Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Особенности кадровой стратегии кредитных организаций(Особенности кадровой стратегии кредитных организаций)

Содержание:

Введение

Актуальность темы. Значение стратегического управления резко возросло в последние десятилетия. В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только концентрировать внимание на внутренних процессах, но и вырабатывать стратегию в долгосрочной перспективе, которая позволяла бы своевременно реагировать на изменения, происходящие в их внешнем окружении. В прошлом многие фирмы могли успешно функционировать, обращая внимание в основном на ежедневную работу, на внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности ее внутренних процессов. Сейчас же исключительно важным становится осуществление такого управления, которое направлено на адаптацию фирмы к быстро меняющимся условиям ведения бизнеса [1]. Изменение роли человеческих ресурсов как основополагающий фактор наряду с другими факторами (экономическими, финансовыми, имиджевыми и т.п.) привело к резкому возрастанию значения стратегического управления.

В современных условиях рыночных отношений человеческий ресурс как основной показатель конкурентоспособности российского предприятия является главным стратегическим фактором, представляющий собой совокупность потенциала (знаний, компетенций, опыта и интеллекта) и определяющий будущее развитие организации. Управление человеческими ресурсами, чьи возможности безграничны (тогда как другие ресурсы - ограничены), является внутренней компетенцией фирмы, обеспечивающей лидерские позиции и успех в возрастающей конкурентной борьбе. Именно людские ресурсы, способные к постоянному самосовершенствованию и развитию, оказывают непосредственное влияние на стоимость фирмы, ее капитализацию, создают тот организационный климат, который повышает уровень производительности, качество продукции и результативность бизнес-процессов в компании. Таким образом, наблюдается взаимосвязь между стратегией управления человеческими ресурсами и эффективностью деятельности организации.

Вопрос взаимосвязи управления человеческими ресурсами с результатами деятельности бизнес-организаций начал изучаться и исследоваться в 80-е годы ХХ века. Наиболее логично связать этот факт с произошедшими в 1980-х годах изменениями в практике менеджмента и управления человеческими ресурсами. Одним из основных направлений этих изменений стало развитие стратегического подхода в управлении организацией и соответственно стратегического управления человеческими ресурсами. Выдвинутые гипотезы относительно положительной корреляции между показателями результативности УЧР и результатами деятельности бизнес-организаций базировались на предположении о том, что эффективное использование человеческих ресурсов является одним из самых мощных фундаментов конкурентного преимущества и позволяет достигать стратегических организационных целей [26].

Одним из ключевых секторов экономики России являются банки и финансовые учреждения, играющие значимую роль в развитии экономики страны.

Управлению человеческими ресурсами в банковской сфере уделяется немаловажное внимание. Однако ряд таких проблем затрудняет в работе развитие данной направленности: отсутствие соответствия статуса HR- службы в структуре банка и функций и задач на нее возложенных, структура затрат по УЧР по остаточному принципу и другие [17]. Наличие данных проблем в том числе может быть связано и с отсутствием эмпирических доказательств исследования о важности стратегического УЧР в банке, оценку его влияния на показатели HR-системы и результаты деятельности организаций в целом, а также с отсутствием подтверждений того, какие именно HR-функции представляют наибольшую важность и значимость в системе управления человеческими ресурсами банков, работающих на российском рынке.

Таким образом, исследование важности стратегии УЧР в банковской сфере, взаимосвязи стратегии УЧР с результативностью деятельности банков на российском рынке является актуальным в настоящее время и представляет как с научной, так и с практической точки зрения интерес.

Объектом исследования является АО «Россельхозбанк»

Предметом исследования являются возможности практического применения рекомендаций по совершенствованию HR-стратегии российских банков.

Целью исследования является совершенствование стратегии управления человеческими ресурсами российских банков (на примере АО «Россельхозбанк») с учетом международного опыта.

Задачи исследования:

Описать теоретические предпосылки совершенствования HR- стратегии, включая обзор отечественной и зарубежной литературы по данной проблеме;
Систематизировать основные показатели, которые позволяют оценивать эффективность стратегии системы УЧР и ее влияние на результативность деятельности российских и международных банков;
Разработать рекомендации по совершенствованию HR-стратегии российских банков с учетом международного опыта, определить возможности их практического применения.

Работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка литературы.

Глава 1. Особенности кадровой стратегии кредитных организаций

1.1.Значение кадровых стратегий в банковском секторе

В современных условиях стратегическое управление является важнейшим фактором успешного выживания в усложняющейся конкурентной борьбе. Это ориентирует организации гибко реагировать на запросы потребителей, осуществлять своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности позволяет организации достигать своих целей в долгосрочной перспективе [4]. При этом люди являются ключевым ресурсом организации, эффективность деятельности которой во многом зависит от них.

Как упоминалось ранее, «управление человеческими ресурсами» - понятие комплексное и наряду со стратегией включает в себя и совокупность других взаимосвязанных между собой элементов: функции и службу УЧР, кадровую политику, систему мотивации и поощрения персонала, показатели эффективности и результативности и т.д. На сегодняшний день общего определения понятия «управление человеческими ресурсами» не существует, и каждый автор выстраивает свой подход к определению данного понятия, выделяя значимость тех или иных элементов. Так ряд авторов рассматривают понятие УЧР как набор функций, которые представляют своего рода технологии, используемые для управления людьми в организации [26]. Однако системный подход в менеджменте трактует понятие УЧР как систему, представляющая собой совокупность:

взаимосвязанных и взаимодействующих между собой частей организации, которые представляют собой целостность;
подсистем, которые включают набор функций, направленных наУЧР;
совместных целенаправленных действий по управлению человеческими ресурсами [9].

Таким образом, функции являются основополагающим элементом системы УЧР, включающие в себя планирование, организацию, набор и отбор персонала, адаптацию, развитие, обучение и оценку персонала, мотивацию и стимулирование и др. Однако в современном мире управление человеческими ресурсами, будучи ключевым ресурсом организации, во многом определяющим результаты ее деятельности, должно не только ограничиваться выполнением комплекса традиционных взаимосвязанных между собой функций. Задача менеджмента все больше сводится к познанию личности и развитию мышления персонала в рамках стратегических концепций: целенаправленность, анализ комплексных задач, принятие решений в условиях ограниченных ресурсов (информации), управление рисками, стратегическое планирование и реализация бизнес-стратегии. Сотрудник и его инициатива должны быть в центре внимания корпоративного и стратегического управления [26].

Другими важными элементами HR-системы являются субъекты и объекты. В роли субъектов выступают ключевые участники процесса, направленного на реализацию функций и достижения стратегических целей управления человеческими ресурсами компании: топ-менеджмент организации, линейные менеджеры по персоналу, HR-служба, а также руководители подразделений, которые реализуют HR-функции относительно непосредственно своих подчиненных. Следовательно, объектами HR-системы являются сотрудники либо конкретный работник подразделения [16].

Основной субъект системы УЧР - HR-служба, которая призванаисполнять набор различных функций и ролей в организации, в зависимостиот основной и стратегической цели, особенностей и специфики

деятельности системы УЧР, а также численности персонала компании. В теории УЧР выделяют основные роли HR-службы в зависимости от сущности исполняемых задач и функций и направленности на цели сотрудников или бизнеса (матрица Д. Ульриха):

административного эксперта,
защитника интересов работников,
стратегического партнера,
агента изменений [32].

Важно заметить, если роль административного эксперта и защитника интересов работников носят однообразный консервативный характер, то роль стратегического партнера и агента изменений являются более насыщенными по содержанию и имеют стратегически ориентированный подход к УЧР.

