Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Анализ внешней и внутренней организации на примере ОАО «Газпром»

Содержание:

Введение

Актуальность такой темы как «Анализ внешней и внутренней

сторон организации на примере ОАО «Газпром» бесспорно, велика. Она имеет значение для любой организации, которая хочет добиться значительных результатов в своей производственной, торговой и деятельности любого другого вида. Это органическая составная часть такого актуального направления в менеджменте, как стратегическое управление и используется многими западными организациями на протяжении многих лет. Эт неотъемлемая часть деятельности любого предприятия в странах Западной Европы, США и многих странах Азии, где предприятия, организации и фирмы активно используют ее для оптимизации своей деятельности в условиях конкурентного рынка и, в конечном итоге, для максимизации своих прибылей.

Анализ внутренней и внешней среды организации постепенно внедряется и на постсоветском пространстве, в частности, в России, где это направление получило заслуженное признание. Управленческий аппарат любого современного предприятия использует уже пробированные на Западе методы и матрицы такого анализа, добиваясь хороших результатов в российских условиях, учитывая характерные особенности отечественного бизнеса.

Для того, чтобы выжить в конкурентной борьбе, в условиях постоянно меняющейся конъюнктуры рынка, необходимы специалисты, знающие теоретические основы стратегического управления - стратегические менеджеры. Такие специалисты должны обеспечивать своим организациям и предприятиям движение в заданном направлении – в том, которое определяют топ-менеджеры.

Разумеется, знание только одной сферы и отрасли тут недостаточно, поэтому менеджеров, которые формируют стратегии развития организации, называют комплексными менеджерами. Тут необходимо отметить, чем именно комплексные менеджеры отличаются от «обыкновенных»:

во первых, их положение в организации значительно выше и они занимают переходное положение между «верхушкой», т.е. владельцами организации и простыми менеджерами;
во вторых, они выполняют функцию разработчиков вектора развития предприятия или организации и этим в корне отличаются от тех менеджеров среднего звена, которые выполняют отдельные части задуманного стратегическими менеджерами плана стратегического развития, т.е. от так называемых функционеров. [1; стр.38]

Рассмотрим подробнее те факторы, которые способствуют успеху стратегических менеджеров:

В первую очередь, это своевременная и доподлинная информация по всем направлениям планирования стратегии. Чем скрупулезнее и подлиннее информация, тем ближе будет фактическая реализация задуманной стратегии к ее запланированному варианту. Для этого стратегические менеджеры должны создавать так называемые «информационные точки» в разных подразделениях своих организаций, чтобы любая информация, «аккумулируясь» в таких точках, неизменно и в неискаженном виде, поступала к ним для дальнейшей обработки и анализа;
Стратегические менеджеры грамотно и четко должны распределять выполняемую работу, права и обязанности исполнителей и строго следить за неукоснительным выполнением всех поручений и распоряжений нижестоящих по должности менеджеров, стратегические менеджеры должны «талантливо» делегировать свои полномочия, регулируя их сложность по персоналиям исполнителей – лиц или групп менеджеров;
Хороший стратегический менеджер, являясь прекрасным и дальновидным политиком, он должен добиваться общности взглядов всех, кто в последствии станет выполнять части стратегического плана развития, он должен быть гибким, а адаптирующимся к разным ситуациям человеком, с твердым характером и психикой, который незаметно лидирует, не превращая свое правление в диктат. [2; стр.24]

Рассмотрим содержание стратегического менеджера на рисунке 1:

Цели организации

Объединение организационной структуры, целей и политики

Изменения в политике, конъюнктуре рынка и т.д.

Выбор вида контроля

Выбор структуры организации

Стратегия на уровне организации и глобальная стратегия

Выбор стратегии

Рис.1 Стратегический менеджмент организации

Как видим, на первом этапе разрабатываются цели организации, проводятся внешний и внутренний анализ организации, с целью описания той среды, в которых эти цели буду достигаться.

Вторым этапом является выбор стратегии. Она выбирается как для организации – внутренняя стратегия действий, например, оптимальная структура организации, виды и методы контроля и проч., так и для глобального применения – в общении со внешним рынком и контрагентами. Тут принимаются во внимание все возможные изменения в местной и глобальной политике в местном, региональном и мировом рынками т.д.

На заключительном этапе все разработки совмещаются в общий стратегический план.

Целью данной курсовой работы являлся анализ внешних, внутренних сторон управления на предприятии ОАО «Газпром» и предложить пути ее оптимизации.

В соответствии целью были намечены задачи:

Определить понятие «стратегическое управление»,
Описать систему стратегического управления,
Привести разные методики принятия стратегических решений на предприятиях,
Провести анализ современного экономического и финансового состояния «Газпрома»,
Проанализировать структуру управления ОАО «Газпром»,
Предложить пути оптимизации системы стратегического управления в «Газпроме».

Объектом исследования являлось ОАО «Газпром».

Предметом исследования являлись внешние и внутренние

стороны стратегического управления ОАО «Газпром».

При написании работы были использованы теоретический метод, метод изучения документации.

Структура курсовой работы состоит из: введения, 3-х глав, заключения, списка литературы.

Глава 1. Сущность и система стратегического управления

1.1. Сущность стратегического управления

Стратегическое управление зарождалось в прошлом столетии, в первой его половине, однако, все практические наработки в этом направлении объединились в научную дисциплину и попали под термин «стратегическое управление» в 60-ые и 70-ые годы того же столетья. Стратегический менеджмент в корне отличался от менеджмента вообще, как на микро, так и на макроуровнях. Разумеется, это оформилось в разнообразные теории и матрицы не просто так, а по острой и настоятельной необходимости. Высшее руководство бизнеса считало недостаточным владение только внутренней информацией. В условиях постоянно и очень быстро меняющейся мировой конъюнктуры, необходим был анализ внешних угроз, внешних сред существования, чтобы адекватно и своевременно отреагировать на них и остаться «на плаву». Вызовы, которые существовали во внешней среде, т.е. на макроуровне, стали более значительными и опасными, чем вызовы, существующие на внутреннем, микроуровне. Таким образом, стратегическое управление постепенно превращалось не «в роскошь, а в средство передвижения».

Мы попытаемся определить сущность стратегического управления по пунктам, а именно:

Стратегическое управление - это вид управленческой деятельности, который самым важным ресурсом для организации считает не материально-технические запасы, топливо и т.д., а человеческий ресурс, т.е. персонал организации;
Стратегическое управление - это вид управления, который главнейшим своим инструментом применяет маркетинговый подход – а это значит, что он ориентируется в первую очередь на удовлетворение потребителей;
Стратегическое управление - это вид управления, который является не закостеневшей формой единыжды выбранного вида управления, а адаптирующейся системой, которая чутко реагирует на постоянно меняющиеся внешние условия, создавая тем самым, явное конкурентное преимущество в управлении. [4, c.32]

Мы рассмотрим эти этапы более подробно в следующих параграфах.

Миссия и цели организации

Ни одна организация не имеет шансов выжить в острой конкурентной борьбе, если она полагается на спонтанность в своих действиях и не имеет заранее определенных целей. Эти цели вытекают из тех ориентиров и ценностей, которые есть у руководства компании, из той идеи, которую они пытаются осуществить своим бизнесом и тех конечных результатов, на которые хочет выйти компания. Кроме того, это зависит и от векторов развития и путей достижения конечной цели – от тактики.

Четко определенные и не меняющиеся ориентиры компании позволяют ей всегда быть «на плаву», может быть корректируя тактику, но, ни в коем случае, не затрагивая стратегию.

Организация, которая создана с целью - решить проблемы самих владельцев компании, попутно решает проблемы трудоустройства людей, насыщения рынка, развития инфраструктуры и т.д., таким образом, можно сказать, что в сущности, организация с момента создания имеет предопределенную цель.

Кроме того, организация и сама по себе является целью для тех людей, которые трудоустраиваются в них, для того, чтобы получить определенный результат для себя.

