Особенности формирования проектной команды инновационного проекта (ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ РЕАЛИЗАЦИИ ИННОВАЦИОННЫХ ПРОЕКТОВ)

Содержание:

введение

Инновационный менеджмент (им) основан на некоторых идеях, выдвинутых австрийским экономистом Йозефом Шумпетером, работавшим в 1930-е годы, который определил инновации как важный фактор экономического роста. Его книга "Капитализм, социализм и демократия" впервые полностью развила концепцию созидательного разрушения.

Инновационный менеджмент помогает организации ухватиться за возможность и использовать ее для создания и внедрения новых идей, процессов или продуктов.

Креативность является основой управления инновациями; конечная цель-изменение услуг или бизнес-процесса. Новаторские идеи являются результатом двух последовательных шагов-имитации и изобретения.

Инновационные процессы можно либо проталкивать, либо вытягивать через развитие. Выталкиваемый процесс основан на существующей или недавно изобретенной технологии, к которой организация имеет доступ. Цель состоит в том, чтобы найти выгодные приложения для уже существующей технологии. Вытянутый процесс, напротив, основан на поиске областей, где потребности клиентов не удовлетворяются, и поиске решений для этих потребностей.

Создавая многофункциональные команды разработчиков, включающие как рабочих, так и пользователей, а также маркетологов, можно решить обе проблемы.

Инновации, хотя и недостаточны сами по себе, являются необходимой предпосылкой для дальнейшего выживания и развития предприятий. Наиболее прямой путь бизнес-инноваций - это технологические инновации, прорывные инновации или социальные инновации. Однако Управление инновациями играет важную роль в поощрении технологических и институциональных инноваций.

Инновация - введенный в употребление новый или значительно улучшенный продукт (товар, услуга) или процесс, новый метод продаж или новый организационный метод в деловой практике, организации рабочих мест или во внешних связях. На сегодняшний день ни у кого не вызывает сомнений то обстоятельство, что скорейшее внедрение инновационных технологий в коммерческую практику позволит изменить сложившиеся подходы к диагностике и лечению многих заболеваний и существенно повысить качество лечения пациентов. При этом обязательным условиям для достижения таких преимуществ является как высокая коммерческая эффективность данных технологий, так и их экономическая целесообразность.

Инновация-это часто технологическое изменение, которое превосходит предыдущую практику. Чтобы руководить инновациями или поддерживать их, менеджеры должны в значительной степени сосредоточиться на инновационной сети, что требует глубокого понимания сложности инноваций. Сотрудничество является важным источником инноваций. Инновации все чаще выводятся на рынок сетями организаций, отобранных в соответствии с их сравнительными преимуществами и действующих координированно.

Когда технология проходит стадию серьезной трансформации и дает успешную инновацию, она становится отличным опытом обучения не только для материнской отрасли, но и для других отраслей. Крупные инновации, как правило, являются результатом внутри-и междисциплинарных связей между технологическими секторами, наряду с комбинацией неявных и явных знаний. Сеть необходима, но сетевая интеграция является ключом к успеху для сложных инноваций. Социально-экономические зоны, технологические коридоры, соглашения о свободной торговле и технологические кластеры-вот некоторые из способов поощрения организационных сетей и межфункциональных инноваций.

Во внедрении инновационных технологий заинтересованы все стороны лечебного процесса. Их создателям необходимо получить прибыль и вернуть затраченные на разработку ресурсы, экономическим работникам – улучшить условия и качество своего труда, а пациентам – получить квалифицированную экономическую помощь. Руководству организаций и органам управления, как на локальном, так и на общегосударственном уровнях, внедрение инноваций в экономике выгодно лишь при условии их коммерческой эффективности и экономической целесообразности.

Во всем мире методы и способы внедрения инновационных технологий в коммерческую практику определяет плательщик. Стоит отметить, что в большинстве стран мира в данной роли выступает государство. Это связано в первую очередь с тем, что внедрение инноваций в экономике зачастую сопровождается значительным увеличением затрат без соответствующего изменения состояния здоровья пациентов. При этом производители технологий нередко спекулируют понятием «инновационный», используя его как инструмент продвижения товара на рынке.

Цель задания

Целью настоящего задания является изучение методов построения команды инновационных проектов, а именно:

1. Проанализировать опыт управления инновационными проектами.
2. Выполнить анализ методов внедрения инновационных технологий в проектную деятельность.
3. Выполнить анализ процессов формирования проектных команд для инновационных проектов.
4. Проанализировать шаги по совершенствованию методов внедрения инновационных технологий в коммерческую практику ООО «Битрикс24».
5. Выявить риски функционирования проектной команды в инновационном проекте.