Благодаря развитию стратегического подхода к менеджменту HR- система стала носить более значимый характер и рассматриваться как комплекс целенаправленных в организации действий или функций по управлению человеческими ресурсами [18]. В процессе исследования HR- системы объектом анализа стали выступать не только функции, но и оценка их влияния на достижение таких важных для HR-целей, как создание состава персонала из высококвалифицированных сотрудников, увеличение степени приверженности работников и др., которые, в свою очередь, обеспечивают конкурентоспособность организации и положительные результаты функционирования. В то же время HR-система стала ориентироваться на исполнение новых функций: разработка HR-стратегии, разработка программ по управлению карьерой сотрудников, трудовыми отношениями (в том числе организационной культурой, социальными коммуникациями, регулированием трудовых споров).

Таким образом, в пределах стратегического подхода HR-системапредставляет собой систему взаимодополняющих и взаимовлияющих другна друга HR-функций, ориентированных на реализацию HR-стратегии иразработанной, формально утвержденной, общей стратегии [27]. Таким образом, в качестве основной характеристики HR-система приобретает ориентацию на стратегические цели компании. Данное определение HR- системы будет являться ключевым в процессе проведения диссертационного исследования, в наибольшей степени соответствующее заявленным во введении цели и задачам.

В последние годы на HR-систему оказали большое влияние произошедшие изменения в информационных технологиях. Большую популярность в HR-системе компаний набирает использование информационных технологий. Основываясь на результатах ранее проведенных исследований, компании больших масштабов внедряют информационные технологии с целью автоматизации HR-функций, в основном в процессе набора и отбора кандидатов [31]. Данная функция HR-системы приобретает важность в работах по изучению HR-стратегии в бизнес компаниях. Такие информационные технологии, автоматизирующие HR-функции, приобрели название электронных HR-систем. Такие системы используются для сбора, хранения и анализа данных о человеческих ресурсах предприятия. При этом понятие «электронных систем УЧР» не ограничивается программным обеспечением, оно включает политику, процедуры, сотрудников, которые необходимы для работы этих систем [30].

В настоящее время в зарубежной литературе по управлению человеческими ресурсами большое внимание уделяется также изучению гибкости HR-системы. Появление данного термина и интерес к его исследованию связаны с высокой динамикой внешней среды, которая требует быстрой реакции и адаптивности к ее изменениям от системы управления организацией, в том числе и от системы УЧР. Впервые измерение гибкости системы УЧР на базе анализа таких показателей, как гибкость навыков, поведенческая гибкость персонала и гибкость функций

УЧР было предложено зарубежными исследователями в 1990-х годах.

Впоследствии, список показателей, характеризующих гибкость HR- системы был расширен. Помимо интереса к изучению гибкости системы УЧР, растет число публикаций, посвященных инновационности HR- системы [26].

На основе проведенного анализа было выявлено, что в настоящее время при изучении и анализе HR-системы организаций, исследования направлены не только на изучение HR-функций, но также на анализ ориентации HR-системы на стратегические цели, автоматизацию HR- функций, гибкость и инновационность HR-системы. Таким образом, определив область исследования, актуальной задачей выступает анализ особенностей управления человеческими ресурсами в российском и зарубежном банковском секторе.

1.2.Управление человеческими ресурсами в российском и международном банковском секторе

Банковский сектор занимает важное место в экономике России.

Среди основных тенденций развития российского банковского сектораможно выделить положительную динамику активов относительно ВВП впоследние годы, что говорит о повышении значимости банковского секторав экономической сфере. Согласно данным отчета ЦБ РФ, к началу 2018 году отношение активов банковского сектора к ВВП составило около108.7%, превысив запланированный показатель в 90%, установленный

Стратегией развития банковского сектора России [46]. Процесс развитиябанковского сектора неразрывно связан с развитием российскихбанковских услуг и со сменой реакции физических лиц, для которыхсбережение денежных средств стало терять актуальность. Однако,несмотря на рост, по сравнению с развитыми странами, в которыхбанковский сектор занимает важное место в экономике государства,российский показатель отношения размера банковских активов к ВВПпродолжает оставаться ниже других стран в значительной степени: длясравнения этот показатель составляет около 280% - в Германии, 230% - во

Франции, 350% - в Великобритании. Как отмечают эксперты, вбольшинстве развитых и развивающихся стран отношение активов банковк ВВП находится на уровне 150-400%, что говорит о том, что потенциал роста российской банковской системы далеко не исчерпан [20].

Несмотря на тот факт, что финансово-банковская сфера - одна из высокооплачиваемых в России, большинство работников данной сферы не удовлетворены своими доходами. Так, исследование, проведенное в коммерческих банках России, выявило, что 50% руководителей, 45% специалистов и 28% операционистов недовольны своими заработками [34].

Основываясь на опыте работы в банке и взаимодействии с представителями банковского сектора, можно сделать вывод о том, что данная тенденция сохраняется и в настоящее время.

Однако важно заметить, что поощряемое вознаграждение на высоком уровне не является ключевым стимулом работы в банковском секторе России. Для работников банка наибольшую значимость представляет стабильность материального положения и возможности профессионального признания со стороны руководителей, а также возможности постоянного обучения и развития. Тому подтверждением выступает исследование, проведенное среди работников отделений Сбербанка, которое показало в наибольшей степени значимые стороны работы для них в банке: стабильность материального положения (62% опрошенных); возможность повышения квалификации (49%); наличие социальных программ поддержки и оказания помощи (33%); престиж и статус банка (27%); возможность проявить инициативу и таланты, творческое мастерство (24%); возможность продвижения по карьерной лестнице (20%); высокая заработная плата (14,5%) [50].

Таким образом, можно сделать вывод, что в российском банковском секторе приоритетными направлениями работы с персоналом являются реализация программ обучения, развития персонала и социального обеспечения.

В результате эмпирических исследований, посвященных управлениючеловеческими ресурсами в российском банковском секторе, изучениясайтов 200 банков, оперирующих на российском рынке (23% от общего количества банков в России), было выявлено, что только 12,5% из них размещают на сайте кадровую политику и предоставляют открытую информацию об основных принципах и деятельности в сфере управления человеческими ресурсами. Как правило, это делают крупные или международные банки (например, АО «Уралсиб», АО «Райффайзенбанк», КБ «Ренессанс и др.) [38; 51; 55]. Основная часть банков (75,5%) не публикует никакой информации об управлении человеческими ресурсами, ограничиваясь только описанием вакантных позиций и кратких требований к кандидатам.

В результате анализа HR-политик можно сделать вывод, чтороссийские банки имеют схожие приоритетные черты в управлениичеловеческими ресурсами. Так, АО АКБ «Союз» и АО «НБД-Банк» и ряддругих банков провозглашают о важности и значимости стратегическогоУЧР в работе. В их кадровых политиках декларируется о приоритетностиквалифицированных сотрудниках, ориентированных на стратегическиезадачи и важности соответствия стратегии управления человеческимиресурсами стратегии банка. Банки рассматривают человеческий ресурс вкачестве ключевого стратегического актива, а расходы на персонал – какинвестиции в долговременное и долгосрочное устойчивое развитие бизнеса. Подчеркиваетсяважностьформированиявысококвалифицированных сотрудников. Поскольку банковский секторимеет высокую значимость для государственной экономики, деятельностиюридических лиц и физических лиц, ее деятельность четко регулируетсязаконодательством, а к банковской сфере предъявляются требованиявысокого уровня. В таких условиях банки предъявляют «суровые»требования к квалификации своих сотрудников. Работа в банковскомсекторе является очень ответственной, требующей специальных знаний, атакие специалисты всегда очень востребованы. В связи с этим, одной изключевых функций в HR-системе банков в России является набор, подбори отбор кандидатов, соответствующих требуемому уровню, поскольку банки сталкиваются с нехваткой высокопрофессиональных сотрудников.

