Выбор приоритетного подхода к организации процесса повышения квалификации персонала (Сущность и цели внутрикорпоративного обучения персонала)

Содержание:

Введение

В современных реалиях в условиях становления новых видов экономических отношений, которые связаны с развитием частной собственности и свободного предпринимательства, реформированием государственных предприятий, инвестиционными и структурными преобразованиями, реформой социального обеспечения и государственной службы, повышение уровня управляемости предприятия и эффективности производства во многом зависит от наличия во всех составляющих организационно-экономического механизма качественного квалифицированного персонала. Одним из эффективных элементов такого механизма является грамотно организованная система внутрикорпоративного обучения персонала.

Для каждой организации наука и искусство управления людьми имеет очень важное значение. Предприятия не будет без людей, работающих на нем. Более того, оно не достигнет поставленных целей и задач, без качественно подобранного персонала. Можно без сомнения утверждать, что успешная деятельность организации непосредственно зависит от грамотно составленного плана обучения работников предприятия.

Актуальность предложенной темы исследования непосредственно связана с меняющимися условиями функционирования современной организации, ускоренным развитием научно-технического прогресса. Основная суть разработки системы внутрикорпоративного обучения персонала состоит в том, что появляется необходимость подготовки персонала к работе в новых условиях, в новых экономических и научно-технических реалиях.

Современный работодатель заинтересован в том, чтобы в его компании работали высококвалифицированные и компетентные служащие, способные создавать такие товары и оказывать такие услуги, которые будут успешно конкурировать с аналогичными товарами и услугами, производимыми фирмами-конкурентами. Обучение нацелено на подготовку работников предприятия для грамотного решения определенного круга задач, достижения поставленных целей, чтобы обеспечить наиболее высокий уровень эффективности работы всего предприятия в целом.

Стоит сказать, что объектом исследования курсового проекта являются: цели, виды и методы внутрикорпоративного обучения на предприятии.

Предмет исследования: система внутрикорпоративного обучения на предприятии.

Цель курсовой работы: исследовать теоретические аспекты внутрикорпоративного обучения персонала организации; проанализировать систему внутрикорпоративного обучения в ПАО «Лукойл».

Задачами, стоящими перед предложенным исследованием являются:

Обозначить теоретические основы внутрикорпоративного обучения персонала;

Раскрыть сущность системы внутрикорпоративного обучения персонала;

Установить основные виды и методы внутрикорпоративного обучения работников предприятия;

Выявить факторы повышения трудового потенциала работников и конкурентоспособности предприятия в целом за счет внедрения системы внутрикорпоративного обучения;

Произвести анализ системы внутрикорпоративного обучения в компании «Лукойл».

В материалах первой главы предоставлено подробное раскрытие таких терминов как «персонал», «обучение», «корпоративный» и прочие сопутствующие теме определения. Проиллюстрированы цели, субъекты и объекты этой системы. Перечислены виды и методы внутрикорпоративного обучения персонала организации. Также система обучения персонала была рассмотрена в качестве фактора повышения трудоспособного потенциала работников организации и конкурентоспособности предприятия в целом.

Во второй главе мы проводим исследование и анализ системы внутрикорпоративного обучения в компании «Лукойл». На основании имеющейся информации об этом предприятии можно судить об уровне подготовки персонала к выполнению поставленных целей и задач и конкурентоспособности всего предприятия.

Глава 1. Теоретические основы обучение персонала

Прежде чем приступить к основной теме предложенной научной работы для более ясного и четкого понимания ее сути, хотелось бы дать определения основным терминам: «персонал», «обучение» и «корпоративный».

Персонал – личный состав учреждения, предприятия, фирмы или часть этого состава, выделенная по признаку характера выполняемой работы, например управленческий персонал.

Обучение (учить) – кого-что чему и с неопр. Передавать кому-нибудь какие-нибудь знания, навыки. Заниматься, усваивать, запоминать.

Корпоративный, -ая, -ое, -вен, -вна, [нем. korporativ, фр. corporatif лат.]. Узкогрупповой, обособленный, замкнутый пределами корпорации.

Итак, внутрикорпоративное обучение персонала – это некие тренинги, которые проводят для определенной группы слушателей из одной организации или ее подразделения.

Одним из важнейших факторов, влияющих на конкурентоспособность, эффективность производства и экономический рост организации, является наличие в этой организации таких человеческих ресурсов, которые способны профессионально решать различные производственные задачи. Обеспечивает предприятие квалифицированными работниками кадровая служба, которая управляет сотрудниками с момента приема их на работу до завершения их карьеры. Деятельность кадровой службы направлена на наиболее полное и рациональное использование способностей сотрудника, поэтому одной из основных ее задач является организация работы по обучению, переподготовке и повышению квалификации кадров.

На предложенной ниже схеме проиллюстрированы основные элементы, которые должны быть рассмотрены в рамках формирования внутрикорпоративного обучения сотрудников.

