ОСОБЕННОСТИ ФОРМИРОВАНИЯ ПРОЕКТНОЙ КОМАНДЫ ИННОВАЦИОННОГО ПРОЕКТА)

Содержание:

Введение

Актуальность исследования. Эффективное использование человеческого капитала во многом зависит от организации труда. Правильно организованный персонал преумножает капитал компании интенсивнее, чем любой другой ресурс, используемый хозяйствующим субъектом.

В компаниях, где распространено проектное управление, традиционная форма управления персоналом модифицирована. Управление персоналом проекта – это деятельность, направленная на обеспечение проекта необходимыми человеческими ресурсами и эффективное их использование. При осуществлении проектного управления в организациях на первый план выходят функции развития и обучения персонала, командообразования и удержания сотрудников.

ООО «Управляющая компания «Бамстроймеханизация» реализует проекты в сфере строительства объектов железнодорожной инфраструктуры. Персонал компании разделен на два типа сотрудников – операционный и задействованный в проектных формах деятельности. В проектах компании принимают участие высококвалифицированные специалисты, с широким набором компетенций, в обучение, развитие и удержание которых вкладываются значительные ресурсы.

Основная деятельность компании – реализация программы модернизации Восточного полигона ОАО «РЖД», объекты строительства (проекты) в которой территориально распределены и рассредоточены на Дальнем Востоке и в Забайкальском крае. В целях реализации данных проектов и с учетом их географического расположения созданы проектные команды, которые является виртуальными, ввиду расположения участников в разных офисах и подразделениях организации. Удаленность объектов строительства приводит к тому, что коммуникации между сторонами проекта затруднены, возникают сложности с пониманием реальной картины происходящего на объектах. Разница в часовых поясах между офисами и обособленными подразделениями ограничивает и без того небольшие возможности осуществления коммуникаций и обмена актуальной информацией между сторонами проекта.

Актуальность исследования заключается в необходимости грамотного управления командой проекта при реализации территориально-распределенных объектов строительства, расположенных на Дальнем Востоке и в Забайкальском крае, удаленных друг от друга и от офисов компании на расстояния часовых поясов. В компании отсутствуют достаточные знания и ресурсы для этого. Исследование в данной работе направлено на совершенствование процесса управления виртуальной командой проекта.

Степень теоретической разработанности исследования.

Проблема управления проектным персоналом рассматривалась в трудах таких авторов как Банникова Л.Н.^[1], Бухалков М.И.^[2], Бэгьюли Ф.^[3], Васильев Д.К.^[4] и другие.

Сущность и необходимость управления командой инновационного проекта с целью совершенствования системы управления персоналом и организации рабочих мест исследовалась таким учеными как Репин В.В., Елиферов В.Г., Шмуллер Дж., Abudi, G., Lecoq, B., Suda, L. V. и другие.

Учитывая выше изложенное, выбранная тема работы представляется актуальной и значимой как с теоретико-методологической, так и с практической точек зрения.

Объект исследования: Управление персоналом и коммуникациями в территориально-распределенных объектах.

Предмет исследования: Управление командой инновационного проекта в ООО УК «Бамстроймеханизация».

Цель исследования – разработать предложения по совершенствованию процесса управления командой инновационного проекта для ООО УК «Бамстроймеханизация».

Исходя из заявленной цели, в курсовой работе ставятся следующие задачи исследования:

1. Рассмотреть общую характеристику и стандарты управления инновационными проектами.

2. Изучить отечественные и зарубежные подходы к управлению командой и коммуникациями инновационного проекта.

3. Провести анализ деятельности и направлений развития ООО УК «Бамстроймеханизация».

4. Провести анализ и выявить специфику управления проектами в ООО УК «Бамстроймеханизация».

5. Разработать предложения по совершенствованию процесса управления командой проекта для ООО УК «Бамстроймеханизация».

Методы исследования: теоретические: анализ, обобщения и синтез научной и методической литературы по проблеме исследования; практические: наблюдение.

Структура исследования. Работа состоит из введения, двух глав, состоящих из параграфов, заключения, списка использованных источников и приложений.

