Особенности кадровой стратегии кредитных организаций. Влияние кадровой стратегии на подбор персонала в филиале Поволжского Банка ПАО "СБЕРБАНК РОССИИ"

Содержание:

Введение

В соответствии с действующим российским законодательством банк является коммерческой организацией, которая имеет особое право осуществлять в совокупности банковские операции, в частности этим являются привлечение во вклады денежных средств физических и юридических лиц, размещение указанных средств от своего имени и за свой счет на условиях возвратности, открытие и ведение банковских счетов физических и юридических лиц.

Основной целью деятельности банка при осуществлении своей деятельности, является получение прибыли.

В период международного финансового кризиса банковский сектор удержался на плаву за счет средств модернизации систем управления, в том числе системы управления и стратегией развития кадрового потенциала банка.

Руководители банковских организаций всерьез стали задумываться о выживании и закреплении на рынке в столь нестабильных условиях, где происходят постоянное ухудшение внешних условий и ужесточение межбанковской конкуренции.

Одним из вопросов, помогающих удержаться на плаву банки, является кадровая стратегия систем управления. Руководителю любого звена банка необходимо владеть наукой управления своим персоналом.

Актуальность исследования выражена тем, что без эффективной кадровой стратегии не возможно эффективное управление персоналом.

Целью работы является определение кадровой стратегии современного банка как кредитной организации.

Задачи курсовой работы вытекают из его цели:

- проанализировать структуру и виды кадровых стратегий:

- охарактеризовать кадровую структуру банка;

- проанализировать особенности кадровой стратегии банков

Объектом исследования является персонал филиала Поволжского банка ПАО "Сбербанк России" и организованная в отношении него кадровая стратегия.

Предметом исследования являются процессы выработки кадровой стратегии банка в зависимости от наступления тех или иных условий; формирования и развития кадрового потенциала банка.

Методологическую основу исследования составили методы анализа, синтеза, сравнения.

Практическая значимость проведенного исследования состоит в возможности применения полученных выводов и рекомендаций в практике управления персоналом банка.

Особенности объекта и предмета исследования, цели и задачи работы обусловили следующую ее структуру. Курсовая работа состоит из введения, двух тематических глав, заключения, списка использованных источников, приложений.

Глава 1 .Общая характеристика кадровых стратегий в кредитной организации (на примере банка)

• 1. 1.1 Структура и виды кадровых стратегий

Существенные изменения в экономике нашей страны оказали значительное влияние на финансовое состояние, как крупного, так и малого бизнеса. Поэтому организации все больше нуждаются в эффективной кадровой политике, которая смогла бы минимизировать издержки на подбор персонала и организовать правильное их функционирование на рабочих местах. Одним из ключевых моментов является кадровая стратегия. Такая потребность обусловлена необходимостью решения фундаментальных проблем современного общественного развития [2, с.56].

Кадровая политика - это разработанное руководством организации приори­тетное, качественно-определённое направление мероприятий, необходимых для достижения долгосрочных целей по формированию высокопрофессионального, ответственного и сплочённого коллектива [3, с. 24].

Любая организация, направленная на успешное развитие и существование в ус­ловиях жёсткой конкуренции, планируют собственную работу не только на завтра, но и на долгосрочную перспективу. Немаловажную роль в данном планировании играет кадровая стратегия и кадровая политика. Большинство ведущих управля­ющих говорят, что кадровая политика организации является составной частью со­вокупной экономической стратегии компаний и результатом перспективного пла­нирования их хозяйственной работы. На практике встречаются различные виды их взаимодействия. Процесс формирования и осуществления стратегии обретает собственное отображение решений стратегических задач как в долгосрочный, так и в краткосрочный период. Такая конкретизация кадровой стратегии, а именно во­площение её вплоть до стратегических задач и единичных операций раскрывается в стратегическом проекте - важном документе, содержащем определённые задачи и события согласно выполнению стратегии, сроки их исполнения и исполнителей, отвечающих по каждой задаче, размер необходимых ресурсов (финансовых, мате­риальных, информативных и др.) [1, с. 47].

В общем виде процесс разработки и формирования кадровой стратегии можно представить в виде схемы, где можно более чётко разделить структуру стратегиче­ского намерения и стратегического направления.

Структура кадровой стратегии выглядит следующим образом (рисунок).

Рассмотрим основные кадровые стратегии:

Стратегия лидерства. Привлечение работников средней квалификации. Среди управленческого персонала в приоритете менеджеры административного склада. В научных кадрах нет необходимости.

Стратегия дифференциации. Кадровая политика ориентирована на узких специалистов с высокой квалификацией - разработчики, научные работники, исследователи. В сотрудниках административного звена ценят лидерские качества и предпринимательские задатки.

Стратегия роста. Кадровая стратегия нацелена на привлечение творческих, высококвалифицированных сотрудников. Кадровый состав постоянно меняется. Важными элементами являются мотивация и стимулирование труда и система оплаты труда, формирование благоприятного климата в коллективе, обеспечение постоянного профессионального роста. Существуют такие проблемы как уход на пенсию, переподготовка сотрудников.