Рис. 1. Этапы формирования обучения персонала

Компетенция (от лат. competens – соответствующий) – совокупность полномочий, которыми обладает или должны обладать определенные органы и лица согласно законам, нормативным документам, уставам, положениям.

1.1 Сущность и цели внутрикорпоративного обучения персонала

Способность организации к адаптации к динамичным условиям как внешней, так и внутренней среды является одним из определяющих факторов ее экономического здоровья. Ведь благополучие и стабильность непосредственно связаны с конкурентоспособностью. Именно поэтому расходы, связанные с обучением персонала должны рассматриваться как приоритетные и необходимые.

Объектами обучения являются: работники, рабочие группы, трудовой коллектив.

В свою очередь субъекты представлены в виде: функционального управленческого персонала;илинейного управленческого персонала; нанятые извне специалисты.

Внутрикорпоративное обучение является важной составляющей статьей расходов многих компаний, так как они заинтересованы в развитии своих сотрудников, что демонстрирует необходимость проведения обучения кадров. Кадровая служба должна определить необходимые направления обучения работников, актуальные на определенный момент для организации. Работникам предоставляется возможность пройти профессиональную подготовку, переподготовку, повышение квалификации, обучение второй профессии. В процессе прохождения обучения сотрудник получает знания, умения и навыки, которые будут ему необходимы для выполнения определенных функций на рабочем месте.

Специфика обучения персонала состоит в том, что речь идет об обучении взрослых людей, которые, в свою очередь, уже получили не только среднее, но и среднее специальное, чаще даже высшее образование. Вне зависимости от особенностей профессиональной деятельности работника, успешное окончание обучения может произойти при опоре на ряд принципов. Можно выделить несколько основополагающих:

- Четкая постановка целей и задач обучения;

- Предоставление обратной связи;

- Практическое применение полученных знаний;

- Грамотная мотивация сотрудников;

- Перенос приобретенных знаний и навыков в рабочие будни;

- Учет основных характеристик обучающихся.

Также можно перечислить основные факторы, которые определяют профессиональные качества сотрудника:

- Общее базовое образование;

- Специальное профессиональное образование;

- Приобретенные знания, умения и навыки;

- Имеющийся стаж и опыт работы;

- Немаловажны личностные и социальные качества.

Предметами обучения персонала являются:

1. Знания:

То есть получение теоретических, практических и методических знаний, которые необходимы сотруднику для выполнения профессиональных задач на рабочем месте.

1. Умения:

Способность выполнять возложенные на сотрудника служебные обязанности.

1. Навыки:

Высокая степень умения в применения полученных в ходе обучения знаний на практике.

1. Поведение:

Выработка стиля поведения, который соответствует требованиям, предъявляемым к занимаемой должностной позиции, социальное взаимодействие и степень коммуникабельности.

Если обращаться к учебнику Музыченко Вадима Владиславовича «Управление персоналом», то можно выделить следующие цели обучения персонала:

Повышение квалификации – вооруженный новыми знаниями сотрудник может генерировать новые идеи и легко справиться со многими проблемами;

Специфика профессии – работники медицинской сферы, программисты, бухгалтеры и ряд других специалистов обязаны идти в ногу со временем, прогрессировать и развиваться в своих областях;

Соответствие стандартам – в некоторых случаях, к примеру, для прохождения сертификации международной системы качества, организация должна включать в свою структуру, постоянно действующую систему обучения, наряду с остальными;

Международное сотрудничество – существенный вес в некоторых сферах бизнеса могут иметь наличие определенного количества дипломов и сертификатов;

Мотивация – работник, получающий дополнительное образование за счет работодателя, ощущает некую заботу и привязанность по отношению к последнему. Осознавая, что в него вкладывают деньги, сотрудник, во-первых, уверен в том, что рабочее место за ним закреплено, а, во-вторых, начинает стремиться к как можно большей производительности;

Отсутствие специалистов – частая причина необходимости обучения сотрудников – отсутствие на рынке уже готовых специалистов в какой-либо области, необходимой на данный момент предприятию. Достигается за счет повышения квалификации или переквалификации;

Стратегия компании – в некоторых фирмах обучение персонала входит в производственную стратегию (стремятся воспитывать профессиональные кадры «с нуля»).

Очень важный вопрос: как организовать внутрикорпоративное обучение?

Необходимо определить, что должно быть включено в программу обучения и кто будет проводить самообучение. Примечательно то, что тренеры-менеджеры, работающие в компании на протяжении многих лет, отлично разбираются в специфике той сферы бизнеса, в которой находится организация. Это неоспоримое преимущество перед тренерами-менеджерами, которые нанимаются из внешних фирм, оказывающих услуги по обучению.

На первом этапе необходимо обосновать реальную потребность в обучении, оценить разрыв между желаемыми и имеющимися компетенциями работников. На данном этапе производится стоимостная оценка обучения, зависящая от финансовых возможностей предприятия.

