Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Особенности кадровой стратегии кредитных организаций

Содержание:

Введение

В законодательстве Грузии банк определен как коммерческая организация, которая имеет совокупность прав по осуществлению банковских операций:

открытие и управление счетов клиентов (как физических, так юридических лиц);
размещение привлеченных денежных средств от своего имени, за свой счет на условиях возвратности и платности;
привлечение на депозиты (вклады) денежных средств (как физических, так юридических лиц).

Как и все коммерческие организации, банк имеет целью собственной деятельности получение прибыли.

Все внимание сосредотачивается, как действует банковская система, как она преодолевает препятствия, т.к. в них сосредоточены огромные денежные суммы граждан. Банки выжили во многом за счет модернизации системы менеджмента, в том числе стратегических методов управления.

Банковская конкуренция, всегда довольна жестокая. Выживание и закрепление позиций банка напрямую зависит от внедрения новых банковских технологий и новых систем управления.

Таким образом, для банковского менеджера любого уровня особую важность приобретает владение новейшей наукой управления.

Актуальность выбранной темы для курсового работы, выражена в том, что без усовершенствования человеческого, кадрового потенциала банка, невозможным становится любое его дальнейшее преобразование, а особой сферой введения новшеств является кадровое управление.

Особый интерес представляют проблемы составления кадровой стратегии банка, которая фокусируется на построении мощного, сплоченного и креативного коллектива, умеющего работать для получения наиболее эффективных решений и усовершенствованных способов управления.

Необходимо отметить, что особенно важным вопросом является персона руководителя. Зная методику и тактику, необходимую ему в применяемой системе и стиле управления, легче вырабатывать конкретную и действенную систему и механизмы применяемого менеджмента.

Целью работы являлось изучение той работы с персоналом в современном банке, которая направлена на развитие потенциала человеческого капитала организации.

Для достижения поставленной цели необходимо было решить ряд взаимосвязанных задач, например:

определить понятие кадровой стратегии банка,
определить приоритетные направления кадровой стратегии банка,
определить стиль управления в банке,
изучить для этого кадровую информацию конкретного банка.

Объектом исследования являлся персонал «TBC-Bank Georgia» (Банк ТВС) и стратегия управления персоналом в этом банке. Большая часть внимания в работе уделялось вопросам кадрового подбора сотрудников, их последующему тренингу для повышения профессиональных знаний и квалификации.

Предметом исследования являлись процессы выработки кадровой стратегии банка в условиях развитого финансового рынка и рыночных отношений, а также в условиях кризиса.

Курсовая работа состоит из введения, двух глав, пяти параграфов, заключения и списка использованной литературы.

Глава 1. Стратегия кадровой работы в банке

Эффективное управление кадрами банка подразумевает, что все остальные подсистемы управления будут вытекать из главной, т.е. стратегической. Это определит и работу с кадрами, как с одной из компонент системы управления в целом и источника обеспечения банка персоналом, что во многом определит его дальнейшую результативность.

Существует три типа управления кадрами в банке. Каждая из них апробирована в банках разных стран и имеет больше положительных, чем отрицательных признаков. Они зарекомендовали себя в разное время и разных условиях. В совокупности это общее целое, которое подразделяется на управление персоналом трех уровней. Рассмотрим:

Первая из них – система управления персоналом высшего руководства (топ-менеджмента) банка, к которому принадлежит Правление коммерческого банка и его Председатель;
Вторая – это система отдел кадров (или подразделение менеджмента персона банка) со всеми службами, такими как психологи, тренеры, учебный центр, службы материальной или технической поддержки и т.д.;
Третья система – менеджеры отделов банка.

Все три системы и работа с ними направлены на решение проблем банка от уровня рядовых сотрудников до топ-менеджеров банка.

1.1. Базовые принципы кадровой стратегии

Стратегическое управление зарождалось в прошлом столетии, в первой его половине, однако, все практические наработки в этом направлении объединились в научную дисциплину и попали под термин «стратегическое управление» в 60-ые и 70-ые годы того же столетья. Стратегический менеджмент в корне отличался от менеджмента вообще, как на микро, так и на макроуровнях. Это оформилось в разнообразные теории и матрицы. Высшее руководство бизнеса считало недостаточным владение только внутренней информацией.

Необходим анализ внешних угроз, внешних сред существования в условиях постоянно и очень быстро меняющейся мировой конъюнктуры, чтобы адекватно и своевременно отреагировать на них и остаться «на плаву». Вызовы, которые существовали во внешней среде, т.е. на макроуровне, стали более значительными и опасными, чем вызовы, существующие на внутреннем, микроуровне.

Таким образом, кадровое стратегическое управление постепенно превращалось не «в роскошь, а в средство передвижения».

Мы попытаемся определить сущность стратегического управления по пунктам, а именно:

Стратегическое управление - это вид управленческой деятельности, который самым важным ресурсом для организации считает не материально-технические запасы, топливо и т.д., а человеческий ресурс, т.е. персонал организации;
Стратегическое управление - это вид управления, который главнейшим своим инструментом применяет маркетинговый подход – а это значит, что он ориентируется в первую очередь на удовлетворение потребителей;

Стратегическое управление - это вид управления, который является не закостеневшей формой однажды выбранного вида управления, а адаптирующейся системой, которая чутко реагирует на постоянно меняющиеся внешние условия, создавая тем самым, явное конкурентное преимущество в управлении.

