Особенности кадровой стратегии торговых организаций

Содержание:

Введение

Кадровый состав всегда относился к важным факторам, обеспечивающим результативность работы компании. Осуществление возможных способностей каждой компании находится в зависимости от знаний, зоны ответственности, квалификации, дисциплины, мотивации, возможности регулировать проблемы, восприимчивости к обучению работающего персонала и управляющего состава. Поэтому кадровая политика считается составной частью целой административной и производственной работы компании и ориентирована на продуктивный подбор персонала, его приспособление, обучение и переквалификация в соответствие с потребностями компании. Целью кадровой политики считается формирование сплоченной, серьезной, высокопроизводительной команды, способной регулировать всевозможные проблемы.

Целью курсовой работы является изучение кадровой политики организации, проблем ее формирования и реализации в рамках анализируемого предприятия.

Задачами курсовой работы является рассмотрение таких вопросов как:

- сущность категории «кадровая политика», ее обусловленность внешними и внутренними факторами;

- направления реализации кадровой политики;

- критерии оценки кадровой политики в организации;

- кадровая политика ООО «Виктория».

1. Теоретические основы формирования кадровой политики на предприятии

1.1 Сущность, основы и функции кадровой политики

Цели и задачи управления персоналом в каждой компании реализуются посредством кадровую политику. Кадровая политика – главное направление работы с персоналом. Она содержит основополагающие принципы, составляющие основы набора, отбора и распределения персонала, его использования, обучения, переобучения, повышения квалификации и, в конечном итоге, увольнения. Кадровая стратегия – это направленная работа по формированию трудового коллектива, который оптимальным образом способствовала бы совмещению целей и приоритетов предприятия и его сотрудников^[1]. [1, 175]

Основным объектом кадровой политики компании считается персонал (кадровый состав). Персоналом компании называется штатный состав его работников. Кадровый состав – это основной и главный источник любой организации, основной фактор производства, первая производительная сила общества. Они формируют, приводят в движение и улучшают средства производства (средства труда и объекты труда). От квалификации персонала, их профессиональной подготовки, деловых качеств в значительной мере зависит результативность работы каждой компании.^[2][23, 45]

Основные задачи кадровой политики могут быть решены разнообразными способами. Выбор альтернативных вариантов достаточно широк и включает:

1) сокращение наименее квалифицированных сотрудников и поддержка более квалифицированных. Поддержка сотрудников в обстоятельствах кризисной экономики может реализоваться посредством перехода сотрудников на режим неполной занятости, использования сотрудников в сферах не соответствующих их квалификации либо на других объектах, которые принадлежат компании, тенденции персонала на повышение квалификации или переподготовку;

2) оптимизацию использования имеющейся численности кадров.

При подборе направлений реализации кадровой политики необходимо максимально предусматривать все условия внешней и внутренней среды организации, в том числе:

– требования, обусловленные специализацией деятельности предприятия (организации), миссией и стратегией его развития;

– финансовые возможности предприятия;

– определяемый допустимый уровень издержек на управление кадрами;

– количественные и качественные характеристики имеющегося персонала и направленность их изменения в будущем;

– ситуация на рынке труда (количественные и качественные характеристики предложения труда по профессиям предприятия, условия предложения);

– спрос на рабочую силу со стороны конкурентов, складывающийся уровень заработной платы в других организациях;

– требования трудового законодательства, сложившуюся культуру работы с наемным персоналом. ^[3][13, 52]

В осуществлении кадровой политики возможны альтернативы. Кадровая политика может являться решительной, кардинальной, основанной на формальном подходе, даже не очень гуманной по взаимоотношению к работникам, приоритете производственных интересов. Однако она также может принимать во внимание общественные, нравственные и другие необходимости сотрудников. Подобная стратегия базируется на учете того, как её осуществление отразится в трудовом коллективе, к каким общественным издержкам для него это может привести. Сущность кадровой политики не ограничивается наймом на работу, а касается принципиальных позиций компании в отношении подготовки, переподготовки, становления персонала, предоставления эффективного взаимодействия персонала и владельцев компании. В то время как стратегическая кадровая политика сопряжена с подбором целевых вопросов, рассчитанных на длительную перспективу, нынешняя кадровая деятельность нацелена на оперативное разрешение проблем профессионального обеспечения. Между ними должна быть, естественно, взаимосвязь, которая бывает обычно между стратегией и тактикой. ^[4][19, 152]

Кадровая политика предприятия формирует:

– требования к рабочей силе на стадии ее найма и отбора (к полу, возрасту, образованию, стажу, уровню специальной подготовки, состоянию здоровья и т.п.);

– отношение к инвестированию («капиталовложениям») в рабочую силу, к целенаправленному воздействию на развитие тех или иных качественных и количественных параметров занятой рабочей силы;

– совокупность действий, направленных на стабилизацию всего коллектива или его отдельных подразделений;

– систему подготовки кадров, их переподготовки и повышения квалификации с учетом изменений условий внутренней и внешней среды;

– механизм внутрифирменного движения кадров с целью наиболее эффективного использования потенциала (конкурентных преимуществ) каждого работника. ^[5][24, 200]

Кадровая стратегия должна быть ориентирована на увеличение возможностей компании. Она обязана быть адаптивной и своевременно реагировать на меняющиеся условия технологий и рынка в ближайшем будущем.

К главным условиям, предъявляемым к кадровой политике, необходимо отнести: неотъемлемую взаимосвязь со стратегией компании, ориентацию на долгосрочные цели, бережное отношение к более квалифицированным кадрам, постоянное их моральное и материальное поощрение, развитие области взаимосвязанных функций и операций при работе с кадрами. ^[6][9, 15]

Кадровая стратегия в компании призвана формировать подходящие условия труда для персонала, гарантировать возможность продвижения сотрудников вверх по иерархической лестнице, а также содействовать формированию у персонала необходимой степени уверенности в завтрашнем дне. Поэтому, главной проблемой кадровой политики компании как в нормальных, так и в кризисных обстоятельствах, считается предоставление в повседневной кадровой работе учета заинтересованностей абсолютно всех категорий сотрудников и социальных компаний рабочего коллектива. ^[7][11, 200]

В системе управления кадрами в рамках организации (предприятия) можно выделить стратегический и оперативный аспекты. Управление персоналом в организации осуществляется на основе концепции развития предприятия, включающей три составные части:

– производственную;

– финансово-экономическую;

– социальную (кадровую политику).^[8] [2, 152]

Кадровая политика в компании содержит цели, сопряженные с отношением компании к внешней среде – рынку труда, правовому инструментарию, регулирующему социально-трудовые взаимоотношения, а также цели, сопряженные с отношением компании к личному персоналу. Кадровая политика осуществляется стратегическими и эксплуатационными концепциями управления. ^[9][3, 211]

В состав частных задач кадровой стратегии можно включить:

– поднятие престижа предприятия;

– исследование атмосферы внутри предприятия;

– анализ перспективы развития потенциалов рабочей силы;

– обобщение и предупреждение причин увольнения с работы.

Повседневная реализация кадровой стратегии, а также одновременно предоставление поддержки управлению при исполнении ими задач управления предприятием, лежат в оперативной области управления кадрами. ^[10][4, 321]

Целостная кадровая политика компании – это стратегия, соединяющая разнообразные формы кадровой работы, способы её выполнения в компании и проекты по применению рабочей силы.

Кадровая стратегия должна увеличивать возможности компании, правильно реагировать на меняющиеся условия технологии и рынка в ближайшем периоде. ^[11][25, 160]

В любой отрасли народного хозяйства кадры представляют основную значимость. «Кадры разрешают все», однако кадры могут стать и основной предпосылкой неудач. В управлении персоналом выделяют 4 основных нюанса. К ним относятся возрастная, квалификационная и должностная структуры персонала, а также система оплаты труда. Любая из этих проблем требует контролирования со стороны управления (администрации) и формирования основ решения, перспективного и текущего управления.

1.2 Основные направления формирования кадровой политики

Кадровое планирование – концепция выбора квалифицированных сотрудников, обладающая собственной целью гарантировать необходимость компании в необходимом количестве экспертов, владеющих нужными квалификационными характеристиками в конкретном периоде.^[12] [27, 450]

План по трудовым ресурсам разрабатывается с целью оценки перспективного количества сотрудников, которое потребуются компании и профессиональной их структуры, которая будет необходима в данный обозримый период. В плане должны быть отображены возможные источники набора персонала. Кроме того должны быть определены и отмечены допустимые каналы контактов с возможными сотрудниками. План должен также содержать оценку возможных экономических способностей компании, т.е. ресурсов, какие компания готова применять в рассматриваемом периоде в качестве вознаграждения за труд. Ознакомившись с планом, возможные сотрудники должны иметь точное представление: денежное или моральное, были известны будущему составу работников. ^[13][8, 112]

Каждая организация применяет кадровое планирование явно или не явно. Многие компании делают в этом плане основательные изучения, прочие ограничиваются неглубоким интересом в отношении планирования персонала. Одна из главных задач кадрового планирования персонала заключается в оценке определенных потребностей в квалифицированных работниках в различные этапы времени. После установления этих потребностей в рамках кадрового планирования, следует сформировать мероприятия по достижению этих потребностей. Недобросовестное исполнение и тем более вовсе проигнорированное кадровое планирование способно спровоцировать серьезные трудности в самое короткое время.