И наконец, представители внешней среды организации, разнообразные контрагенты: поставщики и покупатели, кредиторы и дебиторы, общество людей, рыночная инфраструктура, разнообразные институциональные единицы и т.д. так же преследуют свои цели. Вступая во взаимодействие с организацией, они, как бы, «задают тон» ее деятельности и таким образом, корректируют и влияют на ее цели.

Когда мы говорим о стратегическом управлении организации, то первый ее этап (см. рис. 1) мы дробим на миссию и цели соответственно. Миссия определяется на самом начальном этапе планирования компании и является совокупностью тех общих ценностей, которые исповедуют руководители и основатели. Исходя из миссии и предназначения компании, как оно ведется руководителям, формируются цели и задачи, которые на последующих этапах станут «костяком» разработанного стратегического плана организации. [3; стр.65]

1.2. Система стратегического управления

Стратегическое управление можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих вопросов. Эти процессы логически вытекают один из другого. Однако существует устойчивая обратная связь и, соответственно обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность. Это является важной особенностью системы стратегического управления. Схематически структура стратегического управления изображена на рис. 1. [4, с.39]

Анализ среды

Определение стратегии организации

Определение миссии и целей

Осуществление стратегии организации

Контроль выполнения

Рис. 2. Структура стратегического управления

Рассмотрим анализ среды, как первоначальный пункт стратегического управления организацией. Как уже отмечалось в предыдущем параграфе, он составляет основу для определения миссии организации и ее конечных целей. Чтобы проанализировать среду, необходимо расчленить ее на несколько составляющих:

Макросреда. Анализ макросреды это анализ общего состояния экономики в государстве (обеспеченность ресурсами, как материально-техническими, так и человеческими и природными; тип экономики, темпы и прогноз экономического роста и так далее); общее состоянии нормативной базы, регулирующей экономические отношения внутри государства и международных экономических отношениях (экспорт, импорт); политическое положение – взаимоотношения с соседями и новые потенциальные связи; уровень технологий в государстве и его технический и научный потенциал; уровень жизни и развития социальной и культурной сфер общества, менталитет и исторические традиции в предпринимательстве и праве; уровень институционального развития государства и его инфраструктуры;
Мезосреда, то есть непосредственная среда окружающая развитие организации – контрагенты, трудовой рынок и проч;
Микросреда, то есть потенциал самой организации. Те внутренние возможности, на которые можно рассчитывать организация, т.е. ее потенциал. [4; стр.82]

Как известно, организация, занимаясь своей предпринимательской деятельностью, преследует и удовлетворяет не только свои собственные цели, но также занимается удовлетворением потребностей общества и рынка в целом. Людям, занятым в самой организации она предоставляет рабочие места, возможность карьерного роста и обеспечивает достойную заработную плату, благотворно положительно влияя на рост благосостояние своих работников и обеспечивая экономики страны стимулирующий ее стабильный и платежеспособный спрос, а также насыщая рынок товарами или услугами собственного производства. Организация, преследуя свои собственные цели, улучшает социально-экономический уровень части населения, тем самым улучшая положение во всей экономической системе и обеспечивая ее рост.

Рассмотрим направления, по которым производится анализ внутренней среды организации. Это:

Персонал фирмы (научный потенциал, уровень квалификации и т.д.);
Организационная структура компании;
Процесс производства;
Финансовые ресурсы и денежные потоки организации;
Маркетинговое управление организацией;
организационная культура. [4;стр.58]

Определение миссии и целей, более подробно рассмотрены в предыдущем параграфе, однако тут необходимо отметить, что этот этап, который представляет собой один этап, на самом деле состоит из из нескольких подэтапов:

На первом подэтапе, определяется миссия – то есть предназначение фирмы, ее приоритеты и ценности. Выражаясь высокопарно, на этом этапе определяются те жизненные принципы руководства, от которых они точно не отступят, не смотря на изменения в политике в законодательстве или рыночной конъюнктуре;
На втором подэтапе, определяются далеко идущие цели в долгосрочном экономическом лаге;
На третьем подэтапе, определяются текущие, краткосрочные цели предприятия во взаимоотношениях с внешней и внутренней средой.

Определив миссию и цели организации, сразу и наглядно становится понятным, какой вектор развития выбрала она для себя, что она собой представляет и к чему стремится и чего хочет достигнуть в будущем.

После завершения этого этапа, т.е. определения и декларирования миссии и целей организации, наступает следующий – выбор стратегии развития.

Выбор стратегии развития самый ответственный и практически основополагающий момент выработки стратегического плана. Именно реализация выбранного плана приводит организацию к искомым результатам. Тут важно быть реалистичными в ценах собственных возможностей и не «хвататься» за невыполнимые задачи. В подобных ситуациях, какими прекрасными бы ни были поставленные задачи – они останутся невыполненными. Необходимо четко осознавать – какими реально возможностями смысле техники, технологий, ресурсов и человеческого потенциала обладает организация, как они совместимы с ее задачами и целями и как гармонируют с намеченными целями, в каком соответствии со внешней средой они находятся, короче говоря, каким является реальный потенциал данной организации. Кроме того, тут важен момент самого анализа всех вышеперечисленных возможностей, т.к. даже имея все в избытке, но проведя неправильный анализ собственных возможностей, организация не сумеет достичь поставленной стратегической цели.

Последним, завершающим этапом стратегического планирования является контроль и постоянный мониторинг соответствия плана с его реализацией. Без соответствующего, квалифицированного контроля, а затем глубоко анализа процесса реализации, стратегический план так и остается планом. Сам же процесс мониторинга надежно обеспечит обратную связь стратегическим менеджерам, для успешного дальнейшего выполнения поставленных в процессе планирования целей и стратегических задач.

Контроль и мониторинг реализации стратегического плана является непрекращающимся процессом, начинается с момента реализации и продолжается до конца, то есть до момента достижения результатов. Поэтому, микро задачами мониторинга можно считать:

Определение показателей, по которым будут проверятся данные нижестоящих менеджеров и методов анализа совокупности данных,
Проведение мониторинга и контроля в строгом соответствии с принятыми международными стандартами, с законодательством и местными стандартами (если организация не является экспорт ориентированной и не преследует цели выхода на внешние рынки сбыта собственной продукции),
Моментальное выявление любых различий между планом и реальными показателями его выполнения, своевременное выявление и устранение причин, вызывающих отклонение,
Посильно срочное устранение препятствий, которые возникли на пути выполнения плановых мероприятий. [5;стр.74]

Тут необходимо отметить следующее: стратегический мониторинг в корне отличается от управленческого, а стратегический мониторинг, в свою очередь, в корне отличается от оперативного контроля в виду того, что они преследуют разные цели. Целью стратегического контроля, в отличие от управленческого, является выяснение того, каким образом выполнение той или иной стратегической задачи повлияет на конечное достижение стратегической цели и выполнение стратегического плана. Тут важен общий подход и стратегическое видение вопросы в целом, а не поэтапный контроль отдельных звеньев, на предмет выяснения – все ли сделано верно, все ли функции и операции соответствовали запланированным.

Общий стратегический контроль всегда направлен на то, насколько выполняется стратегический план на данном этапе и есть ли шанс с таким выполнением и уже имеющимися результатами поэтапно выполнять уже принятые за план стратегии организации. Разумеется, вместе со стратегическим контролем, фирма должна осуществлять оперативный и управленческий виды контроля для того, чтобы координировать их данные и достигать синергического эффекта в достижении поставленных стратегических задач.