Второй этап знаменует формирование целей и задач обучения, определение возможных путей достижения этих целей. Далее нужно будет определить программу обучения, выбрать форму и подобрать методологическую базу, составить план действий и сформировать группы на обучение. Затем производится отбор преподавательского состава.

Уже на этапе обучения происходит изучение вопросов программы. Хорошим фактором в успешности обучения будет обратная связь от обучающихся, с целью необходимой корректировки заданной программы. И по окончании обучения производится оценка его эффективности.

1.2 Виды и методы внутрикорпоративного обучения персонала

Можно выделить три вида обучения персонала:

Подготовка персонала – подразумевает планомерное, организованное обучение квалифицированных кадров, которые владеют совокупностью специальных знаний, умений и навыков.

Повышение квалификации – основной целью этого вида обучения является усовершенствование уже имеющихся знаний, умений и навыков сотрудников, что может быть связано с ростом требований к профессии или повышению в должности.

Переподготовка – обучение в целях освоения новых знаний, умений и навыков в связи с изменениями требований к содержанию результатов труда или овладением сотрудником новой профессией.

Существует огромное множество методов обучения персонала, однако их можно разделить на две большие группы.

Так можно сказать, что обучение может быть: без отрыва от производства или с отрывом от производства.

Обучение без отрыва от производства происходит непосредственно на рабочем месте в обычной рабочей обстановке. Обучаемый сотрудник использует то оборудование, документацию или материалы, которыми он будет пользоваться по окончании обучения.

Обратимся к учебнику Шлендера П. Э. «Управление персоналом организации». В нем выбелены основные формы обучения без отрыва от производства, которые перечислены в таблице 1.

Таблица 1. Основные формы подготовки рабочих на производстве

Методы подготовки на производстве	Характерные особенности
Наставничество	Обучаемый закрепляется к более опытному сотруднику и наблюдает, как на практике выполняются различные процедуры и работы. После этапа наблюдения следует этап самостоятельной деятельности обучаемого под контролем наставника. Затем сотрудник допускается к работе в организации
Стажировки	Обучающийся в различных подразделениях компании или за ее пределами, получает новую информацию о профессиональной деятельности. Стажировка является полезным средством активизации творческого потенциала работников и пересмотра старых подходов к работе
Производственный инструктаж	Подготовка, введение, адаптация, ознакомление обучающегося с его новой рабочей обстановкой
Смена рабочего места (ротация)	Получение знаний и приобретение опыта в результате систематической смены рабочего места. В результате этого за определенный промежуток времени создается представление о многогранности деятельности и производственных задач (специальные программы молодого поколения специалистов). Таким образом, преодолевается профессиональная узость знаний, стимулируется усвоение новых навыков
Использование работников в качестве ассистентов	Подготовка и ознакомление работника с проблемами высшего и качественно иного порядка задач при одновременном принятии па себя некоторой доли ответственности
Подготовка в проектных группах	Сотрудничество, осуществляемое в учебных целях в проектных группах, создаваемых на предприятии для разработки крупных, ограниченных сроком задач

Соответственно, обучение с отрывом от производства проходит вне рабочего места. Такое обучение может проходить в производственных помещениях компании, центрах обучения и тому подобное. При обучении используется упрощенное учебное оборудование. Такой метод обучения является эффективным средством быстрой передачи нужной информации большим группам людей. Метод внеорганизационного обучения целесообразно применять для изучения фактического материала, концепций, принципов и теорий.

Также из учебника Шлендера П. Э. «Управление персоналом организации». Проиллюстрированы в таблице 2.

Таблица 2.  Методы обучения, используемые вне рабочего места

Методы подготовки, используемые вне рабочего места	Характерные особенности
Чтение лекций	Пассивный метод обучения. Проблемы: усталость слушателей, отсутствие обратной связи
Конференции и семинары	Активный метод обучения, участие в дискуссиях развивает логическое мышление и вырабатывает поведение в различных ситуациях (конференция по решению проблем)
Тренинги	Метод краткосрочного обучения, в котором теоретические блоки материала минимизированы и основное внимание уделяется практической отработке навыков и умений. Привлекателен именно тем, что передает спрессованный, практически ориентированный опыт в интенсивном режиме. Опытный тренер, как правило, обладает определенными приемами, повышающими эффективность обучения
Деловые игры	Предполагают отработку учебной тематики на основе ситуаций и материала, моделирующих те или иные аспекты профессиональной деятельности слушателей
Программированное и компьютерное обучение	Информация предъявляется небольшими блоками в печатном виде либо на мониторе компьютера. После изучения блока материала обучающийся отвечает на вопросы, оценивает глубину понимания и степень усвоения изучаемого материала. После каждого ответа обучающиеся имеют возможность получения обратной связи, показывающей его правильность. Основное преимущество состоит в том, что оно позволяет обучающемуся двигаться в собственном, удобном для него темпе,
Ролевое обучение	Обучение манере вести себя в конфликтных ситуациях, при ведении переговоров, причем обладатели ролей должны представлять определенные точки зрения
Методы решения производственно-экономических проблем с помощью моделей	Моделирование процессов, происходящих па конкурирующих рынках. Слушатели распределяют между собой роли членов правления конкурирующих между собой фиктивных организаций. С помощью заданных данных слушатели должны принять соответствующие решения для нескольких этапов производства важных отраслей (производство, сбыт, финансирование, кадровые вопросы и т.д.). Проблематичным остается часто сильно упрощенное изображение реальности