Требования к кандидатам на вакантные позиции в российском банковском секторе высоки. При изучении сайтов банков было выявлено, что 70% из них не конфиденциально публикуют информацию о требованиях к персоналу и ключевых компетенциях, открыто размещая данные на сайте. Наряду с требованиями к высшему образованию, опыту работы и профессиональным навыкам востребованы такие компетенции, как коммуникабельность (23,5% банков), ориентация на командную работу (16%), целеустремленность (14,5%), энергичность и активность (14%), инициативность (14%), ответственность (13%), ориентированность на клиента (10%), ориентация на результат (10%), инновационность и креативность (8%), стрессоустойчивость (6,5%). Реже (до 5%) указываются такие характеристики, как честность, открытость и искренность, амбициозность и оптимизм, мотивация на развитие в банковском секторе и лояльность [52].

В результате активного привлечения высококвалифицированных имолодых специалистов важной функцией HR-системы банков становитсяадаптация сотрудников. Так, в ПАО «Сбербанк» для каждого новогосотрудника разрабатывается план адаптации, включающий знакомство сдолжностью, очное и дистанционное обучение, адаптацию на рабочемместе и подведение итогов адаптации. Такие планы адаптации помогаютсотрудникам качественно и быстро включиться в новую работу. Наряду спланами адаптации в банках разрабатываются и реализуются программынаставничества. Для некоторых банков характерно наличие программынаставничества не только для новых сотрудников, но и для всего персонала[50]. За каждым сотрудником в этих банках закрепляется наставник,который помимо высокого уровня квалификации, профессиональногоопыта, имеет также авторитет в коллективе и способен осуществлятьпостоянную передачу опыта и знаний в процессе работы. В перечисленных банках не существует надбавки за наставничество, однако, в российских банках такая практика применяется. Так, в АО «Акибанк» труд наставника стимулируется, а лучшие наставники, выбранные по итогам года, - дополнительно премируются [49].

В связи с тем, что к персоналу предъявляется высокий уровень требований, банки вынуждены организовывать систематическое обучение сотрудников. В кадровых политиках банков отмечается, что большое внимание уделяется постоянному повышению квалификации персонала и развитию сотрудников. При этом программы развития персонала направлены на реализацию текущих и стратегических бизнес - целей банков (расширение спектра и качества предоставляемых услуг и увеличение операционной эффективности) [19].

Таким образом, одной из ключевых функций HR-системы в банках является обучение и развитие персонала. Банки относятся к организациям сферы услуг, в которых персоналу приходится предоставлять услуги как физическим, так и юридическим лицам. Профессионализм сотрудников банков способствует удовлетворению потребностей клиентов и создает имидж надежной организации, предоставляющей качественные услуги. Квалификация работников является одним из факторов, которые влияют на выбор банка клиентами. В тех банках, где осознается значимость развития персонала, существуют специально разработанные программы развития, проводится традиционное аудиторное и дистанционное обучение, в некоторых из них созданы свои учебные центры. Важно отметить, что программа дистанционного обучения получила достаточно широкое распространение, поскольку, в отличие от традиционной организации обучения, не требует больших затрат и отрыва от исполнения непосредственных обязанностей работников. Данная форма обучения проводится для массового количества сотрудников с внедрением инновационных банковских продуктов и услуг, нормативных регламентов и т.д., а также позволяют обучиться правилам ведения деловых переговоров и переписки [19].

В ряде крупных банков (например, в АО КБ «Ренессанс Кредит», АО «Промсвязьбанк», АО АКБ «Авангард» и др.) действуют собственные учебные или тренинговые центры. Так, в тренинговом центре АО КБ «Ренессанс Кредит» всем сотрудникам предлагаются как очные тренинги и дистанционные программы обучения, так и возможность самостоятельно повышать свою квалификацию с помощью учебных фильмов и материалов. Сотрудники, принятые в АО АКБ «Авангард» для обслуживания клиентов

физических лиц, получают допуск к работе только после обучения в учебном центре и квалификационного экзамена. В этом же учебном центре специалисты подразделений розничного и корпоративного бизнеса проходят регулярные тренинги по новым банковским технологиям и услугам [39; 55]. А Бизнес-академия АО «Промсвязьбанк» предлагает открытые тренинги по общему развитию, которые может посещать каждый сотрудник банка [42].

В таких крупных банках, как ОАО «Сбербанк» и АО «Банк ВТБ» действуют корпоративные университеты, в которых реализуются комплексные программы по развитию сотрудников, обеспечивающие системную подготовку всех уровней сотрудников, их профессиональное развитие и карьерный рост (в ПАО «Сбербанк» реализуется более 40 обучающих программ) [48; 50].

Немаловажное внимание уделяется и развитию управленческого персонала. Динамичные изменения в развитии экономическое среды, непрерывное взаимодействие с международными финансовыми институтами требуют постоянного повышения квалификации высшего руководства банков. Так, Корпоративный университет АО «Промсвязьбанк» проводит для руководителей банка программу NEXT, разработанную совместно с американской школой бизнеса ChicagoBooth [42].

Основываясь на результатах анализа зарубежных работ, были обнаружены исследования, посвященные выявлению показателей и оценке гибкости системы УЧР в иностранных банках. HR-система, направленная на развитие инновационного потенциала сотрудников, оказывает положительное влияние на эффективность деятельности банков. Данные исследования исходят из предположения о том, что гибкость системы УЧР способствует развитию инновационности организации и позволяет быстро реагировать на изменения внешней среды. Инновационность HR-системы предполагает наличие и реализацию инновационных решений (проектов, мероприятий) в сфере управления человеческими ресурсами, которые оказывают положительное воздействие на организацию в целом [16]. В рамках данных исследований предполагается, что инновации в сфере УЧР способствуют росту результативности системы УЧР, что положительно влияет на результаты деятельности организаций. Примерами реализации программ поддержки и развития инициативности сотрудников могут служить регулярно проводимые в АО «Райффайзенбанк» конкурсы видеороликов, фотографий, сценариев к фильмам и бизнес идей, которые могут быть внедрены в жизнь банка. Реализация данных программ направлена на решение специфических сложных задач, что способствует развитию гибкости и нестандартности мышления [3].

В последнее время все большее значение приобретает такая важнейшая функция в HR-системе, как стимулирование персонала. «Банки сегодня вынуждены прикладывать максимум усилий для того, чтобы удерживать наиболее эффективных и высококвалифицированных сотрудников» [22].

Примером реализации нестандартного подхода к стимулированию и социальному обеспечению персонала в банковской сфере может служить проект банка «ВТБ» - «Социальная карта сотрудника». Данная программа предполагает наличие виртуального счета у каждого сотрудника, который формируется по результатам его деятельности, а также в зависимости от ранга в организации. Каждый сотрудник получает возможность формировать индивидуальный пакет льгот на основе суммы своего виртуального счета [8].