Объект исследования

Инновационные проекты.

Предмет исследования

Команда инновационного проекта Битрикс AI Скоринг.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ РЕАЛИЗАЦИИ ИННОВАЦИОННЫХ ПРОЕКТОВ

1.1 Специфика инновационного проектного подхода

Методы и инструменты инновационного проектного управления расширяют сферу своего применения и в последние годы все чаще используются в государственном управлении. Это стремление обусловлено стремлением перенести накопленный опыт успешного управления крупными корпорациями на основе проектного менеджмента. Проектное управление сегодня – один из базовых инструментов трансформации государственного управления.[1]

Инновации никогда не были так актуальны, как сегодня, все говорят об инновациях, везде можно прочитать об инновациях. Но что же такое инновация и что такое управление инновационными проектами?

Инновация происходит от латинского слова "innovare" и означает обновление. С экономической точки зрения инновация - это нечто новое, приносящее пользу организации и / или обществу.

Термины, которые часто ассоциируются с инновациями, - это идея и изобретение. Изобретение отличается тем, что оно еще не эксплуатировалось и не использовалось как новое решение существующей проблемы по сравнению с инновацией. 

Первые шаги в использовании проектного подхода начались с реализации в России административной реформы, в частности внедрения управления по результатам приоритетных национальных проектов еще в 2005 году. В 2011 г. приняты государственные стандарты в области управление проектами, которые установили требования к управлению программой, проектом, портфелем проектов. Затем, в 2014 г., был утвержден и введен в действие ГОСТ Р ИСО 21500–2014 «Руководство по проектному менеджменту», включающий общие рекомендации, понятийный аппарат и характеристики процессов в проектном менеджменте.

В числе результатов деятельности Совета формирование первого портфеля проектов по 10 стратегическим направлениям развития, а также утверждение требований к квалификации участников проектной деятельности в области управления проектами. Деятельность Правительства РФ в области внедрения проектного управления была оценена наградой Международной Ассоциации Управления Проектами (IPMA)за продвижение, развитие и внедрение современного управления проектной деятельностью в государственном секторе в России [3].

В 2017 году были отобраны 5 «пилотных» государственных программ, реализация которых планируется с использованием инструментария проектного управления. Каждая из программ имеет 5 конкретных, измеримых, актуальных целей, а также ряд финансируемых проектов и программ, который определяется по итогам ранжирования. Кроме того, разработан Индекс зрелости проектной деятельности, который с 2018 года будет использоваться в федеральных и региональных органах власти.

Особое внимание к внедрению инновационного проектного управления обусловлено рядом преимуществ: [5]

• Нацеленность на результат и ограничения по ресурсам. Каждый проект имеет цели, показатели результативности, сроки, бюджет, контрольные точки, распределение ответственности;
• Планирование в проектной деятельности позволяет определить вектор развития, ключевые точки проекта и ответственных лиц, появляется четкость в понимании цели и пути к ее достижению, формирование исполнительской дисциплины;
• Гибкость проектного управления позволяет определить наиболее важные задачи и управлять приоритетами в процессе реализации проекта. Таким образом, государственные органы получают возможность своевременно и гибко реагировать на изменения внешней среды, повышая качество управления;
• Взаимодействие в проектных командах осуществляется без длительной цепочки согласований – как следствие, повышается оперативность принятия решений;
• Прозрачность принятия решений - руководитель проектной команды напрямую взаимодействует с членами команды, а они, в свою очередь, обладают полномочиями по принятию решений. Рядовые чиновники становятся не простыми исполнителями, а участниками процесса управления.

С целью единообразия применения инструментов управления проектами в федеральных и региональных органах власти разработана нормативная и методологическая база. Помимо обозначенных выше государственных стандартов, разработаны Правила разработки, реализации и оценки эффективности пилотных государственных программ, переводимых на механизмы проектного управления [4].

С 2014 года ежегодно Аналитическим центром при Правительстве РФ организуется конкурс профессионального проектного управления «Проектный Олимп», целью которого является распространение знаний в области управления проектами в органах государственной власти, государственных компаниях. Конкурс проводится по таким номинациям, как: «Организация и деятельность проектных офисов», «Системы управления проектной деятельностью», «Управление комплексным проектом – Лучший проект года».