Содержание программ и методов обучения для различных категорий работников в значительной степени определяется анализом их профессиональной деятельности. В ходе анализа составляются должностные инструкции и определяются те знания, умения и навыки, которые будут нужны для наиболее успешного выполнения соответствующих профессиональных задач.

Должностная инструкция – инструкция, указывающая круг поручений, обязанностей, работ, которые должно выполнять лицо, занимающее данную должность на предприятии, фирме.

Содержание одних учебных программ будет значительно отличаться от содержания других. Это связано с различием целей обучения и категории сотрудников, проходящих обучение.

Можно выделить четыре основные группы задач, которые решаются в ходе обучения и оказывают непосредственное влияние на его содержание:

• Предоставление информации и передача знаний, важных для успешной профессиональной деятельности;
• Развитие навыков работы с информацией или иных навыков, которые необходимы для более успешного решения стандартный профессиональных задач;
• Развитие навыков межличностного общения и изменение установок;
• Развитие навыков принятия решений и анализа проблем.

Очень важным аспектом обучения является перенос полученных знаний, умений и навыков в реалии рабочих будней. Основное ограничение состоит в том, что невозможно создать универсальные готовые решения, которые будут подходить для всех ситуаций. В процессе обучения создается крайне ограниченный набор шаблонов поведения. Поэтому важна организация системной работы, которая может быть выражена в различных формах.

Рабочие совещания – совместное обсуждение проблем и поиска наилучшего решения. Участники получают теоретические ответы без возможности их проверки на рабочем месте.

Укороченный тренинг – активная форма обучения, которая направлена на формирование и совершенствование какого-либо конкретного навыка. Проходит в аудитории.

Коучинг – персональный тренинг, где тренер демонстрирует собственную успешную стратегию и модель поведения. На его примере формируется и отрабатывается в чем-то похожая или иная модель у ученика. Проходит как в учебных, так и реальных условиях с регулярными контактами и обратной связью. Тренер помогает понять, какие технологии будут наиболее подходящими характеру и возможностям ученика.

Консультирование – профессиональная помощь в решении проблемных ситуаций. Осуществляется в форме советов, рекомендаций и совместно вырабатываемых решений.

HR-инструменты – технологии, методы, методики, направленные на повышение профессиональной эффективности, создание мотивирующей среды.

Смешанные варианты – соединения различных вариантов посттренингового сопровождения.

Полевая подготовка – система моделирующих упражнений, которые направлены на развитие конкретных коммуникативных и иных навыков в различных ситуациях. Проходит в условиях, приближенных к рабочей реальности, развивает личные качества сотрудника.

1.3 Корпоративное обучение как фактор повышения трудоспособного потенциала работников организации и конкурентоспособности предприятия

Важно понимать, что обучение персонала играет значительную роль в повышении эффективности роботы предприятия в целом.

Эффективность – относительный эффект, результативность процесса, операции, проекта, определяемые как отношение эффекта, результата к затратам, расходам, обусловившим, обеспечившим его получение.

Этот термин универсален. Его можно применить во всех сферах деятельности человека, к примеру: экономике, политике, медицине, науке, культуре и так далее.

Экономическая эффективность – результативность экономической деятельности, экономических программ и мероприятий, характеризуемая отношением полученного экономического эффекта, результата к затратам факторов, ресурсов, обусловившим получение этого результата; достижение наибольшего объема производства с применением имеющегося ограниченного количества ресурсов или обеспечение заданного выпуска при минимальных затратах.

Связь между процессом обучения и меняющимися показателями деятельности всей компании может быть выражена в ряде факторов, которые отражаются в изменении мотивации, функционального поведения и социальных взаимодействиях сотрудников, которые прошли обучение.

Все чаще затраты на профессиональное обучение рассматриваются как капиталовложения в развитие персонала организации, которые должны принести отдачу в виде повышения деятельности организации.

В результате проведения внутрикорпоративного обучения предприятие может получить следующие преимущества:

• Увеличение скорости работы у сотрудников, которые прошли обучение;
• Расширение кругозора, в особенности у специалистов высшего звена, что непосредственно влияет на скорость и качество принятия тех или иных управленческих решений;
• Снижение потерь от неверной оценки ситуации и, как следствие, принятия неправильного решения;
• Предотвращение ущерба от непредвиденного наступления нежелательных событий и ситуаций, ограничение «эффекта домино»;
• Снижение вероятности поломок и аварий, а также угроз жизни и здоровью работника на рабочем месте;
• Укрепление корпоративного духа, более слаженное схождение интересов сотрудника с интересами организации;
• Рост способностей скоординированной и осознанной деятельности сотрудников и слаженному принятию решений;
• Более налаженная обратная связь между работниками разных отделов компании;
• Распространение «по горизонтали» накопленного передового опыта и других инноваций.

