практическое пособие для студентов высших учебных заведений. – Ростов н/Д : МарТ : Феникс , 2010. – с.94 ↑

5. Уткин Э. А. Основы мотивационного менеджмента. - М. : [ЭКМОС] , 2010. – с.51 ↑

6. Кибанов А.Я. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности / А.Я. Кибанов, И.А. Баткаева, Е.А. Митрофанова. – М.: Проспект, 2013. – с.82 ↑

7. Комаров Е. И. Измерение мотивации и стимулирования "человека работающего": учебное пособие. – М. : РИОР : ИНФРА-М , 2010. – с.83 ↑

8. Краснова Н. В. Развитие персонала компании / Н.В. Краснова. – М.: МФПА, 2011. – с.77 ↑

9. Комаров Е. И. Измерение мотивации и стимулирования "человека работающего": учебное пособие. – М. : РИОР : ИНФРА-М , 2010. – с.97 ↑

10. Мерманн Э. Мотивация персонала : инструменты мотивации для успеха организации. - Харьков : Гуманитарный Центр , 2011. – с.85 ↑

11. Краснова Н. В. Развитие персонала компании / Н.В. Краснова. – М.: МФПА, 2011. – с. 113 ↑

12. Колот A.M. Мотивация, стимулирование и оплата персонала / А.М. Колот. - М.: КНЭУ, 2013. – с.25 ↑

13. Аксенов А.А. Оптимизация системы мотивации персонала организации в
    контексте применения показателей Key Perfomance Indicator (KPI) и грейдинга [Электронный ресурс] – Режим доступа: https://cyberleninka.ru/article/n/optimizatsiya-sistemy-motivatsii-personala-organizatsii-v-kontekste-primeneniya-pokazateley-key-perfomance-indicator-kpi-i-greydinga ↑

14. Тренинг для обслуживающего персонала ресторана [Электронный ресурс] // http://restcon-training.ru/index.php/seminary/vse-seminary/87-seminary-horeca/146-training-personal ↑