Применяя эффективные инструменты кадрового планирования можно укомплектовать вакантные места, уменьшить текучесть кадров, определить основные возможности карьерного роста специалистов в пределах компании. ^[14][28, 277]

Максимально полное применение рабочего потенциала сотрудников следует расценивать в качестве основного фактора для эффективной работы компании, как в обычных, так и в кризисных моментах. Оптимальное кадровое планирование должно содействовать увеличению производительности стратегического процесса планирования компании в целом и обеспечению средствами для достижения желаемых окончательных итогов. ^[15][3, 176]

На многих фирмах планирование людских ресурсов проводится неразумным способом, что в окончательном итоге приводит к формированию разных негативных явлений.

Процесс кадрового планирования включает в себя три основных этапа:

1) оценку наличных ресурсов (персонала, руководящих кадров);

2) оценка будущих потребностей в персонале определенной квалификации;

3) разработку программы удовлетворения будущих потребностей в персонале и руководящих кадрах. ^[16][19, 201]

Планирование трудовых ресурсов в функционирующей организации логично начать с оценки их наличия. Управление обязано установить, сколько человек захвачено исполнением каждой технологической процедуры, требующейся для осуществления определенной цели. Помимо этого, управление обязано дать оценку и соответствие высококачественных, многофункциональных и других характеристик существующего персонала оперативным и стратегическим задачам компании.

Следующим шагом планирования считается прогнозирование количества персонала, требуемого для осуществлении кратковременных (своевременных) и перспективных стратегических целей. При кардинальных координационных модификациях, например, при формировании нового предприятия, абсолютной реконструкции действующих, анализ перспективной необходимости в рабочей силе представляет собой непростую единую(целую) проблему. В этих обстоятельствах нужны адекватная оценка внешнего рынка работы и высококачественный анализ существующей на нем рабочей силы. ^[17][5, 156, 308]

Оценив собственные перспективные потребности, управление должно создать единую программу их удовлетворения. Потребности необходимо расценивать как цель, а программу как способ (метод) ее достижения. Программа обязана содержать мероприятия по привлечению, найму, подготовке и продвижению сотрудников, определенный план (временные рамки) их выполнения с учетом целей компании. Наем требуемых сотрудников должен быть основан на подробном и многостороннем исследовании видов предполагаемых к выполнению работ. Кроме того следует иметь детальную информацию о степени квалификации, индивидуальных качествах возможных сотрудников. ^[18][12, 56]

Эти сведения получают посредством рассмотрения содержания работы (многофункционального анализа, квалификационных требований), которая считается краеугольным камнем управления персоналом. Многосторонняя оценка всех рабочих мест, нуждающихся в кадрах, и качественных характеристик возможных сотрудников формирует прочную базу для принятия решений о найме, отборе, назначении зарплаты, оценке работы и продвижении согласно служебной иерархической лестнице.

Имеется ряд методов анализа качественных характеристик (параметров) сотрудника. Один из них состоит в прямом наблюдении за сотрудником, формальном установлении и регистрации всех производимых им операций. Второй способ базируется в сборе данных посредством выполнения собеседования с сотрудником либо его прямым руководителем. Данный способ может оказаться менее четким из-за вероятных искажений, вписываемых восприятием опрашиваемого (либо опрашивающего). Допустимо также использование способа анкетирования. При этом сотрудник отвечает на задачи, затрагивающие выполняемой или будущей работы. Информация, приобретенная при рассмотрении содержания работы, считается весьма значительной для многих следующих событий согласно планированию, комплекту, отбору и распределению персонала. На основе этой информации формируются официальные указания, какие представляют собой список главных обязательств, требующихся знаний и способностей, а также прав сотрудников. ^[19][7, 13]

Задача набора персонала состоит в формировании требуемого запаса претендентов на все специальности и должности. Из них предприятие выбирает наиболее оптимальных по многофункциональным и другим характеристикам для нее работников. Объем работы по набору в значительной степени обусловливается различием между наличным персоналом и предстоящей потребностью в нем. При этом предусматриваются подобные условия, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма, расширение сферы работы компании. ^[20][1, 125]

Одним из часто используемых способов набора считается обращение руководства компании к своим сотрудникам с просьбой порекомендовать на работу друзей и знакомых.

Существенной задачей при наборе сотрудников считается стремление нанимающего «выгоднее продать» требование работы в собственной компании. Он способен преувеличить положительные факторы или преуменьшить трудности работы в компании. В результате у возможного кандидата могут появиться необоснованные (искаженные) взгляды о перспективной деятельности.^[21] [1, 140]

Для найма возможно применять возможности радио и телевидения. В то же время практика демонстрирует, что отмеченные ресурсы пользуются ограниченным успехом у управляющих организаций. Чаще компании сотрудничают с печатными изданиями, размещая объявления о вакансиях, так как считают данный способ достаточно эффективным и скорым. ^[22][9, 62]

Подбор персонала. Данный этап сопряжен с прямым отбором наиболее оптимальных претендентов из потенциальных лиц, обнаруженных в процессе набора. В подавляющем количестве случаев подбирать следует человека, имеющего лучшую квалификацию (лучшие функциональные знания и способности) для исполнения конкретной работы в занимаемой должности, а не кандидата, какой владеет преимущественно положительными человеческими качествами. ^[23][11, 41]

В зависимости от факторов, объективное решение о выборе, может основываться в профессиональном воспитании кандидата, степени его трудовых умений и навыков, опыте предыдущей работы, индивидуальных человеческих качествах. Для руководящих должностей, особенно более высокого уровня, основное значение имеют способности налаживания межличностных, межфирменных и межрегиональных взаимоотношений, а также психологическая совместимость кандидата с вышестоящими начальниками и с его подчиненными. Подбор сотрудников возможно рассматривать как одну из конфигураций предварительного контролирования качества человеческих ресурсов. ^[24][8, 141]

Подбор персонала можно анализировать как механизм настоящего привлечения персонала, сущность которого заключается в подборе из общего количества претендентов наиболее оптимальных сотрудников с учетом их пригодности и индивидуальных характеристик. В основании отбора персонала находится сравнение профиля условий определенного рабочего места (должности) и характеристик (высококлассных и индивидуальных качеств) кандидата, отображающих его пригодность к занятию данного рабочего места. ^[25][18, 530]

Арсенал способов оценки пригодности персонала на ту или иную вакантную должность считается весьма широким и содержит промышленные, вербальные, психологические и другие подходы.

Наиболее часто, руководители организаций, которые понимают, что через оптимизацию системы работы с персоналом можно достигать более результативную деятельность работы с персоналом, беспокоятся об увеличении профессиональных качественных характеристиках собственного персонала и используют разнообразные процедуры оценки персонала как «на входе» в компанию, так и в процессе его перемещения по иерархической должностной лестнице и в направлении профессионального совершенствования. ^[26][17, 341]

Для сбора данных, требующейся для принятия решения при отборе, наиболее часто применяются подобные способы, как тесты, анкетирование, собеседования и центры оценки.

В учебно-методичных и практических пособиях содержится большое число видов разных тестирований, которые имеют все шансы быть использованы для оценки производительности исполнения конкретной работы возможным претендентом. К видам отборочных тестирований можно причислить, например, измерение способности выполнения задач, сопряженных с предполагаемой работой.^[27] [17, 514]

В качестве образца такого испытания можно привести машинопись, набор на компьютере либо стенографию, демонстрацию умения работать на станке, демонстрацию речевых возможностей посредством вербальных (устных) уведомлений, исполнения письменных работ. Другой тип тестирований учитывает оценку таких психологических характеристик, как уровень интеллекта, активность, искренность, интерес, эмоциональная устойчивость, уверенность в себе, интерес к несущественным элементам. Для реальной полезности подобных тестирований при отборе претендентов, следует гарантировать важную корреляцию между высокими оценками, набираемыми в процессе тестирований, и фактическими показателями работы. Руководство компании обязано осуществить развернутый анализ итогов проделанных тестирований и установить, действительно ли люди, в наибольшей степени справившиеся с испытаниями, станут более эффективными работниками, чем те, которые в ходе проверки приобрели наименьшие оценки. ^[28][14, 52]

Для сравнительной оценки уровня квалификации часто используются анкеты. Однако следует отметить, что они не всегда дают адекватную характеристику (профессиональных и личностных качеств) потенциального кандидата на ту или иную должность. Сведения, содержащиеся в анкете (о стаже предыдущей работы, заработной плате, уровне и специализации образования, об оконченном профессиональном учебном заведении, хобби и т.п.) можно использовать для отбора кандидатов, если такие биографические данные помогают отличить более эффективных от менее эффективных работников, уже работающих в данной организации.