Стратегия умеренного роста. Кадровая политика направлена на закрепление кадров и стабилизацию персонала. Относительно других стратегий, требуется меньше научных и высококвалифицированных кадров. Большее значение имеет внутренние кадровые перемещения.

Стратегия сокращения масштабов деятельности. Характеризуется массовыми увольнениями и преждевременными выходами на пенсию. Сохраняется только та часть персонала, которая отвечает будущим направления развития организации.

Таким образом, каждая вышеперечисленная стратегия предъявляет определенные требования к управленческому персоналу. Это и менеджмент организации, который постоянно ищет новые нестандартные решения, пути работы, и сочетание управленческих и административных навыков, как жесто­кость и способность спасти организацию в критический для нее момент.

1.2 Организация и стратегия кадровой политики банка

Банковско-кредитная система относится к кругу высококонкурентной деятельности, поэтому успех работы здесь в первую очередь определяется уровнем специализации персонала. Здесь уместно вспомнить интересную мысль президента Российского «Кредо банк» Ю. В. Агапова: «...формирование персонала коммерческого банка - в большинстве случаев фундаментальное, стратегическое направление, обеспечивающее эффективность всей банковской системы и стабильность страны» .

Как показатель, управление персоналом входит во все международные рейтинги кредитных предприятий и его уровень относится к основным показателям банковской деятельности, таким как количество капитала, доход, ликвидация и др.

Учитывая то, что зависимость эффективности деятельности банка от качества кадровой политики непоследовательна, рассмотрим концептуальные основы его формирования и реализацию внедрения типичного коммерческого банка [2, С. 60].

Обычно управлением работой с персоналом руководит председатель правления банка. Наряду с этим, кадровая политика считается одной из ведущих задач деятельности совета директоров. Кадровая политика банка формируется по следующим основным направлениям:

кадровое планирование в банке;

организация эффективного использования персонала;

подготовка и повышение уровня банковского персонала.

Кадровое планирование в банке. Без разработки и реализации кадрового плана, составной части общего стратегического плана банка, своевременное размещение нужных кадров в ведущих отделах невозможно. В банковской деятельности кадровое обеспечение учитывается во всех решаемых вопросах. Спрос на банковских специалистов по-прежнему велик. Сегодня по-прежнему требуются банковско-финансовые работники с высшим образованием, имеющие стаж работы не менее 3-х лет, обладающие широким спектром профессиональных знаний и качеств, свободно изъясняющиеся на иностранных языках, знающие банковский маркетинг, умеющие работать в рамках валютных операций и специальных программ. Найти людей, обладающих этими качествами, не так уж легко.

Расширение связей с иностранными странами, заключение нефтяных контрактов, переход в международную банковскую систему, а также другие связи способствовали созданию многих новых служб в банковской деятельности Азербайджана. К ним можно отнести факторинг, лизинг, трастовые операции, пластические карты, андер- раутинг, дисконт-брокерную службу, брокерную службу в операциях недвижимости, непосредственное инвестирование акционерного капитала в недвижимость, финансовые советы лицам и т. д. [12, С. 260]

Успех работы повышается в зависимости от обновления продукции. Поэтому между банками происходит скрытая конкуренция за профессиональные кадры. Каждый банк предлагает профессиональному кадру выгодные материальные условия, профессиональный и должностной рост, стабильность и т. д. Однако в этой борьбе выигрывает тот, кто заранее позаботился о подготовке кадров, разработал стратегию развития, в то же время запланировал подготовку и переподготовку нужных специалистов, заранее представил прогноз о требующихся в перспективе специалистах.

Необходимо запомнить, что на азербайджанский рынок выходят крупные банки Европы, США, России, Турции и других стран, которые основную часть персонала набирают на местах, т. е. в Азербайджане. Иностранные компании проявляют интерес к работникам средней прослойки и рядовым исполнителям (руководителям структур и отделов, бухгалтерам-оперативникам, кассирам, обслуживающему персоналу), тогда как, наоборот, в Азербайджанском государственном банке в основном требуются работники высшей прослойки (таблица). Это отличие особенно ясно видно в таблице требований к специалистам в иностранных и местных банках.

Таким образом, планирование кадрового обеспечения является неотъемлемой частью институциональной банковской политики, эффективной функциональной стратегией на рынке финансового обслуживания. Кадровое планирование банка проводится поэтапно и носит программно-целевой характер [5].

На первом этапе с общей стратегией банка формируется программа кадрового обеспечения, выполняющая финансовое обслуживание в новом времени, определяется спрос в соответствии с профилем специалистов, определяются формы и методы их подготовки или переподготовки. Уточняется сокращение или спрос на новые кадры. Другими словами, создается связь между целями и обязанностями кадрового обеспечения, а также между стратегическим планированием и его материальной реализацией. Эта функция планирования, как основной фактор производственной деятельности, сохраняется и на очередных этапах управления банком.

На втором этапе планирования реализуются задачи оптимизации институциональных изменений, проводятся в жизнь анализ, выбор и замена кадров, обеспечиваются условия для высокоэффективного труда, а также решаются вопросы удовлетворения и стимулирования труда. Сюда также входят планово-оперативные задачи по организации выбора кандидатов на открывающиеся вакансии.

