«Особенности кадровой стратегии кредитных организаций»

Содержание:

Введение

Повышение значимости профессиональных и квалифицированных кадров в организации связывается в первую очередь с коренными изменениями в экономической жизни страны в последние годы.

Основная особенность кадров предприятия состоит в том, что вместе с производственными функциями, сотрудники являются активнейшей частью всего организационно-экономического и финансово-хозяйственного комплекса.

Персонал, с одной стороны, может активно способствовать увеличению эффективности производства, а с другой стороны, может занимать нейтральную позицию в этом направлении или даже противодействовать новым веяниям, которые могут нарушить устоявшиеся стереотипы в деятельности субъекта хозяйствования.

Управление персоналом в настоящее время становится сложнейшим видом социально-общественной практики, которую необходимо использовать и овладевать руководителям и специалистам всех уровней управленческой цепочки организации.

Кадры, как один из основополагающих ресурсов организации еще не стал приоритетом в управленческой деятельности многих предприятий, что несомненно ведет к снижению эффективности хозяйственно-производственной деятельности и низких социальных стандартов для самого персонала.

В том случае, если в условиях предприятия нет четко определенной кадровой стратегии, то можно сказать с полной уверенностью, что потенциал персонала используется не полностью, что трудовая деятельность персонала может быть намного продуктивней.

Не вызывает сомнения тот факт, что одним из главных факторов, оказывающим масштабное влияние нам уровень конкурентности любого предприятия, является наличие высокопрофессионального персонала. Именно поэтому на современном этапе одной из магистральных задач современного предприятия является формирование и реализация эффективной кадровой стратегии.

Опираясь на вышеприведенное, становится совершенно очевидным - тематика работы является исключительно актуальной, что открывает возможности для дальнейшей проработки основных положений теории и апробации их в практической плоскости.

Цель работы – исследовать характерные особенности формирования и реализации кадровой стратегии предприятия, выявить проблемы и разработать комплекс мероприятий по их преодолению.

Актуальность и целевая направленность работы позволяет сформировать задачи исследования:

- выявить теоретические основы формирования и реализации кадровой стратегии организации;

- исследовать особенности формирования и реализации кадровой стратегии в условиях конкретного субъекта хозяйствования;

- выявить направления совершенствования кадровой стратегии предприятия.

Объект исследования – кадровая политика ПАО «ВТБ-24».

Предмет исследования – процессы формирования и реализации кадровой политики ПАО «ВТБ-24».

Методы исследования, применяемые для решения задач работы: описание, сравнение, статистики, обобщения, аналогии.

Практическое значение работы состоит в возможности использования ее результатов для практической деятельности различных предприятий при формировании и реализации кадровой политики.

1. Теоретические аспекты кадровой стратегии современного предприятия

1.1. Персонал предприятия как объект управления

В условиях экономического кризиса и санкционного давления Запада, эффективность использования персонала кредитной организации занимает центральное место в экономико-организационной деятельности.

Исаева О.М. отмечает, что в настоящее время персонал выступает в качестве стратегического фактора, оказывающий решительное значение на будущее организации и превращается в человеческие ресурсы [9, с.64]. При этом, если ранее производственная деятельность персонала определялась потреблением иных видов ресурсов, то в современных условиях, эффективность использования производственно-материальных ресурсов напрямую зависит от человека.

В первую очередь необходимо отметить, что персонал организаций в современных условиях уже рассматривается в качестве человеческих ресурсов и его эффективное использование опирается, на ряд особенностей. Изменение отношения к персоналу кредитной организации, как к человеческим ресурсам, имеет четко прослеживаемые причины, которые можно свести к следующим [22, с.96]:

1. Широкое применение самоконтроля в связи с понижением возможностей контроля над исполнителями;

2. Выдвижение на первые позиции качества предоставления услуг;

3. Изменениями в организации труда. Труд становится все более коллективным и командным;

4. Повышением образовательно-культурного уровня населения;

5.  Демократизация экономико-социальной жизни общества;

6.  Увеличение стоимостных характеристик рабочей силы;

7. Обострением конкурентной борьбы во всех сферах, что приводит к существенному повышению к требованиям выдвигаемым к персоналу гостиничной сферы;

Это дает возможность рассматривать персонал кредитной организации предприятия с точки зрения экономики – как участника процесса формирования конечного результата – прибыли.

Использование персонала ранее рассматривалось как использование обычного фактора производства, такого как материальные ресурсы, оборудование [16, с.34]. Естественно, что такое отношение к нему вело к экономии вложений в персонал, что приводило в конечном итоге к увеличению продолжительности рабочего дня и уменьшению заработной платы или поддержание ее на минимально возможном уровне. Поэтому превращение персонала в основной фактор успешности субъекта предпринимательства, существенно изменило его положение. Персонал превратился в человеческий капитал, как главный источник конкурентного преимущества.

Иными словами, концепция человеческого капитала базируется на индивидуальном подходе к человеку, поведение которого и его эффективное использование основывается на принципе экономической целесообразности – максимизации выгоды [19, с.107].

Анализ опыта функционирования кредитных организаций в условиях отечественной системы хозяйствования и за рубежом, позволяет выделить основную цель эффективного использования персонала, а именно – обеспечение субъектов предпринимательской деятельности высококачественным персоналом, с целью его эффективного использования и социально-профессионального развития.

В отличие от производственных предприятий, кредитные организации руководствуются в своей работе иными принципами:

- ориентация культуры организации на клиентов извне и изнутри;

- нацеленность на выявление не только реального, но и потенциального спроса;

- формирование клиентской потребности в организации и ее продукте;

- развитие спроса и потребительской памяти;

- анализ поведения в момент коммуникации с клиентом на уровне каждого сотрудника фирмы (организации);

- предложение к основным услугам большого количества дополнительных услуг;

- предоставление клиенту больше, чем он ожидает.

Особенности персонала кредитной организации и особенности самого предприятия определяют особую систему мотивирования работников, в которой руководитель должен:

- на основе четких договоренностей и обязательств требовать от работника результатов труда;

- «открыто» и «ясно» критиковать работника за плохую работу и определять меру его ответственности, а не соблазнять, создавая иллюзорное представление о корпоративной идентичности, требуя от работника полного преклонения (подчинения);

- побуждать работника, основываясь на его творческом и профессиональном потенциале, а не делать из него робота, способного механически выполнять правила;

- устранять источники демотивации;

- создавать рамки для индивидуальной свободы действий, избегая бесконтрольности и хаоса.