Собеседование считаются одним из наиболее широко применяемым способом отбора сотрудников. Фактически отсутствуют сотрудники, которых принимают на работу без собеседования. Число собеседований в значительной степени определяется расположением предстоящего сотрудника в профессиональной и должностной иерархии. Выбор руководителей высшего звена может потребовать множества собеседований и достаточно длительного периода времени.^[29] [13, 27]

Научные исследования и определенная практика набора персонала выявили большой ряд трудностей, свидетельствующих об отсутствии совершенной производительности собеседований как инструмента отбора сотрудников. Они обусловлены личными психоэмоциональными особенностями собеседников, какие во многом уменьшают объективность получаемой информации. К примеру, зачастую прослеживается направленность принятия решения о претенденте на основе первого впечатления, без учета, сказанного в остальной части собеседования. Иная проблема состоит в попытке оценивать кандидата в сравнении с лицом, с которым проводилось собеседование непосредственно перед этим. В случае если предшествующий собеседник смотрелся в особенности плохо, то дальнейший кандидат (может быть и весьма посредственный) станет смотреться на достойном или очень достойном уровне. В некоторых случаях выражается и подобная направленность, как оценка более высоко тех кандидатов, социальное состояние, внешний вид и стиль которых в существенной грани напоминают их собственные.^[30] [5, 309]

К наиболее общим рекомендациям, направленным на повышение эффективности собеседования, как способа отбора кадров, можно отнести:

– установление взаимопонимания с кандидатом и предоставление ему возможности почувствовать себя свободно (раскованным);

– концентрация внимания на требованиях к предстоящей работе;

– отказ от соблазна оценивать кандидата по первому впечатлению;

– предварительную подготовку комплексной системы вопросов, которые будут задаваться всем без исключения кандидатам. Это позволит максимально объективно сравнить параметры всех кандидатов. ^[31][15, 55]

Для оценки возможности к осуществлению полного круга должностных обязательств можно прибегать к способам сложного прогнозирования ситуаций. Подобные модификации содержат официальные интервью, осуществление роли управляющего и участника собрания, представление докладов команде сотрудников, решение тестов по психологии и оценке уровня интеллекта. ^[32][5, 317]

Руководство небольшой компании при отборе чаще всего ограничивается официальным интервью и дифференцированным подходом к претендентам.

В качестве побочного явления субъективного подхода к отбору персонала выступает проблема последующей адаптации сотрудника к условиям руководителя и особенностям определенной профессиональной работы. По этой причине, для успешного отбора, следует понимать и учитывать определенные особенности стиля управления руководителя компании (подразделения), его психологические особенности, а кроме того социально-психологические характеристики, традиции и иные признаки коллектива компании (подразделения).^[33] [1, 79]

Вполне вероятно, что может возникнуть такая ситуация, если вполне способный, с точки зрения условий работы соискатель, не может быть рекомендован на должность из-за «потенциальной конфликтности» манер управления и взаимоотношений подчинения. Помимо этого, соискатель, прошедший отбор согласно критерию симпатии, способен в последующем сформировать значительную проблему для компании из-за его нежелания адаптироваться к сформировавшимся коллективным традициям и правилам взаимодействия в рассматриваемом коллективе. ^[34][11, 197]

Весьма значимой считается проблема представления сведений на кандидата независимо от конструкции главных (важных) лиц (действующий вышестоящий руководитель, потенциальный будущий руководитель, родственников, приятелей, друзей). Перед управленцем (заказчиком) постоянно стоит проблема о степени объективности результатов собеседования с кандидатом, а также реальной применяемости его результатов. Для менеджеров компании (заказчиков кадров) свойственно желание постоянно приобретать максимально возможные сведения о собственном потенциальном сотруднике. Для достижения этих целей следует применить существенные старания по разработке законов, принципов и способов отбора, а также рассмотрения приобретенных результатов и оформления заключений.^[35] [18, 479]

Применяемая методика отбора может быть создана на основании различных принципов. Так, может быть использован функционально-профессиональный принцип, сущность которого заключается в поиске соотношения характеристик кандидата (уровня образования, умений и способностей, опыта) условиям предстоящей работы. С другой стороны, может быть использован принцип соотношения психологических и других индивидуальных особенностей кандидата корпоративным традициям и условиям коллектива организации (подразделения). Идеальным следует считать вариант, когда оба принципа совпадают.

При отсутствии достаточных причин для приема на работу потенциального кандидата возникает довольно непростая управленческая проблема – проблема отказа в приеме на работу. Аргументированный отказ по признаку профессионального несоответствия не предполагает собой специальных сложностей. В то же время, отказ в приеме на работу по психологическим (психофизиологическим) причинам с опорой на прогноз поведения, вероятной эффективности деятельности и особенностей межличностных взаимоотношений сопряжен с существенными трудностями. Подтверждение подобного отказа требует особых формулировок в обосновании. В этом случае, обычное завершение «вы не прошли психологического отбора» может спровоцировать ощущение неудовлетворенности и протеста со стороны возможного кандидата и значительно повлиять на дальнейшие поиски работы.^[36] [4, 149]

Важной абстрактной и прикладной задачей набора и отбора сотрудников в современном обществе считается вопрос исследования и выбора аргументированных методик оценки возможных претендентов на ту или другую должность. Значительная часть способов диагностики, применяемых в классической практике отбора, требует существенного совершенствования. ^[37][6, 16]

Вышеизложенное говорит о потребности формирования центров отбора, в функции которых будет входить создание и исследование методик (специфических, системных), используемых для отбора персонала на определенные должности (направления деятельности). В настоящее время отсутствуют общие подходы, основы и методика отбора персонала (кадров). Тем более отсутствуют многоцелевые технологии, учитывающие характерные особенности отдельных учреждений. Практически отсутствуют рекомендации по отбору персонала в кризисных ситуациях.^[38] [10, 55]

В современных условиях существенная доля потенциальных сотрудников считает, что претендентов на те или другие должности отбирают по схеме, доставшейся в наследство от традиционных (советских) отделов кадров. Данное установление базируется на том, что подбор в основном осуществляется на основе внешних свойств – квалификации и навыка работы, которые организации, черпают из трудовых книжек, дипломов и других документов о приобретенном образовании. Согласно суждению многочисленных респондентов, практикуемые собеседования осуществляют, скорее всего, все ту же значимость формальной процедуры (независимо от структуры вопросов и продолжительности). ^[39][2, 157]

В собеседовании чаще всего участвуют руководители организации – будущие руководители кандидата. Для проведения собеседования почти все руководители часто приглашают специалистов по психологии. В определенных организациях принято приглашать для участия в собеседовании «иных лиц», зачастую остающихся фигурами «инкогнито». Чаще всего в данной роли выступают представители служб безопасности, основные специалисты, независимые аналитики. ^[40][12, 65]

В собеседовании со стороны учреждений участвуют, как правило, несколько человек (управляющий компании, руководители подразделений, специалисты). Дополнительное участие психолога обуславливается необходимостью установления индивидуальных психофизиологических особенностей кандидата, его мотивации и иных характеристик. Практика привлечения психологов говорит о значительной производительности данного подхода. ^[41][19, 400]

Кроме того представляется весьма результативным участие в отборе руководителей подразделений, которые в максимальной степени обладают данными о профессиональных требованиях к потенциальному кандидату. Это вполне закономерно, так как только грамотный линейный (функциональный) руководитель станет осуществлять профессионально аргументированный подбор сотрудников. ^[42][14, 16]

Управленческий опыт говорит о том, что собеседование, проведенное опытным кадровиком или линейным (функциональным) руководителем, подчас является наиболее эффективным методом для выявления мотиваций кандидата, его индивидуальных устремлений и особенностей. Прослеживается очень значительная оценка респондентами производительности использования разного рода испытаний, результатов испытаний (единовременных задач) по сравнению с собеседованием. Проведенные исследования, подтверждают об этом, что при отборе персонала и оценке профессионализма в любой форме уделяется повышенное внимание. Профессионализм кандидата важен не только для принятия решения о найме, но и для последующей его трудовой биографии.^[43] [3, 205]

Для рационального отбора сотрудников многие компании выставляют дополнительные условия к претендентам. Среди них – такие признаки (особенности) как общительность, адаптивность, желание к карьерному росту, стремление повышать свою квалификацию и т.д. В нынешних обстоятельствах активного межфирменного и интернационального взаимодействия общительность, как умение нормализовать результативные отношения с окружающим обществом, актуальна для многочисленных учреждений. ^[44][19, 278]

Процесс адаптации – процесс включения новых работников в компанию, знакомство новичков с требованиями к деятельности, организационной структурой, культурой, традициями, правилами и особенностями поведения в коллективе.