1.3. Сущность SWOT-анализа

Чаще других для анализа внешней и внутренней среды в совокупности применяется популярный метод SWOT (аббревиатура слов Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats - сила, слабость, возможности и угрозы). Сила и слабость – определяют возможности организации по борьбе со внешними угрозами, возможности организации включают в себя ее потенциал как внутренний, так и внешний, под угрозами же подразумеваться внешняя среда с ее рисками и проблемами, которую она всегда создает организациям в процессе их деятельности. Эта методология призвана определять причинно-следственные связи и создавать логические цепочки между элементами - сила, слабость, возможности и угрозы. [4; стр.172]

На первом этапе просто составляется список сильных и слабых сторон организации, существующих и могущих возникнуть угроз и предполагаемых и реальных возможностей. На втором этапе начинается поиск связей между ними. Для этого составляется обычная SWOT-матрица (рис.3)

Как видим, слева выделены сильные стороны и слабые стороны, в которые соответственно вносится перечень всех выявленных на первом этапе анализа сильных и слабых сторон организации.

В верхней части матрицы выделяются возможности и угрозы, в которые вносятся все выявленные возможности и угрозы.

На пересечении разделов образуется четыре поля:

«СИВ» - сила и возможности;
«СИУ» - сила и угрозы;
«СЛВ» слабость и возможности;
«СЛУ» - слабость и угрозы.

Возможности

3.…

Угрозы

3.…

Сильные стороны

3.…

Поле“СИВ”

Поле“СИУ”

Слабые стороны

3.…

Поле“СЛВ”

Поле“СЛУ”

Рис. 3. Матрица SWOT

На каждом из данных полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации. В отношении тех пар, которые были выбраны с поля «СИВ», следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации, для того чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле «СДВ», стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся, в организации слабости. Если пара находится на поле «СИУ» то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угроз. Наконец, для пар, находящихся на поле «СДУ», организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу. [3; стр. 124]

Вырабатывая стратегии, нужно помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может создать у организаций дополнительную сильную сторону в: том случае, если конкуренты не устранили эту же угрозу.

Для успешного применения методологии SWOT-анализа окружения организации важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для организации является учет в стратегии ее поведения каждой из выявленных угроз и возможностей.

Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей (рис. 4).

Влияние возможностей на организацию

	Сильное влияние	Умеренное влияние	Малое влияние
Высокая вероятность	Поле “ВС”	Поле “ВУ”	Поле “ВМ”
Средняя вероятность	Поле “СС”	Поле “СУ”	Поле “СМ”
Низкая вероятность	Поле “НС”	Поле “НУС”	Поле “НМ”

Рис. 4. Матрица возможностей

Данная матрица строится следующим образом: сверху откладывается степень влияния возможности на деятельность организации (сильное влияние, умеренное влияние, малое влияние); сбоку откладывается вероятность того, что организация сможет воспользоваться возможностью (высокая вероятность, средняя вероятность, низкая вероятность). Полученные внутри матрицы девять полей возможностей имеют разное значение для организации. Возможности, попадающие на поля «ВС», «ВУ» и «СС», имеют большое значение для организации, и их надо обязательно использовать. Возможности же, попадающие на поля «СМ»» «НУ» и «НМ», практически не заслуживают внимания организации. В отношении возможностей, попавших на оставшиеся поля, руководство должно принять позитивное решение об их использовании, если у организации имеется достаточно ресурсов.

Анализ среды. Любая организация, осуществляя свою деятельность, должна гармонировать с той средой, в которой она существует. Организация не может «висеть в воздухе» или существовать в вакууме взаимоотношений. Понятно, что любое «действие равно противодействию» и потому организация может осуществить свои планы лишь постольку, поскольку сопротивляется среда. Разумеется, тут подразумевается, как внешняя, так и среда внутренняя.

Рассмотрим внешнюю среду организации. Она является многослойной и по-разному влияет на внутреннюю среду организации. Внутренняя и внешняя среды взаимно влияют друг на друга, изменяются вместе с изменением друг друга. То есть внутренняя и внешняя среды постоянно обмениваются ресурсами, людьми, информацией, денежными потоками, и прочим. Внешняя среда поставляет ресурсы для формирования внутренней, внутренняя же среда, формируясь, изменяет внешнюю среду в зависимости от того, в какой отрасли функционирует организация. [2; стр.46]

Необходимо вспомнить, что любые ресурсы не безграничны. Даже наоборот, они весьма и весьма ограничены. За них идет конкурентная борьба на рынке – качественные ресурсы, в виде материально-технических, информационных, трудовых, политических, аналитических и прочих ресурсов, нужны любой организации. Тут существует риск не получить такого ресурса со внешней среды вовсе, либо получить не того качества, которого бы хотелось. С возрастанием такого типа риска – растет и риск невыполнения стратегических замыслов и чаяний той или иной организации.

Больше того, организация не только может не выполнить и не достичь стратегической цели, но и ослабеть или вовсе прекратить существование. Таким образом, первейшая цель стратегического управления - это обеспечение такого типа связи между внутренней и внешней средами, которая обеспечит нормальное и минимально рискованное функционирование внутренней среды при максимально возможной открытости. Такой баланс дает возможность сохранять и пополнять внутренний потенциал организации, обогащая ее в будущем и давая возможность функционировать в долгосрочном периоде.

Внутренняя среда организации – это ее квинтессенция, база ее существования, в которой заключается вся ее сила. Однако в ней же и ее слабость, так как если она не соответствует поставленным стратегическим целям, то превращается в «начало конца», т.е. приводит к постепенному или иногда внезапному прекращению функционирования.

Как видим, для успешного функционирования той или иной организации необходимо грамотное сочетание функционирования внешней и внутренней среды, с тем, чтобы, обогащаясь и действуя, они создали прочный фундамент для достижения поставленных организацией стратегических целей и задач. Необходимо отметить, что обе среды должны быть проанализированы прежде, чем будет создан стратегический план развития организации в будущем. [4; стр.13]

Анализ внешней среды. Рассмотрим внешнюю среду с точки зрения стратегического управления. Она представляет собой систему, которая состоит из двух элементов – это непосредственное ее окружение и окружение макросреды.

М а к р о с р е д а

Это среда, в которой приходится жить и функционировать организации. Она абсолютно нейтральна к отдельно взятой организации или предприятию, она функционирует и развивается по своим законам. Однако ее влияние на стратегию организации очень велико. Это зависит от многих причин, среди них отрасль экономики, в которой занимается своей деятельностью организация. Поэтому изучение внешней среды начинается с изучения экономической ее части, что позволит с определенной степенью вероятности прогнозировать формирование нужных организации ресурсов и их распределение в обществе, создание и рост таких показателей, как ВВП, ставки резервирования и рефинансирования, предпологаемые показатели рынка труда (числа занятых), сальдо внешнеторгового баланса, нормы капитализации и многое другое. Кроме того, экономическая компонента дает возможность макроэкономические показатели, как уровень экономического развития страны, количество и качество природных ресурсов; климатические условия, развитость конкурентных отношений, тип конкуренции; социологическая структура населения, уровень квалифицированности трудовых ресурсов и их рыночная цена. [5; стр.32]

П р а в о в о е р е г у л и р о в а н и е

Стратегическое управление организацией предполагает обязательный анализ законодательной базы, которая регулирует функционирование экономической среды. Такой анализ дает организации дополнительные возможности, заранее спланировать все риски, связанные со взаимоотношениями со внешней средой – с контрагентами, поставщиками и покупателями, государством и иностранными партнерами. Кроме того, организация сможет грамотно спланировать все законодательные препятствия и предусмотреть свои взаимоотношения с другими субъектами права.

Изучение правового регулирования не должно сводиться только к изучению содержания правовых актов. Важно обращать внимание на такие аспекты правовой среды, как действенность правовой системы, сложившиеся традиции в этой области и процессуальная сторона практической, реализации законодательства.