Существует несколько базовых принципов, на которых основаны все работы, проводимые банком в направлении персонала в рамках создания организационной системы. Их разделяют и принимают все субъекты управления банком и этими принципами являются:

Персонал (кадры) банка, это ресурс, который может обеспечивать конкурентное преимущество банка на рынке, достижение передовых позиций, наконец - лидерства;
Для банка персонал является ресурсом, обеспечивающим конкурентоспособность, развитие и качество его услуг, при условии рационального его использования и повышения качества;
Управление человеческим ресурсом должно базироваться на таких методах управления, как социальный, психологический и экономический. При этом использование названных методов важно на любом уровне менеджмента;
Линейное руководства банка перераспределяет собственные полномочия персоналу своего подразделения, однако право окончательного принятия решения оставляет за собой;
Человеческий капитал рассматривается банком, как капитал, приобретенный на основании конкуренции на рынке труда, а средства, потраченные на его приобретение, относит к инвестированным на долгий срок;
Человеческий ресурс (кадры) является носителем организационной культуры банка, определяющий его реноме, положительный имидж в обществе и создающий потенциал, который обеспечивает легкое узнавание организации (идентификацию), а также высокий уровень общественного доверия и положительного расположения в обществе, среди клиентов и контрагентов банка, в государстве и международном рынке;
Банк, являясь работодателем, является партнером своих служащих, т.к. у них единые цели и общие пути их достижения. Они определяются стратегией банка, которую он проводит при помощи своих служащих и единая политика, которую принимает и разделяет персонал и менеджеры. Партнерские отношения заключаются в следующем: банк обеспечивает удовлетворение социально-экономических и духовных нужд своих служащих, которые, со своей стороны, делают все, чтобы достичь общих с банком стратегических целей;
Банк, как работодатель, ориентируется на установку долгосрочных отношений с сотрудниками, чтобы предоставить им право реализации всех своих креативных и профессиональных возможностей, дает им новые знания и усовершенствует их квалификацию, дает сотрудникам возможность овладения новыми банковскими профессиями, получая тем самым конкурентоспособных специалистов широкого профиля;
Менеджмент банка является составляющим элементом его корпоративной стратегии, поэтому персонал банка целиком принимает участие как в процессе его выработки, так и осуществления.

Стратегической целью кадровой стратегии банка определено качество персонала, которое позволяет достигать заранее намеченных результативных пунктов. Качество персонала определено как отдельные характеристики персонала, которые соответствуют заранее намеченным целям и определяют их достижение с минимальными издержками и максимальными результатами.

Кадровая деятельность играет центральную роль среди других инструментов экономической деятельности. Сферой ее регулирования является «человеческий капитал» предприятия, т.е. важнейшей частью собственного капитала фирмы. Необходимо выяснить, какое подразделение компании занимает важное место в работе с человеческим капиталом. Это отдел по менеджменту персонала. Некоторые считают, что кадровая работа по своей важности во многом превосходит другие сферы деятельности банка.

Кадровый подбор делится на несколько важных этапов:

Поиск персонала,
Отбор персонала,
Прием на работу,
«Освоение», «привыкание» персоны в коллектив, его интеграция,
Увольнение.

На каждом из этих этапов возникает множество вопросительных знаков по безопасности компании, которые могут решить только менеджеры по кадрам. Любые действия менеджмента кадров либо усиливают, либо ослабляют организацию.

Как известно, существуют внешние и внутренние угрозы, отрицательно воздействующие на результаты работы банка. Первыми являются действия, которые не зависят от персонала предприятия, но несущие в себе ущерб как физическим, так моральным ценностям организации. Ко вторым – действия самого персонала, либо осознанное, либо нет.

К ним могут относиться:

Слабо организованная система менеджмента по персоналу;
Отсутствие, либо слабо развитое обучение персонала;
Отсутствие системы мотивации;
Ошибки, допущенные в планировании материальных и/или нематериальных ресурсов;
Утечка высококвалифицированных сотрудников;
Отсутствие организационной культуры и политики;
Формальные проверки кандидатов на вакансию;
Лучшие мотивации у конкурентов;
Переманивание квалифицированных кадров конкурентами;
Персонал с различными видами зависимости (алкоголизм, игра, наркомания, проч.).

Этим классифицировали критерии безопасности по персоналу. К ним относятся:

Численный состав кадров, его рост и ротация;
Интеллектуальный потенциал кадров;
Число квалифицированных кадров;
Эффективность использование интеллектуального потенциала кадров;
Качество мотиваций.

Необходимо установить, количественные предельные значения для всех этих показателей. Они должны касаться каждой должности (службы и фирмы в целом). Любое отклонение должно быть зафиксировано и проанализировано. При чем анализу должны быть подвергнуты отклонения как в сторону роста, так и уменьшения. Выявление причин даст информацию о том, в каком направлении необходимо работать и развиваться кадровой службе далее, какие воздействие каких инструментов необходимо усилить, а какие – ослабить, какие инновации возможно ввести.

Реализация стратегии банка, в части управления персоналом, осуществляется в два этапа. Для обоих из них характерна постановка собственных задачи целей. Как на первом, так на втором этапах применяются характерные именно для него механизмы и инструменты реализации тактических целей.

Первый этап кадровой стратегии подразумевает достижение эффективности в управлении человеческим капиталом банка. Это является главной целью первого этапа осуществления стратегии в целом. Для решения этой проблемы необходимо решить следующие логически связанные задачи:

Рассчитать соотношение выполненной работы каждого отдельно взятого сотрудника и расходами банка на выполнение этой работы. Это определяет точный учет эффективности работы каждого работника и расчет окупаемости затрат банка. Следует отметить, что это не только количественный, но и качественный показатель. Таким образом на первом этапе рассчитывается качество и количество выполненной работы и эффективность. Кроме того, на этом же этапе рассчитываются совокупные расходы банка на содержание персонала в целом, а также пути совершенствования управления персоналом и повышения успешности персонала и банка в целом;
На первом этапе рассчитываются и долгосрочные элементы в работе персонала банка, например, такие, как стабильность и возможность ротации персонала, взаимозамещаемость и взаимодополняемость.

На втором этапе осуществления вторая часть кадровой стратегии – это социальная эффективность управления служащими, т.е. человеческим капиталом банка.

Задачами на втором этапе представляются:

Выявление, описание и применение на деле разнообразных личных потребностей персонала и их перспективных ожиданий;
Преобразование разрозненных индивидуальных потребностей в общие, коллективные.

При этом менеджментом используются только те формы и методы управления персоналом, которые предусмотрены стратегией и политикой развития банка.

Для оценки эффективности применяемых методов реализации стратегии управления персоналом необходимо проводить количественную и качественную оценку эффективности по различным методикам, учитывающим эффекты от производительности труда, снижения текучести кадров и обучения персонала с последующим освоением смежных профессий.