На третьем этапе определяются конкретные цели каждого сотрудника (система индивидуальных целей) и уточняются руководящие принципы внутри банка.

В плане мероприятий, направленных на выполнение кадровых задач, реализуются конкретные цели.

Организация эффективного использования персонала - важное направление кадровой политики. Система использования персонала должна быть такой, чтобы могла дать больше пользы работникам на своем месте. Банк должен стараться получать высокий результат с каждого сотрудника. Если должностные полномочия сотрудника совпадают с его возможностями и если он, в нужном направлении мотивируя это, получает удовольствие, в этом случае можно получить высокий результат. Поэтому эти вопросы решаются в процессе управления персоналом.

Управление персоналом является системой, основанной на социально-трудовой, межличностной, этнической связи между коллективом банка, на организационных, экономических, правовых и социальных нормах и правилах регулирования производства.

Современные банки принимают все условия хозяйственных субъектов и в соответствии с этим в своей деятельности руководствуются методами и принципами управления хозяйственными субъектами.

Основными задачами управления банковским персоналом считаются следующие:

удовлетворение требований работников, отвечающих целям и стратегии развития банка;

улучшение персонала за счет иностранного течения и подготовка нужных кадров на должности, имеющиеся внутри банка;

организация выплаты заработной платы с учетом форм, методов и структуры мотивации и стимулирования высокой производительности труда;

адаптация и регулирование вновь принятых работников, разъяснение им целей банка, оценка их возможностей;

привитие им корпоративной культуры, чувства команды, подхода к вопросу по принципу «команда», воспитание в духе работы в рабочей группе;

определение должностных обязанностей работников банка, составление должностного графика для руководителя и исполнителя;

внедрение информационной системы управления, анализирующей внутренние и внешние банковские требования и статистическую информацию, показателями структурных отделов банка в зависимости от целей;

оценка трудовой деятельности и аттестации персонала: повышение, замена, понижение должности и освобождение от должности. Служит развитию программы проведения индивидуальной аттестации, обучения и подготовки кадров банковского персонала;

регулирование трудовых связей в коллективе банка, организация индивидуальных и социальных отношений между руководством и работниками банка и т. д. [14, С. 160]

Несмотря на большой опыт, в вопросах управления персоналом в банковской деятельности имеются некоторые проблемы, которые формируются в определенном порядке.

Во-первых, теоретическая база научно-методического снабжения указанного процесса, в основном, состоит из идей прошлых лет, где место и роль человека были рассчитаны до «винтика» и были неизбежны. Здесь не работала новая технология управления, которая размещала бы «каждого по труду». В этом смысле иностранный опыт очень хорош, так как имеет специфические особенности и трудно адаптируется в условиях республики.

Во-вторых, в зависимости от места и роли, работа с персоналом в структуре банка (исполнительный, менеджер средней прослойки, группа высших менеджеров) в большой степени требует дифференциального подхода. Только подходя с этой точки зрения, разрабатывается инструктивно-методический материал по регулированию деятельности банковского персонала или проводится адаптация.

В-третьих, снабжение, социально-психологический уровень управления персоналом пока чрезвычайно низок.

В-четвертых, проблема взаимосвязи между банком и его последними результатами фактически не решена. У этой проблемы нет теоретических основ, нет также специфики проведения в жизнь на практике. Чрезвычайно актуально научно обоснованное представление в этой области. Практика показывает, что проблема управления персоналом в банковской системе считается слабым звеном и чувствуется потребность в высококвалифицированных специалистах [7, С. 99]

Характерные особенности, отличающие систему управления персоналом от традиционной работы с кадрами, принятой в республике, заключаются в следующем:

длительное регулирование сотрудничества банка с работником;

отсутствие формальной разницы при приеме на работу работников по категориям, другими словами, учитывается, что каждый работник в результате может достичь высокого должностного уровня;

управление проводится в жизнь за весь жизненный цикл работника.

Подготовка и повышение профессионального уровня банковского персонала. Имидж банка, его организационная структура и успехи основываются на качестве кадрового персонала, его профессионализме и возможности к необходимым изменениям, появлении обусловленных новых задач. Банковская работа требует умения срочной оценки конъюнктуры рынка, оперативного и точного анализа финансового положения клиентов. Персонал, глубоко и всесторонне разбирающийся в функциональных задачах банка, в технике и технологии их решения, является гарантом успешной деятельности банка.

Система подготовки и повышения профессионального уровня кадров требует следующего:

последовательность банковского образования, дающую возможность удовлетворять требования граждан в образовании и приобрести высокий профессионализм. Реализация этого принципа достигается различными путями: ступенчатой подготовкой и переподготовкой, дополнительным образованием и повышением профессионального уровня;

путем изучения и внедрения практики передовых стран, приведших к изменениям в мировой практике и в системе экономики, организацию обучения на основе этого процесса;

получение широкопрофильного обучения, определяющую банковскую специальность, которая всегда совершенствует необходимые знания и способности в процессе реализации своих функциональных обязанностей;

разработку методов реализации стратегии банка со стороны персонала, его целей и обязанностей, углубление индивидуальных рефлекторных способностей сотрудников, понимание взаимных связей с другими сотрудниками банка . [4, С. 103]

В условиях рыночных отношений пока еще остается высоким спрос на специалистов, качественных в новой форме, имеющих способность эффективно работать. Для подготовки специалистов требуется длительное время - от 5 до 8 лет, поэтому необходимо заранее знать спрос банка. В выборе кадров профессиональные знания имеют особое место. В настоящее время можно обозначить следующие.