С целью оптимизировать расходы на персонал, банки активизируются использовать нематериальные формы стимулирования, однако, данные стимулы применяются недостаточно широко. Так, согласно результатам анкетного опроса сотрудников 10 коммерческих банков России, Казахстана и Узбекистана показали, что в коммерческих банках существуют резервы морального стимулирования, в частности, поощрений

знаков отличия, наград, благодарностей в устной или письменной форме. Исследование показало, что только 10,3% опрошенных специалистов полностью удовлетворены формами морального стимулирования; 40,2% - не удовлетворены; и 49,4% - в основном удовлетворены. Максимального эффекта от морального стимулирования удается получить в результате информирования всех сотрудников банка о полученных наградах по внутреннему радио или в корпоративной газете [22].Другой важной функцией в HR-системе банков является оценка персонала, позволяющая выявлять как сотрудников, обладающих высоким потенциалом развития, так и менее результативных работников. В результате руководители банка совместно с HR-службой могут принимать обоснованные решения в области управления человеческими ресурсами: формировать кадровый резерв из сотрудников, обладающих высоким потенциалом; разрабатывать индивидуальные планы развития; оптимизироватьштатсотрудников;индивидуализироватькомпенсационные и социальные пакеты работников и т.д. В большинстве банков оценка сотрудника осуществляется его непосредственным руководителям. В ряде банков (например, в «Голдман Сакс Банк») используется экспертная оценка заинтересованных сторон [3].

Особая роль в HR-системе в банках уделяется функции управления внутренними коммуникациями. Эффективное управление данной функции обеспечивает постоянное взаимодействие между всеми подразделениями банка как на горизонтальном, так и на вертикальном уровне; позволяет высшему руководству иметь оперативную информацию о ситуации в структурных подразделениях банка, понимать последствия принимаемых ими решений. Для управления внутренними коммуникациями в банках используются различные методы: создание внутреннего сайта, доски объявлений, рассылка внутренних сообщений, корпоративные СМИ, проведение собраний и совещаний. Кроме того используются IP- телефония, информационные системы для обмена мгновенными сообщениями, аудио- и видеоконференц-связь.

Таким образом, проведенный анализ литературы позволил выявить ключевые HR-функции в банках. Эмпирические исследования, посвященные изучению ориентации системы УЧР на корпоративную стратегию, уровня автоматизации функций УЧР, а также гибкости и инновационности HR-системы в банках на российском рынке, выявить не удалось.

Глава 2. Исследование особенностей реализации кадровой стратегии АО «Россельхозбанк»

2.1.Исследование HR-системы в АО «Россельхозбанк»

Акционерное общество «Российский Сельскохозяйственный банк» - один из крупнейших банков в России, основа национальной кредитнофинансовой системы обслуживания агропромышленного комплекса России. Созданный в 2000 году в целях развития национальной кредитно-финансовой системы агропромышленного сектора и сельских территорий Российской Федерации, сегодня это универсальный коммерческий банк, предоставляющий все виды банковских услуг и занимающий лидирующие позиции в финансировании агропромышленного комплекса России. 100% голосующих акций Банка принадлежат Российской Федерации в лице Федерального агентства по управлению государственным имуществом. АО «Россельхозбанк» обладает второй в России филиальной сетью по всей территории страны, объединяющей порядка 1600 точек продаж [37].

Красноярский региональный филиал АО «Россельхозбанка» работает успешно на территории Красноярского края с 13 декабря 2001 года. В компании работает до 500 человек. Руководство красноярского филиала АО «Россельхозбанк» осуществляет Владимир Донских.

На сегодняшний день Красноярский РФ - это 19 офисов по Красноярскому краю, 4 из которых находятся в Красноярске, остальные в крае. Одной из основных стратегических задач было и остается развитие агропромышленного комплекса региона. Среди клиентов филиала - сельхозпроизводители, хлебоприемные и мукомольные предприятия, элеваторные хозяйства, предприятия перерабатывающей промышленности, животноводческие комплексы, предприятия лесной отрасли. По состоянию на январь 2017 года клиентами филиала являются более 420 сельскохозяйственных предприятий края и 100300 физических лиц.

Пассивные средства филиала составляют больше 9,1 млрд. рублей, из них почти 5,9 млрд. - депозиты физических лиц [7].

Одним из негативных факторов развития банковского сектора в 2015 г. стало ухудшение качества кредитных портфелей: по банковской системе просроченная задолженность выросла на 141 %, по АО «Россельхозбанк»на 134 %. При этом реализация антикризисных мер позволили банку не допустить более существенного роста просроченной задолженности. По итогам года уровень просроченной задолженности оказался ниже по сравнению с банковской системой в целом, в том числе в разрезе структуры кредитного портфеля по видам бизнеса: кредитование корпоративных клиентов, представленное на рисунке 1, и розничное кредитование [4].

$C:\Users\progr5\AppData\Local\Temp\FineReader11\media\image1.jpeg$

Рисунок 2.1 - Доля просроченной задолженности в корпоративном кредитном портфеле АО «Россельхозбанк» поквартально за 2015 год, %

Резерв кадров - стратегический и ключевой ресурс банка и приоритетный источник для замещения вакантных должностей.

Банк осуществляет комплексную работу по формированию и развитию внутреннего резерва кадров. Резерв кадров позволяет обеспечить эффективное и своевременное замещение руководящих вакантных должностей наиболее подготовленными кандидатами из числа работников Банка. Система привлечения персонала в Банк строится на основе следующих принципов:

предоставление всем кандидатам на вакантные должности равных прав и возможностей, исключающих дискриминацию по какому-либо признаку;
идентичность требований к кандидатам, одновременно рассматриваемым на одну и ту же должность;
отбор кандидатов, обладающих высоким профессиональным потенциалом [4].

В целях развития кадрового потенциала в качестве одного из приоритетных направлений своей работы выделяют формирование и развитие внешнего резерва кадров из числа студентов, выпускников учебных заведений и молодых специалистов.

С целью обеспечения быстрого вхождения новых работников в должность, определения соответствия уровня и потенциала поручаемой им работе, а также их приобщение к единым корпоративным ценностям в Банке внедрена и реализуется программа профессиональной и социально психологической адаптации работников. Программа адаптации, закрепленная в «Положении об адаптации вновь принятых на работу работников в АО «Россельхозбанк» №221-П» на электронном портале Банка включает в себя:

подготовку индивидуального плана работы, в котором определяются основные цели и задачи в период испытательного срока;
изучение электронных курсов на Учебном портале;
участие в Адаптационном семинаре, проводимом Корпоративным университетом/учебным центром регионального филиала;
подготовку листа оценки с целью подведения итогов по результатам прохождения испытательного срока [3].

В целях обеспечения требуемого уровня эффективности персонала Банк уделяет особое внимание квалификации, компетенциям и потенциалу сотрудников. В 2016 году стандартизированная оценка кандидатов с использованием тестов способностей и личностных опросников проводилась как для кандидатов в головной офис, так и в отношении кандидатов на руководящие должности в региональной сети Банка. Результаты проводимой оценки используются при планировании и реализации программ обучения и развития работников Банка, приформировании резерва кадров и ротации [3].

В банке предусмотрены процедуры профессиональной оценки: комплексная оценка, состоящая из оценки компетенций и результативности; аттестация (Положение об аттестации работников Банка № 106-П) [44]. Взаимосвязь потенциала, наряду с квалификацией (проф. знания, навыки, умения, опыт работы) как важного фактора, с результативностью работника в конкретной должности представлена на рисунке 2.2.