В случае обнаружения низкой эффективности проведенных мероприятий следует изменить подходы к проведению политики управления персоналом, опираясь на потребности, ожидания сотрудников, согласованные с целями и задачами банка.

С точки зрения стратегических подходов, полагаться полностью на расчетные показатели неправильно, необходим ситуационный подход, позволяющий определить эффективность проводимой кадровой стратегии, исходя из текущего состояния ресурсов банка.

1.2. Взаимосвязь стратегии управления персоналом и стратегии банка

Стратегическое управление можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих вопросов. Эти процессы логически вытекают один из другого. Однако существует устойчивая обратная связь и, соответственно обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность. Это является важной особенностью системы стратегического управления. Схематически структура стратегического управления изображена на рис. 1.

Как известно, банк, занимаясь своей предпринимательской деятельностью, преследует и удовлетворяет не только свои собственные цели, но также занимается удовлетворением потребностей общества и рынка в целом. Людям, занятым в самой организации она предоставляет рабочие места, возможность карьерного роста и обеспечивает достойную заработную плату, благотворно положительно влияя на рост благосостояние своих работников и обеспечивая экономики страны стимулирующий ее стабильный и платежеспособный спрос, а также насыщая рынок товарами или услугами собственного производства. Банк, преследуя свои собственные цели, улучшает социально-экономический уровень части населения, тем самым улучшая положение во всей экономической системе и обеспечивая ее рост.

Выбор кадровой стратегии развития самый ответственный и практически основополагающий момент выработки стратегического плана. Именно реализация выбранного плана приводит организацию к искомым результатам. Тут важно быть реалистичными в оценках собственных возможностей и не «хвататься» за невыполнимые задачи. В подобных ситуациях, какими прекрасными бы ни были поставленные задачи – они останутся невыполненными. Необходимо четко осознавать – какими реально возможностями в смысле техники, технологий, ресурсов и человеческого потенциала обладает банк, как они совместимы с ее задачами и целями и как гармонируют с намеченными целями, в каком соответствии со внешней средой они находятся, короче говоря, каким является реальный потенциал данной организации. Кроме того, тут важен момент самого анализа всех вышеперечисленных возможностей, т.к. даже имея все в избытке, но проведя неправильный анализ собственных возможностей, банк не сумеет достичь поставленной стратегической цели.

Большинство ведущих руководителей утверждает, что стратегия управления персоналом является составной частью общей стратегии банка. Однако на практике встречаются разные варианты их взаимодействия.

Наиболее распространенным является представление о стратегии управления персоналом как зависимой производной от стратегии банка в целом. В такой ситуации работники службы управления персоналом должны приспосабливаться к действиям руководителей банка, подчиняясь интересам общей стратегии.
Общая стратегия банка и стратегия управления персоналом разрабатываются и развиваются как единое целое, что означает вовлечение специалистов службы управления персоналом в решение стратегических задач на корпоративном уровне. Этому способствует наличие у них высокой компетентности, а, следовательно, возможности самостоятельно решать задачи, касающиеся персонала, с точки зрения перспективы развития всей банка.

Основываясь на известных уровнях разработки стратегии банка (корпоративная, деловая, функциональная, операционная), уточним, что стратегия управления персоналом как функциональная стратегия может разрабатываться на двух уровнях:

для банка в целом в соответствии с ее общей стратегией - как функциональная стратегия на корпоративном, общеорганизационном уровне;
для отдельных сфер деятельности (бизнеса) многопрофильной, диверсифицированной компании - как функциональная стратегия каждой сферы бизнеса, соответствующая целям этой сферы (например, если крупная электротехническая компания занимается производством авиадвигателей, военной электроники, электрооборудования, пластиков, осветительных приборов, то стратегия управления персоналом разрабатывается для каждой сферы производства, так как они имеют различия в структуре персонала, требованиях к квалификации и профессиональной подготовке, методах обучения и по другим вопросам).

В условиях стратегического управления происходят качественные изменения в области работы с персоналом. Они заключаются в том, что в рамках традиционных направлений кадровой работы все большее значение приобретают стратегические аспекты. Объединяясь со стратегическими технологиями, такие конкретные направления работы с персоналом, как планирование потребности в персонале, отбор, деловая оценка, обучение и другие выступают как составляющие стратегии управления персоналом, приобретают новое качество и единую целевую направленность, созвучие с целями и стратегическими задачами банка.

Составляющими стратегии управления персоналом являются:

условия и охрана труда, техника безопасности персонала;
формы и методы регулирования трудовых отношений;
методы разрешения производственных и социальных конфликтов;
установление норм и принципов этических взаимоотношений в коллективе, разработка кодекса деловой этики;
политика занятости в банка, включающая анализ рынка труда, систему найма и использования персонала, установление режима работы и отдыха;
профориентация и адаптация персонала;
меры по наращиванию кадрового потенциала и лучшему его использованию;
совершенствование методов прогнозирования и планирования потребности в персонале на основе изучения новых требований к работникам и рабочим местам;
разработка новых профессионально-квалификационных требований к персоналу на основе систематического анализа и проектирования работ, выполняемых на различных должностях и рабочих местах;
новые методы и формы отбора, деловой оценки и аттестации персонала;
разработка концепции развития персонала, включающей новые формы и методы обучения, планирования деловой карьеры и профессионально-служебного продвижения, формирования кадрового резерва с целью опережающего проведения этих мероприятий по отношению к срокам появления потребности в них;
совершенствование механизма управления трудовой мотивацией персонала;
разработка новых систем и форм оплаты труда, материального и нематериального стимулирования работников;
разработка новых и использование существующих мер социального развития банка;
совершенствование информационного обеспечения всей кадровой работы в рамках выбранной стратегии;
мероприятия по совершенствованию всей системы управления персоналом или ее отдельных подсистем и элементов (оргструктуры, функций, процесса управления и т. д.) и др.

В каждом конкретном случае стратегия управления персоналом может охватывать не все, а только отдельные ее составляющие, причем набор этих составляющих будет различным в зависимости от целей и стратегии банка, целей и стратегии управления персоналом.