Способность к управлению: программноцелевое планирование и прогнозирование, постановка задач программирования, оптимальное моделирование, маркетинг и контроль, антикризисная стратегия управления, управление над производительностью, психология менеджмента, менеджмент персонала, управление над расходами, управление изменениями, организационное проектирование и развитие, контроль за качеством и т. д..

Функциональные способности: управление активами и обязательными выплатами, анализ кредита и мониторинг кредита, аудит, операционный анализ, бухгалтерский учет и статистика, маркетинг, прогнозирование рынка ценных бумаг, стратегическое планирование, финансовое планирование и контроль (контролинг), управление фондами, управление корреспондентскими счетами, управление банковскими ликвидациями, информационно-банковская технология, международная деятельность и валютные операции, кредитование инвестиционной деятельности.

Принципы: регулирование результатов и получение прибыли, корпоративность, ответственность, точность и порядочность, высокая культура организации, философия «единой семьи», регулирование клиента, объективность, способность к устранению проблем и т. д.

Указанные способности и принципы находят отражение в научных планах и программах научных учреждений, готовящих специалистов для банковской работы.

Таким образом, кадровая политика банка должна решить основную задачу - формирование кадрового потенциала и путем его эффективного использования обеспечение успешной деятельности, определение спроса на специалистов основных специальностей на долгосрочную перспективу, решение вопросов создания современной управленческой системы персонала.

Глава 2. Характеристика особенностей кадровой стратегии кредитной организации (на примере банка)

2.1 Специфика кадровой стратегии банка в современной России

Специфика банковской деятельности такова, что банк по большей части производит нематериальные услуги, качество которых прямо пропорционально квалификации банковского персонала.

Для того чтобы достоверно описать специфику управления кадрами банка, необходимо выделить профессиональные и поведенческие особенности банковских сотрудников, а также особенности банковской работы. Эти особенности наиболее ярко отражают слабые места в организации работы сотрудников банка, в стремлении руководства направить их усилия к общему результату. [9, С. 201]

Можно выделить 9 основных особенностей, которые будут более подробно рассмотрены ниже: высокая текучесть кадров, узкая специализация, жесткий контроль со стороны регулирующих органов, технологичность рабочего процесса, отраслевые структурные особенности, командность, слабая управленческая подготовка банковских менеджеров.

Высокая текучесть кадров - в условиях макроэкономической нестабильности люди склонны искать новую работу в большей степени, нежели в стабильной экономической системе. Банковский бизнес в России начал развиваться относительно недавно, коммерческие банки существуют у нас чуть более 20 лет. На начальном этапе бурный рост количества кредитных организаций привел к дефициту квалифицированных специалистов. Причин этому достаточно много, выделим несколько:

непрестижность профессии экономиста в СССР. Ни для кого не секрет, что конкурсы в экономические вузы были на порядок ниже, чем в технические или гуманитарные, и, как следствие, экономистами становились в основном те, кто не прошел конкурс на более престижные специальности. В стране было всего 6 банков, которые, реорганизовавшись, действуют и сейчас, эволюционировав, по большей части, снаружи. Элементарно не хватало специалистов, имеющих опыт работы в банках. Последствием этого дефицита стал приток в банки, в том числе и на ведущие позиции, людей без профильного образования и опыта работы;

экспансия московских и иностранных банков посредством скупки местных банков и открытия филиалов. Как правило, при прочих равных условиях средняя заработная плата в московских филиалах выше, это касается как топ-менеджмента, так и рядовых специалистов;

более низкая заработная плата банковских специалистов по сравнению с экономистами, занятыми в реальном секторе или в фондовых компаниях (при примерно равной квалификации);

переход на другую работу не одного сотрудника, а целой команды специалистов, что влечет за собой частичную потерю клиентов и незаполненные дыры в организационной структуре банка. Сейчас, в условиях рынка, наиболее сильным звеном в любом банке являются работники управлений, департаментов, отделов, отвечающих за работу с клиентами. Эти подразделения обеспечивают работой все остальные отделы, и для них важно создавать наиболее привлекательную систему мотивации, ориентированную на результат. [5, С. 63]

Узкая специализация - работник, приходя в банк, получает какой-то определенный участок работы, и на протяжении достаточно длительного времени занимается однородной работой (в общем случае, гораздо более узкоспециализированной, нежели на предприятии). В результате этого он становится узконаправленным специалистом, которого достаточно сложно заменить ввиду того, что он знает порученные ему процессы лучше, чем кто-либо другой.