Особенную значимость в кадровой политике представляет планирование карьеры, под которым подразумевают процесс сопоставления потенциальных возможностей, способностей и целей работника с требованиями компании и планами её формирования, выражающийся в составлении программы профессионального и должностного роста в рамках действующей иерархической лестницы.^[45] [18, 175]

В обстоятельствах информационного сообщества теоретической основой программ увеличения квалификации считается концепция непрерывной профессионализации личности и представление о системном строении трудовой деятельности. ^[46][10, 71]

Практически во всех современных организациях решение о найме принимает управляющий компании. В то же время во многих случаях (в особенности в крупных организациях) это право делегируется линейным и функциональным руководителям. Иногда, хотя и довольно редко, отбор сотрудников доверяют управляющим персоналом и начальникам отделов кадров. Встречаются и случаи коллективного принятия решения по вопросам отбора сотрудников. Наиболее часто коллективный метод используется при выборе управляющих компании или управляющих отдельных подразделений. В некоторых случаях кадровый состав, особенно руководящие, назначаются учредителем или владельцем компании.^[47] [6, 49]

Подходы к назначению (предпочтению) управляющих во многом зависят от уровня демократизации сообщества и управления, а также от содержания учредительных документов компании.

Анализ производительности решений о найме говорит, о том, что наиболее подходящим в ходе отбора сотрудников считаются решения кадровых служб компании.

Можно выделить следующие перспективные проблемы и задачи, связанные с отбором персонала:

– усовершенствование процедур собеседования путем наполнения конкретным содержанием технологии собеседования в зависимости от требований отдельных профессий или должностного (иерархического) уровня будущего работника;

– отработку правил (алгоритма) анализа и описания результатов собеседования, а также представления заключений;

– разработку пакетов тестовых и иных заданий для отбора персонала на конкретные специальности и должностные уровни. ^[48][16, 349]

Уже после приема на работу, по происшествии конкретного периода времени, следует осуществить текущую оценку деятельности персонала, которая должна быть сформирована в определенных уставных условиях, должностных и иных инструкциях. При этом следует оценить персональный вклад нового сотрудника в функционировании компании либо её отделения. Оценка должна быть сформирована и на установлении уровня реализации потенциала сотрудника (профессиональных знаний, умений, производственного опыта, деловых, моральных, эмоциональных и других свойств), динамики состояния здоровья, трудоспособности и степени общей культуры. Кроме оценки текущей работы, которая ведется с целью своевременной корректировки трудового поведения, имеется и такая оценка как аттестация персонала. ^[49][7, 14]

1.3 Оценка трудовой деятельности персонала

После того, как сотрудник приспособился в коллективе и приобрел необходимую подготовку для результативного исполнения своей работы, следует установить уровень производительности его труда. Оценка итогов работы новых сотрудников должна реализоваться в результате выполнения определенных контрольных мероприятий. Такой надзор должен осуществляться на основании сопоставления реальных итогов с действующими нормами (стандартами). Целью данного контролирования считается формирование наличия отклонения настоящих характеристик от нормативных (обычных) условий. При наличии таковых руководством предпринимаются надлежащие исправляющие условия. ^[50][17, 412]

Оценка результатов деятельности нужна не только лишь для оценки соотношения нового сотрудника официальным условиям, но и для принятия решений о вероятном продвижении сотрудника по карьерной лестнице. Больше всего, анализ итогов работы служит 3 главным целям: административной, информационной и мотивационной. ^[51][13, 23]

Управленческие функции контроля состоят в повышении или понижении по службе, переводе в иную должность в рамках одного иерархического уровня, прекращении трудового договора. Анализ работы персонала, в том числе начинающих – имманентная роль компании, без исполнения которой неосуществима результативная кадровая стратегия.

Продвижение по службе считается аргументированным для компании, поскольку дает возможность ей заполнить вакансии служащими, которые ранее проявили собственные возможности. Оно считается желательным и для персонала, поскольку удовлетворяет его желание к успеху, достижениям и самоуважению. Продвижение по службе считается хорошим методом признания эффективной работы персонала. Но при принятии решений о продвижении по службе управление обязано повышать только тех, кто действительно внес вклад в увеличение производительности работы компании. Руководству не следует увеличивать по службе тех сотрудников, которые хорошо выполняют свои нынешние прямые обязанности, но не располагают потенциалом для результативной работы в новой должности. По этой причине оценку персонала необходимо разделять на оценку соответствия предъявляемым условиям и оценку возможностей к осуществлению перспективных условий, обусловленных стратегией компании. ^[52][9, 23]

Оценку трудовой деятельности чаще всего выполняют главы компании, линейные и многофункциональные менеджеры, преподаватели (комиссии) профессиональных учебных учреждений, консалтинговые компании.

Наиболее объективными считаются взгляды линейных и многофункциональных управляющих, а также руководителей компании. В процессе оценки четко наблюдается последующая закономерность – чем дальше от организации и оцениваемого индивида стоит оценщик, тем меньше его результативность. ^[53][11, 23]

Оценка итогов работы нужна и для того, чтобы можно было оповещать людей о количестве и качестве выполняемой ими деятельности.

Для управляющего любой компании весьма важно понимать мотивацию сотрудников и уметь результативно управлять ею с целью увеличения производительности труда и качества исполняемой деятельности. Штат компании значительно отличается по степени выраженности различных мотивов (потребностей). Необходимо иметь в виду, что потребности регулярно изменяются в зависимости от значительного числа факторов.

Исходя из этого, важным считается формирование системы оценки и образования мотивации трудовой деятельности сотрудников компании, в центре которой должна быть привлекательная концепция оплаты работы. Она должна быть главным средством побуждения персонала к службе. Данная концепция в особенности важна в условиях кризиса и недостатка финансовых средств, так как дает возможность предельно результативно использовать человеческие ресурсы. ^[54][2, 123]

Система оценки и формирования мотивации кадров должна быть комплексной и включать в себя следующие компоненты:

– мониторинг реальной мотивации трудовой деятельности работников;

– оценку внутренних и внешних факторов мотивации труда;

– определение влияния трудовой мотивации на промежуточные и конечные показатели трудовой деятельности;

– разработку и внедрение мероприятий, направленных на повышение мотивации трудовой деятельности различных групп сотрудников;

– определение принципов и оптимизацию системы оплаты труда;

– контроль и оценку эффективности управления мотивацией персонала. ^[55][9, 36]

Анализ итогов трудовой деятельности представляет собой важное средство мотивации поведения людей. Определив сильных работников, руководство может надлежащим образом поощрить их материально, финансово, морально либо повышением в должности. Информационные, административные и мотивационные функции оценки трудовой деятельности взаимосвязаны. Информация, обусловливающая управленческое решение о повышении по работе, должна благоприятно мотивировать человека к оптимальной трудовой деятельности.^[56] [1, 148]

Мотивация персонала можно определить как процесс регулировки концепции отношений сотрудника с материально-социальной сферой (компания, рабочее место, состав, объект работы, концепция административных стратегий).^[57] [8, 299]

Спектр форм поощрения широк, так как находится в зависимости только от фантазии управляющих. Чаще всего это страхование, ссуды, обучение, путевки, оплата проезда в общественном транспорте, медицинское обслуживание и др.^[58] [6, 60]

2. Анализ формирования и реализации кадровой политики на предприятии ООО «Виктория»

2.1 Общая характеристика предприятия ООО «Виктория»

Согласно Уставу ООО «Виктория», полное фирменное наименование Общества: Общество с ограниченной ответственностью «Виктория».

Учредителем, именуемым в дальнейшем участником Общества является гражданин Российской Федерации: Иванов Иван Иванович.

Место нахождения Общества: Российская Федерация, Приморский край, Надеждинский район, пгт Тавричанка, ул. Парковая д.* кв. *. Общество создано без ограничения срока деятельности. Целью деятельности Общества является получение прибыли. Предметом деятельности Общества является финансово – хозяйственная деятельность. Для достижения поставленной цели Общество осуществляет розничную продажу алкогольной продукции.

Организационная структура ООО «Виктория» включает в себя 4 отдела 4 магазинов, общей площадью 84 кв.м., в том числе площадь торгового зала 76 кв.м. Согласно договора безвозмездного пользования нежилого помещения, все отделы в магазинах арендованные. Местами, где осуществляется реализация алкогольной продукции, является вино – водочный отделы.

Отделы магазинов:

1. Отдел магазина №13, расположенный на ул. Осипенко, *;
2. Отдел магазина №10, расположенный на ул. Индустриальная, *;
3. Отдел магазина №18, расположенный на ул. Приморская, *;
4. Отдел магазина №19, расположенный на ул. Суханова, *;

В ООО «Виктория» числится 17 человек, из них: директор, главный бухгалтер, водитель, грузчик и по 3 продавца в каждом отделе магазина.

2.2 Анализ состояния системы найма, оценки и отбора персонала на предприятии ООО «Виктория»

Для найма персонала работники кадровой отрасли Общества ООО «Виктория» применяют как внешние, так и внутренние источники.

Внешними источниками найма персонала в обществе считаются: вузы, колледжи и прочие образовательные учреждения; компании, специализирующиеся устройством на работу (биржи, кадровые агентства). При работе с внешними источниками фирма применяет следующие формы и способы поиска персонала:

объявления о приеме на работу через средства массовой информации (газеты, журналы);

заключение договоров на поиск персонала с кадровыми агентствами. ^[59][2, 161]

Внутренними источниками найма персонала в обществе считаются: штатные работники, бывшие работники фирмы, знакомые и родственники сотрудников.