Процесс выработки и реализации стратегии является непрерывным, что находит отражение в тесной взаимосвязи решения стратегических задач как на длительную перспективу, так и на средне- и краткосрочный период, то есть их решения в условиях стратегического, тактического и оперативного управления. Подобная конкретизация стратегии управления персоналом и доведение ее до стратегических задач и отдельных действий воплощается в стратегическом плане - документе, содержащем конкретные задачи и мероприятия по выполнению стратегии, сроки их осуществления и ответственных исполнителей по каждой задаче, объем необходимых ресурсов (финансовых, материальных, информационных и др.)

Разработка стратегии управления персоналом осуществляется на основе глубокого систематического анализа факторов внешней и внутренней среды, в результате чего может быть представлена целостная концепция развития персонала и банка в целом в соответствии с ее стратегией. К внешней среде относится макросреда и непосредственное окружение банка, имеющие направленное воздействие и контакты с системой управления персоналом. Факторы, по которым проводится анализ внешней и внутренней среды для выработки стратегии управления персоналом

В результате анализа внешней и внутренней среды с помощью метода SWOT выявляются сильные и слабые стороны банка в области управления персоналом, а также возможности, которые предоставляет внешняя среда, и угрозы, которых следует избегать.

Выявление сильных и слабых сторон отражает самооценку банка и позволяет ей сравнить себя с основными конкурентами на рынке труда и, возможно, на рынке сбыта.

Сильные и слабые стороны банка в области персонала в такой же мере, как и угрозы и возможности, определяют условия успешного существования банка. Поэтому в рамках стратегического управления персоналом при анализе внутренней среды важно выявить, какие сильные и слабые стороны имеют отдельные направления управления персоналом и система управления персоналом в целом.

Для решения этой задачи используются такие известные в стратегическом управлении методы и приемы, как метод SWOT, матрицы возможностей, угроз, составление профиля среды и др.

Глава 2. Кадровая стратегия «Банка TBC»

2.1. Краткая характеристика «Банка TBC»

Открытое акционерное общество «Банк TBC», действует в форме открытого акционерного общества с 17 декабря 1992 года.

В 1993 году он получил международную лицензию на ведение операций. В июне 1996 года компанией "Coopers & Lybrand" проведен первый международный аудит банка, после чего было оформлено сотрудничество с организацией TACIS. В декабре того же года был оформлен договор об открытии первой кредитной линии между банком и Международным Банком Реконструкции и Развития (EBRD) на сумму 3 млн. долларов.

В 1996 году открылась новая кредитная линия компании IFC на 3 млн. долларов. С 1999 года банк перешел на международные стандарты бухгалтерского учета.

С 2004 года банк регулярно входит в топ лучших мировых банков, действующих на операционном рынке, а в сентябре 2004 года в рейтинге мировых банков британского агентства Financial Times Group «Банк TBC» занял первое место. После этого банк занимал первое место еще три раза.

Банк является коммерческой организацией, входит в единую банковскую систему Грузии и имеет целью получение прибыли за счет оказания услуг юридическим и физическим лицам. Организована работа банка в полном соответствии с законодательством Грузии.

Банк имеет разветвленную сеть филиалов и сервис-центров по всей Грузии и является лидером на грузинском рынке банковских услуг. Являясь организационно правовой формой – открытое акционерное общество, банк не ограничивает количества своих акционеров.

Местонахождение Банка ТВС: Грузия, Тбилиси, Старый Тбилисский район, ул. Марджанишвили, №7, идентификационный код 204854595 является местом постоянного нахождения органов управления Банка.

Основной целью деятельности Банка является оказание банковских услуг для извлечения прибыли. Осуществление банковских операций производится на основании лицензии, выдаваемой Центральным банком Грузии (Национальным Банком) в порядке, установленном законом Грузии «О банковской деятельности".

Банк может иметь гражданские права и нести гражданские обязанности, необходимые для осуществления любых видов банковской деятельности, не запрещенных законом.

Основными видами деятельности Банка являются:

привлечение денежных средств физических и юридических лиц во вклады (до востребования и на определенный срок);
размещение привлеченных средств от своего имени и за свой счет;
открытие и ведение банковских счетов физических и юридических лиц;
осуществление расчетов по поручению физических и юридических лиц, в том числе банков - корреспондентов, по их банковским счетам;
купля - продажа иностранной валюты в наличной и безналичной формах;
привлечение во вклады и размещение драгоценных металлов;
выдача банковских гарантий;
осуществление переводов денежных средств по поручению физических лиц без открытия банковских счетов (за исключением почтовых переводов);
выдача поручительств за третьих лиц, предусматривающих исполнение обязательств в денежной форме;
оказание консультационных и информационных услуг.

Руководство текущей деятельностью Банка осуществляется единоличным исполнительным органом Банка – Председателем Правления и коллегиальным исполнительным органом Банка – Правлением.

Правление образуется Наблюдательным советом в составе Председателя и членов Правления. Количественный состав Правления определяется Наблюдательным советом.

Наблюдательный совет Банка вправе в любое время прекратить полномочия Председателя Правления и любого из членов Правления и расторгнуть с ними договор. Прекращение полномочий члена Правления не влечет за собой увольнения с соответствующей должности, занимаемой в аппарате Банка.

Правление подотчетно в своей деятельности Наблюдательному совету и Общему собранию акционеров и действует на основании Устава и утвержденного Общим собранием акционеров Банка Положения о Правлении.

Права и обязанности членов Правления, порядок его образования определяются законом, настоящим Уставом, утверждаемым общим собранием акционеров Положением о Правлении Банка, а также договорами, заключаемыми от имени Банка Председателем Наблюдательного совета или лицом, уполномоченным Наблюдательным советом, с каждым членом Правления.

Проведение заседаний Правления организует Председатель Правления.

На заседании Правления ведется протокол. Протоколы заседаний Правления представляются членам Наблюдательного совета, Ревизору, аудитору Банка по их требованию, а также акционерам, владеющим в совокупности не менее 25% голосующих акций Банка.

Правление правомочно, если в заседании принимает участие не менее половины членов Правления. Все решения принимаются Правлением простым большинством голосов от числа членов Правления, присутствующих на заседании.