$C:\Users\progr5\AppData\Local\Temp\FineReader11\media\image3.png$

Рисунок 2.2 - Факторы профессиональной оценки персонала

Для определения соответствия кандидата требованиям конкретной должности составляется специальный «профиль идеального кандидата». При этом один и тот же кандидат может, например, соответствовать профилю «идеального» клиентского менеджера и не соответствовать профилю «идеального» специалиста по анализу и оценке кредитных проектов.

Социальный пакет сотрудников составляют медицинское страхование, страхование от несчастных случаев, предоставление единовременных пособий по семейным обстоятельствам, дополнительная материальная помощь в исключительных ситуациях.

Весь спектр социального пакета и корпоративных преференций, включая большой выбор скидок, бонусов, льгот на услуги компаний-партнеров, собран в специально разработанном для работников «Социальном Атласе» .

За выдающиеся достижения и значимый вклад в развитие Банка наиболее результативные работники поощряются почетными грамотами, благодарностями и благодарственными письмами. Портреты награжденных работников размещаются в Галерее лучших работников [4].

В банке функционирует комплексная система повышения квалификации работников, направленная на создание и поддержание единого профессионального пространства, способствующего достижению максимально эффективных результатов и качественных показателей деятельности Банка . Система корпоративного обучения охватывает все категории сотрудников и представлена различными видами и формами обучения:

внутреннее обучение:

очные корпоративные программы: программы переподготовки и повышения квалификации, семинары, тренинги, семинары-совещания,

семинары с использованием видео - курсов, бизнес-сессии, мастер-классы, стажировки;

очные корпоративные программы с применением средств электронного обучения: вебинары, видеоконференции;
дистанционное обучение: курсы, тесты.

внешнее обучение: семинары, курсы, конференции.

Обучение и развитие работников по профессиональным направлениям реализуется за счет средств Банка. Кроме того, по системе корпоративных скидок организованы программы повышения личной эффективности (курсы иностранного языка, курсы быстрого чтения и т.п.). Система обучения сотрудников разрабатывается и реализуется Корпоративным университетом Банка (функционирующий с 2008 года), который включает семь учебных центров: Учебный центр для работников головного офиса Банка и руководящих работников региональных филиалов и 6 региональных Учебных центров по федеральным округам Российской Федерации (Новосибирский филиал и др.) [4].

Так, всего в 2016 году организовано и проведено 3577 мероприятий обучения и тестирования (в 2015 году организовано и проведено 2632 учебных мероприятия) для 29611 работников Банка, из которых:

29611 (100%) работников прошли обучение и тестирование в дистанционной форме посредством действующей в Банке системы дистанционного обучения;
14620 (49,4%) работников прошли обучение в очном формате [7].

Принципами формирования портфеля программ обучениявыступают:

возможность трансляции программ на всю сеть: программы разрабатываются с учетом их дальнейшей передачи внутренним тренерам региональных учебных центров и/или внутренним преподавателям в региональных филиалах;
ориентация на оптимизацию затрат: программы преимущественно разрабатываются собственными силами Корпоративного университета с учетом их дальнейшей реализации наименее затратным способом;
компетентносный подход: программы разрабатываются с учетом необходимости развития отдельных групп компетенций (функциональных, управленческих, лидерских и др.);
сочетание обучения управленческих команд и индивидуального обучения [4].

Так, для руководителей ССП и РФ и линейных руководителей Банка разрабатываются преимущественно программы, направленные на развитие лидерских, управленческих, коммуникативных и функциональных компетенций. Для специалистов отделов и подразделений обучающие программы ориентированы только на совершенствование функциональных компетенций и коммуникативных навыков [4].

Несмотря на многопрофильную структуру, координирующую процессы развития и обучения работников на стратегическом уровне, в АО «Россельхозбанк» отсутствуют программы по сохранению, сдерживанию основного производственного персонала.

Важно отметить, в Красноярском РФ АО «Россельхозбанк» за последние два года наблюдаются достаточно высокие показатели текучести кадров, что может быть связано с большим объемом работ и несоответствием уровня заработной платы основных категорий сотрудников уровню сложности исполняемых обязанностей и времени трудозатрат, выражающихся в переработке неоплачиваемых часов, а также сменой и назначением нового директора филиала и, соответственно, введением новых методик и стиля руководства. Основной состав сотрудников составляют как специалисты с достаточно большим опытом работы в банковской сфере (преимущественно руководители и заместители руководителей различных отделов), так и молодые специалисты, с небольшим стажем, неготовые к высокой нагрузке, оплачиваемой на уровне средней заработной платы.

Основываясь на результатах анализа публикуемой внутренней отчетности и интервью с должностными представителями кадрового резерва было выявлено, что уровень текучести кадров в Красноярском РФ АО «Россельхозбанк» имеет возрастающую тенденцию и за последние годы характеризуется весьма высокими показателями. Наиболее интенсивный процесс текучести кадров приходится на производственный персонал: менеджеры, экономисты, операционисты в возрасте от 27 до 36 лет. Так, на конец четвертого квартала 2016 года данный показатель составил 39%, что выше в среднем на 6% по сравнению с предыдущим периодом.

Уровень экономических потерь, вызванных текучестью кадров в АО «Россельхозбанк», представлен в таблице 2.1 [4].

Таблица 2.1 - Экономические потери, вызванные текучестью кадров

Показатель	Расчет, руб.
Потери, вызванные перерывами в работе	Ппер=29238521=3069990
Потери, обусловленные необходимостью обучения и переобучения новых работников	По=5000*0,918/0,91=5044
Затраты по проведению набора персонала	Зн/тек=2500*49/0,91=134615
Итого:	3209650

Таким образом, экономические потери, вызванные текучестью кадров, составили 3210 тыс. руб.

С целью выявления причин текучести персонала в филиале было проведено анкетирование с увольняющимися сотрудниками, которое включало 10 вопросов . Участие приняло 20 уволившихся сотрудников из отделов по работе с малым и микро - бизнесом, залогового обеспечения, ОСКП, рисков и операционного отдела за четвертый квартал 2016 года. Базовый блок вопросов был ориентирован на выявление потребностей и определение степени удовлетворенности сотрудников условиями работы в филиале.

Таким образом, по результатам проведенного анкетирования выявлены основные причины увольнений работников, представленные на рисунке 2.6: большой объем работы; низкий уровень зарплаты; стресс и нервозность на рабочем месте; авторитарный стиль управления; отсутствие признания, справедливой оценки усилий персонала и обратной связи по результатам работы; низкий уровень мотивации и социальной поддержки персонала (в том числе лишение ежеквартального премирования в случае невыполнения требуемого объема работы в установленные сроки).

$C:\Users\progr5\AppData\Local\Temp\FineReader11\media\image5.jpeg$

Рисунок 2.3 - Причины увольнений персонала в АО «Россельхозбанк» (порезультатам анкетирования)

Кроме того, можно выделить основные факторы, влияющие на высокую текучесть кадров, по результатам проведенного аудита в Красноярском РФ АО «Россельхозбанк», представленные на рисунке 2.4. $C:\Users\progr5\AppData\Local\Temp\FineReader11\media\image6.jpeg$

Рисунок 2.4 - Причины текучести кадров в АО «Россельхозбанк» (порезультатам аудита)

Данные факторы оказывают влияние на принятие решение об увольнении всех уровней сотрудников в банке независимо от возраста и трудового стажа, однако в большей степени воздействуют на высокий процент текучести основного производственного персонала и ведущих специалистов.