На основании данного исследования и опыта регионов можно сделать вывод о том, что применение проектного подхода в деятельности органов государственной власти имеет свои ограничения, связанные со спецификой управления в государственном секторе. К недостаткам применения проектного подхода следует отнести [4]:

• Подчиненность государственного служащего одновременно функциональному руководителю и руководителю проекта создает двойную нагрузку и увеличение отчетности;
• Дублирование функций проектных офисов и других органов исполнительной власти, что связано с ведомственным подходом к организации проектных офисов;
• Большинство государственных служащих обладают недостаточной квалификацией в области проектного управления, что создает «видимость» применения инструментов проектного подхода при отсутствии конкретных результатов;
• Слабая система мотивации государственных служащих, скептическое отношение к нововведениям, непонимание преимуществ проектного менеджмента;
• Недостаточная взаимосвязь стратегического и проектного менеджмента. Отсутствие выстроенной схемы «стратегия-программа-проект» зачастую приводит к реализации проектов, которые не соответствуют стратегическим целям страны или региона.

Ряд регионов предпринимает активные действия в данном направлении, организуя проектные офисы, разрабатывая нормативно-правовую базу, обеспечивая повышение квалификации госслужащих. Анализ опыта регионов лидеров в области внедрения проектного управления (Белгородская область, Пермский край, Приморский край) показывает, что для успешного применения инструментов проектного менеджмента необходима работа по следующим направлениям: [7]

• Нормативно-правовое обеспечение;
• Формирование проектных офисов, осуществляющих информационную и методическую поддержку;
• Развитие компетенций, обучение госслужащих;
• Развитие информационной системы управления проектами;
• Формирование и поддержка проектной мотивации.

1.2 Зарубежный опыт реализации инновационной политики

Большинство экономически развитых стран реализуют инновационную политику на своих территориях уже в течение нескольких десятилетий и имеют значительный опыт в данной области. Сегодня политика этих государств направлена на преодоление специфических слабых мест и барьеров для инноваций, которые могут присутствовать в экономике.

В то время как ранее большое внимание уделялось разработке и оценке отдельных инструментов инновационной политики, в настоящее время повышается интерес к формированию портфеля инструментов политики, целостного подхода к формированию политического ландшафт [7].

Организация экономического сотрудничества и развития провела опрос среди стран, чтобы оценить баланс в инновационной политике во времени (десять лет назад, сегодня и в ближайшие пять лет) в разрезе следующих инструментов: [9]

• инструменты, ориентированные на отдельные типы предприятий относительно общих инструментов;
• инструменты, ориентированные на отдельный сектор экономики относительно общих инструментов;
• финансовые инструменты относительно нефинансовых инструментов;
• инструменты конкурентной политики относительно инструментов неконкурентной политики;
• инструментов стимулирования предложения относительно инструментов стимулирования спроса.

Оценка соотношения финансовых и нефинансовых инструментов показывает, что основная часть поддержки НИОКР и инноваций носит финансовый характер.

Оценивая соотношение прямых и косвенных финансовых инструментов, следует отметить значительный перевес в пользу прямого государственного финансирования в нашей стране (рис. 1). [10]

Рисунок 1 - Прямое государственное финансирование и налоговая поддержка НИОКР в бизнесе (% от ВВП), 2017

Анализируя политику стимулирования спроса, исследователи отмечают несколько ключевых направлений: государственные закупки, нормативное регулирование, установление стандартов, а также распространение информации среди потенциальных потребителей [7].

Процесс осуществления государственных закупок сопровождается рядом проблем: [11]

• зачастую у специалистов, осуществляющих закупки, отсутствуют экспертные знания в области инноваций;
• закупки часто являются фрагментарными на различных уровнях власти;
• закупка инновационных продуктов влечет за собой дополнительные технологические, рыночные, организационные риски.

Проблему отсутствия экспертных знаний в области инноваций некоторые страны ОЭСР (например, Великобритания) решают с помощью создания руководящих принципов в отношении закупок, ориентированных на инновации.

Закупочные процессы часто благоприятствуют устоявшимся предприятиям. Тем не менее, закупки не должны препятствовать развитию малого и среднего инновационного бизнеса. Процессы закупок не должны быть слишком дорогостоящими и бюрократическими [8].

Нормативное регулирование как инструмент стимулирования спроса должно быть достаточно жестким, чтобы стимулировать оптимальные инновации, достаточно стабильным, чтобы предоставить инвесторам адекватные горизонты планирования, достаточно гибким, чтобы поощрять подлинно новые решения и обеспечить стимулы для непрерывных инноваций. Что касается стандартов, то здесь роль государства заключается в привлечении в процесс их разработки научно-исследовательского сообщества, а также отсутствия противоречий в стандартах, установленными различными учреждениями [9].