П о л и т и ч е с к а я с о с т а в л я ю щ а я

Этот элемент макросреды анализируется с целью прогнозировать такой мощный детерминант, как государство. Государство и его политика, как внутренняя, так и внешняя, являются самым влияющим фактором на стратегии любой организации. Это влияние может как усилить, так и разрушить уже достигнутые стратегические преимущества организации. Чтобы заранее знать, надо изучать политические риски. Как известно, «политика является квинтессенцией экономики». Поэтому изучение политических влияний, направлений политического развития, веяний в политике государства – является одним из основополагающих элементов стратегического планирования. Изучение политической компоненты должно концентрироваться на выяснении того, какие программы пытаются провести в жизнь различные партийные структуры, какие группы лоббирования существуют в органах государственной власти, какое отношение у правительства существует по отношению к различным отраслям экономики и регионам страны, какие изменения в законодательстве и правовом регулировании возможны в результате принятия новых законов и новых норм, регулирующих экономические процессы. [5; стр.34]

При этом важно уяснить такие базовые характеристики политической подсистемы, как: какая политическая идеология определяет политику правительства, насколько стабильно правительство, насколько оно в состоянии проводить свою политику, какова степень общественного недовольства и насколько сильны оппозиционные политические структуры, чтобы, используя это недовольство, захватить власть.

С о ц и а л ь н а я с о с т а в л я ю щ а я

Рассмотрим социальную составляющую стратегического управления организацией. Ее анализ позволяет узнать из «первых рук» отношение населения к тем или иным политическим или экономическим, ментальным и традиционным явлениям жизни. Именно в таком анализе проявляются ценности общества, его структура, демографическая и религиозная компонента, уровень жизни и степень миграции, передвижение трудовых ресурсов и многое другое.

Значение социальной составляющей важно именно потому, что она исследует практически те ресурсы, которые сможет задействовать организация внутри себя в виде персонала, а с другой стороны – это те люди, которые представляют собой внешних контрагентов организации, т.е. представляют одновременно как внутреннюю, так и внешнюю среду.

В виду того, что течение и изменение социальных процессов происходит гораздо медленнее, чем всех остальных (например, изменение технического или технологического уровней, политики и т.д.), поэтому наблюдать и изучать их гораздо легче. Однако польза, которую может принести изучение социальных явлений – неоценима. [5; стр.39]

Т е х н о л о г и ч е с к а я с о с т а в л я ю щ а я

Анализ технологической составляющей дают возможность своевременно увидеть те возможности, которые дает развитие науки и техники, возможности, которые открываются для производства новой продукции, усовершенствования уже производимой и для приобретения новых технологических линий.

С одной стороны, НТП несет в себе огромные возможности, а с другой - риски и угрозы. В чем же состоят эти угрозы? Дело в том, что инновации могут создаваться и создаются в основном в совершенно другой сфере, чем производство товаров и услуг. Таким образом, «зазевавшаяся» организация может узнать о новшествах и нововведениях поздно. Не успев узнать, она опоздает и внедрить, что повлечет за собой крайне неприятные последствия вплоть до банкротства. Фирмы, которые вели себя более расторопно, обретут те преимущества, нагнать которые у организации может не хватить не времени не средств.

Проводя изучение различных компонент макроокружения, очень важно иметь в виду два следующих момента.

Во-первых, это то, что все компоненты макроокружения находятся в состоянии сильного взаимовлияния. Изменения в одной из компонент обязательно приводят к тому, что происходят изменения в других компонентах макроокружения. Поэтому их изучение и анализ должны вестись не по отдельности, а системно с отслеживанием не только собственно изменений в отдельной компоненте, но и с уяснением того, как эти изменения скажутся на других компонентах макроокружения.

Во-вторых, это то, что степень воздействия отдельных компонент окружения на различные организации различна. В частности, степень влияния проявляется по-разному в зависимости от размера организации, ее отраслевой принадлежности, территориального расположения и т.п. Например, считается, что крупные организации испытывают большую зависимость от макроокружения, чем мелкие. Чтобы учитывать это при изучении макроокружения, организация должна определить для себя, какие из внешних факторов, относящихся к каждой из компонент макроокружения, оказывают значительное влияние на ее деятельность. Кроме этого, организация должна составить список тех внешних факторов, которые являются Потенциальными носителями угроз для организации. Также необходимо иметь список тех внешних факторов, изменения в которых могут открыть дополнительные возможности для организации. [6; стр.24]

Для того чтобы организация могла результативно изучать состояние компонент макроокружения, должна быть создана специальная система отслеживания внешней среды. Данная система должна осуществлять как проведение специальных наблюдений; связанных с какими-то особыми событиями, так и проведение регулярных (обычно один раз в год) наблюдений за состоянием важных для организации внешних факторов.

Изучение компонент макроокружения не должно заканчиваться только констатацией того, в каком состоянии ни пребывали ранее или в каком состоянии они пребывают сейчас. Необходимо также вскрыть те тенденции, которые характерны для изменения состояния отдельных важных факторов, и попытаться предсказать направление развития этих факторов с тем, чтобы предвидеть то, какие угрозы могут ожидать организацию и какие возможности могут открыться перед ней в будущем.

Н е п о с р е д с т в е н н о е о к р у ж е н и е о р г а н и з а ц и и

Изучение непосредственного окружения организации направлена на анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии. При этом важно подчеркнуть, что организация может оказывать существенное влияние на характер и содержание этого взаимодействия, тем самым она может активно участвовать в формировании дополнительных возможностей и в предотвращении появления угроз ее дальнейшему существованию.

Анализ покупателей как компоненты непосредственного окружения организации в первую очередь имеет своей задачей составление профиля тех, кто покупает продукт, реализуемый организацией. Изучение покупателей позволяет организации лучше уяснить то, какой продукт в наибольшей мере будет приниматься покупателями, на какой объем продаж может рассчитывать организация, в какой мере покупатели привержены продукту именно данной организаций, на сколько можно расширить круг потенциальных покупателей, что ожидает продукт в будущем и многое другое. [6; стр.57]

Профиль покупателя может быть составлен по следующим характеристикам:

географическое месторасположение покупателя;
демографические характеристики покупателя;
социально-психологические характеристики покупателя, отражающие его положение в обществе, стиль поведения, вкусы, привычки и т.п.;
отношение покупателя к продукту.

Изучая покупателя, фирма также уясняет для себя, насколько сильны его позиции по отношению к ней в процессе торга. Если, например, покупатель имеет ограниченную возможность в выборе продавца нужного ему товара, то его сила торговаться существенно ослаблена. Если же наоборот, то продавец должен искать замену данному покупателю другим, который имел бы меньше возможности в выборе продавца. Торговая сила покупателя зависит, например, также от того, насколько существенно для него качество покупаемой продукции. Существует целый ряд факторов, определяющих торговую силу покупателя, которые обязательно должны быть вскрыты и изучены в процессе анализа покупателя. [2; стр.72]

Анализ поставщиков направлен на выявление тех аспектов в деятельности субъектов, снабжающих организацию различным сырьем, полуфабрикатами, энергетическими и информационными ресурсами, финансами и т.п., от которых зависят эффективность работы организации, себестоимость и качество производимого организацией продукта. Поставщики материалов и комплектующих изделий, если они обладают большой силой, могут поставить организацию в очень сильную зависимость о» себя. Поэтому при выборе поставщиков очень важно глубоко и всесторонне изучить их деятельность и их потенциал с тем, чтобы суметь построить такие отношения с ними, которые обеспечивали бы организации максимум силы во взаимодействии с поставщиками.

При изучении поставщиков материалов и комплектующих в первую очередь следует обращать внимание на следующие характеристики их деятельности:

Стоимость поставляемого товара;
Гарантию качества поставляемого товара;
Временной график поставки товаров;
Пунктуальность и обязательность выполнения условий постав или товара.

Изучение конкурентов, т.е. тех, с кем организации приходится бороться за ресурсы, которые она стремится получить из внешней среды, чтобы обеспечить свое существование, занимает особое и очень важное место в стратегическом управлении. Данное изучение наделено на то, чтобы выявить слабые и сильные стороны конкурентов и на базе этого строить свою стратегию конкурентной борьбы.