Жесткий контроль со стороны регулирующего органа - ни один вид экономической деятельности не имеет такого количества регулирующих нормативных документов. Если в реальном секторе существует относительная свобода управления финансовыми ресурсами, регулируемая действующим налоговым, гражданским, отраслевым и иным законодательством, то в банках степень свободы управления на порядок ниже. Это достигается путем лицензирования различных видов банковской деятельности и постоянным контролем нормативов, установленных Инструкцией банка России № 1, нарушение которых ведет к дополнительным ограничениям, вплоть до отзыва лицензии.

К этому добавляется значительный объем отчетов (ежедневных, еженедельных, ежедекадных, ежемесячных). Более того, утверждение на должности топ-менеджеров происходит тоже только с согласия Банка России. Хотя такой тотальный контроль со стороны Банка России и оправдан (банковская система в целом находится в состоянии перманентного кризиса и требует постоянного мониторинга), но влечет за собой создание огромного количества внутренних регламентов, различающихся в зависимости от организационной структуры и направлений деятельности того или иного банка.

Технологичность рабочего процесса - уровень автоматизации операционных процессов в банках намного выше, чем на предприятиях. По экспертным оценкам, средний банковский служащий должен владеть минимум семью программными комплексами, которые отличаются друг от друга по принципам построения, требованиям к компьютерной грамотности персонала, системным требованиям. Рынок банковского программного обеспечения (ПО) не имеет явного лидера, поэтому зачастую в одном банке на разных участках может использоваться ПО разных производителей плюс собственные разработки банковских автоматизаторов. Следствие - длительная адаптация к новому ПО сотрудников, трудоемкость совмещения различного ПО.

Отраслевые структурные особенности - как правило, структура банка подразумевает наличие некоторого числа удаленных подразделений (филиалы, отделения, дополнительные офисы, операционные кассы вне кассового узла). Удаленные подразделения нуждаются в серьезном контроле, в том числе и кадровой службой. Имеются в виду информационное обеспечение, профессиональная переподготовка и т. п.

В то же время данная отраслевая особенность дает интересную возможность для ротации кадров и формирования кадрового резерва.

Командность - в банках принята система распределенной ответственности. Особенно это касается финансовых вопросов. Не случайно в банковской работе практикуются различные комитеты и комиссии (кредитный комитет, управления активов и пассивов, административный и пр.). Одновременно это налагает большую ответственность на формирование команды руководителей, с отлаженным взаимодействием, работающих ответственно, на доверии, профессионально. По мнению аналитиков, кадровые службы банков не достигли больших успехов в деле формирования таких команд - не хватает опыта, небезопасно вмешиваться в сферу деятельности первых лиц, трудно работать с руководителями. Не решив данной проблемы, трудно рассчитывать на общую успешность работы банка. Хотя в последнее время банки стали заказывать тренинги по командообразованию, программы, направленные на укрепление группового взаимодействия, особенно среди смежных отделов. [13, С. 72]

Слабая управленческая подготовка банковских менеджеров - в большинстве случаев руководитель в банке назначается из числа наиболее хорошо работающих специалистов. Учитывая отсутствие необходимого числа сильных специалистов в отделе, этот руководитель вынужден постоянно возвращаться к своей экспертной деятельности для решения нередко возникающих нестандартных или сложных профессиональных вопросов. Таким образом, управленческая составляющая его деятельности отходит на второй план. Ясно, что решение усложняющихся задач современного банковского сообщества требует резкого усиления всех видов управленческой деятельности - собственно управления (умения планировать, ставить цели, находить ресурсы, управлять коммуникациями, мониторинг, контроль и др.), управления организацией и управления персоналом. Умению руководить людьми на Западе учат на базе первого высшего образования, недаром такой популярностью пользуется МВА. Дополнительное образование имеет целью развить и закрепить у руководителя навыки управления и системного подхода в организации. Также этому способствуют программы краткосрочного обучения, всевозможные тренинги и семинары, на которых всегда можно получить новый опыт и усилить свои слабые стороны.

Рассмотрев вышеперечисленное, становится ясно, что банковская деятельность имеет явно выраженные особенности по отношению к другим видам бизнеса. Эти особенности непосредственно касаются как общего менеджмента, так и работы кадровых служб, которым необходимо принимать быстрые, конкретные и эффективные решения, для того чтобы адекватно реагировать на изменения макросреды. Вся инициатива по усилению данных особенностей должна идти сверху, централизованно от топ-менеджмента банка, чтобы превратить консервативную банковскую структуру в высокоэффективную боевую бизнес-единицу.

Кадровая стратегия является необходимым элементом комплексной системы внутрифирменного менеджмента [12, 78]. Она должна включать в себя три базовых компонента:

- стратегические цели по кадровому направлению деятельности;

- подходы к их достижению;

- варианты реализации этих подходов.