Еще одной областью политики содействия инновациям, которая приобретает все большее значение во многих странах, является политика кластеризации. Научная литература изобилует исследованиями, которые показывают сохраняющуюся, а в некоторых случаях и возрастающую, важность географической близости для инноваций [10].

Кластерная политика в различных государствах часто имеет заметное сходство. В большинстве случаев в центре кластерной программы находятся деловые связи или сотрудничество между государственным и частным секторами. Многие программы сосредоточены на малом и среднем бизнесе. Различия могут проявляться в уровне участия правительств, а также их ориентацией либо на развитие существующей экономической базы, либо на привлечение компаний в кластер [11].

Несмотря на популярность кластерного подхода, тщательные оценки политики, связанной с кластерами, являются немногочисленными и, более того, показывают неоднозначные результаты.

Например, очевидна нерациональная конкуренция, когда государственные органы проводят политику развития кластеров в одном и том же секторе экономики (как правило, в таких отраслях, как биотехнология, новые материалы и информационные технологии).

Исследователи отмечают [13], что кластерная политика должна, в первую очередь, обеспечивать основу для диалога и сотрудничества между фирмами, государственным сектором и неправительственными организациями. Этот диалог мог бы привести к развитию межфирменных сетей, повышению качества проводимой политики и принимаемых правительствами мер. Привлечение фирм в кластеры должно обеспечиваться созданием благоприятной деловой среды, а не субсидиями на размещение. Идеальный уровень государственного управления должен соответствовать масштабам кластера и оказывать существенное влияние на соответствующие программы и расходы. Правительство должно работать с существующими и формирующимися кластерами, а не пытаться создавать кластеры с нуля. Более того, необходимо дифференцировать направления развития кластеров, а не создавать кластеры в одних и тех же отраслях.

Анализируя инновационную политику в странах с переходной экономикой, следует отметить значительную схожесть, несмотря на различия в потенциале стран. Тремя инструментами, наиболее часто считающимися ‘важными’ или ‘крайне важными", являются: финансирование НИОКР, поддержка трансфера технологии и стимулирование сотрудничества между промышленностью и наукой. Все страны с переходной экономикой рассматривают биотехнологию, ИКТ и энергетику в качестве ‘очень важных’ или ‘важных’ приоритетных областей [6].

В связи с тем, что объектом исследования была выбрана отрасль фотоники, необходимо проанализировать зарубежный опыт поддержки развития фотоники. [14]

Государственная политика в области поддержки фотоники в Европейском союзе (ЕС) эволюционирует с начала 2000-х годов в сторону кооперации [12]. С этого времени начинается процесс формирования кластеров, а также различного рода ассоциаций и консорциумов. Внимание к фотонике в странах ЕС резко возросло после экономического кризиса 2008-2009 гг. В 2009 году фотоника получила статус ключевой обеспечивающей технологии (key enabling technologies – KET). В 2013 году разработана Стратегическая дорожная карта развития фотоники в ЕС до 2020 года. Основой развития фотоники в странах ЕС является государственно-частное партнерство. ГЧП используется от создания прототипов до производства продукции. Характерно, что доля частных инвестиций существенно превышает бюджетные ассигнования.

В итоге, можно сделать вывод, что в числе успешных практик управления зарубежными кластерами выделяются: [15]

• поддержка быстрорастущих малых и средних инновационных компаний за счет предоставления возможности использовать научную и производственную инфраструктуру крупных предприятий кластера;
• развитие международного сотрудничества через организацию проектных мастерских с участием иностранных партнеров, реализация совместных проектов НИОКР;
• привлечение иностранных инвестиций с помощью создания благоприятных налоговых режимов, программ по ускоренной легализации высококвалифицированных кадров из зарубежных стран;
• формирование экосистемы пользовательских инноваций: привлечение местных жителей для разработки и тестирования продукции кластера, направленной на создание комфортной городской среды.

Выводы по Главе 1

Сложно переоценить всю важность инновационных проектов для развития российской экономики. Этот процесс позволяет спрогнозировать будущее с учётом пожеланий, а также выработать стратегию действий, осуществив которые, становится возможным добиться этого желаемого будущего.
Инновационная деятельность в России протекает в поле действия двух противоположных групп факторов: содействующих и препятствующих внедрению инноваций в экономической отрасли. Сложное переплетение указанных факторов формирует темпы внедрения инновационных решений в организационно-экономическом механизме предприятий и организаций сферы услуг.
Дальнейшее изучение теоретико-методологических проблем инновационных процессов в экономической сфере будет способствовать расширению инновационного поля в отраслях, деятельность которых непосредственно формирует качество жизни для миллионов российских граждан.