Правление осуществляет исполнительно-распорядительные функции, в том числе:

координирует работу служб и подразделений аппарата Банка;
принимает решения по важнейшим вопросам текущей хозяйственной деятельности Банка;
представляет Наблюдательному совету годовые планы работы Банка, годовые балансы, счет прибылей и убытков и другие документы бухгалтерской отчетности;
регулярно информирует Наблюдательный совет о финансовом состоянии Банка, о реализации приоритетных программ, о сделках и решениях, могущих оказать существенное влияние на состояние дел Банка;
предоставляет необходимую информацию ревизору и аудитору Банка;
устанавливает примерные тарифы и расценки, а также размеры комиссионных по заключаемым Банком Договорам.

Председатель Правления Банка:

обеспечивает выполнение решений Общего собрания акционеров и Наблюдательного совета;
распоряжается имуществом Банка в пределах, установленных действующим законодательством, настоящим Уставом и внутренними актами Банка;
определяет организационную структуру Банка, утверждает норма, процедуры и другие внутренние документы Банка, за исключением документов, утверждаемых Общим собранием акционеров, Наблюдательным советом и Правлением;
подписывает все документы, утверждаемые Правлением;
устанавливает работникам Банка должностные оклады;
утверждает штатное расписание Банка, филиалов и представительств;
принимает на работу и увольняет с работы сотрудников, в том числе назначает и увольняет главного бухгалтера, руководителей подразделений, филиалов и представительств, своих заместителей;
в порядке, установленном законодательством, настоящим Уставом и Общим собранием акционеров, поощряет работников Банка, а также налагает на них взыскания;
организует бухгалтерский учет и отчетность;
обеспечивает подготовку и проведение Общих собраний акционеров;
определяет численность Службы внутреннего контроля Банка по ходатайству руководителя Службы внутреннего контроля;
решает другие вопросы текущей деятельности Банка.

2.2 Основные черты кадровой стратегии «Банка TBC»

«Банк TBC» при построении кадровой стратегии основывается на понимании человеческих их ресурсов, как ключевого ресурса управления. При комплектации штата сотрудников банк исходит из необходимости обеспечить себя высококвалифицированным персоналом, способным и готовым к высокой индивидуальной трудовой и творческой отдаче в интересах развития банка. Банк поощряет работников, добивающихся высоких результатов, предоставляет им возможность для профессионального и должностного роста. Банк обеспечивает каждому постоянно работающему гарантию занятости при условии эффективного и честного труда, право на безопасное и здоровое рабочее место, право на справедливое отношение в вопросах кадровой стратегии, социальные льготы.

Персонал (кадры) банка, это ресурс, который может обеспечивать конкурентное преимущество банка на рынке, достижение передовых позиций, наконец - лидерства,
Для банка персонал является ресурсом, обеспечивающим конкурентоспособность, развитие и качество его услуг, при условии рационального его использования и повышения качества,
Управление человеческим ресурсом должно базироваться на таких методах управления, как социальный, психологический и экономический. При этом использование названных методов важно на любом уровне менеджмента,
Линейное руководства банка перераспределяет собственные полномочия персоналу своего подразделения, однако право окончательного принятия решения оставляет за собой,
Человеческий капитал рассматривается банком, как капитал, приобретенный на основании конкуренции на рынке труда, а средства, потраченные на его приобретение, относит к инвестированным на долгий срок,
Человеческий ресурс (кадры) является носителем организационной культуры банка, определяющий его реноме, положительный имидж в обществе и создающий потенциал, который обеспечивает легкое узнавание организации (идентификацию), а также высокий уровень общественного доверия и положительного расположения в обществе, среди клиентов и контрагентов банка, в государстве и международном рынке,
Банк, являясь работодателем, является партнером своих служащих, т.к. у них единые цели и общие пути их достижения. Они определяются стратегией банка, которую он проводит при помощи своих служащих и единая политика, которую принимает и разделяет персонал и менеджеры. Партнерские отношения заключаются в следующем: банк обеспечивает удовлетворение социально-экономических и духовных нужд своих служащих, которые, со своей стороны, делают все, чтобы достичь общих с банком стратегических целей,
Банк, как работодатель, ориентируется на установку долгосрочных отношений с сотрудниками, чтобы предоставить им право реализации всех своих креативных и профессиональных возможностей, дает им новые знания и усовершенствует их квалификацию, дает сотрудникам возможность овладения новыми банковскими профессиями, получая тем самым конкурентоспособных специалистов широкого профиля,
Менеджмент банка является составляющим элементом его корпоративной стратегии, поэтому персонал банка целиком принимает участие как в процессе его выработки, так и осуществления.

Генеральной целью реализации кадровой стратегии безопасности «Банка TBC» является обеспечение качества ее персонала на уровне, позволяющем наиболее эффективно реализовать стратегические цели и политические задачи «Банка TBC» на каждом этапе ее деятельности. Под обеспечением качества персонала понимается наибольшее достижение соответствия его качественных и количественных характеристик текущим и перспективным потребностям «Банка TBC».

Общие меры предотвращения отрицательных влияний групп риска для безопасности предприятия заключаются:

В строжайшем контроле поведения и пристрастий кандидата, проверка всех предоставленных им сведений и последующие собеседования, и тесты для выявления его поведения, содержащего риски;
В подробном контроле поведения кандидата на протяжении всего испытательного срока;
В подробном контроле поведения кандидата на протяжении всего срока адаптации;
В готовности правовой базы к увольнению работника на легитимных основаниях. Для этого на предприятии должен вестись четкий контроль поведения сотрудников и документальные свидетельства нарушений трудовой дисциплины или этики.

Как видим, кадровая безопасность должна быть направлена на:

Установление трудовых и этических отношений,
Создание такой системы менеджмента, в которую определенная кадровая политика вписывается органично.

Отметим, что для достижение данной цели совершенно нет необходимости тратить дополнительные материальные и нематериальные средства. Есть единственное условие – во внутреннем распорядке компании, в ее организации эти моменты должны быть заложены с самого начала. Они и определяют одну из сторон безопасности жизнедеятельности «Банка TBC».