Глава 1. теоретические аспекты формирования проектной команды инновационного проекта

1.1. Понятие и содержание управления инновационным проектом

Наиболее значимое место в структуре современного менеджмента в России занимает управление проектами. Практика последних лет показала наметившуюся тенденцию постоянного роста потребностей со стороны самых разных организаций в использовании принципов и систем управления проектами, а также в специалистах в этой области.

Современная концепция управления проектами строится на понимании термина проект, который в свою очередь представляет собой не только объект управления со специфическими чертами, но и общую характеристику сути, как базовое свойство управления проектом. На основании этого можно заключить, что в русском языке определение термина проект раскрыто не верно так как четко разграничивает управление как некую деятельность, которая в общем и целом не отличается от какого бы ни было другого управления, и объект этой деятельности - проект, испытывающий на себе управление.

Для точного понимания понятия «проект», выделим ряд общих признаков, характеризующих данное понятие^[5]:

1. проект направлен на достижение конкретных целей;
2. проект включает в себя координированное выполнение взаимосвязанных действий;
3. проект имеет ограниченную протяженность во времени, с определенным началом и концом;
4. проект в определенной степени неповторим и уникален.

Таким образом, проект – системный комплекс плановых (финансовых, технологических, организационных и прочих) документов, содержащих комплексно-системную модель действий, направленных на достижение оригинальной цели.

Проект представляет собой полноценную модель действий, выступает в роли всестороннего плана. Укрупненное содержание управления проектом заключается в том, что проект подлежит разработке и реализации^[6].

Проект — это временное предприятие, направленное на создание уникального продукта, услуги или результата. Временный характер проектов указывает на определенное начало и окончание. Окончание наступает тогда, когда цели проекта достигнуты или когда проект прекращается в связи с тем, что его цели не будут или не могут быть достигнуты, либо когда в проекте больше нет необходимости^[7].

В рамках предметной области, где осуществляется проектное управление, проект выступает в виде деятельности и имеет определенную структуру. Структуризация проекта может происходить по разным принципам, но в качестве основы общего управления необходимо выделить понимание проекта как открытой системы, что подразумевает основной характер отношений проекта с окружающей средой.

Но, останавливаясь на теме исследования, следует раскрыть понятие инновационного проекта и методов управления им. Но, прежде всего, следует определить сущность и понятие инноваций.

Инновации, нововведения – качественно новые или модернизированные технологии, разновидности товаров или услуг, а также организационно-технологические разработки производственного, административного, коммерческого или иного характера, активизирующие продвижение новых технологий, товаров или услуг на конкурентном рынке.

Инновация представляет собой конечный результат интеллектуальной деятельности, который основан на применении достижений научно-технического прогресса, передового опыта или творческих решений по созданию нового или модернизации уже действующего продукта и организационных разработок, которые будут использованы в коммерческой деятельности.

Важнейшее свойство инновации – это ее научно-техническая новизна. Вследствие чего следует различать инновации и незначительные изменения в товарах, услугах или процессах (изменение цвета, упаковки и т.д.), несущественные внешние изменения товаров или услуг и их компонентов от модернизации уже используемых и продаваемых на рынке товаров и услуг.

В широком смысле под инновациями понимается осуществление изменений, за счет внедрения чего-то нового. На основании данного подхода разные исследователи полагают, что инновации – это результат творческой практической деятельности. В результате введения новшества происходят изменения в функционировании системы. Под инновациями также можно понимать введение чего-то нового, вместе ранее действующего, но устаревшего.

На основании узкого подхода, инновация – это новое техническое решение, которое можно практически использовать. Многие менеджеры воспринимают инновацию, как процесс создания новых товаров/услуг, выход на новый рынок или построение новых бизнес-процессов.

В связи с выше изложенным инновационный проект можно определить как разновидность инвестиционного проекта, включающего совокупность проектных решений в различных областях – научной, технической, производственной, финансовой, маркетинговой, управленческой и т.д.

Инновационные проекты при разработке бизнес-плана имеют ту же структуру, что и в бизнес-плане инвестиционного проекта, но он дополняется разделами «Прикладная наука» и «Разработка».