ГЛАВА 2. ФОРМИРОВАНИЕ ПРОЕКТНОЙ КОМАНДЫ ИННОВАЦИОННОГО ПРОЕКТА БИТРИКС24

2.1 Резюме проекта

Цель проекта

Прежде чем ознакомиться с самим инновационным проектом и приступить к разработке плана формирования проектной команды инновационным проектом, стоит рассказать о компании ООО «Битрикс24», которая создается для реализации инновационного проекта «Битрикс AI Scoring».

Битрикс24 – это набор из пяти важных и полезных инструментов, которые помогают бизнесу работать: CRM, Задачи и проекты, Контакт-центр, Сайты и магазины, Офис.

Офис.

Этот инструмент помогает руководителю выстроить в своём коллективе эффективную работу. Деловое общение между сотрудниками, учёт и контроль рабочего времени, корпоративный чат, общий диск, удобный календарь, регулярная отчётность перед руководителем, автоматизация бизнес-процессов, структура компании с выстроенной иерархией – это всё Битрикс24.Офис.

Задачи и проекты.
В Битрикс24 задачи ставят как коллегам, так и самому себе. Смена ответственных, изменение сроков фиксируются в истории задачи. Счётчики помогают не забыть, но при нарушении сроков руководитель сразу получит сообщение об этом. Успешность закрытия задач отражается в показателе эффективности работника. Повторяющиеся задачи автоматизируются.

CRM.
CRM – система управления продажами и коммуникациями с клиентами. Ни одно обращение клиента не останется незамеченным. CRM сама ведет клиента по воронке: от холодного контакта до успешной сделки. CRM-маркетинг помогает делать индивидуальные предложения разным сегментам, возобновлять повторные продажи и привлекать к покупкам новых покупателей.

Контакт-центр.

Возможность подключить всевозможные каналы связи: Телефонию, Яндекс-чат, ВКонтакте, Facebook, электронную почту, свои сайты к Битрикс24. Сотрудники разделят весь поток обращений между собой в Контакт-центре, а клиенты продолжат общаться там, где удобно им. Контакты, вся переписка и записи разговоров с клиентами сохранятся в CRM.

Сайты и магазины.

Неоспоримое преимущество конструктора сайтов и магазинов Битрикс24 то, что он создаёт их уже внутри CRM. Контакты покупателей магазина и клиентов сайта, обратившихся к вам через CRM-форму, бесплатный чат или заказавшие обратный звонок, сразу попадают в CRM. Подключите Яндекс.Метрика и Google.Analytics к сайту в один клик и получайте полную статистику по посетителям.

Основными направлениями деятельности компании являются: [16]

• разработка сервисов и продуктов цифровой трансформации маркетинга и продаж;
• обучение маркетингу российских предпринимателей;
• услуги облачного хостинг-провайдера.

Битрикс AI Скоринг представляет собой встроенный модуль ИТ-системы Битрикс24 и может проанализировать все данные в CRM и показать вероятность успеха для последующих лидов и сделок. Система подскажет наиболее перспективных клиентов, а также сообщит действия, которые лучше всего влияют на итоговый результат. Интеллектуальный скоринг обучается на данных компании. Чем больше информации - тем точнее прогноз.

Инновационность технологии заключается в использовании алгоритмов машинного обучения, а также замены человека (менеджера по продажам) в процессе оценки лидов на роботизированный автономный бизнес-процесс (RPA-подход).

2.2 Команда

Организация работ по инновационному проекту Битрикс AI Скоринг предполагает формирование матрицы ответственности Матрица ответственности представлена в таблице 1.

Таблица 1 - Матрица ответственности проекта

Этап	Наименование работ	Исполнитель
		Отдел управления персоналом	Финансовый отдел	Менеджмент			Производственный отдел	Архив	Юрист	Директор
				Начальник отдела маркетинга и рекламы	Менеджер по рекламе и PR	Менеджер по маркетингу
1	1 Анализ потребности персонала	И								У
2	1.1 Расчет необходимого количества персонала	И
3	1.2 Составление штатного расписания	И
4	2 Подбор и отбор персонала	И, О
5	2.1 Работа с кадровыми агентствами по подбору персонала	И, О
6	2.2 Проведение интервью и собеседований с кандидатами	И, О
7	3 Разработка систем мотивации персонала	И								У
8	3.1 Разработка положения о материальном стимулировании	И, О
9	3.2 Доведение критериев материального стимулирования до персонала	И
10	4 Обучение персонала	И								У
11	4.1 Проведение обучающих тренингов и семинаров	О, И.
12	5 Анализ рынка			И		И				У
13	5.1 Изучение спроса			И
14	5.2 Анализ конкурентов					И
15	6 Управление финансами		И							У
16	7 Управление продуктом			И		И				У
17	8 Реклама				И					У
18	9 PR				И					У
19	10 Юридическое сопровождение								О, И
20	11 Запуск проекта				И		И			У

Для реализации проекта была выбрана проектная организационная структура. Она представлена на рисунке 1.