Рассмотрим условия к претендентам на замещение свободной должности, предъявляемые фирмой. ^[60][8, 334]

В компании ООО «Виктория» осуществляется постепенный отбор кандидатур. Каждый раз отсеивают тех претендентов, какие обнаружили очевидное несоответствие предъявляемым требованиям. Одновременно используют, по возможности, непредвзятую оценку фактических знаний и уровня владения кандидатом нужными производственными способностями. Таким способом, создается непростая многоступенчатая система проведения отбора человеческих ресурсов.

Выделяются следующие этапы замещения вакантной должности специалиста или руководителя компании:

– разработка требований к должности; в результате дальнейший поиск ограничивается претендентами, имеющими необходимую квалификацию для исполнения должности;

– широкий поиск претендентов; определяется задача привлечь для участия в конкурсе как можно больше кандидатов, отвечающих минимальным требованиям. ^[61][11, 125]

Найму сотрудника предшествует четкое представление о функциях, которые он будет выполнять, задачах и должностных обязанностях, правах и взаимодействиях в организации.

При отборе на должности управляющих в компании исходят из потребности поиска претендентов, в наибольшей степени соответствующих всем установленным требованиям. Общество ООО «Виктория» предпринимает значительные усилия по формированию своего персонала, повышению квалификации и практической подготовке к принятию большей ответственности. ^[62][1, 47]

При отборе на должность из числа сотрудников компании важно иметь в виду, что анализ работы сотрудников не дает полной информации о способностях сотрудника при продвижении на вышестоящую должность или переводе на какую-то другую. Многие сотрудники теряют результативность при передвижении с одного уровня на другой или с работы функционального характера на должность линейного управляющего и наоборот. Переход от работы с однородными функциями на работу с функциями разнородными, от работы, ограниченной основным образом внутренними взаимоотношениями, на работу с множественными внешними взаимосвязями – все эти передвижения подразумевают критические перемены, которые ослабляют ценность результатов оценки работы как показателя будущих успехов.

Отбор кадров в компании ООО «Виктория» осуществляют работники отдела кадров. В их функции входят:

• выбор критериев отбора;
• утверждение критериев отбора;
• отборочная беседа;
• беседа по поводу принятия на работу;
• конечное решение при отборе.^[63] [12, 16]

Оптимальное установление критериев отбора должно быть основано на ясно сформулированных особенностях сотрудника, которые станут необходимы для предполагаемого вида работы. Подобранные аспекты обязаны предоставить возможность приобрести комплексную (всестороннюю) характеристику сотрудника, в которой найдут отображение его степень воспитания, опыт, состояние здоровья и индивидуальные психофизиологические характерные черты. ^[64][9, 71]

Важнейшим аспектом степени квалификации сотрудника считается практический опыт. Поэтому руководство фирмы ООО «Виктория» предпочитает прием работников с опытом. Одним из методов оценки опыта работы считается формирование трудового стажа. При этом предусматривается не только единый рабочий трудовой стаж, а в первую очередь – специальный, соответствующий будущему виду деятельности.

В компании ООО «Виктория» интервью по найму проводится по ранее разработанной схеме. В процессе беседы происходит обмен информацией в форме вопросов и ответов.

В процессе собеседования следует избегать разные погрешности, которые могут значительно сократить результативность проводимых бесед. Одной из наиболее известных ошибок считается стремление сделать вывод о заявителе по первому впечатлению, сформировавшегося в первые минуты разговора. Очень часто попадаются случаи, когда сотрудник отдела кадров создает собственное мнение о претенденте на основе оценки внешних свойств (внешнего вида, особенностях посадки в кресле, на стуле, соблюдении контакта при встрече глазами). Прием на должность в большей степени по данным показателям часто приводит к ошибочным решениям. ^[65][17, 340]

К основным рекомендациям, которые следует учитывать при проведении интервью и которые позволят избегать грубых ошибок следует отнести:

1) внимательное изучение сущности и манеры разговора заявителя;

2) наблюдение за поведением заявителя, направленное на получение максимально полной информации о кандидате;

3) беседу будущим работником необходимо вести вокруг вопросов, которые соответствуют основным критериям отбора;

4) оценку соответствия кандидата в первую очередь требованиям, предъявляемых к будущей работе;

5) окончательное решение о приеме на работу должно быть основано на комплексной (всесторонней) оценке кандидата. ^[66][19, 71]

3. Направления совершенствования кадровой политики ООО «Виктория»

3.1 Направления организации процесса адаптации персонала и планирования персонала

Для единого решения проблем, образующихся в сфере адаптации персонала в ООО «Виктория», нужны не отдельные мероприятия по внедрению в должность, а непосредственно документировано оформленная и строго контролируемая концепция адаптации персонала как часть единой системы управления в компании. ^[67][20, 271]

Разработка организационного проекта состоит из трех разделов:

1. Определение путей совершенствования организации процесса адаптации персонала.

2. Непосредственная разработка проекта организации процесса адаптации персонала.

3. Внедрение проекта. Цели разработки проекта:

• ускорение процесса вхождения нового сотрудника в должность;
• информирование нового сотрудника полным объемом информации, необходимым для эффективной работы (основные нормы корпоративной культуры и правила поведения, используемые в компании технологии, стандарты, нормативы);
• применение объективных критериев и процедуры оценки успешности прохождения новым сотрудником испытательного срока;
• развитие позитивного отношения к работе, удовлетворенности работой и снятию стрессового состояния специалиста (снижение тревожности и неуверенности в связи с новой ситуацией). Выделим следующий перечень проектных предложений, направленных на повышение уровня организации управления персоналом в ООО «Дмитровское» по адаптации персонала:
• обучение на рабочем месте (наставничество);
• обучение вне рабочего места (семинары, курсы);
• наличие подробного описания работы и т. д.
• научная организация рабочего места и рабочего процесса;
• ознакомление сотрудника с традициями, нормами жизни;
• представление коллегам;
• участие в тренингах, ролевых играх;
• привлечение к выполнению общественной работы;
• приглашение работника к участию во внерабочих мероприятиях;
• ознакомление с историей организации, клиентами и партнерами, ключевыми процедурами компании;
• разъяснение особенностей организационной структуры, знакомство с ключевыми процедурами компании;
• разъяснение особенностей начисления заработной платы;
• ознакомление с положениями, стандартами о мотивационных программах организации, ознакомление с правилами трудового распорядка, требованиями, предъявляемыми к организации рабочего пространства, приему пищи, перекурам. ^[68][21, 188]

Таблица 1 – Перечень основных проектных предложений по совершенствованию организации процесса адаптации персонала в ООО «Виктория»

Форма адаптации	Предложения
Организационная адаптация	1. Ознакомительные экскурсии 2. Выдача буклета, в котором содержится информация об истории дивизиона и его организационной структуре, правилах внутреннего распорядка и список административной группы с указанием внутренних телефонов
Социально-психологическая адаптация	1. Введение должности наставника. Наставником должен назначаться опытный сотрудник, имеющий хорошие финансовые показатели работы и проявляющий организаторские и управленческие способности. 2. Активное привлечение новых сотрудников к участию в корпоративных мероприятиях. 3. Организация тренингов
Обратная связь и контроль	1. Проведение неформальных бесед с менеджером по персоналу. В ходе них становится ясным, насколько новый сотрудник удовлетворен работой, какой ценой она ему дается, как принимает его коллектив, существуют ли трудности во взаимопонимании с руководством. 2. Проведение бесед менеджера по персоналу с менеджером нового сотрудника. С целью получения информации о том, насколько успешно овладевает сотрудник системой профессиональных знаний и навыков, как он выполняет требования трудовой дисциплины, сохраняет ли интерес к работе. В случае обнаружения каких-то проблем принять необходимые меры. 3. Контроль за работой осуществлять в форме еженедельных отчетов новых сотрудников перед менеджером по персоналу. Каждый стажер заполняет определенную форму, в которой отражается информация о проделанной за неделю работе. Менеджер знакомится с отчетом, дает комментарий (оценку), ставит подпись. Отчет сдается менеджеру по персоналу, при этом обсуждаются результаты работы, делаются выводы, оказывается необходимая помощь в решении возникших проблем. Такая форма отчетности должна действовать на протяжении всего периода адаптации. 4. Проведение менеджером по персоналу круглых столов.

Субъективные итоги можно показать как усовершенствование организационного климата в фирме; развитие лояльности у работника с первых дней его работы и тем самым стимулов и желания трудиться в компании продолжительный период; удовлетворение трудом и фирмой в целом. Проектируемая концепция адаптации персонала ООО «Виктория» включает:

стандарт адаптации персонала;

должностную инструкцию специалиста по адаптации персонала;

оперограмму функций управления адаптацией работников;

логико-информационную схему решения задач адаптации;

план и график внедрения проекта.