Из всего вышеперечисленного можно сказать, что обучение персонала является многофункциональным процессом, который оказывает влияние практически на все компоненты деятельности организации. От его масштабов, хода и результатов зависят:

- текущие и будущие результаты деятельности компании;

- текущие и будущие затраты, которые непосредственно связаны с деятельностью предприятия;

- уровень риска для дальнейшей успешной деятельности.

Определение влияния обучения на параметры производства может рассматриваться как основной оценочный уровень, который связывает результаты обучения с результатами производства.

Показатели влияния обучения могут быть выражены в физических величинах: численности персонала; коэффициентов (отходов, брака, текучести кадров) и прочее.

Экономическая оценка результатов обучения основана на целесообразности осуществления инвестиций в человеческий капитал. В качестве критерия целесообразности инвестиций в человеческий капитал принимается размер приращения дополнительного чистого дохода после прохождения программ обучения.

Стоит отметить роль внутрикорпоративного обучения персонала в повышении эффективности и конкурентоспособности для самого работника и для предприятия в целом. Работник получает новые знания, умения и навыки, которые в дальнейшем применяет в своей профессиональной деятельности. Компания получает грамотных специалистов в своей сфере, которые вносят какие-либо новаторские, может быть даже инновационные, творческие идеи, тем самым повышая не только экономическую эффективность предприятия, но и его конкурентоспособность в той сфере, в которой оно находится.

На основании выше изложенного можно сделать следующие выводы:

Основная цель обучения персонала – достижение более высокого качественного уровня труда работников и более высокой производительности, а также приобретение сотрудниками профессиональных компетенций, отвечающих перспективным требованиям к работе.

В современном мире существует множество методов внутрикорпоративного обучения персонала. Очень важно грамотно ими уметь пользоваться, то есть необходимо под каждого определенного работника или группу работников подбирать свою методику, исходя из специфики специальности и целей и задач, стоящих перед обучением.

Нельзя не отметить важность внутрикорпоративного обучения, как средства достижения более высоких экономических показателей предприятия. Так как знания, умения и навыки сотрудников организации являются непосредственным фундаментов как для повышения трудоспособного потенциала работников организации, так и для конкурентоспособности предприятия в целом.

Глава 2. Анализ системы внутрикорпоративного обучения персонала в ПАО «Лукойл»

2.1 Краткая характеристика компании «Лукойл»

ПАО «Лукойл» – это российская нефтеперерабатывающая компания, основанная в 25 ноября 1991 году по постановлению № 18 Совета Министров СССР как государственный нефтяной концерн. Но уже 5 апреля 1993 года на его базе было основано акционерное общество открытого типа «Нефтяная компания „Лукойл“».

На данный момент является одной из крупнейших международных нефтегазовых компаний, которая обеспечивает 2,1% мировой добычи нефти.

Официальное название — ПАО «Нефтяная компания „Лукойл“». Наименование компании происходит от первых букв названий городов нефтяников (Лангепас, Урай, Когалым) и слова «ойл» (от англ. oil — нефть).

Штаб-квартира «Лукойл» находится в Москве, на Сретенском бульваре. Также у компании имеется североамериканская штаб-квартира, расположенная в Ист-Мэдоу — пригороде Нью-Йорка.

Основные виды деятельности компании:

• Операции по разведке, добыче и переработки нефти и природного газа;
• Реализация нефти и нефтепродуктов.

Высшим менеджерам компании на июль 2010 года принадлежал крупнейший пакет (более 30 %) акций компании, в том числе президенту «Лукойла» Вагиту Алекперову — 20,6 %. Американской нефтяной компании ConocoPhillips принадлежало 19,21 % (к февралю 2011 года данная компания полностью вышла из состава акционеров «Лукойла», продав свои акции, причём частично — самому «Лукойлу»). Остальные акции находились в свободном обращении на Лондонской фондовой бирже, Франкфуртской фондовой бирже, РТС, ММВБ.

В 2006 году президентом ОАО «Лукойл» был переизбран Вагит Алекперов сроком на 5 лет.

Совет директоров компании включает 11 членов. Избранный в 2014 году совет директоров: Вагит Алекперов, Виктор Блажеев, Валерий Грайфер, Игорь Иванов, Равиль Маганов, Ричард Х. Мацке, , Гульельмо Антонио Клаудио Москато, Иван Пикте, Леонид Федун, Тоби Гати, Роджер Маннингс. Председателем совета директоров компании избран Валерий Грайфер.