Полу-структурированное интервью с сотрудниками HR-службы показало, что негативным фактором в работе специалистов также является неравномерная загруженность в течение дня (месяца, года); например, в период сдачи отчётности и подведения финансовых и экономических итогов работа специалистов характеризуется большей интенсивностью и напряженностью, чем в течение года. Из общих для всех категорий работников факторов превалируют длительная работа на компьютере, монотонность и др. Операционисты часто работают в режиме сверхурочного времени, выражающемся в переработке неоплачиваемых часов.Таким образом, среди ключевых свойств HR-системы в АО «Россельхозбанк» можно выделить следующие:

формализованная реализация программ стимулирования, адаптации и оценки персонала;
портфель программ обучения, ориентированный на различные категории работников;
высокий уровень текучести кадров (отсутствие процедур снижения текучести персонала и удержания высокопроизводительных сотрудников).

2.2. Оценка показателей HR-системы в АО «Россельхозбанк»

В рамках данного исследования, рассмотренные в предыдущей главе показатели и подходы к оценке показателей результативности системы УЧР банков, работающих на российском и международном рынке, позволят оценить эффективность HR-системы АО «Россельхозбанк».

Для анализа показателей общих расходов на персонал, на оплату труда, перемещение и других расходов на персонал за основу расчетов будут приниматься базисный (2014г.) и отчетный - (2015г.) периоды.

По состоянию на 01.01.2015 штатная численность работников Банка составила 36 357 человек, фактическая численность - 33 005 человек. По состоянию на 01.01.2016 численность сотрудников Банка сократилась и составила 29611 человек [44]. Процентное соотношение общих расходов на персонал в АО «Россельхозбанк» за 2014 и 2015 года представлено в таблице 2.2.

Таблица 2.2. - Общие расходы на персонал

Показатель	2014 г.	2015 г.
Общие расходы на персонал / Численность сотрудников, тыс. руб.	682,5	22,8
Общие расходы на персонал / Операционные расходы, тыс. ру^б.	н\д	1,17
Общие расходы на персонал / Чистая прибыль, тыс. руб.	н\д	-32,5

Таким образом, по отношению к численности персонала видно значительное превышение общих расходов на содержание персонала в 2014 году в сравнении с 2015 годом, что связано, прежде всего, с превышением общего количества сотрудников в Банке, организацией и проведением мероприятий обучения и тестирования для работников, а также транспортными и командировочными расходами, связанных с перемещением персонала. По отношению к прибыли общие расходы на персонал в отчетном периоде представляют убыток, на что повлияли в большей степени прочие расходы Банка: платежи в возмещение причиненных убытков, от списания активов (требований) и не взысканной дебиторской задолженности, расходы на благотворительность и другие аналогичные расходы. В базисном периоде расходы на данные цели Банком либо производились в незначительном количестве, либо не производились совсем.

Средние расходы на оплату труда, перемещение и другие расходы на персонал в АО «Россельхозбанк» представлены в таблице 2.3.

Таблица 2.3 - Средние расходы на оплату труда, перемещение и другие расходы на персонал

Показатель	2014 г.	2015 г.
Расходы на оплату труда/численность персонала, тыс. руб.	532,9	17,2
Доля расходов на оплату труда в общих расходах на персонал, %	75,6	78
Расходы на перемещение персонала/ численность персонала, тыс. руб.	2,5	7,2
Доля расходов на перемещение персонала в общих расходах на персонал, %	0,4	31,7

Средние расходы на оплату труда, включая премии и компенсации, как видно из таблицы, в базисном периоде значительно превышают по сравнению с отчетным периодом, что связано с большей численностью штата сотрудников Банка. Однако большую долю в общих расходах на персонал средние расходы на оплату труда занимают в 2015 году, это говорит о том, что больше денежных средств из бюджета направлялось на выплату заработной платы персоналу в отчетном периоде. Расходы, связанные с перемещением персонала, как и в доли общих расходов на содержание персонала, имеют превышение в отчетном году, что связано с большим количеством проведенных обучающих мероприятий для сотрудников Банка (несмотря на сокращение штатной численности), транспортными и командировочными расходами, связанных с их организацией.

Если рассматривать структуру расходов на персонал (оплата труда, перемещение персонала, другие расходы) в АО «Россельхозбанк» за отчетный период и в среднем по отрасли (таблица 2.4), то можно заметить отличие по структуре расходов на персонал: доля расходов на оплату труда в среднем выше по отрасли. При этом в АО «Россельхозбанк» значительно выше доля расходов на перемещение персонала (31,7%), что связано, прежде всего, с организацией мероприятий подготовки и переподготовки работников в региональных филиалах банка, и доля других расходов на персонал (24%), чем в среднем в банках по отрасли.

Таким образом, показатель инвестиций в обучение и развитие персонала значительно превышает в АО «Россельхозбанк», чем в среднем по отрасли.

Таблица 2.4 - Структура расходов на персонал в АО «Россельхозбанк» и в среднем по отрасли

Структура расходов	АО«Россельхозбанк»	В среднем по отрасли
Расходы на оплату труда/ Численность сотрудников, тыс. руб.	17,2	897,90
Доля расходов на оплату труда в общих расходах на персонал, %	78	84,56
Расходы на перемещение персонала / Численность сотрудников, тыс. руб.	7,2	0,71
Доля расходов на перемещение персонала в общих расходах на персонал, %	31,7	0,07
Другие расходы на персонал / Численность сотрудников, тыс. руб.	5,5	14,15

Окончание таблицы 2.4

Структура расходов

АО

«Россельхозбанк»

В среднем по отрасли

Доля других расходов в общих расходах на персонал, %

1,33

Для анализа различий в функциях УЧР были рассчитаны средние значения оценок в АО «Россельхозбанк» по шкале от 0 до 6 специалистами HR-службы и использованы средние значения статистических данных по отрасли, представленные в таблице 2.5. Для более точного отражения показателей использовался усредненный показатель, рассчитанный как среднее арифметическое между показателями за два года .

Таблица 2.5 - Количественная «Россельхозбанк»	оценка функций	УЧР в АО
Функция УЧР	АО «Россельхозбанк»	В среднем по отрасли
Обучение и развитие персонала	4,74	4,72
Оценка персонала (в т.ч. связь ее результатов с вознаграждением и развитием)	4,54	4,54
Стимулирование и оплата труда персонала	4,35	4,25
Набор и отбор персонала (включая формализованные процедуры отбора)	4,52	4,85
Адаптация персонала	4,40	4,92
Управление внутренними комму никациями	4,35	4,25
Проведение оценки результативности HR-системы	4,40	4,75
Интегральная оценка	31,28	32,29

Интегральная средняя оценка HR-функций по отрасли получилась выше, чем в АО «Россельхозбанк». Это произошло за счет того, что в исследуемом банке более низкие оценки получили такие функции УЧР, как процедуры отбора и адаптации персонала и оценка результативности HR- системы. Можно предположить, что высокие баллы по функциям профессионального обучения и развития, стимулирования и управления внутренними коммуникациями связаны с тем, что в банке осуществляется высокий контроль за их реализацией и деятельностью HR-службы.

Для оценки качества исполнения HR-функций в банке автором была проведена субъективная экспертная оценка функции адаптации вновь принятых на работу сотрудников.

Реализация функции адаптации в Красноярском РФ АО «Россельхозбанк» имеет в большей степени формальное значение и направлена на самостоятельное изучение и анализ сотрудниками положений и инструкций. Так, например, формально закрепленное на электронном портале банка «Положение об адаптации вновь принятых на работу сотрудников в АО «Россельхозбанк» №221-П» или электронные курсы на учебном портале, которые каждый сотрудник может изучить в личном кабинете самостоятельно. По окончании периода испытательного срока не все сотрудники проходят тестирование на проверку знаний. Однако адаптационные семинары с презентацией миссии и корпоративностей ценностей для групп новых работников постоянно проводятся региональным филиалом банка.