Потенциал человеческого капитала - это важнейшее конкурентное преимущество любой компании. Научная литература и труды различных ученых подтверждают это и посвящены исследованию проблем персонала и его управления. Для достижения успехов на мировом рынке, любая компания должна усвоить эту максиму и применить ее принцип в процессе своего функционирования.

В менеджменте «Банка TBC» считают, что совершенная техника и инновационные технологии не сумеют обеспечить конкурентное преимущество банка, либо быстро и качественно адаптироваться с конъюнктурой рынка. Только интеллект кадров, т.е. высококвалифицированный, мобильный и способный к переменам потенциал, является тем ядром, вокруг которого формируются все составляющие успеха.

Однако, в свою очередь, это может повысить стандарты кадровой работы. В мире стремительно изменяются человеческие ресурсы, которые в последствии комплектуют кадры предприятия и организаций. Изменения эти связаны с преобразованиями измерений регионального, национального, отраслевого, национального, профессионального и индивидуального уровня. Естественно, менеджмент кадров следует за теми изменениями, которые происходят в мире и сознании людей. Стиль управления, считавший естественным радикальное и строгое администрирование, меняется, формируя новую внутреннюю и внешнюю среду предприятия.

Революционные изменения в среде вызывают изменения и в бизнесе. При чем не только его профиль и среду функционирования, но метод и стили управления, структуру промышленности, приоритеты, характер и содержание рабочих вакансий, требования к креативности служащих и их интеллекту, новые технологии и управление в их рамках. Бизнес меняется в сторону партнерства без границ, централизованные структуры стремительно децентрализуются, патернализм сменяется делегированием прав и обязанностей нижестоящим структурам, приоритетные раньше высокие количественные показатели постепенно заменяются понятиями о высоком качестве и уникальности товаров и услуг, закрытые системы управления сменяются открытыми партнерству прозрачными и справедливыми системами.

Все это не могло не изменить человеческий капитал «Банка TBC» и требований, которые к нему предъявляют. «Банка TBC» сегодня меняет:

узкую специализацию на разностороннюю;
заранее запланированный карьерный рост (например, в японских организациях) на ломанную линию вектора развития;
ответственность менеджмента за дальнейшее развитие профессионалов на личную ответственность человеческого капитала за собственное развитие;
контроль за проблемами, превенцию рисков и слежение за дальнейшим развитием персонала со стороны менеджеров на расширение возможностей для самообразования и развития;
от работы без интеракции, на сотрудничество;
от кулуарного решения критериев приема на вакансию и списка профессиональных требований к открытому обсуждению необходимых условий, при удовлетворении которым аппликант занимает ту или иную должность.

Эти изменения можно отнести к стратегии компании, кадровые стратегии становятся действенным инструментом ее осуществления. Но это с одной только стороны. Есть и другая: ясная формулировка целей, заложенная в каждое направление развития, делает ее более ясной, а значит и действенной.

Стратегия управления «Банка TBC» выражена четко, т.к. без этого менеджеры лишены возможности планировать стратегическое развитие своей сферы, которое соответствуют стратегии банка в целом, основные факторы внешних и внутренних угроз, воздействующие на развитие искомых рынков, их сегментации, структурирование уже завоеванных, движение финансов, определение рисков, направления и связи с контрагентами не определены.

Без этого знания невозможно разработать и реализовать жизнеспособную кадровую стратегию, которая должна быть хорошо спланированным ответом на бизнес-стратегию корпорации.

2.3 Рекомендации по кадровой стратегии «Банка TBC»

Политика «Банка TBC» в области кадровой стратегии включает в себя не только набор кадров и их увольнение, но также и планирование персонала, определение способов привлечения персонала, непосредственно подбор, определение, отбор и принятие сотрудников на работу, адаптация, обучение и повышение квалификации работников, а также их развитие и т.д. Поэтому руководитель несет полную ответственность за эффективность своего трудового коллектива.

Политика кадровой стратегии «Банка TBC» основана на накопленных знаниях и разработанных прежде методологиях, она является объединяющим элементом, в который вносятся свои коррективы соответственно потребностям сегодняшнего рынка. В кадровой политике отражены основные моменты по подбору и распределению персонала, однако она не ограничивается этим. В ней находят место такие важные факторы, как динамика трудовой заинтересованности, активности работника, его потребностей. Антикризисная кадровая политика – это понятие еще более широкое. В нее входит прогнозирование состояния персонала на будущие периоды. Особое значение здесь имеет выявление потребности банка в новых или отказ от старых специалистов на определенные периоды.

Из анализа производственных и финансовых показателей видно, что производство недостаточно эффективно, а значит недостаточно хорошо была разработана кадровая политика, ведь от работников банка и их руководителей зависит эффективность и успех банка. В конце 2009 года было принято решение о начале сокращения персонала «Банка TBC» на 5%. Однако прежде чем увольнять сотрудников, была проведена оптимизация численности: были ликвидированы незанятые должности, была более эффективно организована работа сервисных подразделений.

До оптимизации персонала численность сотрудников составляла 33210 человека, а после оптимизации составила 28195 человек. Из них: высшие менеджеры – 420 человек, руководители – 70 человек, рабочие – 1390 человек.

Приведем несколько рекомендаций, которые помогут сформировать эффективную стратегию для выбранного банка.

Кадровая стратегия должна соответствовать общей стратегии развития компании.

Часто начинают формировать кадровую стратегию в отрыве от основной корпоративной. Важно помнить о том, что она является функциональной стратегией, которая должна быть направлена прежде всего на поддержку реализации долгосрочных целей и задач компании в целом.

Например, если компания планирует активное развитие и увеличение своей доли на рынке, то в рамках кадровой стратегии основной акцент следует сделать на создание быстрой и эффективной технологии привлечения и подбора персонала, его скорейшей адаптации, стандартизации процедур работы с людьми, а также на развитии корпоративных коммуникаций.

Другая распространенная ошибка заключается в том, что многие компании, формируя свою долгосрочную стратегию, не учитывают необходимость перестройки кадровой стратегии компании, либо учитывают ее лишь в усеченном варианте. Например, поставив перед собой задачу перестройки системы продаж с пассивных на активные, часто начинают с изменений орг. структуры, упуская при этом из вида необходимость перестройки системы подбора, обучения и стимулирования.