Структуру Публичного Акционерного Общества «Лукойл» можно увидеть на рисунке 2.

Рис. 2 Структура ПАО «Лукойл»

2.2 Анализ работы с кадрами на предприятии ПАО «Лукойл»

Сотрудники Компании являются основой потенциала ПАО «Лукойл». На сегодняшний день персонал насчитывает около 150 тыс. специалистов, ведущих деятельность в более чем 60 регионах России и 30 странах мира на четырех континентах.

Учитывая то, что именно профессионализм работников и удовлетворение трудом положены в основу процветания Компании, в мае 2003 года была принята Политика управления персоналом ПАО «Лукойл», которая является основополагающим документом в области управления кадрами и опирается на фундаментальные принципы деятельности и миссии ПАО «Лукойл» – стать одним из лидеров среди крупнейших энергетических компаний мира.

Политика управления персоналом – это политика единой интегрированной компании, имеющей сильную и устойчивую корпоративную культуру и стройную систему корпоративных ценностей.

Основой Политики управления персоналом является построение системы, предполагающей создания конкретных мер:

• по мотивации каждого работника к достижению целей, обусловленных стратегией Компании;
• по определению критериев по оценке степени достижения результатов;
• по вознаграждению и поощрению сотрудников.

Главная задача Политики управления персоналом заключается в создании такой системы управления кадрами, при которой ПАО "ЛУКОЙЛ" имело бы стабильный статус "предпочтительного работодателя" на рынке труда.

На сайте компании можно найти соответствующие документы в области политики управления персоналом, охраны труда и здоровья сотрудников, также имеются отчеты компании о работе отдела кадров. Проанализировав всю доступную информацию, связанную с работой с сотрудниками компании можно сделать следующие выводы.

1. В ПАО «Лукойл» работает многонациональный коллектив профессионалов. Более 150 000 человек (в том числе более 700 имеющих ученые степени доктора/кандидата наук), которые объединяют свои усилия и талант, чтобы обеспечить передовые позиции Компании на рынке.

2. Система управления персоналом на предприятии осуществляется на основе Функциональной стратегии управления персоналом, Кодекса деловой этики, Правил корпоративной культуры.

Более того в компании существует Социальный кодекс, определяющий основные принципы социальной ответственности Компании в сфере трудовых отношений (включая вопросы льгот и гарантий для работников.

3. Основополагающим документом, который определяет стратегию и принципы в работе с кадрами можно увидеть в разработанном на предприятии специализированном документе – Политике управления персоналом.

Из этого документа можно выделить пять основных составляющих в работе с кадрами в ПАО «Лукойл»:

• повышение результативности работы на всех уровнях;
• привлечение на работу в Компанию «лучших из лучших» и обеспечение эффективного использования их возможностей и потенциала;
• обучение и развитие, планирование кадрового потенциала;
• создание эффективной системы общего вознаграждения;
• построение эффективной и динамичной организации, ее непрерывное развитие.

2.3 Выбор приоритетного подхода к организации процесса повышения квалификации персонала в ПАО «Лукойл»

Приоритетными направлениями работы в области развития персонала для компании «Лукойл» являются: внедрение современных методов оценки и подготовки персонала; формирование корпоративных и целевых программ обучения; развитие системы дистанционного и электронного обучения; сотрудничество с высшими учебными заведениями.

Ежегодно более 50% от численности всего персонала организаций ПАО «Лукойл» проходят обучение по различным программам повышения квалификации и профессиональной переподготовки, а также участвуют в семинарах и тренингах.

В систему внутрикорпоративного обучения персонала компании «Лукойл» входят следующие программы:

Дистанционное обучение:

К системе дистанционного обучения подключены более 50 организаций компании и зарегистрировано более девяноста тысяч пользователей. На портале СДО содержатся более 250 учебных курсов. Благодаря возможностям СДО обеспечено обучение, предаттестационная подготовка и аттестация всех руководителей и специалистов предприятия по охране труда и пожарной безопасности.

Для удобства работников обеспечена возможность обучаться в СДО в удобное для работника время, в том числе с личных компьютеров.

Подготовка руководящих кадров:

В 2016—2017 годах на базе Российского государственного университета нефти и газа (НИУ) имени И.М.Губкина ПАО «Лукойл» реализует корпоративную программу Executive MBA «Управление нефтегазовым бизнесом. Современный руководитель».

Комплексная модульная программа разработана с целью формирования группы лидеров для управления бизнесом Компании, в том числе крупными зарубежными проектами и активами, способных решать комплексные, стратегические задачи, принимать решения, адаптироваться к различным ситуациям. Фокус сделан на глобальный контекст, тенденции и особенности функционирования нефтегазовой отрасли в современном мире с учетом разносторонних рисков, капиталоемкости и длительного периода окупаемости проектов.