Кадровая стратегия базируется на нескольких доктринах организации трудовых отношений, которые выступают в качестве ее идеологической основы. [16, С. 48]

Первой оформилась доктрина «эффективного потребления трудовых ресурсов», традиционное требование которой - оптимизация ресурсных затрат. При ориентации на данную доктрину кадровая стратегия предполагает: оплата труда на минимальном уровне, минимум общих социальных условий труда, распространение дополнительной социальной поддержки только на ограниченный контингент ценных кадров, минимизация затрат на дополнительное обучение персонала за счет работодателя, жесткое закрепление полномочий и ответственности, постоянный контроль.

В конце 20-х годов XX века в США началось формирование новой концепции трудовых отношений - доктрина «развитие человеческого капитала организации». Доктрина предполагает создание условий для развития сотрудника не только как специалиста, но и как личности; использование в управлении не только административных и экономических, но и социально-педагогических методов; формирование в трудовом коллективе «корпоративного духа» и «командного мышления».

Концептуальной основой кадровой стратегии отечественных предприятий должен являться компромисс между двумя рассмотренными доктринами, который должен сочетать общую идеологию доктрины «развития человеческого капитала» с частью инструментов доктрины «эффективного потребления трудовых ресурсов».

Следующая специфика кадровой стратегии банка в современной России - отраслевая. Она определяется следующими факторами:

во-первых, повышенные требования со стороны работодателя к трудовым ресурсам в части уровня базового образования, уровня профессиональной специализации, уровня ответственности, уровня психологической устойчивости;

во-вторых, повышенные требования со стороны нанятых работников к работодателю в части уровня оплаты труда, регулярности и эффективности дополнительного обучения, уровня культуры управления персоналом.

Дополнительная отечественная специфика кадровой стратегии банка определяется следующими факторами:

во-первых, специфический трудовой менталитет россиян, определяющий особое отношение последних: к месту трудовой деятельности, к работодателю и обязательствам перед ним, к руководителю, к коллегам, к характеру трудовой деятельности;

во-вторых, непонимание некоторых собственников и руководителей российских банков роли кадрового направления( решение кадровых вопросов в режиме профилактики, а не в выходе их на кризисный уровень, их финансирование по остаточному принципу);

в-третьих, отсутствие развитой инфраструктуры рынка труда в периферийных городах России.

Индивидуальная специфика кадровой стратегии банка определяется следующими факторами:

миссия банка;

социальные ценностные ориентиры собственника банка;

степень развития регионального рынка труда;

текущие возможности по финансированию данного направления;

имидж банка на рынке трудовых ресурсов;

эффективность службы персонала как методического центра в рамках кадрового направления.

Основные цели кадровой стратегии банка:

оперативное и полное удовлетворение потребностей в трудовых ресурсах требуемого уровня квалификации и специализации;

создание организационных, психологических, экономических условий для раскрытия трудового потенциала сотрудников банка;

формирование в трудовом коллективе отношений «корпоративного духа» как предпосылки ответственности и лояльности всех категорий сотрудников.

Таким образом, фокус стратегии управления персоналом лежит на конкретных намерениях организации относительно осуществления необходимых действий и изменений. Круг вопросов кадровой стратегии включает обеспечение организации необходимым персоналом, его обучение, мотивацию, систему вознаграждений, гибкость, командную работу и стабильные трудовые отношения.

2.2 Влияние кадровой стратегии на подбор персонала в филиале Поволжского Банка ПАО "СБЕРБАНК РОССИИ"

Каждая организация, которая ориентирована на успешное существование и развитие, планирует свою деятельность не только на ближайший период времени, но и на дальнейшую перспективу. И в этом немаловажную роль играет персонал, ведь именно от него зависят результат и эффективность функционирования.

В настоящее время организации находятся в условиях конкуренции и быст­ро меняющейся рыночной ситуации, поэтому они должны не только концентри­ровать свое внимание на внешней ситуации на рынке, но и вырабатывать опти­мальную кадровую стратегию.

Кадровая стратегия - определенное руководством организации приоритет­ное направление действий, учитывающее ее стратегические задачи и ресурсные возможности, которые необходимы для достижения долгосрочных целей по формированию высокопрофессионального, сплоченного и ответственного коллектива.

Стратегия управления персоналом, направленная на достижение конкретных целей организации, определяет основные направления работы, содержит сроки и показатели, по которым оценивается эффективность ее реализации. Организа­ции ориентируются на конкретный тип корпоративной или деловой стратегии. На данный период выделяются следующие основные типы кадровой стратегии:

1. Предпринимательская стратегия. Эта стратегия предполагает наличие бы­стрых решений при высоком финансовом риске, чтобы удовлетворить клиен- та/заказчика.
2. Стратегия динамического роста. Характерной чертой данной стратегии является постоянное обновление нормативной документации для дальнейшего развития организации. В отличие от предпринимательской стратегии, степень риска меньше.
3. Стратегия прибыльности. При такой стратегии сохраняется предыдущий уровень прибыли, принимаются меры, не требующие финансовых затрат, а так­же сокращаются расходы в других областях.
4. Ликвидационная стратегия. Данная стратегия предполагает увеличение расходов за счет снижения доходов, при этом осуществляется потребность в служащих на короткий период, без большой приверженности организации.
5. Стратегия круговорота (циклическая). В такой стратегии предпринимают­ся все возможные меры для уменьшения расходов и сокращения работников. Основная задача организации - обрести стабильность на длительный период времени, на срок не более 5 лет.