Стандарт адаптации персонала в ООО «Виктория» включает в себя следующие этапы:

1. Знакомство с особенностями организации, знакомство с персоналом, корпоративными особенностями, корпоративной этикой, правилами поведения т. д.
2. Практическое знакомство нового работника со своими должностными обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. Непосредственный руководитель проводит ознакомление новичков с фирмой и ее историей, кадровой политикой, условиями труда и правилами, объясняет задачи и требования, предъявляемые к работе, вводит работника в рабочую группу, поощряет помощь новичкам со стороны опытных работников. В обязательном порядке производятся инструктаж по технике безопасности и охране труда.
3. Действенная адаптация. «Новичку» должен назначаться наставник.
4. Функционирование. Этим этапом завершается процесс адаптации, он характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе. ^[69][22, 104]

3.2 Расчет социально-экономической эффективности проектных предложений

Привлекательность проекта в том, что он не потребует больших капитальных расходов. Совокупность расходов за год составит 150000 руб. Отталкиваясь из опыта нынешних отечественных и зарубежных фирм, подходящим считается вовлечение в штат менеджера по адаптации персонала с ежемесячным доходом 10 000 руб. (возможно допустить, что это будет помощник менеджера по персоналу либо студент профильного ВУЗа) руб.

Доплаты за наставничество в целом по компании за год могут сформировать до 10 000 руб. в обычном (помесячная доплата в границах 200 руб. каждому из пяти наставников (для этого можно отметить перспективных и амбициозных продавцов).

Затраты на развитие корпоративной культуры труда и формирование концепции трудовых взаимоотношений, ограниченные нами суммой в 5000 руб. в год имеют все шансы быть ориентированы на получение канцелярских товаров для оформления наглядных пособий, баннеров, других методических материалов, осуществление копировально-множительных работ и т.п.

При совершенствовании концепции материального стимулирования увеличение расходов в границах 9 000 руб. дано оценочно, так как этот процесс связан с одной стороны, с увеличением степени премирования в связи с предсказуемым ростом производительности труда, с другой – за счет рационализации системы будет достигнута экономия средств фонда премирования.

Наконец, на проведение учебы отпущено 6 000 руб. в год. Небольшая сумма объясняется проведением обучения персонала непосредственно в организации. Это обучение не связано с дополнительными затратами для работодателя. Повышение квалификации самого инструктора по адаптации возможно в среднем 1-2 раза в год. Отпущенных средств достаточно.

По предварительным прогнозам экономический результат должен быть уже в первом году после внедрения проекта за счет роста производительности труда и сокращения затрат на отбор персонала, за счет снижения текучести на испытательном сроке. ^[70][26, 245]

Рассчитаем экономические результаты от внедрения проектных предложений по таким непроизводственным факторам, как повышение качества осуществления функций, снижение затрат на подбор персонала, повышение производительности труда.

Таблица 2 – Затраты на реализацию проекта по совершенствованию организации адаптации персонала в ООО «Дмитровское»

№	Наименование операции	Затраты, руб. в год	Удельный вес статьи затрат, %
1.	Введение в штат организации специалиста по адаптации	120 000	80,00
2.	Формирование корпоративной культуры труда и системы трудовых отношений	5 000	3,33
3.	Назначение наставников	10 000	6,67
4.	Совершенствование системы материального стимулирования	9 000	6,00
5.	Проведение учебы	6 000	4,00
Всего		150000	100

Таким образом, исходя из таблицы 2 текущие ежемесячные расходы организации по адаптации персонала составляли 9368,5 руб. Это расходы на управление мотивацией и стимулированием персонала. Они составляют 1% от совокупного годового фонда оплаты труда по компании. После внедрения мероприятий для реализации этой функции затраты составят 10118 руб. (9368,5 + 9000/12 = 10118 руб.)

Заключение

Таким образом, в ходе проведенного исследования все поставленные в начале работы задачи были решены и цель достигнута.

Когда-то работа с кадрами заключалась исключительно в мероприятиях по набору и отбору рабочей силы. Идея заключалась в том, что если вам удалось найти нужных людей, то они смогут выполнить нужную работу.

Современные организации, в которых хорошо поставлено дело управления, считают, что набор подходящих людей является всего лишь началом. В то время как большая часть ресурсов организации представлена материальными объектами, стоимость которых со временем снижается посредством амортизации, ценность людских ресурсов с годами может и должна возрастать. Таким образом, как для блага самой организации, так и для личного блага служащих организации, руководство должно постоянно работать над всемерным повышением потенциала кадров.

Активная кадровая политика обеспечивается представительством руководителя кадровой службы в правлении компании и нацелена на удовлетворение потребностей компании в лояльной, устойчиво функционирующей и удовлетворенной своим положением рабочей силой.

Такая кадровая политика является основой для реализации успешной, конкурентоспособной стратегии и строится, в отличие от традиционных методов управления персоналом, не на подчинении работников воле работодателя, а на взаимном учете интересов сторон и взаимной ответственности.

Успешная программа по развитию кадров способствует созданию рабочей силы, обладающей более высокими способностями и сильной мотивацией к выполнению задач, стоящих перед организацией. Естественно, что это должно вести к росту производительности, а значит, и к увеличению ценности людских ресурсов организации.

Если, например, в результате реализации такой программы общий объем выручки от реализации возрастает на 10%, даже с увеличением затрат на заработную плату менеджера по персоналу организации, развитие людских ресурсов гораздо выше этого показателя.

Социальная адаптация является первым шагом на пути повышения производительности труда нового работника. В словаре иностранных слов «адаптация» трактуется как «приспособление организма, органов чувств к окружающим условиям». Следовательно, человек в жизни адаптируется буквально ко всему и от того, насколько быстро и легко пройдет этот период, настолько большая отдача сил, энергии и интеллекта будет от человека. Менеджеры по управлению персоналом уже давно поняли, что высокая текучесть рабочей силы может обходиться очень дорого, а опытных и квалифицированных работников обычно довольно трудно заменить.

Эффективное использование «человеческих ресурсов» является одним из условий совершенствования управления персоналом. Поэтому, из рассмотренного выше материала можно сделать следующие выводы:

– кадровый менеджмент становится одним из важнейших факторов выживания предприятия в условиях рыночных отношений. Порой минимальные вложения и максимальное использование «человеческих ресурсов» позволяют предприятию выиграть в конкурентной борьбе;

– центры управления персоналом необходимы на каждом предприятии, а роль руководителя этой службы возрастает. Он становится одним из основных руководителей современного предприятия или фирмы.

Список используемых источников

1. Алавердов, А.Р. Управление персоналом: Учебное пособие / А.Р. Алавердов, Е.О. Куроедова, О.В. Нестерова. - М.: МФПУ Университет, 2013. - 192 c.

2. Бедяева, Т.В. Управление персоналом на предприятии туризма: Учебник / Т.В. Бедяева, А.С. Захаров; Под ред. проф. Е.И. Богданов. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 180 c.

3. Бугаков, В.М. Управление персоналом: Учебное пособие / В.П. Бычков, В.М. Бугаков, В.Н. Гончаров; Под ред. В.П. Бычкова. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 237 c.

4. Зайцева, Т.В. Управление персоналом: Учебник / Т.В. Зайцева, А.Т. Зуб. - М.: ИД ФОРУМ, НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 336 c.

5. Ивановская, Л.В. Управление персоналом организации: Учебник / А.Я. Кибанов, И.А. Баткаева, Л.В. Ивановская. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 695 c.

6. Ивановская, Л.В. Управление персоналом: теория и практика. Кадровая политика и стратегия управления персоналом: Учебно-практическое пособие / Л.В. Ивановская. - М.: Проспект, 2013. - 64 c.

7. Ивановская, Л.В. Управление персоналом: Теория и практика. Организация, нормирование и регламентация труда персонала: Учебно-практическое пособие / Л.В. Ивановская. - М.: Проспект, 2013. - 64 c.

8. Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации: актуальные технологии найма, адаптации и аттестации: Учебное пособие / А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова. - М.: КноРус, 2012. - 368 c.

9. Кибанов, А.Я. Управление персоналом: Теория и практика. Оценка и отбор персонала при найме и аттестации, высвобождение персонала: Учебно-практическое пособие / А.Я. Кибанов. - М.: Проспект, 2013. - 80 c.

10. Колесникова, М.Н. Управление персоналом библиотеки: Учебно-практическое пособие / М.Н. 31. Ловчева, М.В. Управление персоналом: теория и практика. Делопроизводство в кадровой службе: Учебно-практическое пособие / М.В. Ловчева. - М.: Проспект, 2013. - 80 c.

11. Лукичева, Л.И. Управление персоналом: Учебное пособие / Л.И. Лукичева; Под ред. Ю.П. Анискин. - М.: Омега-Л, 2013. - 263 c.

12. Лукьянова, Т.В. Управление персоналом: Теория и практика. Психофизиология профессиональной деятельности и безопасность труда персонала: Учебно-практическое пособие / Т.В. Лукьянова. - М.: Проспект, 2012. - 72 c.

13. Лукьянова, Т.В. Управление персоналом: Теория и практика. Управление инновациями в кадровой работе: Учебно-практическое пособие / Т.В. Лукьянова. - М.: Проспект, 2012. - 72 c.

14. Митрофанова, Е.А. Управление персоналом: Теория и практика. Аудит, контроллинг и оценках расходов на персонал: Учебно-практическое пособие / Е.А. Митрофанова. - М.: Проспект, 2013. - 80 c.