Исходя из этого, наряду с внешним вознаграждением (заработная плата, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа, похвалы и признание, дополнительные выплаты) есть внутреннее вознаграждение (сама работа через чувство достижения результата, содержательности и значимости выполняемой работы, самоуважения, через дружбу и общение, возникающие в процессе работы).

Причинами, побуждающими работников кредитной организации трудиться усердно, являются:

- получение желаемой заработной платы;

- правильное выполнение своих обязанностей с целью избежать нареканий со стороны клиентов и руководства;

- заинтересованность в развитии организации и понимание своего значимого места в ней.

1.2. Общее понятие о кадровой стратегии организации

В настоящее время все российские организации находятся в условиях жесткой конкуренции и быстро меняющейся рыночной ситуации, поэтому они должны концентрировать свое внимание не только на сфере производства, но и вырабатывать оптимальную кадровую стратегию, так как именно персонал является ключевым фактором, определяющим успех деятельности любого предприятия.

Кадровая стратегия понятие емкое и формирование ее определяется большим количеством факторов. Вопросы формирования и реализации кадровой стратегии привлекают многих исследователей и специалистов. Существует много мнений на сущность и смысл кадровой стратегии, что лучше всего рассмотреть на ее трактовках разными специалистами.

Так, Суровцева Е.С. считает, что кадровая стратегия - специфический набор основных принципов, правил и целей работы с персоналом, конкретизированных с учетом типов организационной стратегии, организационного и кадрового потенциала, а также типа кадровой стратегии [15, с.31].

В тоже время, Колетвинова Е.Ю. отмечает, что кадровая стратегия – это определенное руководством организации приоритетное направление действий, учитывающее ее стратегические задачи и ресурсные возможности, которые необходимы для достижения долгосрочных целей по формированию высокопрофессионального, сплоченного и ответственного коллектива[11, с.92]. 

Кязимов К.Г. акцентирует внимание на том, что кадровая стратегия, в свою очередь, определяет методы, при помощи которых организация может получить необходимый персонал [15, с.138].
Наконец, Архипова Н.И. подчеркивает, что кадровая стратегия – это разработанное руководством организации приоритетное, качественное определенное направление действий [5, с.99].

На наш взгляд, есть некоторые различия в понимании кадровой стратегии, но они не носят принципиального характера, отражая сущность кадровой стратегии как направление действий, основанное на методологии достижения целей.
Основными чертами кадровой стратегии являются [15, с.49]:

- долгосрочный характер кадровой стратегии, с учетом того, что происходит формирование психологических установок, системы мотивации, структуры кадров, системы управления кадрами, что требует длительного периода времени;

- связь со стратегией организации в целом, с учетом изменения изменение стратегии организации, что требует корректировки кадровой стратегии: изменение структуры и численности кадров, навыков и квалификации кадров, стиля и методов управления кадрами.

Кадровая стратегия, призванная предоставить тот кадровый ресурс, который необходим для эффективной работы организации, должна отвечать основным требованиям:

- носить долгосрочный характер, так как изменение поведенческих и других установок требует длительного периода времени;

- учитывать влияние многих факторов и быть связанной со стратегией развития предприятия в целом.

Кадровая стратегия, направленная на достижение конкретных целей организации, определяет основные направления работы, содержит сроки и показатели, по которым оценивается эффективность ее реализации. Направления антикризисной кадровой стратегии на предприятии изображены на Рисунке 1.

Направления кадровой стратегии в организации

Организация рабочего места и условий труда

Разработка политики личных признаний успехов в труде

Выбор оптимальной системы оплаты труда

Разработка коммутационной политики

Организация отношение и связей с рынком труда и внутрифирменными трудовыми ресурсами

Выбор и реализация стиля управления кадрами, организация горизонтальной кооперации

Разработка политики подготовки и повышения квалификации персонала

Рисунок 1 – Направления кадровой стратегии организации

Кадровая стратегия в организации состоит в определении путей развития компетенций у всего персонала предприятия и призвана связать между собой многочисленные аспекты управления персоналом для стимулирования и оптимизации их влияния на работников, особенно их трудовые качества, квалификацию и создание единой, соответствующей конкретной целевой группе стратегии управления персоналом.

В основе стратегии управления персоналом лежит общая стратегия развития организации [11, с.96]. Как и стратегия развития компании, стратегия управления персоналом разрабатывается с учетом внутренних ресурсов, традиций предприятия и возможностей, предоставляемых внешней деловой средой.

Самым эффективным из них является формирование стратегии управления персоналом способом «сверху-вниз», где доминирующая роль в разработке кадровой стратегии принадлежит высшему руководству, которое сначала определяет общую стратегию управления персоналом организации, а затем стратегии для каждого конкретного подразделения предприятия (рисунок 2).

Способ сверху-вниз

Руководство

Стратегия развития

Стратегия каждого подразделения

Рисунок 2 – Способ формирования кадровой стратегии «сверху-вниз»

Данный подход к формированию кадровой стратегии более предпочтителен, так как имеет ряд значительных преимуществ, обеспечиваемых участием высшего руководства [14, с.327]:

- высокое качество оценки внешней деловой среды и определения тенденций в ее динамике;

- связь с общей стратегией развития компании;

- определение приоритетов, актуальных  для всей организации.

Таким образом, организация, в зависимости от уровня стабильности своего положения, может реализовывать различные кадровые стратегии (рис.3):

Кадровая стратегия

Открытая (организация комплектует свой состав за счет внешних источников)

Закрытая (организация делает ставку на внутренние источники комплектования кадров)

Рисунок 3 – Кадровая стратегия организации по отношению к внешней среде

- открытая кадровая стратегия – предполагает комплектование кадров за счет внешних источников;

- закрытая кадровая стратегия – предполагает комплектование кадров за счет внутренних источников.

1.3. Типы кадровой стратегии. Роль и место кадровой стратегии в кадровой политики организации

Открытая кадровая стратегия используется руководством при неустойчивом положении предприятия, когда утеряны высококвалифицированные кадры, а внутренние трудовые ресурсы не соответствуют профессиональным требованиям.

Закрытая кадровая стратегия реализуется на предприятии при наличии ядра высококвалифицированных работников, способных к повышению своего профессионального уровня и адаптации к новым условиям деятельности предприятия.

Однако на наш взгляд не может быть таких стратегий в чистом виде, поэтому считаем, что на большинстве предприятий используются обе стратегии, в той или иной степени. Преобладание одного из вариантов, можно считать видом стратегии проводимой предприятием. В целом предприятие использует комбинированную стратегию.

Ряд специалистов, классифицируют кадровые стратегии по иному, а именно [19, с.452]:

- предпринимательская кадровая стратегия;

- кадровая стратегия динамического роста;

- кадровая стратегия прибыльности;

- ликвидационная кадровая стратегия;

- кадровая стратегия круговорота.