Многие организации используют данные стратегии. Рассмотрим, какая стра­тегия осуществляется в филиале Поволжского банка ПАО "Сбербанк России" и влияет на подбор персонала.

Поволжский банк является одним из 16 территориальных банков ПАО "Сбербанк России". Подбор персонала в управлении по работе с персоналом Поволжского банка направлен на активное привлечение будущих сотрудников.

Неотъемлемой частью реализации данных задач является подбор качествен­ного персонала, который осуществляется в несколько этапов:

• поиск кандидатов;
• оценка кандидатов;
• профильное собеседование;
• проверка кандидатов;
• принятие решения о приеме на работу;
• прием на работу;
• организация рабочего места.

На стратегическом уровне устанавливаются показатели эффективности под­бора персонала (см. таблицу).

Таблица 1. -Показатели эффективности подбора персонала на стратегическом уровне

Показатель	В чем выражен	Для чего нужен
Коэффициент закрываемости	Соотношение открытых и закрытых вакансий за период	Отражает своевременность подбора персонала и сам факт наличия "требуемого материала"
Стоимость подбора	Удельные затраты, руб.	В большей степени показывает "входную цену" каждого кандидата
	Общий бюджет, руб., и % от корпоративных затрат	Общий бюджет подбора интересен с точки зрения анализа структуры корпоративных затрат
Качество подбора	Уровень соответствия требованиям заявки	Основа для увеличения кадрового потенциала
	Доля прошедших испытательный срок	Основа для анализа возможных проблем

Отдел по подбору персонала Поволжского банка для вычисления показате­лей опирается на штатное расписание. В этом случае составляется план подбора на год и обозначаются даты, к которым должен быть найден персонал. Штатное расписание меняется раз в год, поэтому все позиции, которые должны откры­ваться в течение этого периода, вносятся в план единовременно в декабре или январе.

Проанализировав показатели второго и третьего кварталов 2015 г., выявле­но, что за период второго квартала количество открытых вакансий составило 156 чел., а количество закрытых вакансий - 112 чел., что составляет 71,8 %. В третьем квартале 2015 г. количество открытых вакансий уменьшилось по срав­нению со вторым кварталом и составило 134 чел., при этом количество закры­тых вакансий 111 чел., что составляет 82,8 %. Таким образом, можно сказать, что количество закрываемых вакансий увеличилось на 11%, это отражает свое­временность подбора персонала.

Общий бюджет на подбор кадров зависит от двух показателей: общего чис­ла вакансий и затрат на наем одного сотрудника (удельные расходы). При этом учитывается, сколько сотрудников необходимо подбирать на нужную вакансию для производственной работы, как правильно рассчитывать удельные расходы на привлечение одного или нескольких сотрудников. Какими методами будет пользоваться специалист по подбору персонала, зависит также от руководителя подразделения.

В отделе по подбору персонала в Поволжском банке стоимость подбора включает прямые расходы на размещение объявлений о вакансии, а также за­ключение договоров на размещение объявлений на поиски кандидатов на ту или иную вакансию для трудоустройства на сайтах HeadHunter, SuperJob.ru.

Если судить о качестве подбора, в сущности, показатель рассчитывается не только по количеству людей, прошедших испытательный срок, но и по тем со­трудникам, которые адаптируются на новом рабочем месте.

Кадровая политика Сбербанка направлена на формирование человеческого капитала, создание высокоэффективной, профессиональной команды сотрудни­ков и на развитие новых направлений. Эта стратегия характеризуется как пред­принимательская. Данная стратегия помогает сотрудникам банка и компании приобретать новые знания в области общих умений и навыков, принимать важ­ные решения в различных ситуациях, которые могут быть использованы сотруд­никами банка на рабочем месте и за его пределами.

Анализируя кадровую стратегию и этапы подбора персонала, можно сде­лать вывод, что отдел по подбору персонала филиала Поволжского банка ПАО "Сбербанк России" использует предпринимательскую стратегию, так как важную роль играет подбор целеустремленных сотрудников, которые в дальнейшем мо­гут успешно реализовать свой потенциал. Высококвалифицированный персонал как главный ресурс компании является одним из основных конкурентных пре­имуществ банка.

Таким образом, эффективность работы компании и использование ее ре­сурсов зависит от правильного выбора стратегии.

Заключение

Подводя итог исследования, необходимо сделать ряд выводов и предложить некоторые рекомендации для возможного их практического использования.

Итак, главный потенциал банка заключен в квалифицированных кадрах. Они делают работу банку и позволяют ему успешно существовать.

Поэтому, проблему управления кадровой составляющей производства банка – персоналом банка - выделяют из большого числа функциональных вопросов управленческой деятельности, подлежащих первоочередному разрешению.

В связи с чем, на сегодняшний день основными ресурсами конкурентоспособности банковских организаций стали обеспеченность рабочей силой, степень ее мотивации, организационные структуры и формы работы, определяющие эффективность использования персонала.