15. Митрофанова, Е.А. Управление персоналом: Теория и практика. Компетентностный подход в управлении персоналом: Учебно-практическое пособие / Е.А. Митрофанова. - М.: Проспект, 2013. - 72 c.

16. Митрофанова, Е.А. Управление персоналом: Теория и практика. Оценка результатов труда персонала и результатов деятельности подразделений службы управления персоналом: Учебно-практическое пособие / Е.А. Митрофанова. - М.: Проспект, 2013. - 72 c.

17. Полякова, О.Н. Управление персоналом: Учебник / И.Б. Дуракова, Л.П. Волкова, Е.Н. Кобцева, О.Н. Полякова. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 570 c.

18. Тебекин, А.В. Управление персоналом: Учебник / А.В. Тебекин. - М.: КноРус, 2013. - 624 c.

19. Федорова, Н.В. Управление персоналом: Учебник / Н.В. Федорова, О.Ю. Минченкова. - М.: КноРус, 2013. - 432 c.

20. Федцов, В.Г. Управление персоналом предприятия (на примере газодобывающих предприятий). Учебно-практическое пособие. / В.Г. Федцов, Г.Г. Юдина. - М.: А-Приор, 2008. - 256 c.

21. Филатова, В. 1С: Предприятие 8.1. Бухгалтерия предприятия. Управление торговлей. Управление персоналом. / В. Филатова. - СПб.: BHV, 2010. - 288 c.

22. Филимонова, Е.В. 1С: Предприятие 8.1. Управление персоналом / Е.В. Филимонова, Н.А. Черненко. - М.: Эксмо, 2010. - 144 c.

23. Харитонов, С.А. Настольная книга по оплате труда и ее расчету в программе "1С:Зарплата и Управление Персоналом 8": Практическое пособие / С.А. Харитонов. - М.: 1С-Паблишинг , 2009. - 613 c.

24. Хмырова, С.В. Ресторанный маркетинг: Учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям "Социально-культурный сервис и туризм", "Экономика и управление на предприятии (в сфере сервиса)", "Менеджмент в сфере услуг", "Управление персоналом" / С.В. Хмырова. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. - 255 c.

25. Шепеленко, Г.И. Антикризисное управление производством и персоналом: Учебное пособие / Г.И. Шепеленко. - Рн/Д: Феникс, ИКЦ МарТ, 2010. - 256 c.

26. Шинкаренко, О.Н. Управление персоналом организации при внедрении стандартов серии ISO 9000. / О.Н. Шинкаренко. - М.: ДиС, 2010. - 448 c.

27. Якушева, Н.М. Управление персоналом. Оптимизация командной работы: Реинжиниринговая технология: Учебное пособие / Н.М. Якушева. - М.: Финансы и статистика, 2006. - 960 c.

28. Яхонтова, Е.С. Стратегическое управление персоналом: Учебное пособие / Е.С. Яхонтова. - М.: ИД Дело РАНХиГС, 2013. - 384 c.

1. Алавердов, А.Р. Управление персоналом: Учебное пособие / А.Р. Алавердов, Е.О. Куроедова, О.В. Нестерова. - М.: МФПУ Университет, 2013. - 192 c. ↑

2. 23 Харитонов, С.А. Настольная книга по оплате труда и ее расчету в программе "1С:Зарплата и Управление Персоналом 8": Практическое пособие / С.А. Харитонов. - М.: 1С-Паблишинг , 2009. - 613 c. ↑

3. 13 Лукьянова, Т.В. Управление персоналом: Теория и практика. Управление инновациями в кадровой работе: Учебно-практическое пособие / Т.В. Лукьянова. - М.: Проспект, 2012. - 72 c. ↑

4. 19 Федорова, Н.В. Управление персоналом: Учебник / Н.В. Федорова, О.Ю. Минченкова. - М.: КноРус, 2013. - 432 c. ↑

5. 24 Хмырова, С.В. Ресторанный маркетинг: Учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям "Социально-культурный сервис и туризм", "Экономика и управление на предприятии (в сфере сервиса)", "Менеджмент в сфере услуг", "Управление персоналом" / С.В. Хмырова. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. - 255 c. ↑

6. 9 Кибанов, А.Я. Управление персоналом: Теория и практика. Оценка и отбор персонала при найме и аттестации, высвобождение персонала: Учебно-практическое пособие / А.Я. Кибанов. - М.: Проспект, 2013. - 80 c. ↑

7. 11 Лукичева, Л.И. Управление персоналом: Учебное пособие / Л.И. Лукичева; Под ред. Ю.П. Анискин. - М.: Омега-Л, 2013. - 263 c. ↑

8. 2 Бедяева, Т.В. Управление персоналом на предприятии туризма: Учебник / Т.В. Бедяева, А.С. Захаров; Под ред. проф. Е.И. Богданов. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 180 c. ↑

9. 3 Бугаков, В.М. Управление персоналом: Учебное пособие / В.П. Бычков, В.М. Бугаков, В.Н. Гончаров; Под ред. В.П. Бычкова. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 237 c. ↑

10. 4 Зайцева, Т.В. Управление персоналом: Учебник / Т.В. Зайцева, А.Т. Зуб. - М.: ИД ФОРУМ, НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 336 c. ↑

11. 25 Шепеленко, Г.И. Антикризисное управление производством и персоналом: Учебное пособие / Г.И. Шепеленко. - Рн/Д: Феникс, ИКЦ МарТ, 2010. - 256 c. ↑

12. 27 Якушева, Н.М. Управление персоналом. Оптимизация командной работы: Реинжиниринговая технология: Учебное пособие / Н.М. Якушева. - М.: Финансы и статистика, 2006. - 960 c. ↑

13. 8 Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации: актуальные технологии найма, адаптации и аттестации: Учебное пособие / А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова. - М.: КноРус, 2012. - 368 c. ↑

14. 28 Яхонтова, Е.С. Стратегическое управление персоналом: Учебное пособие / Е.С. Яхонтова. - М.: ИД Дело РАНХиГС, 2013. - 384 c. ↑

15. 3 Бугаков, В.М. Управление персоналом: Учебное пособие / В.П. Бычков, В.М. Бугаков, В.Н. Гончаров; Под ред. В.П. Бычкова. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 237 c. ↑

16. 19 Федорова, Н.В. Управление персоналом: Учебник / Н.В. Федорова, О.Ю. Минченкова. - М.: КноРус, 2013. - 432 c. ↑

17. 5 Ивановская, Л.В. Управление персоналом организации: Учебник / А.Я. Кибанов, И.А. Баткаева, Л.В. Ивановская. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 695 c. ↑

18. 12 Лукьянова, Т.В. Управление персоналом: Теория и практика. Психофизиология профессиональной деятельности и безопасность труда персонала: Учебно-практическое пособие / Т.В. Лукьянова. - М.: Проспект, 2012. - 72 c. ↑

19. 7 Ивановская, Л.В. Управление персоналом: Теория и практика. Организация, нормирование и регламентация труда персонала: Учебно-практическое пособие / Л.В. Ивановская. - М.: Проспект, 2013. - 64 c. ↑

20. 1 Алавердов, А.Р. Управление персоналом: Учебное пособие / А.Р. Алавердов, Е.О. Куроедова, О.В. Нестерова. - М.: МФПУ Университет, 2013. - 192 c. ↑

21. 1 Алавердов, А.Р. Управление персоналом: Учебное пособие / А.Р. Алавердов, Е.О. Куроедова, О.В. Нестерова. - М.: МФПУ Университет, 2013. - 192 c. ↑

22. 9 Кибанов, А.Я. Управление персоналом: Теория и практика. Оценка и отбор персонала при найме и аттестации, высвобождение персонала: Учебно-практическое пособие / А.Я. Кибанов. - М.: Проспект, 2013. - 80 c. ↑

23. 11 Лукичева, Л.И. Управление персоналом: Учебное пособие / Л.И. Лукичева; Под ред. Ю.П. Анискин. - М.: Омега-Л, 2013. - 263 c. ↑

24. 8 Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации: актуальные технологии найма, адаптации и аттестации: Учебное пособие / А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова. - М.: КноРус, 2012. - 368 c. ↑

25. 18 Тебекин, А.В. Управление персоналом: Учебник / А.В. Тебекин. - М.: КноРус, 2013. - 624 c. ↑

26. 17 Полякова, О.Н. Управление персоналом: Учебник / И.Б. Дуракова, Л.П. Волкова, Е.Н. Кобцева, О.Н. Полякова. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 570 c. ↑

27. 17 Полякова, О.Н. Управление персоналом: Учебник / И.Б. Дуракова, Л.П. Волкова, Е.Н. Кобцева, О.Н. Полякова. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 570 c. ↑

28. 14 Митрофанова, Е.А. Управление персоналом: Теория и практика. Аудит, контроллинг и оценках расходов на персонал: Учебно-практическое пособие / Е.А. Митрофанова. - М.: Проспект, 2013. - 80 c. ↑

29. 13 Лукьянова, Т.В. Управление персоналом: Теория и практика. Управление инновациями в кадровой работе: Учебно-практическое пособие / Т.В. Лукьянова. - М.: Проспект, 2012. - 72 c. ↑