Как уже говорилось ранее, для участия в проекте будет привлечен наемный персонал компании ООО «Битрикс24». В первую очередь, это программисты, главный инженер проектировщик и руководитель проекта, а также менеджеры по продажам.

Рисунок 1 - Организационная структура проекта «Битрикс AI Скоринг»

Полный список наемного персонала и условия оплаты труда наглядно отображены в таблице 2.

Таблица 2 - План персонала проекта

Должность	Кол. сотрудников	З/П в месяц, руб	Общая З/П в месяц, руб	З/П за год, руб
Программист	2	130 000	260 000	3 120 000
ГИП	1	80 000	80 000	960 000
Проектировщик	1	60 000	60 000	720 000
Менеджер по продажам	2	30 000	60 000	480 000
Менеджер по закупкам	1	40 000	20 000	240 000
Итого:	7		190 000	2 280 000

2.3 Планирование времени

Планируемый перечень работ представлен на рисунке 2.

1

2

5

7

11

3

4

8

6

9

10

12

13

14

15

Рисунок 2 - Ориентированный граф организации работ проекта

Согласно дополнительным условиям был составлен следующий ориентированный граф организации работ по реализации проекта. [9]

Анализ составленной матрицы ответственности показывает, что логичнее выполнить обучение персонала (работа 4) до окончания анализа рынка (работа 5), чтобы ускорить начало рекламной кампании (работа 8).

Подготовку оборудования к использованию (работа 7) необходимо выполнить до окончания перепроектировки модуля (работа 2), что позволит раньше начать монтаж старого оборудования (работа 10). [13]

Сетевой график представлен на рисунке 3. [14]

Рисунок 3 - Сетевой график проекта

Расчет параметров событий сетевого графика представлен в таблице 2.

Таблица 3 - Расчет параметров событий проекта

№ события	Ранний срок совершения события	Поздний срок совершения события	Резерв	Затраты, тыс. руб.
1	0	0	0	50
2	2	2	0	120
3	9	9	0	75
4	14	14	0	90
5	26	26	0	115
6	33	33	0	25
7	40	40	0	15
8	60	60	30	45
9	70	100	30	60
10	104	104	0	30
11	20	20	0	60
12	10	10	0	80
13	10	10	0	50
14	30	30	0	40
15	10	10	0	40
16	30	30	0	50
17	30	30	0	120
18	30	30	0	80
19	10	10	0	20
20	10	10	0	50

Исходя из данных в таблице 3, события 8 и 9 имеют резерв 30 дней, что позволит сэкономить на двух этапах в совокупности 105 тыс. рублей

2.4 Смета

Финальным и одним из самых главных этапов разработки инновационного проекта является создание финансового плана. В нем объединяются все данные, полученные в прошлых разделах, и отображаются с точки зрения финансовых показателей. В дальнейшем, данные, полученные при расчетах, помогут в оценке эффективности инновационного проекта. В первую очередь, стоит определить основные доходы и расходы компании, а также спрогнозировать ожидаемую прибыль.

Таблица 4 - Прогноз финансовых результатов

Показатель	1 год, руб.	2 год, руб.	3 год, руб.	4 год, руб.	5 год, руб.
Объем продаж		5 100 000	12 200 000	23 800 000	45 800 000
Себестоимость продукции		1 377 000	2 016 000	5 666 000	10 904 000
Валовая прибыль		4 323 000	10 184 000	18 134 000	34 896 000
Операционные затраты	5 216 000	6 012 000	6 511 000	7 551 000	9 271 000
Чистая прибыль	-5 216 000	-2 289 000	3 673 000	10 663 000	25 625 000

В результате расчёта прогнозируемых результатов можно сделать вывод, что компания будет получать прибыль начиная с 3 года.