Эффективное управление персоналом банка - практическая задача его экономического успеха, решение которой обеспечивает благоприятную среду, в которой реализуется трудовой потенциал, развиваются личные способности, люди получают удовлетворение от выполненной работы и общественное признание своих достижений.

Таким образом, для достижения успеха в обеспечении высокого качества предоставляемых ими услуг, их обновления, снижения издержек и интеграции усилий персонала связаны с тем, что в них создаются продуктивные системы руководства персоналом, ориентированные на человека. Поэтому современным банкам (руководителям) необходимо чтобы:

была разработана программа, которая бы базировалась на комплексном, взаимоувязанном изучении личных характеристик работников банка, внешних и внутренних условий работы банка и необходимых организационных действий, нацеленных, в итоге, на эффективную деятельность банка в целом;

руководство банка уделяло особое внимание вопросам комплектования кадрами всех ключевых подразделений банка, таким как: планирование, разработка и реализация кадровой политики;

кадровое планирование было направлено на удовлетворение запросов банка и на обеспечение интересов сотрудников и общества в целом;

при работе с персоналом руководство банка умело применяло принцип подбора и расстановки персонала, предусматривающий разработку конкретных требований к персоналу банка исходя из масштабов его деятельности, его конкурентоспособности на рынке, традиций, а также схему рационального размещения персонала между подразделениями, отделами и филиалами банка;

руководство банка понимало, что необходимость обучения в целях повышения квалификации, обусловлена в основном требованиями и конъюнктурой банковского рынка, растущей конкуренцией и высоким уровнем научно-технического прогресса в банковских технологиях;

Кроме того, следует порекомендовать руководству банков - при рассмотрении перспективных направлений в работе с кадровым потенциалом задумывались о развитии корпоративного духа, культуры среди сотрудников банка и, особенно, о мотивации сотрудников, которая является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала.

Таким образом, выполнение предложенных рекомендаций поможет руководству банка эффективно управлять кадрами, которые в свою очередь будут стремиться обеспечивать стабильность и успех банку, частью которого они являются.

Список использованных источников

1. Агапов Ю. В. Особенности и проблемы формирования персонала российских коммерче­ских банков // Деньги и кредит. - 2006. - № 7.-С. 47-53
2. Бабкина Ю.А., Мурыгин И.В. Кадровая политика и кадровые стратегии банка ВТБ24 (ЗАО) // Предпринимательство и право: ориентиры и прогнозы развития в России и за рубежом: сборник научных трудов ученых, преподавателей, аспирантов, студентов, научных руководителей Международ. межвуз. науч.-практ. конференции. - М.: Моск. ин-т предпринимательства и права, 2013, Вып. 12, Т. 1. - С. 56-61
3. Басовский Л. Е. Менеджмент: Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2014.-451с
4. Веснин В. Р. Основы менеджмента: Учебник. – М.: Институт международного права и экономики. Издательство "Триада, Лтд", 2013.-621с
5. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд. – М.: Гардарики, 2010.-301с.
6. Глухов В. В. Менеджмент: Учебник. – СПб.: СпецЛит, 2008.-235с.
7. Грязнова А., Жданов А. Переподготовка и повышение квалификации банковских кадров на современном уровне // Российский экономический журнал. 2014. - № 8. - С. 99.
8. Жуков Е. Ф. Менеджмент и маркетинг в банках: учебное пособие для вузов. - М. : Банки и биржи. ЮНИТИ, 2009. - 191 с.
9. Исаева Е.В. Конкуренция между банками с государственным участием и коммерческими банками // Хозяйство, право и наука: сборник научных трудов. - Иркутск: Изд-во БГУЭП, 2011, Вып. 5. - С. 199-203
10. Кабушкин Н. И. Основы менеджмента: Учебное пособие. – 2-е издание. – М.: ТОО "Остожье"; Мн.: "Новое знание", 2015.-341с.
11. Лидер В. В. Надежность банков: крупные, средние, мелкие // Банковское дело. - 2008. - № 2.-С. 11-19
12. Маслов Е. В. Управление персоналом банка. – М.: ИНФРА-М, 2014.-402с.
13. Менеджмент: Учебник для вузов / М. М. Максимцов, А. В. Игнатьева, М. А. Комаров и др. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2013.-340с.
14. Организация мониторинга коммерческих банков в центральном банке. Дис. ... канд. экон. наук: 08.00.10 / Шулькова Н.Н. - Саратов, 2000. - 218 c.
15. Симонова М.В., Панусина О.Е. Роль кадровой стратегии в общей страте­гии компании // Роль науки в развитии общества : сб. ст. Междунар. науч.- практ. конф, 13 января 2015 г. Уфа, 2015.- С. 92-94.
16. Федосеев В. Н., Капустин С. Н. Управление персоналом ОАО «Банка Москвы». – М.: Экзамен, 2003.
17. Цыпкин Ю. А. Управление персоналом. – М.: Юнити-Дана, 2012.-301с.

Приложение 1

Особенности кадровой стратегии баков

высокая текучесть кадров

узкая специализация

, жесткий контроль со стороны регулирующих органов

технологичность рабочего процесса

отраслевые структурные особенности