Управление инновационным проектом осуществляется аналогично управлению стандартным проектом, за исключением дополнительного контроля за ходом реализации инновационного проекта по следующим направлениям:

1. По содержанию. Необходимо соблюдать принцип согласованности и полноты для исключения дублирования проектных решений или их отсутствия.

2. По потокам данных (информации). Каждый проект имеет определенный набор данных на входе в него, которые необходимы для разработки проектных решений. На выходе из проекта формируются данные, которые являются входными для последующих проектов.

Задачами менеджера на данном этапе являются:

- согласование потоков данных;

- обеспечение релевантной информации;

- установка единой нормативной и документационной базы.

3. По времени. Согласуя проектные работы по времени, насколько возможно менеджер должен предусмотреть параллельное выполнение разных проектных работ с целью сокращения сроков и исключения «временных провалов» в работе.

4. По ресурсам и приоритетам. В условиях ограниченности ресурсов, менеджер определяет приоритетность тех или иных проектных работ. Например, приоритетом может быть обеспечение высокого качества изделия или низкой цены при стандартном качестве, или продвижение товара, организация сбыта.

1.2. Характеристика формирования проектной команды инновационного проекта

Успешные проекты, как правило, являются результатом тщательного планирования, таланта и сотрудничества членов команды проекта.

В соответствии с Руководством к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®). - Пятое издание, команда проекта включает руководителя проекта и группу лиц, которые действуют вместе при исполнении работ проекта для достижения целей проекта^[8].

Проекты не могут развиваться без каждого из своих ключевых участников, но не всегда понятно, кто же является членом команды проекта, и какую роль он играет в его реализации. В данном параграфе приведем пример таких членов команды проекта как руководитель проекта, член проектной группы, спонсор, исполнительный спонсор и сметчик.

Основные обязанности участников команды проекта приведены в таблице 1.

Таблица 1

Основные члены команды проекта и их обязанности^[9]

Члены команды проекта	Обязанности
Руководитель проекта - играет главную роль в проекте и несет ответственность за его успешное завершение. Задача руководителя заключается в обеспечении того, чтобы проект осуществлялся в установленные сроки и в рамках установленного бюджета при одновременном достижении его целей. Руководители проектов гарантируют, что проектам будут предоставлены достаточные ресурсы, управляя отношениями с участниками и заинтересованными сторонами	Разработка плана проекта Управление результатами в соответствии с планом Набор персонала проекта Руководство и управление проектной группой Определение методологии, используемой в проекте Установка графика проекта и определение этапов Назначение задач участникам проектной группы
Члены проектной группы - это лица, которые активно работают на одном или нескольких этапах проекта. Они могут быть штатными сотрудниками или внешними консультантами, работающими над проектом на постоянной или неполной основе. Роли участников группы могут различаться в зависимости от проекта	Содействие достижению общих целей проекта Завершение отдельных результатов Предоставление экспертизы Работа с пользователями для создания и удовлетворения потребностей бизнеса Документирование процессов
Спонсор проекта – ведущий проекта. Они, как правило, являются членами высшего руководства – те, кто заинтересован в результатах проекта. Спонсоры проекта тесно сотрудничают с менеджером проекта. Они узаконивают цели проекта и участвуют в планировании проекта на высоком уровне. Кроме того, они часто помогают разрешать конфликты и устранять препятствия, которые возникают на протяжении всего проекта, подписывают утверждения, необходимые для продвижения каждого этапа.	Принятие ключевых бизнес-решений по проекту Утверждение бюджета проекта Обеспечение доступности ресурсов Информирование о целях проекта
Исполнительный спонсор в идеале является высокопоставленным членом руководства. Он является конечным лицом, принимающим решения, с окончательным утверждением на всех этапах, конечных результатов и изменений объема.	Нести полную ответственность за проект Утвердить все изменения в области проекта Предоставление дополнительных средств для изменения области Утверждение результатов проекта

Управление командой проекта — процесс отслеживания деятельности членов команды, обеспечения обратной связи, решения проблем и управления изменениями в команде с целью оптимизации исполнения проекта^[10].