Поэтому при разработке кадровой стратегии необходимо учитывать обязательное взаимодействие всех ее «измерений» и аспектов. Например, если компания при построении своей базовой стратегии делает упор на качество услуг и максимальное удовлетворение всех потребностей клиента, то необходимо пересмотреть не только организационную структуру и систему управления качеством, но и систему обучения, оценки, материальной и нематериальной мотивации, систему корпоративных коммуникаций. В противном случае неизбежно возникнет противоречие между тем, что говорит о качестве сервиса руководство, и тем, чему фактически обучают людей и за что их стимулируют.

Вовлекать в процесс разработки кадровой стратегии как руководителей высшего звена, так и ключевых исполнителей.

Банк ТБС, как и любое предприятие, считает вовлечение руководителей высшего звена в процесс разработки кадровой стратегии необходим не только для формирования общего понимания менеджментом компании долгосрочных целей и способов их достижения. Подобная совместная работа позволяет также добиться оптимального баланса между «практиками» и «стратегами» компании, необходимого для получения эффективных результатов. А привлечение ключевых узкоспециализированных исполнителей, знающих все тонкости той или иной технологии и ситуации на рынке труда, позволят сделать стратегию более «живой» и точной, заблаговременно предусмотреть в ней все возможные риски.

Сформировать стратегический «портрет» организации и персонала компании.

На основе стратегии компании следует приступить к формированию стратегического «портрета» персонала компании. Для этого необходимо задуматься о том, какова будет роль персонала в решении новых задач, какие компетенции и навыки понадобятся для того, чтобы эффективно реализовывать намеченное.

Особое внимание следует уделить перспективной организационной структуре компании и бизнес-процессам. Здесь следует сформулировать для себя ответы на вопросы о том, какая организационная структура является наиболее эффективной для достижения стратегических задач, какие новые бизнес-процессы потребуется создать, а эффективность каких – повысить.

Обязательно проанализировать возможности и ограничения, которые имеются внутри компании и в окружающей среде.

Перед тем как начать формулировать цели и задачи HR-стратегии, следует провести тщательную ревизию существующего кадрового ресурса. Для начала проанализировать всю имеющуюся информацию о персонале компании, его квалификацию. Подвергнуть критическому анализу существующие процедуры и политики. Задать вопрос о том, отвечают ли они не только сегодняшним оперативным задачам, но и новым стратегическим целям.

При формировании кадровой стратегии необходимо учитывать не только ситуацию с кадрами внутри компании, но и тенденции во внешней среде. Это и социально-экономическая, демографическая ситуация в стране, налоговое законодательство, технико-экономические тенденции, которые позволяют изменять требования к персоналу. Важна и конкуренция на рынке труда, наличие квалифицированного персонала и его стоимость и т. п.

Провести исчерпывающую и наглядную оценку вашей организации поможет простой, но эффективный метод – SWOT-анализ (strengths – сильные стороны, weaknesses – слабые стороны, oppor-tunities – благоприятные возможности, Threats – опасности). Сконцентрироваться на сильных и слабых сторонах персонала компании. Рассмотреть имеющиеся проблемы с квалификацией и потенциальными возможностями работников.

Также следует откровенно ответить на вопросы о том, отвечает ли текущая организационная структура стратегическим задачам? Обеспечивает ли организация бизнес-процессов достижение поставленных целей? Является ли карта бизнес-процессов компании исчерпывающей или потребуется создание новых бизнес-процессов?

На основе проведенного анализа следует оценить потенциал HR-подразделения компании, тщательно проанализировав текущие направления его деятельности, качество работы и компетентность сотрудников. Надо задуматься над тем, в каких направлениях HR-деятельности подразделение преуспело, а какие направления работы нуждаются в совершенствовании. Для этого также можно провести COPS – анализ (culture – культура, organization-организация, people –люди, systems – системы управления персоналом). Сформулировать состояние текущих и желаемых дел. Проанализировать, что потребуется изменить в системе управления персоналом, чтобы обеспечить достижение стратегических целей.

Когда анализ текущего и желаемого положения проведен, следует уделить особое внимание анализу несоответствий между ними. Сопоставив результаты SWOT- и COPS-анализов со стратегией бизнеса, определите важнейшие проблемы персонала, т. е. те, которые оказывают основное влияние на реализацию стратегии бизнеса. Иными словами, постараться понять, насколько реально добиться поставленных задач при имеющихся в вашем распоряжении кадрах. Составить подробный список таких «узких мест». Затем проранжировать первоочередные проблемы персонала по степени важности.

Сформулировать основные долгосрочные цели и задачи кадровой стратегии, провести декомпозицию целей кадровой стратегии до уровня укрупненных программ мероприятий.

После того как проведена работа по анализу текущего и определено желаемое состояние кадрового ресурса, а также выделены наиболее приоритетные «узкие места», можно приступать к формулировке целей и задач кадровой стратегии.

Стратегические цели и задачи – это общие направления, которые являются своеобразным мостиком, связывающим настоящее положение вещей с будущим, реальное и желаемое. Иными словами, в целях и задачах формулируется то, что именно следует сделать, чтобы привести текущее состояние кадрового ресурса к желаемому состоянию, необходимому для реализации выбранной стратегии. Формулировка целей кадровой стратегии проходит в открытом диалоге с топ-менеджерами и ключевыми руководителями компании.

После того как цели сформулированы, их можно декомпозировать на уровень задач и конкретных мероприятий. Иными словами, необходимо сформулировать, как планируется реализовывать стратегию. Причем декомпозиция должна проводиться укрупнено. Более детальную разработку программ следует проводить уже вне рамок стратегического документа. Все мероприятия надо разбить по годам, а также иметь предварительную оценку стоимости.

Сформулировать основные риски кадровой стратегии и способы управления ими.

Когда основная часть стратегии сформулирована, следует выделить внешние и внутренние риски, которые могут возникнуть в процессе реализации. При этом важно не только выявление потенциальных рисков, но и выбор методов и инструментов управления выявленными рисками для снижения вероятности возникновения и минимизации возможных негативных последствий.