Стажировки:

Стажировки в организациях Группы «Лукойл» применяются с 2002 года. Более того, имеется богатый опыт по стажировкам в ведущих глобальных энергетических компаниях (ConocoPhillips, Fortum). Целью организации и проведения стажировок в ведущих компаниях мира является изучение передового опыта и совершенствование практических навыков в различных отраслях ТЭК, а также установление возможных деловых контактов. В 2015 году стажировку прошли около 1000 человек.

Корпоративная система управления знаниями:

В Компании на базе современных портальных технологий активно развивается Корпоративная система управления знаниями в целях обеспечения обмена профессиональным опытом и знаниями, как между работниками, так и между организациями Группы компании «Лукойл». В настоящее время Корпоративная система управления знаниями охватывает такие направления деятельности Компании, как геологоразведка и добыча, нефтепереработка и нефтехимия, энергетика, нефтепродуктообеспечение, управление персоналом и организационное развитие, экономика и планирование, налогообложение, бухгалтерия. Достижения Компании в этой области были отмечены престижной мировой премией МАКЕ Awards Russia.

Хотелось бы выделить отдельно программу по обучению. На базе партнеров в сфере образовательных услуг утвержден план мероприятий о сотрудничестве между ПАО «Лукойл» и РГУ нефти и газа им. И. М. Губкина в научной, инженерно-технической и образовательной деятельности. Также разработана и утверждена Комплексная программа взаимодействия организаций Компании с высшими учебными заведениями нефтегазового, химического и энергетического профиля. Продолжается сотрудничество с Тюменским государственным нефтегазовым университетом, Пермским национальным исследовательским политехническим университетом и Ухтинским государственным техническим университетом, Уфимским государственным нефтегазовым университетом, Финансовым университетом при Правительстве Российской Федерации, другими образовательными организациями высшего образования. Кроме того ведется активная работа с профессиональными образовательными организациями. За годы совместной работы существенно укреплена материальная и учебная база профильных университетов, изданы новые учебные пособия, ежегодно присуждаются гранты талантливым студентам и преподавателям, мастерам производственного обучения.

Основные цели и задачи, которые ставит перед собой компания в области обучения сотрудников:

- повышение профессиональной квалификации и развитие личностного потенциала работников;

- способствование повышению управляемости Группы «Лукойл» через развитие единых управленческих навыков;

- содействие росту стоимости Компании;

- способствование повышению конкурентоспособности организаций;

- поддержание единых корпоративных подходов к обучению в разнородных секторах деятельности и широкой географической среде;

- способствование быстрой адаптации работников;

- обеспечение совмещения получения работниками образования с трудовой деятельностью, создание возможности реализации различных форм обучения, включение производственной деятельности в процесс получения образования;

- содействие внедрению корпоративной этики, формированию благоприятного климата межличностного взаимодействия;

- организация довузовской подготовки школьников, работы с вузами с целью подготовки квалифицированных кадров;

- обеспечение мониторинга и корректировки функционирования системы корпоративного обучения в соответствии с изменяющимися внешними и внутренними условиями деятельности организаций.

Изучив имеющиеся на сайте компании ПАО «Лукойл» (www.lukoil.ru) документы и статьи, мы пришли к выводу, что на данном предприятии действует грамотная управленческая система. Достаточно детально проработаны и охвачены все аспекты внутрикорпоративного обучения не только для успешной реализации целей и задач компании, но и для комфортного пребывания там сотрудников, так как им обеспечена превосходная база для обучения и развития.

Мы произвели анализ внутрикорпоративного обучения персонала на предприятии ПАО «Лукойл». И на основании имеющейся у нас информации можем предложить некоторые методы для улучшения деятельности Компании по обучению персонала. Так как от того на сколько эффективно будет проведено обучение будет зависеть качество деятельности предприятия.

Рассмотренному руководству предприятия рекомендуется организовывать групповые практики, для вновь поступивших работников, чтобы произошла их адаптация в предприятии. Во время практики выявляются потребности, склонности, способности, интересы персонала, благодаря которым можно повысить эффективность использования кадров организации. Также ускорять адаптацию персонала путем проведения мероприятий, позволяющих сотрудникам быстрее привыкнуть к своим обязанностям. Проводить тренинги, для доведения до персонала миссии, целей компании, для того чтобы сотрудники четко понимали основные задачи их деятельности.

Заключение

Успешная деятельность любого предприятия во многом зависит от качества выполнения поставленных задач сотрудниками. В условиях конкуренции возрастает значение построения грамотной системы внутрикорпоративного обучения, как одного из главных факторов, влияющих на эффективность деятельности как сотрудника в отдельности, так и всей компании в целом.

Рациональная организация процессов обучения позволяет восполнить недостаток у работников знаний и навыков, которые будут необходимы для успешного выполнения порученных ему задач, работа будет выполняться более эффективно, сотрудник будет удовлетворен соей работой. Чем лучше будет профессионально подготовлен работник к выполнению своих служебных обязанностей, тем ниже будет уровень энергетических затрат и стрессов, связанных с работой.