Такая классификация строится из понимания того, что кадровая стратегия является составной частью общей экономической стратегии предприятий и следствием перспективного планирования их хозяйственной деятельности. При этом такие качества как открытость и закрытость относят уже к кадровой политике.

На основании разработанной стратегии предприятия в сфере управления кадрами предприятие может строить эффективную кадровую политику.

Целью кадровой политики являет обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в его развитии в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства, состоянием рынка труда.

Особенности кадровой политики и содержание конкретных кадровых программ непосредственно зависят от стратегии деятельности организации. Тип стратегии задает основные варианты целей и способов деятельности организации: предпринимательство (поиск новых рынков и продуктов); динамический рост (расширение присутствия на рынке); прибыльность (максимизации прибыли за счет снижения затрат, сокращения вложений в развитие производства); ликвидация (продажа с целью изменения профиля деятельности или прекращение работы предприятия).

Работа над материалами первого раздела дает возможность сделать некоторые выводы.

Персонал является одним из важнейших объектов управления в кредитном бизнесе. В целом, его можно определить, как определенное количество людей, работающих в одном коллективе, которые различаются между собой по ряду признаков – личностных, профессиональных, должностных и организованных, в соответствии с замыслом высшего менеджмента, принимая в учет эти различия, для выполнения целевой ориентации гостиничного предприятия.

Персонал как объект управления имеет собственные свойства (социально-психологические, организационно-структурные и другие), которые необходимо учитывать в повседневной и перспективной деятельности.

Таким образом, совершенно очевидно, что проблематика персонала кредитной организации занимает одно из центральных мест в управлении всем организационно-управленческим комплексом и говорит о том, что персонал как объект управления является основной составляющей управленческой деятельности.

В зависимости от своего конкурентного положения на рынке предприятие может реализовывать различные кадровые стратегии:

- открытая кадровая стратегия – предполагает комплектование кадров за счет внешних источников;

- закрытая кадровая стратегия – предполагает комплектование кадров за счет внутренних источников.

Основываясь на кадровой стратегии предприятие, высший менеджмент проводит соответствующую кадровую политику, цель которой заключается в обеспечении оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в его развитии в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства, состоянием рынка труда.

2. Анализ кадровой стратегии организации

2.1. Организационно-экономическая характеристика предприятия

Базой, по теме исследования выпускной квалификационной работы является банк - ВТБ 24 (ПАО) — один из крупнейших участников российского рынка банковских услуг. Объектом по теме исследования выступает центральный офис ПАО «ВТБ» расположенный по юридическому адресу: 101000, г. Москва, ул. Мясницкая, д. 35.

В настоящее время, офисная сеть банка распространяется на 72 региона страны, где функционируют 1072 офиса, предлагая клиентам необходимые банковские продукты, соответствующие международным стандартам и международной практике.

В числе предоставляемых услуг: выпуск банковских карт, ипотечное и потребительское кредитование, автокредитование, услуги дистанционного управления счетами, кредитные карты с льготным периодом, срочные вклады, аренда сейфовых ячеек, денежные переводы. Часть услуг доступна нашим клиентам в круглосуточном режиме, для чего используются современные телекоммуникационные технологии.

В соответствии с Уставом, банк ПАО ВТБ 24 является кредитной организацией и входит в общую банковскую систему Российской Федерации, опираясь в своей текущей и перспективной деятельности на Конституцию РФ, Федеральный закон «О банках и банковской деятельности».

Надзор за деятельностью ВТБ 24 (ПАО) в соответствии с Федеральным законом от 10.07.2002 № 86-ФЗ «О Центральном банке Российской Федерации (Банке России)» осуществляет Департамент надзора за системно значимыми кредитными организациями Банка России.

Организационно-правовая форма – публичное акционерное общество. Целью ПАО ВТБ 24 является предоставление банковских услуг с высоким качеством и создание условий для социальной стабильности в коллективе и получения прибыли.

Предприятие обладает организационной структурой сформированной по линейно-функциональному типу. Алгоритм построения представлен на рисунке 4.

Председатель правления

Заместитель председателя

Заместитель председателя

Заместитель председателя

Департамент несетевой дистрибуции

Департамент развития розничных продуктов

Финансовый департамент

Служба внутреннего контроля

Департамент информационных технологий

Управление маркетинга

Управление стандартов и регламентов

Центр клиентского обслуживания

Управление делами

Управление развития общественных связей

Инвестиционный департамент

Управление недвижимостью

Департамент анализа рисков

Операционный департамент

Бухгалтерия

Аппарат руководства

Управление персонала

Юридическое управление

Управление обеспечения безопасности

Управление по работе с вип -клиентами

Рисунок 4 - Организационная структура ПАО ВТБ 24

Нельзя забывать, что линейно-функциональная структура отличается от более простых организационных схем тем, что имеется функциональный блок. В данном случае к функциональному блоку можно отнести такие подразделения как: бухгалтерия; юридическое управление, управление делами и другие.

Эти подразделения формируют функциональные связи. Суть таких связей состоит в том, что они простираются к каждому члену трудового коллектива и подразделениям. При этом, в рамках своих полномочий они могут осуществлять свою деятельность, не информируя об этом вышестоящие структуры в каждом блоке, однако строго в пределах своих полномочий закрепленных в Положениях об отделах и индивидуальных служебных инструкциях, где раскрывается полный функционал и подразделения и каждого работника.

Среди основных преимуществ такой структуры является быстрая реакция на прохождение команд, что дает возможность с достаточной степенью эффективности поддерживать уровень конкурентоспособности на внешнем рынке. Эффективность работы менеджмента линейного звена достаточно высока, что дает возможность контроля рабочего времени на разных этапах управления.

К недостаткам линейно-функциональной структуры можно отнести размытость конкретики ответственных лиц при реализации управленческих решений. Стиль управления в такой структуре имеет авторитарный характер, что на определенных этапах развития может быть тормозом для его развития. Для такой структуры характерен излишний бюрократизм. В целом бюрократия, не всегда является тормозом развития, однако когда необходима быстрая реакция на меняющиеся внутренние и внешние условия, она может сдерживать эффективность деятельности предприятия.

В завершение анализа организационной структуры можно отметить, что в настоящих экономико-организационных условиях, предприятие достаточно стабильно. Это говорит о том, что структура кредитной организации позволяет выполнять субъекту хозяйствования свое функциональное предназначение, создавать резервы для будущего роста и формирования условий стабильности для персонала и повышения его личной конкурентоспособности.