Последовательно реализовать кадровую стратегию, проводить регулярный мониторинг достижения кадровых целей

Реализация кадровой стратегии включает в себя два основных этапа: внедрение стратегии и контроль над ее реализацией с последующей координацией всех действий по результатам контроля. Этап внедрения состоит из разработки плана реализации HR-стратегии, планов детализированных программ и мероприятий в рамках поставленных целей.

Следует помнить, что внешняя среда вокруг нас постоянно меняется. Следовательно, и стратегия не может быть стационарной и неизменной. Поэтому она должна подвергаться постоянному мониторингу и корректировке, а ваш HR-менеджмент надо выстраивать именно через призму меняющейся стратегии.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В заключение работы необходимо отметить все те основные выводы, которые сделаны в процессе работы.

В законодательстве Грузии банк определен как коммерческая организация, которая имеет совокупность прав по осуществлению таких банковских операций, как привлечение на депозиты (вклады) денежных средств как физических, так юридических лиц, размещение привлеченных денежных средств от своего имени, за свой счет на условиях возвратности и платности, открытие и управление счетов клиентов (как физических, так юридических лиц).
Во время кризисов финансовой системы все внимание сосредотачивается на том, как действует банковская система и как она преодолевает препятствия и это естественно, т.к. в них сосредоточены огромные денежные суммы граждан. В период последнего мирового финансового кризиса банки выжили во многом за счет модернизации системы менеджмента, в т.ч. стратегических методов управления. Ввиду того, что банковская конкуренция, всегда довольна жестокая, еще более ужесточается во время кризиса. Выживание и закрепление позиций банка на кризисном рынке напрямую зависит от внедрения новых банковских технологий и новых систем управления. Таким образом, для банковского менеджера любого уровня особую важность приобретает владение новейшей наукой управления.
Особый интерес представляют проблемы составления кадровой стратегии банка, которая фокусируется на построении мощного, сплоченного и креативного коллектива, умеющего работать для получения наиболее эффективных решений и усовершенствованных способов управления. Кроме того, тут необходимо отметить, что особенно важным вопросом является персона руководителя, т.к. зная методику и тактику, необходимую ему в применяемой системе и стиле управления, легче вырабатывать конкретную и действенную систему и механизмы применяемого менеджмента.
Существует три типа управления кадрами в банке. Каждая из них апробирована в банках разных стран и имеет больше положительных, чем отрицательных признаков. Они зарекомендовали себя в разное время и разных условиях. В совокупности это общее целое, которое подразделяется на управление персоналом трех уровней: система управления персоналом высшего руководства (топ-менеджмента) банка, система отдел кадров (или подразделение менеджмента персона банка) со всеми службами и третий уровень – менеджмент банка.
Стратегическое управление - это вид управленческой деятельности, который самым важным ресурсом для организации считает не материально-технические запасы, топливо и т.д., а человеческий ресурс, т.е. персонал организации; оно является не закостеневшей формой единыжды выбранного вида управления, а адаптирующейся системой, которая чутко реагирует на постоянно меняющиеся внешние условия, создавая тем самым, явное конкурентное преимущество в управлении.
Кадровая деятельность играет центральную роль среди других инструментов экономической деятельности. Сферой ее регулирования является «человеческий капитал» предприятия, т.е. важнейшей частью собственного капитала фирмы. Оно делится на этапы поиска, отбора, прием на работу, «Освоение» и «привыкание» персонала, его интеграцию в коллектив и увольнение.
Реализация стратегии банка, в части управления персоналом, осуществляется в два этапа. Для обоих из них характерна постановка собственных задачи целей. Как на первом, так на втором этапах применяются характерные именно для него механизмы и инструменты реализации тактических целей. Первый этап кадровой стратегии подразумевает достижение эффективности в управлении человеческим капиталом банка. Это является главной целью первого этапа осуществления стратегии в целом. На втором этапе осуществления вторая часть кадровой стратегии – это социальная эффективность управления служащими, т.е. человеческим капиталом банка. Задачами второго этапа являются: выявление, описание и применение на деле разнообразных личных потребностей персонала и их перспективных ожиданий, преобразование разрозненных индивидуальных потребностей в общие, коллективные. При этом менеджментом используются только те формы и методы управления персоналом, которые предусмотрены стратегией и политикой развития банка.
Любой банк стремится обеспечить свою кадровую безопасность и вызвано это жизненно необходимой причиной – достигнуть стабильности функционирования в агрессивной среде внутренних и внешних угроз. Обеспечение безопасности – это создание условий для развития собственного бизнеса. Наряду с безопасностью финансовой, информационной, технической, силовой, правовой и другими видами, кадровая является инструментом достижения стратегических целей. Назовем это интеллектуальной составляющей экономической безопасности.

Список использованной литературы

Ансофф И. Новая корпоративная стратегия – М.: Остожье, 2009.- с. 2014
Гогохия М., Стратегический менеджмент в банке, Тбилиси, Абсолют, 2008 год, 413 с.
Гудушаури Л., Современные банковские механизмы, Тбилиси, ГТУ., 484 с.,
Джибути М., Стратегия управления банками, Тбилиси, ТГУ, 2013 год, 624 с.,
Какулия Р., Бахтадзе Л., Банковское дело, Тбилиси, 2010 год, 520 с.
Ковзанадзе И., Проблемы функционирования коммерческого банка на современном этапе, Тбилиси: ТГУ., 2012, 496 с.,
Кокиаури Л., Банковское дело, Тбилиси, ГТУ, 2014 год, 1230 стр
Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: "Дело ЛТД", 2004.
Тейлор Ф. У. Элементы научного менеджмента. – М.: Контроллинг, 2005.
Файоль А. Общее и промышленное управление. – М.: Контроллинг, 2005.
Хасби Д. Стратегический менеджмент. - М.: Контуры, 2010.- с.255. 18
Palfreman David., Ford Philip. Elements of Banking. Pritman Publishing. London. 1996
Pose Peter S. Comercial Bank Managament. Producing and Selling Financial Servicies. Second Edition. IRWN. Honewood Boston. 1993.
www.nbg.ge
www.geostat.ge