Неоспоримым можно считать тот факт, что образованность кадров является фактором экономического роста в стране, а это значит, что от внутрикорпоративного обучения выигрывает и общество, государство в целом, получая таким образом более квалифицированных членов общества, следовательно и более высокую производительность труда.

Организация должна быть заинтересована в развитии своего персонала, так как успех компании во многом зависит от эффективности работы сотрудников. Необходимо понять, что обучение позволяет не только изменить уровень знаний и навыков специалистов, но и применить знания в исполнении своих трудовых обязанностей, вносить инновационные, творческие идеи, что может повысить эффективность работы предприятия.

Методы обучения персонала – способы, с помощью которых достигается овладение знаниями, умениями и навыками обучающихся. Все современные методы имеют свои преимущества и способны принести необходимый результат. Очень важно знать и понимать, какого результата хочет добиться организация, чего ожидает от конкретного сотрудника или группы сотрудников, зачем производится обучение и каким образом будут контролироваться результаты пройденного обучения.

Основным принципом, заложенным в систему обучения персонала, на наш взгляд, должно быть обеспечение возможности у сотрудника проявлять свои способности и таланты.

Так, проанализировав имеющуюся информацию о Публичном Акционерном Обществе «Лукойл» можно сказать, что на предприятии существует четкая и отлаженная система внутрикорпоративного образования и развития кадрового потенциала. Ежегодно около 70 % сотрудников компании проходят обучение, подготовку и переподготовку в своих определенных сферах деятельности. «Лукойл» также заботится и подготовке молодых сотрудников для компании, сотрудничая с ВУЗами по всей стране.

Компания разработала ряд принципов, которых придерживается в аспекте развития персонала (приведены в работе). Разрабатывает широкую систему дистанционного обучения и стажировок по всех стране, а также за рубежом.

На основании всего выше сказанного можно сделать вывод, что персонал – это ценный ресурс для ПАО «Лукойл». Система корпоративного обучения и развития персонала направлена на повышение профессионального уровня работников, должна обеспечить эффективное решение бизнес - задач, способствовать росту конкурентоспособности фирмы.

Библиографический список

Словари:

Ожегов С. И. Толковый словарь русского языка: 27-е издание, М.: Изд-во ОНИКС, 2012. – 736 с.

Райзберк Б. А., Лозовский Л. Ш., Стародубцева Е. Б. Современный экономический словарь: 6-е изд. М.: Изд-во ИНФРА-М, 2012. – 512 с.

Крысина Л. П. Учебный словарь иностранных слов, М.: Изд-во ЭКСМО, 2010. – 704 с.

Учебные пособия:

Агапиева Р. И., Жмайло А. Ф., Марковская Л. И. Управление персоналом: учебное пособие для студентов среднего профессионального образования. СПб., 2012. – 215 с.

Громова Н.В. Повышение квалификации кадров как фактор роста производительности труда в России, Сборник материалов Восьмого Международного научного конгресса «Роль бизнеса в трансформации россииского общества – 2013». – М.: Экон-информ, 2013. – 586 с.

Кибанов А. Я., Мамед- Заде Г. А., Родкина Т. А. Управление персоналом. Регламентация труда: учебное пособие, 3-е изд. М.: Изд-во ЭКЗАМЕН, 2002. – 480 с.

Кибанов А. Я. Организация обучения и дополнительное персональное образование персонала: учебно-практическое пособие. М.: Изд-во Проспект, 2016. – 72 с.

Кязимов К. Г. Внутрифирменное обучение и развитие персонала. М.: Изд-во МИК, 2013. – 240 с.

Моргунов Е. Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение, учебник. М.: Изд-во ЮРАЙТ, 2015. – 561 с.

Музыченко В. В. Управление персоналом: лекции: учебник для студентов высших учебных заведений, 2-е изд. Саратов: Изд-во Саратовских полиграфкомбинат, 2006. – 525 с.

Одегов Ю. Г., Руденко Г. Г. Управление персоналом. М.: Изд-во Юрайт, 2014. – 532 с.

Турчинов А. И. Управление персоналом: 2-е изд., учебник. М.: Изд-во РАГС, 2008. – 685 с.

Форсиф П. Развитие и обучение персонала. Спб.: Изд-во НЕВА, 2004. – 192 с.

Шлендер П. Э. Управление персоналом организации: учебное пособие. М.: ИНФРА-М, 2010. – 398 с.

Статьи:

Нестерова О. В. Обучение персонала как инструмент реализации стратегических целей организации. Интернет-журнал «Науковедение», том 7 № 2, 2015. – 13 с.

Хрипунова М. Обучение персонала – 2016: как учить, чтобы получать прибыль? Интернет-журнал hr-director, 2016.

Электронные ресурсы:

http://www.hr-director.ru;

www.hr-portal.ru;

www.kadrovik-praktik.ru;

http://www.lukoil.ru.