Анализируя основные результаты финансово-хозяйственной деятельности банка за период 2017-2018 гг., можно сказать, что они проявляют тенденцию к повышению. Так, процентные доходы, на протяжении анализируемого периода показывают стойкую тенденцию к росту. К примеру, в 2017 году рост этого показателя, по сравнению с 2016 годом составил 36,9 процента. В 2018 году, также наблюдается рост, однако уже с меньшими темпами. Рост составил в относительном выражении 27,48%.

При этом, подобная тенденция наблюдается и в отношении чистых процентных доходов, которые в 2017 году выросли на 33,4 процента, а в 2018 году соответственно на 26,48 процента. Хотя заметно снижение темпов роста, но налицо рост в абсолютном выражении. Одним из основных факторов, приведших к росту этого показателя – продуманная розничная политика.

Интересен, также для анализа и такой показатель, как чистые процентные доходы, после создания резерва на возможные потери. Здесь наблюдается следующая картина. В 2017 году, по сравнению с 2016 годом, наблюдается их рост, однако уже в 2018 году по сравнению с 2017 годом имеется снижение в относительном выражении на 11,87 процента.

В дальнейшем, можно сказать, что закономерным результатом, будет рост чистых доходов банка, который в 2017 году увеличился на 6,3 процента с 129,05 млрд.руб. до 137,2 млрд.руб. В 2018 году, рост чистых доходов составил уже 12,59 процента – с 137,2 млрд.руб. до 154,4 млрд.руб.

Соответствующим образом, растет и прибыль банковского учреждения, а именно в 2018 году ее рост составил 20,08 процента. Когда в 2017 году наблюдалось снижение по сравнению с 2016 годом на 39,2 процента. Такое положение дел сказалось и на уплате налогов банком. Если в 2017 году налоговые поступления снизились по сравнению с 2016 годом на 21,6 процента. То уже в 2018 году по сравнению с 2016 годов темп снижения составил 19,47 процента.

2.2. Характеристика кадровых ресурсов

Проведем анализ персонала центрального офиса банка.

Характеристику персонала банка начнем с анализа обеспечения трудовыми ресурсами за период с 2015 по 2018 годы. При этом отобразим динамику абсолютных и относительных изменений по видам персонала. Данные заносим в таблицу 1.

В соответствии с данными таблицы 1, можно сделать вывод о том, что в 2016 году численность персонала ПАО ВТБ-24 увеличилась на 8 человек. Численность персона изменилась за счет разных категорий работников. Численность сотрудников увеличилась на 6,2 процента, или в абсолютном выражении на 8 человек.

Таблица 1

Обеспечение ПАО «ВТБ-24» (центральный офис) трудовыми ресурсами, чел.

Категории персонала	2015	2016	2017	2018	Отклонения 2017/2018	Темпы роста % 2017/2018
Всего персонала , в т.ч.	119	131	130	138	8	6,2
- руководители	20	21	21	22	1	4,8
- админперсонал	2	2	2	2	-	-
- сотрудники	97	108	107	121	7	6,5

Далее, можно рассмотреть оценку персонала с точки зрения возрастных характеристик, хотя этот показатель не является достаточно информативным, однако может наглядно показать тенденции к смене персонала и необходимости подготовки новых специалистов (табл.2.).

Таблица 2

Структура персонала по возрасту, %

Возраст (в годах)	2015	2016	2017	2018
до 20	4	5	5	3
21- 30	16	14	10	10
31-40	21	19	23	20
41-50	12	11	11	12
51-60	34	36	35	37
Свыше 60	13	16	16	18

Данные таблицы 2 позволяют сделать вывод о том, что в ПАО ВТБ-24 трудятся работники разных возрастных категорий. Как видим, представлены все возрастные категории, однако первая возрастная категория представлена слабо.

Кроме этого стоит отметить, что в ПАО ВТБ-24 работает значительное количество людей в возрасте от 51 до 60 лет и свыше 60 лет. В данной ситуации, это сигнал высшему менеджменту банка о необходимости в скором времени смены и ротации кадров.

Немаловажным фактором в деятельности банка является структура персонала по образованию. Алгоритм анализа проводится аналогично приведенному выше. Период анализа также 2015-2018 гг. Полученные данные группируем в таблице 3.

Таблица 3

Образовательная структура персонала ПАО «ВТБ-24», %

Вид образования	2015	2016	2017	2018
Среднее	2	2	2	2
Средне-специальное	2	3	3	2
Неоконченное высшее	11	11	11	11
Высшее образование	85	84	84	85

Данные таблицы 3 говорят о том, что наибольшее число сотрудников имеет высшее образование, динамика изменений в этом сегменте носит позитивный характер – увеличивается численность персонала с высшим образованием. Вместе с тем по остальным категориям практически изменений нет. В целом можно отметить, что приоритет сотрудников с высшим образованием связан со спецификой работы, когда необходимо обладать специальными знаниями, которые можно получить только в условиях высшего учебного заведения.

Стабильность работы банка определяется не только его финансово-экономическими показателями, но и преданностью персонала. Такой показатель как длительность работы сотрудников в пределах ПАО ВТБ-24, отражает именно этот элемент деятельности. Информацию об этом группируем в таблице 4.

Данные таблицы 4 совершенно очевидно указывают на то, что доля сотрудников с большим стажем достаточно высока, это дает возможность сделать вывод о преданности сотрудников. На наш взгляд такое положение можно связать, со стабильностью финансового положения ПАО ВТБ-24 , что отражается на стабильности выплаты денежного вознаграждения и здоровым морально-психологическим климатом в коллективе.

Таблица 4

Структура персонала банка по длительности работы, %

Стаж роботы	2015	2016	2017	2018
Меньше года	2	2	1	1
1 – 3	10	10	9	10
3 -5	21	20	22	22
5 – 10	67	68	68	67

В завершение вопроса можно отметить, что ПАО «ВТБ – 24» полностью обеспечено персоналом необходимой квалификации и профессиональных характеристик, что позволяет ему выполнять поставленные задачи в полном объеме.

2.3. Анализ использования кадровых ресурсов

Одним из компонентов использования кадровых ресурсов организации является анализ движения персонала. Перед началом анализа стоит отметить, что количественный состав персонала постоянно изменяется, в связи с увольнением работников по разным причинам, выходом на пенсию, расширением или сокращением штатов, принятием новых и т.д. То есть все то, что составляет движение персонала. Для проведения анализа движения персонала в динамике, составляем таблицу 5, в которой за период 2017-2018 гг. отражены динамические изменения показателей взятых для анализа.