Конкурентная среда формируется не только внутриотраслевыми конкурентами, производящими аналогичную продукцию и реализует ее на одном и том же рынке. Субъектами конкурентной среды являются также и те фирмы, которые могут войти на рынок, а также те фирмы, которые производят замещающий продукт. Кроме них, на конкурентную среду организации оказывают заметное влияние ее покупатели и поставщики, которые, обладая силой к торгу, могут заметно ослабить позицию организации на поле конкуренции. [2; стр.49]

Многие фирмы не уделяют должного внимания возможной угрозе со стороны «пришельцев» и поэтому проигрывают в конкурентной борьбе именно вновь пришедшим на их рынок. Об этом очень важно помнить и заранее создавать барьеры на пути вхождения потенциальных «пришельцев». Такими барьерами могут быть углубленная специализация в производстве продукта, низкие издержки за счет экономии от большого объема производства, контроль над каналами распределения и, использование локальных особенностей, дающих преимущество в конкуренции, и т.п. Однако любая из этих мер оказывается действенной только тогда, когда она является реальным барьером для «пришельца». Поэтому очень важно хорошо знать то, какие барьеры могут остановить или помешать потенциальному пришельцу выйти на рынок, и воздвигать именно эти барьеры. Очень большой конкурентной силой обладают производители замещающей продукции. Особенности трансформации рынка в случае с появлением замещающего продукта состоит в том, что, если им «убит» рынок старого продукта, то он уже обычно не поддается восстановлению. Поэтому, для того чтобы суметь достойно встретить вызов со стороны фирм, производящих замещающий, продукт, организация должна иметь в себе достаточный потенциал, чтобы перейти к созданию продукта нового типа.

Анализ рынка рабочей силы направлен на то, чтобы выявить его потенциальные возможности в обеспечении организации необходимыми для решения ею своих задач кадрами. Организация должна изучать рынок рабочей силы как с точки зрения наличия на нем кадров необходимой специальности и квалификаций, необходимого уровня образования, необходимого возраста, пола и т.п., так и с точки зрения стоимости рабочей силы. Важным направлением изучения рынка рабочей силы является анализ политики профсоюзов, имеющих влияние на этом рынке, так как в ряде случаев они могут сильно ограничивать доступ к необходимой для организации рабочей силе. [2; стр.85]

Анализ внутренней среды

Внутренняя среда организации является частью среды вообще, т.е. она как бы локализована рамками организации, на основании чего приобретает ряд специфических черт, которая отличает ее от внешней. Внутренняя среда создается самой организацией, в то же самое время она имеет обратное влияние на организацию и ее развитие. Как и любой организм, внутренняя среда организации имеет несколько элементов, составляющих ее структуру. Взаимосвязь и взаимодействие этих элементов и определяют положение внутренней среды, ее возможности и ресурсы.

Рассмотрим элементы внутренней среды подробнее:

Кадры. Этот элемент включает в себя иерархические взаимоотношения, отношения управляющих и персонала, способы и методы, условия найма на работу, управление конфликтами и тому подобное;
Процесс организации. Это то элемент включает в себя различные организационные структуры, процесс и способы, средства коммуникации, разнообразные внутренние правила поведения, законодательную базу организации и тому подобное;
Процесс производства. Этот элемент включает в себя процессы снабжения и производства товара или услуги, складирование и транспортировку, разнообразные предложения КБ организации и тому подобное;
Маркетинг. Этот элемент включает в себя все процессы, которые могут быть связаны со сбытом готовой продукции на рынке – логистика, реклама, ценообразование, «промоушен», складирование, дистрибуция и тому подобное;
Финансы. Этот элемент включает в себя все процессы, которые могут быть связаны с денежными потоками организации и их движением, создание и распределение прибыли, инвестирование в финансовые инструменты и реинвестирование в собственное производство, привлечение инвестиций со стороны и тому подобное;
Организационная культура. Отдельно надо выделить такую важную характеристику внутренней среды, как организационная культура. Она является таким важным элементом, что ее изучают и создают особо. Именно организационная культура – твердые традиции, добрые и спокойные отношения в коллективе, слаженность действий, взаимопомощь создают ту атмосферу, которая в разы может повысить как производственный потенциал самой организации, так ее рыночную цену. Без организационной культуры даже самая высокотехнологичная и технически оснащенная на высоком уровне организация не добивается успехов на рынке. Тут не могут помочь даже такие всесильные возможности, как финансовый потенциал. Анализ организационной культуры дает полное представление о ценностях, почитаемых в организации, о культуре иерархических взаимоотношений, о способах общения с окружающей внешней средой – местными и зарубежными партнерами, государством, банками, другими институциональными единицами, насколько доброжелательно и с сочувствием относится к своим клиентам, насколько честна в выборе инструментов и способов борьбы с конкурентами и многое другое. Так как организационная культура не имеет явно выраженного проявления, то ее сложно изучать. Однако все же есть несколько устойчивых моментов, которые важно прояснить для того, чтобы попытаться указать на те слабые и сильные стороны, которые организационная культура придает организации. Информацию об организационной культуре можно получить из различных публикаций, в которых организация представляет себя. Для организаций с сильной организационной культурой характерно подчеркивание важности людей, работающих в ней. Такие организации в публикациях о себе уделяют большое внимание разъяснению своей фирменной философии, пропаганде своих ценностей. В то же время для организаций со слабой организационной культурой характерно стремление в публикациях говорить о формальных организационных и количественных аспектах своей деятельности. [4;стр.104]

Суммируя вышесказанное, можно констатировать, что анализ среды, как он проводится в стратегическом управлении, направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации, а также сильных и слабых сторон, которыми обладает организация. Именно для решения этой задачи и разработаны определенные приемы анализа среды, которые применяются в стратегическом управлении.

Глава 2. SWOT-анализ ОАО «Газпром»

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия ОАО «Газпром»

Открытое акционерное общество «Газпром» – один из важнейших участников мировых энергетических рынков, способных внести значительный вклад в их стабилизацию и обеспечение глобальной энергетической безопасности, что является одной из основных составляющих стратегии его развития.

В мировом рейтинге нефтегазовых компаний «Газпром» занимает первое место по добыче природного газа. По объемам добычи и переработки нефти «Газпром» входит в число пяти крупнейших российских нефтяных компаний и в число двадцати мировых лидеров нефтяного бизнеса.

Специфика «Газпрома» заключается в том, что он одновременно является и производителем, и поставщиком энергоресурсов, располагая мощной ресурсной базой и разветвленной газотранспортной инфраструктурой. Благодаря географическому положению России у «Газпрома» есть возможность стать энергетическим мостом между рынками Европы и Азии, осуществляя поставки собственного газа и оказывая услуги по транзиту газа других производителей.

«Газпром» может выступить связующим звеном между поставщиками и потребителями углеводородного сырья не только европейского, но и азиатского рынков, способен учитывать мнения всех заинтересованных сторон, содействовать поиску баланса интересов участников глобального энергетического взаимодействия.

Группа «Газпром» имеет достаточно сложную и широкую организационную структуру. Его главный центр располагается по адресу Российская Федерация, г. Москва, ул. Наметкина, д.16., тогда как дочерние и зависимые общества разбросаны по всей территории России, включая зарубежные страны. Общее число этих компаний с различным долевым участием ОАО «Газпром» превышает 150 единиц. Данные по состоянию на 2011год:

ООО «Бургаз»

ООО «Газкомплектимпэкс»

ООО «ВНИИГАЗ»

ООО «Газсвязь»

ООО «Газпром добыча Астрахань»

ООО «Газфлот»

ООО «Газпром добыча Ноябрьск»

ООО «Газнадзор»

ООО «Газпром добыча Надым»

ООО «Газобезопасность»

ООО «Газпром добыча Оренбург»

ООО «Газпром экспорт»

ООО «Газпром трансгаз Волгоград»

ООО «Газпром трансгаз Москва»

ООО «ИРЦ Газпром»

ООО «Кубаньгазпром»

ООО «Газпром трансгаз Самара»

ООО «Межрегионгаз»

ООО «Газпром трансгаз Саратов»

ООО «Газпром трансгаз Сургут»

ООО «Газпром трансгаз Томск»

ООО «Севморнефтегаз»

ООО «Сжиженный газ»

ООО «Газпром трансгаз Ухта»

ООО «Сургутстройгаз»

ООО «Газпром трансгаз Чайковский»

ООО «ТюменНИИгипрогаз»

ООО «Газпром трансгаз Югорск»

ЗАО «Ямалгазинвест»

ООО «Газпромтранс-Уренгой»

Группа располагает одной из крупнейших в мире систем газопроводов и обеспечивает основную часть добычи природного газа и его транспортировку по трубопроводам высокого давления в Российской Федерации. Также она является крупнейшим экспортером природного газа в европейские страны, осуществляет добычу нефти и производство нефтепродуктов.