30. 5 Ивановская, Л.В. Управление персоналом организации: Учебник / А.Я. Кибанов, И.А. Баткаева, Л.В. Ивановская. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 695 c. ↑

31. 15 Митрофанова, Е.А. Управление персоналом: Теория и практика. Компетентностный подход в управлении персоналом: Учебно-практическое пособие / Е.А. Митрофанова. - М.: Проспект, 2013. - 72 c. ↑

32. 5 Ивановская, Л.В. Управление персоналом организации: Учебник / А.Я. Кибанов, И.А. Баткаева, Л.В. Ивановская. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 695 c. ↑

33. 1 Алавердов, А.Р. Управление персоналом: Учебное пособие / А.Р. Алавердов, Е.О. Куроедова, О.В. Нестерова. - М.: МФПУ Университет, 2013. - 192 c. ↑

34. 11 Лукичева, Л.И. Управление персоналом: Учебное пособие / Л.И. Лукичева; Под ред. Ю.П. Анискин. - М.: Омега-Л, 2013. - 263 c. ↑

35. 18 Тебекин, А.В. Управление персоналом: Учебник / А.В. Тебекин. - М.: КноРус, 2013. - 624 c. ↑

36. 4 Зайцева, Т.В. Управление персоналом: Учебник / Т.В. Зайцева, А.Т. Зуб. - М.: ИД ФОРУМ, НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 336 c. ↑

37. 6 Ивановская, Л.В. Управление персоналом: теория и практика. Кадровая политика и стратегия управления персоналом: Учебно-практическое пособие / Л.В. Ивановская. - М.: Проспект, 2013. - 64 c. ↑

38. 10 Колесникова, М.Н. Управление персоналом библиотеки: Учебно-практическое пособие / М.Н. 31. Ловчева, М.В. Управление персоналом: теория и практика. Делопроизводство в кадровой службе: Учебно-практическое пособие / М.В. Ловчева. - М.: Проспект, 2013. - 80 c. ↑

39. 2 Бедяева, Т.В. Управление персоналом на предприятии туризма: Учебник / Т.В. Бедяева, А.С. Захаров; Под ред. проф. Е.И. Богданов. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 180 c. ↑

40. 12 Лукьянова, Т.В. Управление персоналом: Теория и практика. Психофизиология профессиональной деятельности и безопасность труда персонала: Учебно-практическое пособие / Т.В. Лукьянова. - М.: Проспект, 2012. - 72 c. ↑

41. 19 Федорова, Н.В. Управление персоналом: Учебник / Н.В. Федорова, О.Ю. Минченкова. - М.: КноРус, 2013. - 432 c. ↑

42. 14 Митрофанова, Е.А. Управление персоналом: Теория и практика. Аудит, контроллинг и оценках расходов на персонал: Учебно-практическое пособие / Е.А. Митрофанова. - М.: Проспект, 2013. - 80 c. ↑

43. 3 Бугаков, В.М. Управление персоналом: Учебное пособие / В.П. Бычков, В.М. Бугаков, В.Н. Гончаров; Под ред. В.П. Бычкова. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 237 c. ↑

44. 19 Федорова, Н.В. Управление персоналом: Учебник / Н.В. Федорова, О.Ю. Минченкова. - М.: КноРус, 2013. - 432 c. ↑

45. 18 Тебекин, А.В. Управление персоналом: Учебник / А.В. Тебекин. - М.: КноРус, 2013. - 624 c. ↑

46. 10 Колесникова, М.Н. Управление персоналом библиотеки: Учебно-практическое пособие / М.Н. 31. Ловчева, М.В. Управление персоналом: теория и практика. Делопроизводство в кадровой службе: Учебно-практическое пособие / М.В. Ловчева. - М.: Проспект, 2013. - 80 c. ↑

47. 6 Ивановская, Л.В. Управление персоналом: теория и практика. Кадровая политика и стратегия управления персоналом: Учебно-практическое пособие / Л.В. Ивановская. - М.: Проспект, 2013. - 64 c. ↑

48. 16 Митрофанова, Е.А. Управление персоналом: Теория и практика. Оценка результатов труда персонала и результатов деятельности подразделений службы управления персоналом: Учебно-практическое пособие / Е.А. Митрофанова. - М.: Проспект, 2013. - 72 c. ↑

49. 7 Ивановская, Л.В. Управление персоналом: Теория и практика. Организация, нормирование и регламентация труда персонала: Учебно-практическое пособие / Л.В. Ивановская. - М.: Проспект, 2013. - 64 c. ↑

50. 17 Полякова, О.Н. Управление персоналом: Учебник / И.Б. Дуракова, Л.П. Волкова, Е.Н. Кобцева, О.Н. Полякова. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 570 c. ↑

51. 13 Лукьянова, Т.В. Управление персоналом: Теория и практика. Управление инновациями в кадровой работе: Учебно-практическое пособие / Т.В. Лукьянова. - М.: Проспект, 2012. - 72 c. ↑

52. 9 Кибанов, А.Я. Управление персоналом: Теория и практика. Оценка и отбор персонала при найме и аттестации, высвобождение персонала: Учебно-практическое пособие / А.Я. Кибанов. - М.: Проспект, 2013. - 80 c. ↑

53. 11 Лукичева, Л.И. Управление персоналом: Учебное пособие / Л.И. Лукичева; Под ред. Ю.П. Анискин. - М.: Омега-Л, 2013. - 263 c. ↑

54. 2 Бедяева, Т.В. Управление персоналом на предприятии туризма: Учебник / Т.В. Бедяева, А.С. Захаров; Под ред. проф. Е.И. Богданов. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 180 c. ↑

55. 9 Кибанов, А.Я. Управление персоналом: Теория и практика. Оценка и отбор персонала при найме и аттестации, высвобождение персонала: Учебно-практическое пособие / А.Я. Кибанов. - М.: Проспект, 2013. - 80 c. ↑

56. 1 Алавердов, А.Р. Управление персоналом: Учебное пособие / А.Р. Алавердов, Е.О. Куроедова, О.В. Нестерова. - М.: МФПУ Университет, 2013. - 192 c. ↑

57. 8 Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации: актуальные технологии найма, адаптации и аттестации: Учебное пособие / А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова. - М.: КноРус, 2012. - 368 c. ↑

58. 6 Ивановская, Л.В. Управление персоналом: теория и практика. Кадровая политика и стратегия управления персоналом: Учебно-практическое пособие / Л.В. Ивановская. - М.: Проспект, 2013. - 64 c. ↑

59. 2 Бедяева, Т.В. Управление персоналом на предприятии туризма: Учебник / Т.В. Бедяева, А.С. Захаров; Под ред. проф. Е.И. Богданов. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 180 c. ↑

60. 8 Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации: актуальные технологии найма, адаптации и аттестации: Учебное пособие / А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова. - М.: КноРус, 2012. - 368 c. ↑

61. 11 Лукичева, Л.И. Управление персоналом: Учебное пособие / Л.И. Лукичева; Под ред. Ю.П. Анискин. - М.: Омега-Л, 2013. - 263 c. ↑

62. 1 Алавердов, А.Р. Управление персоналом: Учебное пособие / А.Р. Алавердов, Е.О. Куроедова, О.В. Нестерова. - М.: МФПУ Университет, 2013. - 192 c. ↑

63. 12 Лукьянова, Т.В. Управление персоналом: Теория и практика. Психофизиология профессиональной деятельности и безопасность труда персонала: Учебно-практическое пособие / Т.В. Лукьянова. - М.: Проспект, 2012. - 72 c. ↑

64. 9 Кибанов, А.Я. Управление персоналом: Теория и практика. Оценка и отбор персонала при найме и аттестации, высвобождение персонала: Учебно-практическое пособие / А.Я. Кибанов. - М.: Проспект, 2013. - 80 c. ↑

65. 17 Полякова, О.Н. Управление персоналом: Учебник / И.Б. Дуракова, Л.П. Волкова, Е.Н. Кобцева, О.Н. Полякова. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 570 c. ↑

66. 19 Федорова, Н.В. Управление персоналом: Учебник / Н.В. Федорова, О.Ю. Минченкова. - М.: КноРус, 2013. - 432 c. ↑

67. 20 Федцов, В.Г. Управление персоналом предприятия (на примере газодобывающих предприятий). Учебно-практическое пособие. / В.Г. Федцов, Г.Г. Юдина. - М.: А-Приор, 2008. - 256 c. ↑

68. 21 Филатова, В. 1С: Предприятие 8.1. Бухгалтерия предприятия. Управление торговлей. Управление персоналом. / В. Филатова. - СПб.: BHV, 2010. - 288 c. ↑

69. 22 Филимонова, Е.В. 1С: Предприятие 8.1. Управление персоналом / Е.В. Филимонова, Н.А. Черненко. - М.: Эксмо, 2010. - 144 c. ↑

70. 26 Шинкаренко, О.Н. Управление персоналом организации при внедрении стандартов серии ISO 9000. / О.Н. Шинкаренко. - М.: ДиС, 2010. - 448 c. ↑