Анализируя данные таблицы 5 отражающей движение и динамику персонала в ПАО ВТБ-24 можно отметить, что имеются проблемы связанные с его текучестью.

Таблица 5

Анализ движения персонала по ПАО «ВТБ-24» за 2015-2016 годы

Показатели	2017	2018	Отклонение	Темп роста
			+ -	%
1. Среднесписочная численность	130	138	8	6,2
2. Принято на работу	9	12	3	33
3. Выбыло работников:	11	19	8	7,2
- по собственному желанию	11	19	8	72
- по статье	-	-	-	-
4. Коэффициент оборота:
- по приему %	6,9	8,7	1,8	26,1
- по выбытию %	8,5	13,7	5,2	61
5. Коэффициент текучести кадров %	8,5	13,7	5,2	61

По мнению ряда специалистов, в текучесть кадров может быть естественной в пределах 3-5 процентов, по мнению других 5-10. Также наблюдаются колебания и в пределах 10-20.

ПАО ВТБ-24 отличается тем, что для его деятельности необходимы специалисты с определенным уровнем квалификации и спецификой образования, и частая смена персонала приводит к проблемам в управленческих и финансовых процессах.

Поэтому принимаем естественный уровень текучести для ПАО ВТБ-24 в 5 процентов. В нашем случае текучесть в 2018 году – 13,7 процента, что явно превышает принятый уровень. То есть кадровые ресурсы кредитной организации используются неэффективно. Надо разбираться в причинах такого положения дел. К тому же стоит отметить, что одним из факторов определяющих повышенную текучесть, является мотивация персонала.

С этой целью был проведен опрос персонала. Были предложены 2 вопроса:

- «Какие основные проблемы сопровождают вас в деятельности организации», получены следующие результаты;

- «Существует ли зависимость оплаты труда от».

При ответе на вопрос: «В чем больше всего неудовлетворенны вы в решении социальных проблем», получены следующие результаты (рис.5):

Рисунок 5 - Результаты ответа на вопрос «Какие основные проблемы сопровождают вас в деятельности организации», %

- заработная плата – 83%;

- организационные вопросы – 68%;

- управление персоналом – 35%;

- социально-психологический климат – 80%;

- режим отдыха – 11%;

- медстрахование – 5%;

- дополнительная материальная помощь – 69%;

- не заинтересованность высшего менеджмента – 30%

- другое – 11%.

При ответе на вопрос: «Существует ли зависимость оплаты труда от», получены следующие результаты:

- объемов работ – 63%;

- от профессионально-квалификационных характеристик – 65%;

- от инициативы – 23%;

- от уровня дисциплины – 12%;

- от «личной преданности» руководству – 39%;

- другое – 12%.

Для наглядности и с целью облегчения обработки полученных аналитических данных, результаты, полученные в ходе обработки ответов отражаем на рисунке 6.

Рисунок 6 - Результаты ответа на вопрос «Существует ли зависимость оплаты труда от: …», %

Результаты опроса говорят о том, что система мотивации работает неэффективно. Необходимо предпринимать меры для повышения эффективности системы мотивации.

Далее. Нами рассмотрены вопросы начисления премиальных выплат. Анализ этого вопроса помог выявить некоторые особенности. В первую очередь необходимо отметить, что такие выплаты происходят каждый месяц и в конце года, по результатам работы за отчетный период (так называемая 13 зарплата). Однако, как показали исследования, формирование такого рода выплат полностью зависит от результатов организационно-экономической деятельности за период. Вопрос о личном вкладе каждого сотрудника не поднимается. Это создает предпосылки для использования своего трудового потенциала с низкой степенью эффективности.

Одним из элементов кадровой стратегии персонала является его развитие и обучение, в результате которого он приобретает более высокие профессионально-квалификационные характеристики и обретает более высокий социальный статус внутри предприятия и в дальнейшем на внешнем рынке труда.

Анализируя эту отрасль, в первую очередь необходимо отметить общее снижение персонала прошедшего переподготовку и повышение квалификации. Так среди руководящего состава это снижение составляет в части переподготовки на 35,7%, а по вопросам повышения квалификации – 36,4%. Среди специалистов снижение по этим показателям составляет 50,6% и 38,5 соответственно. Среди менеджмента также заметно снижение участия персонала в повышении квалификации и переподготовке кадров. В частности заметна тенденция по снижению участников в программе повышения квалификации на 21,6%, а по показателю переподготовка кадров, снижение составляет 32,6 процента.

Кроме этого заметно снижение участия персонала в семинарах, конференциях, тренингах, как в части руководящего состава, так и среди специалистов. Это общая тенденция для этих категорий персонала.

Перемещение по карьерной лестнице заметно замедлилось. Причем не только в вертикальной плоскости, но и в горизонтальной. Это касается всех категорий персонала. Такое положение дел говорит о том, что возможности развития персонала используются компанией не в полном объеме. Часть финансовых ресурсов используемых для финансирования расходов на персонал можно перераспределить в сторону повышения показателей его развития.

2.4. Разработка мероприятий по формированию эффективной кадровой стратегии ПАО «ВТБ-24»

Анализ использования кадровых ресурсов ПАО «ВТБ-24» показал, что в последнее время качество кадрового потенциала снижается.

Причины снижения качества кадровых ресурсов предприятия, по мнению менеджмента предприятия, заключаются в следующем:

- недостаточный объективизм оценки персонала со стороны непосредственных руководителей;

- непосредственные руководители зачастую путают понятие «деловые качества» и «отношение к служебным обязанностям»;

- отзывы администрации в основном формируются исходя из мнения непосредственных руководителей, без личного общения с работником;

- недостаточная работа отдела кадров предприятия по организации повышения квалификации персонала. Многие мероприятия проводятся только на «бумаге»;

- не должного контроля по реализации результатов деловой оценки персонала;

- не сформированы четкие критерии наставничества для молодых работников. Наставник не мотивируется в своей деятельности;

- величина заработной платы руководителей всех рангов не ставится в зависимость от качества персонала подчиненных работников;

- отделом кадров не используются передовые методы мотивации персонала;

- нет четко выраженной мотивации персонала на повышение профессиональной квалификации. Основным фактором повышения разряда является стаж работы на предприятии, а не профессионализм работника.

Кроме этого, считаем, что на эффективность использования кадровых ресурсов в значительной степени влияет неэффективная система мотивации труда персонала.

В процессе анализа, системы мотивации труда персонала предприятия, стало ясно, что система премирования работников основывается на общих показателях организационно-экономической деятельности и оставляет в стороне субъективный вклад каждого участника в общее дело. Это снижает эффективность отдачи трудового потенциала и значительно влияет на общую результативность компании.