Группа осуществляет следующие основные виды хозяйственной деятельности:

-Разведка и добыча газа;

-Транспортировка газа;

-Продажа газа;

-Добыча нефти и газового конденсата;

Переработка нефти, газового конденсата и прочих углеводородов и продажа продуктов переработки.

Прочие виды финансово-хозяйственной деятельности включают в себя, в основном, строительство, производство электрической и тепловой энергии и управление активами.

Данная организация принадлежит к нефтегазовой отрасли.

На данный момент времени ОАО «Газпром» по размеру организации относится к классу «крупного» бизнеса.

Современное состояние объекта и системы управления можно охарактеризовать как прочное и стабильное. Газпром с уверенностью смотрит в будущее.

С каждым годом Газпром совершенствует структуру управления. Реформа направлена на повышение эффективности работы Газпрома как вертикально-интегрированной компании. Начато создание дочерних обществ по видам деятельности, таким как подземное хранение газа, подземный ремонт, переработка углеводородов, добыча нефти.

Миссия и основные цели организации

ОАО «Газпром» – крупнейшая газовая компания в мире. Основные направления деятельности – геологоразведка, добыча, транспортировка, хранение, переработка и реализация газа и других углеводородов. Государство является собственником контрольного пакета акций Газпрома – 50,002%.

Стратегической целью организации, ее структурных подразделений и функциональных подсистем является становление ОАО «Газпром» как лидера среди глобальных энергетических компаний посредством освоения новых рынков, диверсификации видов деятельности, обеспечения надежности поставок.

Более подробно можно выделить следующие основные цели Газпрома:

1. Наращивание объемов добычи газа.

2. Своевременная поставка газа российским и зарубежным потребителям.

3. Диверсификация маршрутов и укрепление энергетической безопасности Европы.

4. Диверсификация рынков и продуктов.

Развитие нефтяного бизнеса – одна из стратегических целей Газпрома на пути становления глобальной энергетической компании. Одним из профильных направлений диверсификации продукции для Газпрома является электроэнергетика, соединение которой с газовым бизнесом является общемировой тенденцией и позволяет обеспечить значительный синергетический эффект.

2.2 Структура управления организацией

Газпром позиционируется как вертикально интегрированная компания, которая предполагает объединение в рамках одной компании производства исходных компонентов производственного цикла, их переработку, распределение, продажу продуктов переработки и другие мероприятия.

Данный тип организационной структуры управления означает деятельность во всем цикле продукта – от разведки и разработки нефтяных и газовых месторождений, транспортировки жидкой и газообразной продукции, комплексной переработки продукта до его реализации конечным потребителям. В Газпроме все это сопровождается научными исследованиями и инновационным процессом, поэтому можно сделать вывод, что данная структура соответствует технологии.

Вовлечение ОАО «Газпром» в процессы глобализации газового бизнеса и усиление его позиции в условиях либерализации рынков, реструктуризация в вертикально-интегрированную энергетическую компанию – все это требует активизировать поиск перспективных технологий и нестандартных решений для обеспечения значимых конкурентных преимуществ. Одним из таких методов было создание Научно-технического совета ОАО «Газпром», основной целью которого было решение вопросов, связанных с формированием единой инновационной и научно-технической политики Общества.

По заказу ОАО «Газпром» в 2010 г. выполнены научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы (НИОКР) на сумму 2,5 млрд. руб., в том числе научно-исследовательскими организациями Группы Газпром – на сумму 2,2 млрд. руб. 95 % используемых технологий соответствуют современным требованиям Общее количество принадлежащих Газпрому патентов составило 1 497, годовой экономический эффект от их использования превысил 2 млрд. руб.

Разработана уникальная технология подготовки запасов углеводородов промышленных категорий при минимальном объеме дорогостоящего поисково-разведочного бурения. Применение этой технологии для Штокмановского месторождения позволило подготовить свыше 3,5 трлн. м3 газа промышленных категорий всего семью поисково-разведочными скважинами, при этом затраты на подготовку 1 м3 запасов газа были сокращены в десятки раз. В 2010 г. данная разработка удостоена Премии Правительства Российской Федерации в области науки и техники. В настоящее время эта технология используется для подготовки запасов углеводородного сырья Северо-Каменномысского месторождения в Обской губе и обоснования запасов месторождений шельфа арктических морей.

Советом директоров ОАО «Газпром» одобрено создание венчурного фонда инновационных технологий, который позволит обеспечить эффективный управленческий и финансовый механизм реализации полного инновационного цикла, доведения научно-технических разработок ОАО «Газпром» до стадии серийного производства, поставки новой техники требуемого качества и в необходимых объемах.

ОАО «Газпром» уже несколько лет проводит внутреннюю реформу, направленную на рост эффективности работы Общества. Основные задачи первого этапа реформы выполнены. Усовершенствована структура управления, более мобильными стали регламентные процедуры, внедрены системы бюджетирования.

Суть второго этапа реформирования заключается в повышении эффективности работы компании, объединяющей все циклы: разведку, добычу, транспортировку, переработку, хранение и сбыт. Важнейшая задача – оптимизация структуры управления основными видами деятельности на уровне дочерних обществ.

2.3. Анализ факторов внутренней и внешней среды. SWOT-анализ

К факторам внутренней среды относят: цели, задачи, технологию, структуру и персонал. Обследование внутренней среды будет рассмотрено на следующих функциональных областях: персонал, организационная структура.

Персонал организации

Членами правления, высшего руководства, Газпрома являются ведущие специалисты в области нефте-газо-переработки, а также люди с высшим экономическим образованием.

Большую долю персонала (более 60%) составляют рабочие, которым уделяется значительное внимание с целью создания максимально комфортных условий для труда, обеспечения их комплексом социальных гарантий, льгот и компенсаций.

В организации существует система непрерывного фирменного профессионального образования персонала ОАО «Газпром» и его дочерних обществ по добыче, переработке и транспортировке газа. В 2010 г. прошли обучение 35,6 тыс. руководителей и специалистов.

Для реализации Программы премирования руководящих работников ОАО «Газпром» акциями компании в 2007 г. была проведена подготовительная работа по приобретению ОАО «Газпром» собственных акций (получена директива Правительства Российской Федерации и принято решение Совета директоров по этому вопросу от 24.12.2007 г. № 1117).

Газпром в своей деятельности соблюдает все требования Конвенций Международной организации труда, ратифицированных Российской Федерацией. Руководствуясь этими требованиями, Газпром соблюдает международные стандарты по вопросам свободы ассоциаций, заключения коллективных договоров, заработной платы, продолжительности рабочего дня и условий труда, вознаграждения трудящихся за труд, социального страхования, предоставления оплачиваемого отпуска, охраны труда, запрета детского и принудительного труда и др.

Особое внимание стоит уделить существующей на предприятии единой системе вознаграждения, основной целью которой является рост производительности трудящихся и достижение цели организации. Система предполагает введение базовой единой тарифной сетки с указанием 19 разрядов рабочих и специалистов, а также тарифных коэффициентов от 1,0 до 7,35, учитывающие не только знания и опыт человека, но и его деловые качества.