Таким образом, субъективная оценка функции адаптации основывается на том, что в банке не предусмотрена комплексная система адаптации новых работников для быстрого вхождения в должность и имеет формальный характер.

Ориентация HR-системы на стратегические цели банка также оценивалась специалистами HR-службы АО «Россельхозбанк» по шкале от 0 до 6 и представлена в таблице 2.6.

Таблица 2.6 - Средние значения оценок ориентации HR-системы на стратегические цели в АО «Россельхозбанк»

Характеристики ориентации HR-системы на стратегические цели банка	АО «Россельхозбанк»	В среднем по отрасли
Руководитель HR-службы принимает участие в
Характеристики ориентации HR-системы на стратегические цели банка	АО «Россельхозбанк»	В среднем по отрасли
разработке стратегии банка	4,00	4,48
Операционная деятельность в сфере УЧР строится на основе стратегии банка (в т.ч. есть разработанная стратегия УЧР)	4,55	4,34
Стимулирование персонала на достижение стратегических целей банка	4,15	4,39
HR-служба оказывает поддержку линейным менеджерам в достижении стратегических целей	3,55	4,43
Интегральная оценка	16,25	17,64

Таким образом, интегральная оценка ориентации HR-системы АО «Россельхозбанка» на стратегические цели ниже, чем в среднем по отрасли. Выяснилось, что в АО «Россельхозбанк» HR-служба оказывает поддержку линейным менеджерам в достижении стратегических целей в меньшей степени, чем в среднем по отрасли.

Также в рассматриваемом банке руководитель HR-службы принимает меньшее участие в разработке стратегии банка, и менее эффективно осуществляется стимулирование персонала на достижение стратегических целей банка.

Для анализа уровня автоматизации функций УЧР оценивались семь типов электронных систем, которые используются для автоматизации той или иной функции УЧР.

Средние значения по уровню автоматизации функций УЧР в АО «Россельхозбанк» и в среднем по отрасли представлены в таблице 2.7.

Таблица 2.7 - Средние значения по оценкам автоматизации HR-функций вАО «Россельхозбанк»

Электронные системы УЧР	АО «Россельхозбанк»	В среднем по отрасли
по администрированию социального пакета (соц. льгот)	4	4,18
по кадровому учету и делопроизводству	4,42	4,42
по администрированию заработной платы	4,5	4,50
по подбору персонала	4,45	4,46
по обучению и развитию персонала	4,62	4,43
Электронные системы УЧР	АО «Россельхозбанк»	В среднем по отрасли
по оценке персонала	4,63	4.33
по планированию и бюджетированию затрат на персонал	3,28	4,09
Интегральная оценка	29,9	30,41

Интегральная оценка показателя автоматизации HR-функций в АО «Россельхозбанк» ниже, чем в среднем по отрасли. В АО «Россельхозбанк» значение данного показателя выше для электронных систем по обучению, развитию и оценке персонала.

Однако ниже, чем по отрасли, получена оценка по таким электронным HR-системам, как администрирование соц. пакета, подбор персонала и планирование и бюджетирование затрат на персонал.

Оценка гибкости HR-системы АО «Россельхозбанк», представленная в таблице 2.8, осуществлялась на базе из 6 утверждений, которые оценивались специалистами HR-службы банка.

Таблица 2.8 - Средние значения оценки гибкости HR-системы в АО«Россельхозбанк»

Характеристики гибкости HR-системы	АО «Россельхозбанк»	В среднем по отрасли
Четкая регламентация функций УЧР, позволяющая быстро вносить изменения, вызванными изменениями во внешней среде	4	4,23
Изменения в функциях УЧР повышают конкурентоспособность банка	4,32	4,33
Высокая оценка адаптации кандидатов при отборе к изменениям	4,38	4,42
Ориентация программ обучения персонала на адаптацию к изменениям в банковской сфере	4,68	4,64
Регулярный мониторинг всех элементов HR-системы и внесение необходимых изменений	4,41	4,45
Интегральная оценка	21,79	22,07

Интегральная оценка показателя гибкости HR-системы оказалась выше в среднем по отрасли, чем в АО «Россельхозбанке».

Тем не менее, оценка по программам обучения персонала, позволяющие сотрудникам получать знания и навыки, необходимые для адаптации к частым изменениям в банковской сфере, получилась выше, чем в среднем по отрасли.

В рамках текущего исследования инновационность HR-системы оценивается с точки зрения реализации новых инициатив (мероприятий, проектов) в сфере УЧР.

Средние значения оценок по каждой характеристике показателя инновационности HR-системы для АО «Россельхозбанк» и банков в среднем по отрасли представлены в таблице2.9.

Таблица 2.9 - Средние значения оценки инновационности HR-системы в

АО «Россельхозбанк»

Характеристики инновационности HR- системы	АО «Россельхозбанк»	В среднем по отрасли
Направленность инициатив в сфере УЧР на достижение стратегических целей банка	4,27	4,31
Направленность инициатив в сфере УЧР на анализ рисков и их предотвращение в будущем	4,33	4,35
Направленность инициатив в сфере УЧР на повышение лояльности и вовлеченности персонала	4,48	4,51
Ориентированность инициатив в сфере УЧР на различные группы персонала (в зависимости от возраста, уровня образования, опыта работы и т.д.)	4,28	4,30
Интегральная оценка	17,37	17,47

В результате оценки инновационности HR-системы в АО «Россельхозбанк» было выявлено, что в среднем по отрасли банки получили более высокий балл по всем характеристикам показателя инновационности HR-системы. В результате, интегральная оценка инновационности HR-системы в среднем по отрасли выше, чем в АО «Россельхозбанк».

Таким образом, большинство показателей HR-системы АО «Россельхозбанка» ниже среднеотраслевого уровня: оплата труда работников, адаптация персонала, оценка результативности HR-системы, ориентация системы УЧР стратегии банка, уровень автоматизации, гибкости и инновационности HR-системы. Высокую оценку получили показатели функций профессионального обучения и развития, стимулирования и управления внутренними коммуникациями персонала.ресурсами в АО «Россельхозбанк»

SWOT-анализ внутренней среды управления человеческими ресурсами в АО «Россельхозбанк» с характеристикой сильных и слабых сторон, возможностей и угроз представлен в таблице 2.10.

Таблица 2.10 - SWOT-анализ внутренней среды управления человеческими

Возможности:

Угрозы:

Сильные стороны:

развитость программ обучения и развития сотрудников
высокий уровень стимулирования сотрудников
эффективное управление внутренними коммуникациями в подразделении банка

Повышение квалификации сотрудников банка
Повышение мотивации
Снижение количества времени затрачиваемого на каждую операцию, а также времени взаимодействия с сотрудниками других уровней

Увеличение финансовых затрат, направляемых на обучение сотрудников из бюджета
Не оправдание доверия, несоответствие поощряемых стимулов результатам работы
Повышение

ответственности работников в точности, не искажении доносимой информации

Слабые стороны:

высокий уровень текучести кадров, отсутствие процедур удержания персонала
неравномерная загруженность (переработка неоплачиваемых часов)
отсутствие комплексной программы адаптации новых

Разработка комплексной программы по удержанию ключевых сотрудников
Внедрение системы бонусов, льгот (предоставление бесплатных обедов) за излишне переработанные часы
Разработка презентационных материалов по вхождению в должность вновь принятых на работу сотрудников, организация совместных мероприятий времяпрепровождения в

Снижение работоспособности и производительности труда
Перегрузка работников, возникновение стрессовых ситуаций
Потеря работников с высоким потенциалом
Увеличение количества времени затрачиваемого на каждую операцию, снижение показателей HR-системы и результатов деятельности

Из таблицы видно, несмотря на то, что слабые стороны АО «Россельхозбанк» превосходят сильные, у банка есть возможности выйти из проблемных областей в части УЧР и улучшить стратегию HR-системы.