Таблица 5 - Прогноз движения денежных средств

Показатель	1 год, руб.	2 год, руб.	3 год, руб.	4 год, руб.	5 год, руб.
Доходы
Продажа целевого продукта		5 100 000	12 200 000	23 800 000	45 800 000
Итого		5 100 000	12 200 000	23 800 000	45 800 000
Расходы
Оплата труда сотрудников	2 040 000	2 910 000	3 000 000	3 200 000	3 600 000
Производственные расходы	1 100 000	1 377 000	2 016 000	5 666 000	10 904 000
Маркетинг	430 000	720 000	720 000	1 000 000	1 500 000
Налоги и сборы	612 000	873 000	900 000	960 000	1 080 000
Оплата аренды	84 000	84 000	91 000	91 000	91 000
Прочие расходы	950 000	1 425 000	1 800 000	2 300 000	3 000 000
Итого	5 216 000	7 389 000	8 527 000	13 217 000	20 175 000
Денежный поток	-5 216 000	-2 289 000	3 673 000	10 583 000	25 625 000

Для определения простого периода окупаемости построим таблицу 6 с потоками по трем видам деятельности и рассчитаем поток на учредителя, затем определим простой период окупаемости. Данные представлены в тыс. руб.

Таблица 6 - Расчет потока на собственника

Показатель	0	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11
CFO		361	360	-331	-64	327	463	-344	-13	456	592	-198
CFI	-240
CFF		-98	-73	-73	-73	-73	-73	-73	-49
FCFE	-240	263	287	-404	-137	253	390	-417	-62	456	592	-198
FCFE (накопл)	-240	23	310	-94	-231	22	412	-6	-68	387	979	781

Если учредитель в первом или втором периоде заберет свои вложения, то в третьем ему снова необходимо вложить денежные средства. Следовательно, определим простой период окупаемости через накопленный итог потока на учредителя. Начиная с девятого шага FCFE имеет стабильно положительное значение. Таким образом, вложения учредителя окупятся на девятом шаге расчетного периода.

2.5 Риски

В первую очередь стоит исследовать рынок, на который в дальнейшем планируется выйти с решением и проанализировать основных и потенциальных конкурентов в этой отрасли. Для проведения исследования использована информация из сети интернет, а также проведено интервью с представителем одной из целевых групп.

В данный момент, на рынке нет ни одной CRM-системы со встроенным скорингом клиентом. Единственный выход - заказная разработка.

Заказная разработка

Заказная разработка зависит от опыта компании-подрядчика и статуса на рынке. Средняя цена разработки скоринговой модели и интеграции ее с CRM - 1 400 000 рублей. Для малого и частично среднего бизнеса - это большие деньги.

Таблица 7 - SWOT-анализ калиперов

	Позитивные факторы	Негативные факторы
Внутренние факторы	Сильные стороны: встроенное решение в Битрикс24 мощная инфраструктура разработчика имидж компании	Слабые стороны: высокая стоимость проблемы с обновлениями.
Факторы внешней среды	Возможности: уровень развития технологий	Угрозы: удешевление технологий; уровень развития технологий; переход потребителей на более технологические устройства

По результатам анализа можно сделать вывод, что устройства калиперы недостаточно точны в своих измерениях, работают по принципу устаревшей технологии и в скором времени могут пропасть с рынка.

В ходе реализации проекта могут возникнуть различные непредвиденные ситуации, которые способны помешать нормальному функционированию компании, а в худшем случае даже уничтожить компанию полностью. Для минимизации рисков в первую очередь были проанализированы все возможные проблемы, способные осложнить работу над проектом, и разработан комплекс мер, которые уменьшат вероятность возникновения таких проблем. Для удобства, они разделены на пять основных категорий.

Производственные риски

• задержки в процессе разработки и тестирования продукта;
• реализация “сырой” версии продукта;
• отсутствие процессов для постпродажного обслуживания;
• нехватка персонала для технической поддержки.

Для минимизации производственных рисков компании необходимо выполнить комплекс мер, среди которых:

• прогнозирование объемов заказов;
• переход к разработке по методы Scrum;
• анализ качества проданных версий через разговоры с покупателями.

Коммерческие риски

• отсутствие спроса на продукт;
• появление новых конкурентов;
• снижение цен конкурентами;
• потеря доверия к бренду;

К коммерческим рискам проекта относят риски, связанные с рыночными отношениями потребителей, компании и конкурентов. Например, при отсутствии спроса на продукт или потере доверия к бренду компания не сможет получать прибыль, что грозит будущим банкротством. В случае появления новых конкурентов уменьшится количество потребителей и, соответственно, прибыль компании.

Комплекс мер по борьбе с коммерческими рисками включает в себя:

• контроль над всеми этапами реализации продукта для неизменного качества продукта и отсутствия повода для потери доверия к нему;
• работу над внедрением конкурентных преимуществ в функциональности и техническую составляющую устройства;
• создание более дешевой, удобной и простой версии продукта для поддержания спроса.