В последние годы Газпром неоправданно много тратит на рекламу, спонсорство и поддержание имиджа, и эти статьи расходов вызывают наибольшее недовольство госпредставителей. Суммарные имиджевые расходы корпорации составляют около $137,5 млн.

В целом же существует ряд мер, посредством которым Газпром стремится укрепить имидж организации:

- Газпром реализует капиталоемкие проекты, в то числе международные;

- заключает новые договора, вкладывает деньги в производство и разведку, велики темпы развития;

- эффективное управление (минимизация расходов, процесс интенсификации производства);

- уплата долгов в бюджет, налоги;

-не повышаются цены на газ, стабильное снабжение газом;

Анализ факторов внешней среды

Характеристика экономической ситуации в отрасли

Экономическая ситуация на мировом энергетическом рынке в настоящее время:

- нефть выступает энергоносителем общемирового значения, газ - в основном регионального, уголь – локального;

- резкий рост потребления углеводородов, который в обозримом будущем не будет заменен альтернативными источниками энергии;

- резкий рост потребности развивающихся азиатских стран в энергоресурсах с учетом продолжающегося экономического роста, быстрого увеличения численности населения и чрезвычайно высокой энергоемкости национальных экономик;

- увеличение разрыва между объемами потребления (растет) и объемами производства (снижается) углеводородов в развитых странах;

- активов для слияний и поглощений становится все меньше, поэтому в последние годы основные слияния происходят исключительно в рамках одной страны или же общего геополитического пространства;

Таким образом, интересы, приоритеты и ожидания акционеров связаны со следующими показателями:

-реализация прав акционеров;

-дивиденды, их размер;

-как отразятся решения, принимаемые руководством «Газпрома», на его дальнейшем развитии;

-важность долгосрочного роста стоимости акционерного капитала Общества;

-совершенствование системы корпоративного управления и повышению прозрачности компании;

-рост рыночной капитализации ОАО «Газпром»;

- снижения издержек компании;

-размещений облигаций;

-снижение стоимости привлечения финансовых ресурсов;

-улучшение структуры долгового портфеля;

-повышению эффективности работы Общества как вертикально интегрированной компании и оптимизации структуры управления основными видами деятельности на уровне дочерних организаций;

-внедрение новых технологий;

-повышение экономической эффективности экспорта;

-необходимость расширения минерально-сырьевой базы Общества;

-сохранение социальной защищенности работников в процессе проводимых структурных изменений;

-приведение акций Общества к единой системе обращения;

-определение условий доступа независимых производителей к «трубе» таким образом, чтобы стимулировать привлечение их средств для развития газотранспортных мощностей.

SWOT-анализ позволяет определить причины эффективной или неэффективной работы компании на рынке, это сжатый анализ маркетинговой информации, на основании которого делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес и в конечном итоге определяется распределение ресурсов по сегментам. Результатом анализа является разработка маркетинговой стратегии или гипотезы для дальнейшей проверки.

SWOT-анализ деятельности ОАО «Газпром»

Таблица 2.1

Потенциальные внутренние сильные стороны	Потенциальные внутренние слабые стороны
1.Эффективное управление (минимизация расходов, процесс интенсификации производства)	1. Необходимость развития сбытовой сети
2. Большие запасы газа на территории России	2. Необходимость инвестировать серьезные средства в разработку новых месторождений
3. Диверсификация маршрутов и повышение надежности поставок газа в Европу	3. Недостаточное финансирование проектов, направленных на диверсификацию поставок газа
4. Способность удовлетворять растущий с каждым годом спрос на энергоресурсы	4. Отставание темпов роста добычи от темпов роста потребления газа;
5. Лидирующее место по темпу роста рыночной капитализации среди европейских компаний	5. Стоимость акций Газпрома все-таки остается заниженной в цене
6. Большие затраты на НИОКР; 95 % используемых технологий соответствуют современным требованиям	6. Проблема модернизации действующей системы магистральных газопроводов
7. Развитие производства и морской транспортировки сжиженного природного газа (СПГ)	7. Невозможность обеспечения растущего с каждым годом спроса на энергетические ресурсы за счет поставок СПГ
8. Соблюдение всех требований Конвенций Международной организации труда, ратифицированных РФ	8. Отток квалифицированных кадров в другие организации ТЭКа
9. Лучшие рекламные компании, спонсорская и благотворительная деятельность	9. Большие затраты на рекламу, спонсорство и поддержание имиджа
10. Жесткость в отстаивании корпоративных интересов
11. суммарная экономия топливно-энергетических ресурсов (ТЭР)
Потенциальные внешние возможности организации	Потенциальные внешние угрозы
1. Сохранение достигнутых позиций на европейском газовом рынке	1. Проводимая на государственном уровне политика по недопущению иностранных компаний в качестве операторов разработки наиболее перспективных объектов (Ямал, Штокмановское месторождение)
2. Географическая диверсификация (выход на рынки Северной Америки и стран АТР)	2. Сохранение транзитных рисков
3. Газовые ресурсы Центральной Азии дают возможность выхода на новые рынки сбыта при сохранении надежности поставок традиционным потребителям	3. Ставка на закупки среднеазиатского газа вместо инвестиций в добывающие проекты;
4. Признанный лидер рынка	4. Низкая прибыльность из-за внутренних регулируемых тарифов на газ
5. Возможности расширения ассортимента продукции	5. Выход на рынок иностранных конкурентов с более низкими издержками, связанными с добычей и экспортом нефти
6. Контроль над всеми конкурентами внутри России	6. Организация имеет серьезных конкурентов в лице стран, обладающих большими запасами газа
7. Независимость в выборе поставщика газа	7. Ослабление позиций Газпрома на рынке Средней Азии за счет усиления поставок газа Туркменистаном и Узбекистаном в другие страны
8. Лидирующее место в сфере распределения газа	8. Неурегулированность многих вопросов в рамках ЕС
9. Резкий рост мировой потребности в энергетических ресурсах	9. Снижение уровня обеспеченности мировой экономики запасами нефти и газа
10. Заинтересованность государства в развитии газовой промышленности на территории страны	10. Рост политических рисков в регионах, наиболее богатых углеводородами
11. Отсутствие политического элемента в газовом ценообразовании на внешнем рынке; установление рыночных цен	11. Регламентация Правительством РФ внутренних тарифов на газ; продажа газа по заниженным ценам
12. Вертикально интегрированная компания

Проанализировав 2 главу, мы видим, что открытое акционерное общество «Газпром» – один из важнейших участников мировых энергетических рынков, способных внести значительный вклад в их стабилизацию и обеспечение глобальной энергетической безопасности, что является одной из основных составляющих стратегии его развития. ОАО «Газпром» имеет достаточно сложную и широкую организационную структуру. Его главный центр располагается по адресу: Российская Федерация, г. Москва, ул. Наметкина, д.16., тогда как дочерние и зависимые общества разбросаны по всей территории России, включая зарубежные страны. Общее число этих компаний с различным долевым участием ОАО «Газпром» превышает 150 единиц. ОАО «Газпром» – крупнейшая газовая компания в мире. Основные направления деятельности – геологоразведка, добыча, транспортировка, хранение, переработка и реализация газа и других углеводородов. Государство является собственником контрольного пакета акций Газпрома – 50,002%.

Газпром видит свою миссию в максимально эффективном и сбалансированном газоснабжении потребителей Российской Федерации, выполнении с высокой степенью надежности долгосрочных контрактов по экспорту газа. Стратегической целью организации, ее структурных подразделений и функциональных подсистем является становление ОАО «Газпром» как лидера среди глобальных энергетических компаний посредством освоения новых рынков, диверсификации видов деятельности, обеспечения надежности поставок. Газпром позиционируется как вертикально интегрированная компания, которая предполагает объединение в рамках одной компании производства исходных компонентов производственного цикла, их переработку, распределение, продажу продуктов переработки и другие мероприятия.

Основными целями Газпрома:

1. Наращивание объемов добычи газа.