Однако не стоит забывать, что процесс использования кадровых ресурсов – действие управляемое и требует значительных усилий высшего менеджмента предприятия, в плане организации соответствующих положений, планирования, доведения до исполнителей требований, которые дадут возможность повысить эффективность использования кадровых ресурсов. С этой целью необходимо сформировать кадровую политику таким образом, чтобы она стала действенным элементом повышения эффективности использования кадровых ресурсов на предприятии.

Поэтому считаем, для того чтобы сформировать эффективную кадровую политику предприятия необходимо сконцентрировать усилия менеджмента на следующих направлениях:

- совершенствование мотивации персонала ПАО «ВТБ-24»;

- совершенствование процессов обучения и переподготовки кадров ПАО «ВТБ-24».

Также, выполнение данных мероприятий кадровой стратегии предприятия, позволит повысить эффективность использования кадровых ресурсов субъекта хозяйствования. При этом, стоит акцентировать внимание на том, что повышая профессионализм и деловые качества каждого работника, повышается степень его личной отдачи. Кроме этого существует еще социальная составляющая процесса, а именно – повышение конкурентности самого работника на рынке труда.

С целью совершенствования системы мотивации персонала предлагаем ввести в условиях ПАО «ВТБ-24» систему грейдов, которая позволить целенаправленно использовать финансовые ресурсы на премиальные выплаты. Сущность такой системы состоит в разработке системы премиальных выплат в соответствии со значимостью должности и личной экономической результативности каждого сотрудника. Причем, не зависимо от того какую должность он занимает.

В качестве объекта исследования возьмем отдел согласований.

Далее, выделяем ключевые факторы оценки по каждой должности. После чего даем поуровневую оценку. В нашей интерпретации это будет: А - 1 балл; В - 2 балла; С - 3 балла; D - 4 балла; E - 5 баллов; F - 6 баллов. Затем составляем таблицу с данными факторами по уровням с определением количества баллов (табл.6).

Таблица 6

Распределение баллов по уровню факторов

Фактор оценки	Уровень соответствия фактора оценки и его вес в баллах						Значимость фактора по 5-балльной шкале	Итоговый балл по фактору
	A 1	B 2	C 3	D 4	E 5	F 6
Работа с подчиненными				4			5	20
Мера дисциплины и ответственности				4			4	16
Инициатива и креативность					5		3	15
Опыт управленческой деятельности					5		4	20
Уровень профессионально-квалификационных характеристик				4			4	16
Коммуникации			3				5	15
Степень сложности управленческих действий				4			5	20

Продолжение таблицы 6

Стоимость неверных решений					5		5	25
Общее значение								147
Должность заместителя начальника отдела
Работа с подчиненными			3				5	15
Мера дисциплины и ответственности				4			4	16
Инициатива и креативность					5		3	15
Опыт управленческой деятельности					5		4	20
Уровень профессионально-квалификационных характеристик				4			4	16
Коммуникации				4			5	20
Степень сложности управленческих действий			3				5	15
Стоимость неверных решений				4			5	20
Общее значение								137
Должность старший менеджер
Работа с подчиненными			3				5	15
Мера дисциплины и ответственности					5		4	20
Инициатива и креативность			3				3	9
Опыт управленческой деятельности				4			4	16
Уровень профессионально-квалификационных характеристик				4			4	16
Коммуникации				4			5	20
Степень сложности управленческих действий			3				5	15
Стоимость неверных решений				4			5	20
Общее значение								131
Должность менеджер
Работа с подчиненными			3				5	15
Мера дисциплины и ответственности					5		4	20
Инициатива и креативность			3				3	9
Опыт управленческой деятельности			3				4	12
Уровень профессионально-квалификационных характеристик			3				4	12
Коммуникации				4			5	20
Степень сложности управленческих действий				4			5	20
Стоимость неверных решений			3				5	15
Общее значение								123

Таким же образом составляются таблицы и для других должностей отдела. Приведем окончательный итог, рассчитанный по этим должностям: начальник отдела – 147; заместитель начальника отдела – 137; заместитель начальника отдела – 131; менеджер (2) – 123; менеджер – 116; менеджер – 110; менеджер – 106. На практическом примере рассмотрим особенности начисления премиальных выплат. Принимаем, что нормативный премиальный фонд составляет на месяц 100 тыс.руб. Рассчитываем общую сумму баллов, которые составляю ценность все работников и сумму премии делим на количество баллов, для того чтобы исчислить стоимость одного балла.

ЦБ = ПВ : ОС = 100000 : 1287 = 80 рублей.

ЦБ - цена балла;

ПВ – стоимость премиальных выплат

Далее определяем сумму премиальных выплат для каждого работника:

- НО – 147 × 80 =11760 руб.

- заместитель НО – 137 × 80 = 10960 руб.

- заместитель НО – 131 × 80 = 10480 руб.

- менеджер (2 единицы) – 123 × 80 = 9840 руб.

- менеджер – 116 × 80 = 8800 руб.

- менеджер – 110 × 80 = 8800 руб.

- менеджер – 106× 80 = 8480 руб.

По результатам составляем таблицу 7.

Таблица 7

Расчет премиальных выплат персоналу отдела

№	ФИО	должность	Стоимость балла	Сумма баллов	Итог (руб.)
1	Сидоренко С.Ю.	Ст. менеджер	80	131	10480
2	Петраш В.В.	Менеджер	80	123	9840
3	Кропивницкий В.С.	Менеджер	80	123	9840
4	Покрытовец П.П	Менеджер	80	116	9280
5	Ульчицкий М.Л.	Менеджер	80	110	8800
6	Зохрин М.Ю.	Менеджер	80	106	8480
7	Пилипенков С.С.	НО	80	147	11760
8	Зеленков В.С.	Заместитель начальника от.	80	147	11760
9	Зухреев М.И.	Заместитель начальника от.	80	147	11760
10	Котова А.П.	Ст. менеджер	80	137	10960

Таким образом, каждый сотрудник имеет перед собой заранее определенный максимальный уровень премии, который он может получить в случае получения максимальной оценки своей деятельности. Для пояснения приведем пример расчета премиальных выплат для сотрудника (должность старший менеджер). Предполагаем, что в процессе бальной оценки старший менеджер набрал 95 баллов. Таким образом, он претендует на 95 процентов максима расчетной премии.

П = (ЭП × БОС) : 100% = (10480 × 95) × 100% = 9956 руб.

П – премия;

МВ – максимальные выплаты, выявленные методом грейдирования;

БОС – балльная оценка сотрудника.