Технологические риски

• потеря технологического преимущества в результате действий конкурентов;
• устаревание технологии;
• нарушение бизнес-процессов клиентов компании из-за неправильной технологии.

Комплекс мер по борьбе с технологическими рисками включает в себя:

• работу над постоянным улучшением технологии и разработку новых решений;
• прохождение ИТ-сертификации, которая подтвердит безопасность использования устройства;
• проверку на наличие вредоносного кода от использовании технологии для пользователей ИТ-системы Битрикс24.

Финансовые риски

• недостаток оборотных средств;
• рост цен на серверное оборудование;
• повышение налогов.

Комплекс мер по борьбе с финансовыми рисками включает в себя:

• анализ и выбор нескольких поставщиков серверного оборудования;
• анализ и выбор нескольких вариантов пополнения оборотных средств;
• постоянный контроль финансовых показателей компании и баланса предприятия;
• анализ способов удешевления разработки ИТ-продуктов с целью минимизировать последствия увеличения налогов.

Рисунок 4 - оценка рисков

Выводы по Главе 2.

Как можно видеть данный проект, достаточно, интересен своей необычностью и инновационностью для конечных клиентов. Он рассчитан на удовлетворение потребностей большой большой группы - клиентов системы Битрикс 24.
Реализация данного проекта достаточно трудоёмка поскольку он требует больших финансовых затрат и множество рисков связанных с тенденциями современного маркетинга, основанного на данных, однако компания спарвится с его реализацией.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В данной курсовой работе, в первой части, мы рассмотрели общие понятия и сущность инноваций и инновационной деятельности. Также узнали, что такое инновационный процесс, объекты и субъекты инновационной деятельности. Далее рассмотрели классификацию инноваций и особенности их развития, а так же узнали по каким показателям проводиться анализ динамики развития инноваций, рассмотрели эффекты инновационной деятельности.

В процессе работы по разработке плана формирования проектной команды инновационного проекта были изучены основные теоретико-методологические основы проектного управления. Выведено определение понятия инновационный проект и его сущность. Также, разобраны основные цели и задачи, которые ставят перед собой руководители проектов, приступая к формированию проектной команды.

В теоретической части отдельное место занимает определение понятия инновационного проекта и его основные особенности. Акцент сделан на требованиях к формированию команды инновационных проектов и на алгоритме действий, по которому написать такой план гораздо легче.

Вторая глава работы построена на непосредственном формировании плана инновационного проекта Битрикс AI Скоринг компании «Битрикс24». Используя структуру и методы из теоретической главы, были проведены необходимые исследования рынка и конкурентов.

Одним из заключительных этапов по формированию инновационного проекта было создание финансового плана, включающего в себя прогноз финансовых результатов и движение денежных средств. С помощью данных, полученных из финансового плана и методов из теоретической части, была подсчитана экономическая эффективность проекта. Заключительным этапом курсовой работы стал анализ рисков, с которыми компания может столкнуться в дальнейшем. Помимо этого, был разработан план действий для каждого риска, помогающий его избежать.

Таким образом, в данной работе были отражены все теоретические и практические аспекты разработки бизнес-плана инновационного проекта.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Основная литература:

1. Мазур И. И., Шапиро В. Д., Управление проектами: учебное пособие / – М.: Омега-Л, 2014. – 960 с.
2. Управление проектом: теория, методология, практика: монография / В. В. Володин, В. И. Хабаров. – М.: Университет ≪Университет≫, 2018. – 224 с.
3. Ярошенко Ф.А., Бушуев С.Д., Танака Х. Р2М. Управление инновационными проектами и программами. Теория и практика применения. 2-е издание. СПб.: Профессиональная литература, АйТи-Подготовка, 2015.-320с.

Дополнительная литература:

1. Балдин К.В. Управление инвестициями: учебник / К.В. Балдин, Е.Л. Макриденко, О.И. Швайка. – М.: Дашков и К°, 2016. - 239 с. - режим доступа http:// biblioclub.ru
2. Д.Сазерленд. Scrum. Революционный метод управления проектами. -М.: Манн, Иванов и Фербер, 2016. -288с.
3. «Россия 2025: от кадров к талантам». Аналитический доклад The Boston Consulting Group, World Skills Russia, Global Education Futures, 2017) URL: http://d-russia.ru/wp-content/uploads/2017/11/Skills_Outline_web_tcm26-175469.pdf (дата обращения: 01.02.2019)
4. Алексеев К. Н. Инженерный подход: управление на основе данных / К. Н. Алексеев - М.: Издательские решения, 2019. - 180 с.