Таким образом, исследование HR-стратегии на примере Красноярского РФ АО «Россельхозбанк» позволило выявить особенности системы УЧР банка:

формализованная реализация программ стимулирования, адаптации и оценки персонала;
портфель программ обучения, ориентированный на различные категории работников;
высокий уровень текучести кадров (отсутствие процедур снижения текучести персонала и удержания высокопроизводительных сотрудников).

В результате анализа показателей HR-системы АО«Россельхозбанка» были выявлены показатели ниже отраслевого уровня, аименно: оплата труда работников, адаптация персонала, оценкарезультативности HR-системы, ориентация системы УЧР стратегии банка,уровень автоматизации, гибкости и инновационности HR-системы.

Высокую оценку получили показатели функций профессиональногообучения и развития, стимулирования и управления внутренними коммуникациями персонала.

Для сравнения показателей HR-системы АО «Россельхозбанка» с иностранным банком, была проведена диагностика системы УЧР АО «Райффайзенбанк». По результатам диагностики HR-системы был сделан вывод о том, что большинство функций УЧР в банке автоматизированы, используется большое количество электронных систем, позволяющих добиваться операционной эффективности УЧР.

Заключение

В результате изучения показателей результативности HR-системы российских и иностранных банков, имеющих количественное выражение, и гибкости HR-системы была выявлена зависимость между национальностью капитала банка и гибкостью системы УЧР - в банках с иностранным капиталом гибкость выше, чем в российских банках. Национальность капитала банка оказывает существенное влияние и на расходы на персонал и на производительность труда. Расходы на персонал в расчете на одного сотрудника и производительность труда в банках с иностранным капиталом выше по сравнению с банками с российским капиталом.

В качестве объекта исследования был выбран Российский сельскохозяйственный банк (Красноярский РФ), который дал согласие на предоставление данных об HR-системе. Информация о системе УЧР банка включала как результаты анкетированного опроса сотрудников HR-служб и уволившихся работников, так и данные частично структурированных интервью с ними и руководителями HR-подразделений. Кроме того, изучались внутренние документы исследуемого банка, которые регламентируют деятельность в сфере управления человеческими ресурсами (годовая отчетность, вторая форма финансовой отчетности и бухгалтерский баланс, положение о наборе и отборе персонала, об оплате труда, правила внутреннего трудового распорядка, инструкция по ведению кадрового делопроизводства, положение о количестве уволившихся сотрудников за I квартал 2017 года, положение о повышении квалификации, подготовке и переподготовке персонала и т.д.).

Исследование HR-стратегии на примере Красноярского РФ АО «Россельхозбанк» позволило выявить особенности системы УЧР банка:

формализованная реализация программ стимулирования, адаптации и оценки персонала;
портфель программ обучения, ориентированный на различные категории работников;
высокий уровень текучести кадров (отсутствие процедур снижения текучести персонала и удержания высокопроизводительных сотрудников).

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Акофф И. Стратегическое управление: Сокр. пер. с англ. / Науч. ред. И авт. предисл. Л.И. Евенко.- М., 2009 - 519 с.
Алавердов, А.Р. Менеджмент персонала в коммерческом банке / А.Р. Алавердов. - М.: Маркет-ДС, 2008. -360 с.
Алавердов, А.Р. Организация управления персоналом современного российского банка / А.Р. Алавердов. - М.: БДЦ-Пресс, 2003. -320 с.
Ансофф И. Стратегический менеджмент: Классическое издание.СПб.: Питер, 2009.
Армстронг, М. PerformanceManagement: управление эффективностью работы / М. Армстронг, А. Барон. - М.: HIPPO, 2005. -384 с.
Басовский Л.Е. Современный стратегический анализ: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 256 с. - (Высшее образование: Магистратура).
Беккер, Б. Измерение результативности работы HR- департамента. Люди, стратегия и производительность / Б. Беккер, М. Хьюзлид, Д. Ульрих. - СПб.: Вильямс, 2007. -304 с.
Браун, М.Г. За рамками сбалансированной системы показателей: как аналитические показатели повышают эффективность управления компанией / М.Г. Браун. - М.: Олимп-Бизнес, 2012. -248 с.
Вершигора, Е.Е. Менеджмент: учебное пособие / Е.Е. Вершигора. - М.: ИНФРА-М, 2000. -283 с.
Исаев, Р.А. Банковский менеджмент и бизнес-инжиниринг / Р.А. Исаев — М.: ИНФРА-М, 2011. -400 с.
Каплан, Р. Сбалансированная система показателей / Р. Каплан, Д. Нортон. - М.: Олимп-Бизнес, 2003. -304 с.
Кибанов, А.Я. Оценка экономической и социальной эффективности проекта совершенствования системы и технологии управления персоналом организации: учебное пособие / А.Я. Кибанов. - М.: ГУУ, 2006. - 41 с.
Маркарьян, Э.А. Финансовый анализ / Э.А. Маркарьян, Г.П. Герасименко. - М.: Приор, 2014.
Одегов, Ю.Г. Аудит и контроллинг персонала / Ю.Г. Одегов, Т.В. Никонова. - М.: Экзамен, 2010. - 695 с.
Одегов, Ю.Г. Оценка эффективности работы с персоналом: методологический подход. Учебно-методическое пособие / Ю.Г. Одегов, К.Х. Абдурахманов, Л.С. Котова. - М.: Альфа-Пресс, 2011. -752 с.
Одегов, Ю.Г. Управление персоналом, оценка эффективности: учебное пособие для вузов / Ю.Г. Одегов, Л.В. Карташова. - М.: Экзамен, 2002. -255 с.
Петренко, Е.А. Система управления персоналом в коммерческих банках / Е.А. Петренко// Управление развитием персонала, 2011, № 02(26).С.102-110.
Попов, С.А. Стратегическое управление: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации» / С.А. Попов. - М.: ИНФРА-М, 1999. -344 с.
Самоукина, 1997; Алавердов, 2003; Одегов и др., 2005; Петренко, 2011 Ульрих, Д. Эффективное управление персоналом / Д. Ульрих. - М.: Вильямс, 2007. -304 с.
Сравнительный анализ российского банковского сектора с другими странами. Центр экономических исследований Московской финансово-промышленной академии // Промышленник России, 2015, № 2.С.30-31.
Управление персоналом / Под ред. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л.
М.: Юнити-Дана, 2012. -563 с.
Фей, К.Ф. Исследование эффективности управления персоналом
в иностранных компаниях в России /К.Ф. Фей, М. Либо, С. Моргулис-
Якушев//Персонал Микс, 2001, № 4. - С.21.
Фитценц, Я. Рентабельность инвестиций в персонал. Измерение экономической ценности персонала / Я. Фитц-енц. - М.: Вершина, 2006. - 320 с.
Эффективная Россия: производительность как фундамент роста. Исследование McKinseyGlobalInstitute // Российский журнал менеджмента, 2009, Т. 7, № 4. - С.109-168.