Такой расчет премиальных выплат предполагается к применении. В экономико-организационных условиях предприятия. Он позволит выплачивать премиальное вознаграждение в соответствии с личной эффективностью.

Совершенствование системы обучения персонала. В данной ситуации, совершенно очевидно, что необходимо разработать мероприятия, которые позволят сформировать в условиях предприятия действенную систему обучения персоналом. В частности, необходимо составить программу совершенствования системы обучения персонала. Предлагается сформировать ряд мероприятий под эту программу, сроки и ответственных исполнителей. Программа совершенствования обучения персоналом в управленческих условиях ПАО «ВТБ-24» отражена в таблице 8.

Генеральная цель Программы - создание таких условий, при которых накопленные знания и опыт в процессе обучения персонала и практической деятельности эффективно используются для выполнения важных для компании задач.

Задачи программы:

- создать и закрепить свои конкурентные преимущества;

- превратить ПАО «ВТБ-24» в организацию, ориентирующуюся на знания;

- максимально реализовать профессиональные и личностные возможности сотрудников.

Ожидаемый результат от внедрения Программы:

– формирование знаний компании, включающее в себя определение (поиск внутри организации), создание, формализацию и сохранение, а также иное приобретение знаний;

Таблица 8

Программа совершенствования системы обучения ПАО «ВТБ-24»

№	Мероприятия	Ответственный	Сроки
1	Формирование действенной системы обучения персонала
	- разработка мероприятий по совершенствованию организационной структуры службы управления персоналом с целью совершенствования подсистемы обучения персоналом; - формирование коллектива преподавателей для обучения в центре технологий и обучения; - создание материально-технической базы в центре технологий и обучения; - формирование штатного расписания и документации устанавливающей особенности работы центра и его взаимодействия с другими подразделениями службы управления персоналом; - разработка должностных инструкций для центра технологий и обучения; - разработка учебных материалов и программ подготовки и переподготовки специалистов в центре технологий и обучения.	Начальник службы управления персоналом, руководители подразделений центрального аппарата	1.03-1.07. 2019
2	Совершенствование подсистемы наставничества

Продолжение таблицы 8

	- создание нормативной базы и регламентов по формированию подсистемы наставничества персонала в ПАО «ВТБ-24»; - формирование Положения о наставничестве в ПАО «ВТБ-24»; - разработка системы мер поощрения для персонала, которые выбираются в качестве наставников; - разработка системы показателей для наставников; - формирование органов контроля за соблюдением правил и норм наставничества.	Начальник службы управления персоналом, руководители подразделений центрального аппарата управления предприятия	1.04-15.07. 2019
3	Совершенствование системы деловой оценки персонала
	- усовершенствование регламента бизнес-процесса «Деловая оценка персонала»; - усовершенствовать систему показателей, которая позволит более детально рассматривать персонал предприятия с точки зрения качественных характеристик необходимых для производственных и управленческих процессов; - рассмотреть новые условия для периодичности проведения деловой оценки персонала; - разработать комплекс мероприятий по контролю за результатами деловой оценки персонала	Начальник службы управления персоналом, руководители подразделений центрального аппарата управления предприятия	1.03-1.05. 2019
4	Создание центра управления знаниями
	- разработка регламентов и локальных актов центра управления знаниями; - разработать Положение «О Центре управления знаниями» - разработать систему показателей по которой буде т оцениваться деятельность центра; - разработать организационную структуру центра управления знаниями; - разработать должностные инструкции центра управления знаниями.	Начальник службы управления персоналом, руководители подразделений центрального аппарата управления предприятия	1.05.-1.08. 2019
5	Формирование мероприятий по предотвращению утечки знаний
	- разработка подсистемы материальной мотивации персонала предприятия; - разработка подсистемы нематериальной мотивации персонала; - усовершенствование системы премирования персонала предприятия ПАО «ВТБ-24»; - корректировка должностных инструкций по изменениям в системе нематериальной и материальной мотивации персонала по совершенствованию своего уровня знаний.	Начальник службы управления персоналом, руководители подразделений центрального аппарата	1.05-1.08.2019

– хранение и распространение знаний внутри компании, в том числе обмен знаниями среди сотрудников;

– применение имеющихся знаний в ежедневной деятельности организации.

Таким образом, разработанная программа усовершенствования обучения персонала в экономико-управленческих условиях ПАО «ВТБ-24» даст возможность повысить качество персонала в части формирования знания у каждого работающего. Также, позволит руководству предприятия осуществлять контроль за выполнением программы усовершенствования обучения персонала, так как за каждый элемент программы поставлены ответственные лица и разработаны критерии, по которым можно оценить полноту ее выполнения.

Заключение

Работа над материалами исследования по теме работы дает возможность сделать некоторые выводы.

Актуальность темы исследования заключается в том, что от эффективной кадровой стратегии предприятия, системы подбора и адаптивных возможностей, от мотивационной составляющей, от факторов кадровой безопасности в деятельности предприятия, от создания нормального социально-производственного климата в коллективе во многом зависит не только уровень развития предприятия, но и вообще выживания.

Наиболее значительным и сложным объектом управления является персонал предприятия, в связи с тем, что персонал обладает способностью к принятию решений и возможностью с критической стороны оценивать ситуации в отношении его, в отличие от материальных факторов оказания услуг или других производственных процессов.

Также, можно отметить, что управление персоналом, представляет собой деятельность, направленную на наиболее эффективное и целесообразное использование кадрового потенциала для выполнения целей предприятия и личных целей.

Основываясь на кадровой стратегии предприятие, высший менеджмент проводит соответствующую кадровую политику, цель которой заключается в обеспечении оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в его развитии в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства, состоянием рынка труда.

Базой, по теме исследования выпускной квалификационной работы является банк - ВТБ 24 (ПАО) — один из крупнейших участников российского рынка банковских услуг. Объектом по теме исследования выступает центральный офис ПАО «ВТБ» расположенный по юридическому адресу: 101000, г. Москва, ул. Мясницкая, д. 35.

Анализируя основные результаты финансово-хозяйственной деятельности банка за период 2017-2018 гг., можно сказать, что они проявляют тенденцию к повышению. То есть компания достаточно стабильна и устойчива.

Анализ кадровых ресурсов показал, что ПАО «ВТБ – 24» полностью обеспечено персоналом необходимой квалификации и профессиональных характеристик, что позволяет ему выполнять поставленные задачи в полном объеме.

Анализ использования кадровых ресурсов показал ряд проблем.