2. Своевременная поставка газа российским и зарубежным потребителям.

3. Диверсификация маршрутов и укрепление энергетической безопасности Европы.

4. Диверсификация рынков и продуктов.

Газпром располагает самыми большими в мире запасами природного газа. Его доля в мировых доказанных запасах газа составляет около 17%, в российских – более 60%. Обширная ресурсная база создает предпосылки для роста добычи газа компанией в долгосрочной перспективе. Также компания является мировым лидером по добыче газа. В 2010 г. Газпром добыл 556 млрд м3. В 2012 г. уровень добычи, по планам компании, составит 570 млрд м3 газа. Таким образом, среднегодовые темпы роста невысоки – около 0.5%. Тем не менее, Газпром стабильно наращивает добычу и при росте цен на газ может ускорить разработку ряда месторождений.

Основными проблемами, которые препятствуют развитию Газпрома, являются: Дефицит газа. Пока дефицит газа у концерна носит гипотетический характер, который объясняется, прежде всего, тем, что в данный момент, Газпрому выгоднее экспортировать газ, а это, при существующих темпах прироста добычи, приводит к тому, что монополия просто ограничивает в поставках основных промышленных потребителей газа в России.

2.4. Рекомендации по совершенствованию системы стратегического управления ОАО «Газпром»

Варианты повышения эффективности использования различных видов ресурсов:

стимулирование инвестиций в воспроизводство минерально-сырьевых ресурсов и освоение месторождений (национальные добывающие проекты в Восточной Сибири и на Дальнем Востоке, Сахалине, северном шельфе и т.п.);
повышение уровня технологической безопасности и эффективности работы энерготранспортных сетей;
реконструкция и модернизация производственных мощностей с применением современных технологий, что позволит снизить себестоимость производства;
развитие сбытовой сети;
наращивание производственных мощностей (увеличение объема добычи и транспортировки газа);
снижение затрат на рекламу, спонсорство и поддержание имиджа;
увеличение объемов производства СПГ;
диверсификация маршрутов поставки газа в другие страны;
консолидация услуг в области связи, в области информационных технологий и иных видов деятельности;
разделение финансовых потоков в добыче, транспортировке, переработке, подземном хранении и сбыте газа, а также жидких углеводородов. Преобразования позволят компании значительно повысить прозрачность формирования затрат при добыче, транспортировке и сбыте газа.

Любая крупная корпоративная структура постоянно изменяется в соответствии с логикой развития компании. «Газпром» – не исключение. Варианты совершенствования структуры управления:

Снижение управленческих затрат: увеличение затрат на управление в текущем году привело к снижению прибыли на 1 руководителя.
Концентрация отдельных профильных видов деятельности в специализированных дочерних обществах со 100-процентной долей участия ОАО «Газпром», что не только способствует повышению эффективности инвестиционной деятельности, но и позволяет объединить лучших управляющих специалистов и сократить управленческий аппарат.
Разработка основных принципов построения фирменных наименований дочерних обществ, в соответствии с которыми название дочерней компании должно содержать название головной организации – «Газпром». Преобразования необходимы для обеспечения структурной прозрачности Общества и визуальной идентификации ОАО «Газпром» в России и за рубежом.
Переход более 60 дочерних обществ и организаций ОАО «Газпром» на единый фирменный стиль, что также направлено на совершенствование внутрикорпоративной структуры компании.
Делегирование дочерним структурам всех необходимых прав оперативной самостоятельности и финансовой ответственности, что является важным условием гибкости и оперативности управления.

Данные преобразования позволят повысить эффективность работы «Газпрома» как вертикально интегрированной компании и значительно повысят конкурентоспособность.

Заключение

Основой построения системы управления являются люди, системы информационного обеспечения, рынок.

Принципы стратегического управления организацией еще раз доказывают необходимость полномасштабного использования технологии выработки, принятия и реализации управленческих решений при принятии стратегических решений в организации. При этом на вооружение должны быть взяты в первую очередь те технологии и методы, которые позволяют сделать процесс принятия стратегических решений более гибким, более полно и адекватно учитывающим те реальные ситуации, в которых приходится функционировать организации.

На основе проделанной работы можно сделать вывод, что на стратегию развития организации оказывают большое внимание как внутренние факторы, так и внешние. Тем более, при изучении такой крупной организации как ОАО «Газпром» необходимо комплексно подойти к изменениям на предприятии и его окружающей среды.

Сегодня Газпром - крупнейшая газовая компания в мире, и эффективности ее управления играет большую роль в социально-экономическом развитие России. Поэтому важно вовремя внести определенные коррективы и рекомендации по поводу управления организацией.

Анализ структуры и деятельности Газпрома показал, что компания обладает большим потенциалом не только энергетических, но и человеческих, финансовых и информационных ресурсов. Однако, как показал учет факторов, влияющих на ее развитие, основными проблемами на данный момент можно назвать усиление конкурентоспособности со стороны стран-поставщиков газа (Каспийский регион, Центральная и Средняя Азия и Ближний Восток), а также установка государством внутренних регулируемых тарифов на газ, в результате чего компания имеет низкую прибыль и нехватку средств на развитие собственных добывающих проектов и модернизацию оборудования.

Методы управления, существующие в организации, способствуют эффективному достижению целей Газпрома, обеспечивают возможность четкого и оперативного принятия управленческих решений и соответствуют принятым в международной практике подходам. Необходимо обратить внимание на тот аспект, что в отчетном году выросли управленческие затраты, в результате чего было предложено сократить их более, чем на 24%, а разницу направить на социальное развитие предприятия, на улучшение благосостояния работников. Таким образом, данное мероприятие будет иметь как экономическую, так и социальную эффективность.

В качестве возможных путей дальнейшего совершенствования системы управления «Газпром» считаем ведение систематического анализа деятельности организации и ее среды с целью выявления проблемных зон, разработку генерального плана совершенствования ее структуры, а также последовательную реализацию планируемых перемен.

Список литературы

Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. - СПб: Издательство "Питер", 2015.
Ансофф И. Новая корпоративная стратегия – М.: Остожье, 2009. - с. 2014
Ансофф И. - Стратегическое управление - М.: Экономика, 2010.
Богданов А.И. Стратегическое управление научно-техническим прогрессом на предприятии (объединении). М.: ВАФ, 2007
Виханский О.С. - Стратегическое управление - М.: Гардарика, 2006.
Виханский О.С. Надмов А.И. - Менеджмент - М.: Гардарика, 2013.
Забелин П.В., Моисеева Н.К. Основы стратегического управления: - М.: Информационно-внедренческий центр «Маркетинг», 2009. - с.458.6
Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент: – М.: ЮНИТИ-ДАНА ,2013. - с.361.7
Коротков Э.М. Концепция менеджмента: – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. - с.158. 8
Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения: – М.: ЮНИТИ-ДАНА ,2009. - с.234.9
Локминов А.Н. Стратегический менеджмент: – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. - с.102.10
Мескон М.X., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: – М.: Дело, 2009. - с.236. 11
Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школа стратегий: - Спб.: Питер, 2009. - с.452.12
Попов А.И. Стратегический менеджмент: – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. - с.305.13
Пирожков В.А. Основы менеджмента: - М.: Омега-Л, 2010. -с.308. 14
Томпсон А.А. и Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. - М.: Банки и биржи, 2009. - с.182.15
Турусин Ю.Д., Ляпина С.Ю., Шаламова Н.Г. Стратегический менеджмент: – М.: ИНФРА-М, 2009. - с.325.16
Фатхудинов Р.А. Стратегический менеджмент: - М.: ИНФРА-М, 2011. - с. 255.17
Хасби Д. Стратегический менеджмент. - М.: Контуры, 2010. - с.255. 18
Официальный сайт ОАО «Газпром».
Юксвярав Р.К., Хабакук М.Я., Лейманн Я.А. Управленческое консультирование: теория и практика. М.: Экономика, 2001.