В первую очередь – это повышенная текучесть кадров. В нашем случае текучесть в 2018 году – 13,7 процента, что явно превышает принятый уровень. То есть кадровые ресурсы кредитной организации используются неэффективно. Надо разбираться в причинах такого положения дел. К тому же стоит отметить, что одним из факторов определяющих повышенную текучесть, является мотивация персонала. С этой целью проведен опрос персонала, который указал на ряд проблем. Формирование премиальных выплат полностью зависит от результатов организационно-экономической деятельности за период. Вопрос о личном вкладе каждого сотрудника не поднимается. Это создает предпосылки для использования своего трудового потенциала с низкой степенью эффективности.

Одним из элементов кадровой стратегии персонала является его развитие и обучение, в результате которого он приобретает более высокие профессионально-квалификационные характеристики и обретает более высокий социальный статус внутри предприятия и в дальнейшем на внешнем рынке труда.

Анализируя эту отрасль, в первую очередь необходимо отметить общее снижение персонала прошедшего переподготовку и повышение квалификации

Наличие проблематики в использовании кадровых ресурсов предприятия предполагает поиск путей совершенствования. Предложены и разработаны следующие мероприятия по совершенствованию кадровой стратегии ПАО «ВТБ-24»:

- совершенствование мотивации персонала ПАО «ВТБ-24»;

- совершенствование процессов обучения и переподготовки кадров ПАО «ВТБ-24».

Таким образом, считаем, что цель работы - исследовать характерные особенности формирования и реализации кадровой стратегии предприятия, выявить проблемы и разработать комплекс мероприятий по их преодолению, достигнута.

Список литературы

1. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 N 197-ФЗ (в редакция от 29.07.2017)

2. Гражданский кодекс РФ (ГК РФ) от 30.11.1994 N 51-ФЗ - Часть 1. (последняя редакция от 29.07.2017 N 259-ФЗ). // Справочно-правовая система «Консультант-Плюс»: [Электронный ресурс] / Компания «Консультант-Плюс».

3. Налоговый кодекс Российской Федерации. 31 июля 1998 года N 146-ФЗ (с изм. и доп., вступ. в силу с 01.10.2017) // Справочно-правовая система «Консультант-Плюс»: [Электронный ресурс] / Компания «Консультант-Плюс».

4. Федеральный закон «О минимальном размере оплаты труда» от 19.06.2000 N 82-ФЗ ((ред. от 19.12.2016) // Справочно-правовая система «Консультант-Плюс»: [Электронный ресурс] / Компания «Консультант-Плюс».

5. Архипова Н.И. Современные проблемы управления персоналом [Электронный ресурс]: монография / С.В. Назайкинский, О.Л. Седова, Рос. гос. гуманитар. ун-т, Н.И. Архипова .— М. : Проспект, 2018. — 161 с.

6. Бойко Ю. И., Коробкина М. А. Мотивация и стимулирование труда как объективный фактор повышения конкурентоспособности предприятия в условиях становления и развития рыночных отношений. Научно-методический электронный журнал «Концепт». – 2016. – Т. 2. – С. 241–245.

7. Ворона Е.Л. Совершенствование системы нематериального стимулирования труда персонала // Дни науки: сб. материалов Всерос. науч.-практ. конф. преподавателей, аспирантов, магистрантов и студентов. – Вел. Новгород, 2017. – С. 12-15.

8. Гагаринская Г.П. Теоретико-методические аспекты совершенствования стимулирования труда персонала: монография. – М., 2016. – 148 с.

9. Исаева О.М. Управление персоналом: Учебник и практикум для СПО - Люберцы: Издательство Юрайт, 2016. - 244 c.

10. Кязимов К. Г. Управление персоналом: профессиональное обучение и развитие: учебник для среднего профессионального образования / К. Г. Кязимов. — 2-е изд., перераб. и доп. — Москва: Издательство Юрайт, 2019. — 202 с.

11. Колетвинова Е.Ю. Стратегическое управление персоналом. Краткий курс: [учеб. пособие] / Е.Ю. Колетвинова. — М.: Проспект, 2016 .— 144 с.

12. Литвинюк А.А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. теория и практика. учебник для бакалавров. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 398 c.

13. Моргунов Е. Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение: учебник для академического бакалавриата / Е. Б. Моргунов. — 3-е изд., перераб. и доп. — Москва: Издательство Юрайт, 2019. — 424 с.

14. Маслова В. М. Управление персоналом: учебник и практикум для среднего профессионального образования / В. М. Маслова. — 4-е изд., перераб. и доп. — Москва: Издательство Юрайт, 2019. — 431 с.

16. Пугачев В. П. Управление персоналом организации: практикум: учебное пособие для академического бакалавриата / В. П. Пугачев. — 2-е изд., испр. и доп. — Москва: Издательство Юрайт, 2019. — 280 с.

  15. Суровцева Е.С. Стратегия и технология управления человеческими ресурсами: учеб. пособие для самостоят. работы / Е.С. Суровцева. — Орёл: Изд-во ФГБОУ ВО Орловский ГАУ, 2017 .— 114 с.

16. Соломанидина Т.О. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Учебник и практикум. 3-е изд., пер. и доп. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 323 c.

17. Синюкова А.А. Совершенствование системы стимулирования персонала // Проблемы науки. – 2017. – № 4. – С. 109-111

18. Судоргина Т.М. Совершенствование системы нематериального стимулирования персонала / Т.М. Судоргина, Т.А. Труфанова // Современные кадровые технологии в управлении предприятиями и территориями: материалы Всерос. науч.-практ. конф. – Тамбов, 2017. – С. 203-211. 

19. Управление человеческими ресурсами: учебник для академического бакалавриата / И. А. Максимцев [и др.]; под редакцией И. А. Максимцева, Н. А. Горелова. — 2-е изд., перераб. и доп. — Москва: Издательство Юрайт, 2019. — 526 с.

20. Управление персоналом: учебник и практикум для среднего профессионального образования / О. А. Лапшова [и др.]; под общей редакцией О. А. Лапшовой. — Москва: Издательство Юрайт, 2018. — 406 с.

21. Управление персоналом организации: Учебник; Под ред. Кибанов А.Я., - 4-е изд., доп. и перераб. - М.:НИЦ ИНФРА-М, 2016. - 695 с.

22. Управление персоналом в России: теория, отечественная и зарубежная практика. Книга 2: Монография; Под ред. Кибанов А.Я. - М.:НИЦ ИНФРА-М, 2016. - 283 с.

23. Чиликина И.А. Мотивация трудовой деятельности: курс лекций / И.А. Чиликина. — Липецк: Изд-во Липецкого государственного технического университета, 2018 .— 63 с.