Процесс управления командой проекта - это деятельность, которая позволяет отслеживать производительность членов команды, используя обратную связь, решая стратегические и операционные вопросы, а также управлять изменениями с целью оптимизации производительности проекта^[11].

Управление человеческими ресурсами проекта в соответствии с PMBOK 5 включает в себя процессы организации, управления и руководства командой проекта. Команда проекта состоит из людей, которым определены роли и сферы ответственности за выполнение проекта^[12]. Члены команды проекта могут иметь различные наборы навыков, могут иметь полную или частичную занятость и могут быть добавлены или удалены из команды по мере выполнения проекта. Членов команды проекта также можно назвать персоналом проекта. Несмотря на то, что членам команды проекта назначены конкретные роли и сферы ответственности, участие всех членов команды в планировании проекта и принятии решений является ценным для проекта. Привлечение членов команды позволяет использовать имеющийся у них опыт при планировании проекта и укрепляет нацеленность команды на достижение результатов проекта.

PMBOK 5 раскрывает следующие процессы управления человеческими ресурсами проекта^[13]:

1. Планирование управления человеческими ресурсами – процесс идентификации и документирования ролей в проекте, сфер ответственности, требуемых навыков и отношений подотчетности, а также создания плана обеспечения персоналом.

2. Набор команды проекта – процесс подтверждения доступности человеческих ресурсов и привлечения команды, необходимой для выполнения операций проекта.

3. Развитие команды проекта – процесс совершенствования компетенций, взаимодействия членов команды и общих условий работы команды для улучшения исполнения проекта.

4. Управление командой проекта – процесс отслеживания деятельности членов команды, обеспечения обратной связи, решения проблем и управления изменениями с целью оптимизации исполнения проекта.

Отсюда вытекает вывод, что управление командой проекта является организационным процессом управления человеческими ресурсами проекта.

Процесс управления командой проекта решает конкретные задачи управления командой, связанные с коммуникацией, признанием и оценкой целей команды. Руководитель проекта берет на себя ответственность за управление командой проекта и обеспечение успеха деятельности по управлению командой. Руководитель проекта должен использовать следующие межличностные навыки для управления проектной командой^[14]:

1. Лидерство является критически важным навыком для командообразования и управления командной работой. Высокий уровень лидерства позволяет руководителю проекта донести его видение организовать проектную команду для достижения высокой производительности.

2. Влияние имеет решающее значение для оказания влияния на участников проекта и их решения. Руководитель проекта должен развивать этот межличностный навык, чтобы достичь взаимных соглашений с членами проектной команды и решать важные вопросы.

Эффективное принятие решений - это способность принимать решения, что подразумевает проведение переговоров с заинтересованными сторонами и проектной командой с целью изучения факторов окружающей среды, развития личностного качества членов команды, стимулирования креативности команды, управления рисками и возможностями.

Процесс управления командой проекта включает в себя использование конкретных методов управления проектной командой, которые перечислены ниже^[15]:

1. Метод коммуникации и надзора используется для отслеживания текущей работы и отношения членов проектной команды. Посредством переговоров и наблюдения, руководитель проекта общается с членами команды и оценивает их достижения в контексте результатов проекта.

2. Метод оценки эффективности работы позволяет измерять эффективность работы членов проектной команды, уточнять роли и обязанности проектной команды, налаживать конструктивную обратную связь, выявлять нерешенные вопросы, разрабатывать индивидуальные программы обучения и наметить конкретные цели для будущей деятельности проекта.

3. Метод управления конфликтами позволяет обрабатывать конфликты в командной среде для достижения более высокой производительности и положительных рабочих отношений между членами команды. Метод используется в процессе управления конфликтами и используется руководителем проекта. При отработке процесса управления конфликтами следует учитывать следующие характеристики конфликта:

3.1. Характер конфликта: конфликт может быть коллективным или индивидуальным.

3.2. Открытость к конфликтам.

3.3. Время: разрешение конфликта должно быть сосредоточено на настоящем, а не на прошлом.

Методика ведения журнала ошибок позволяет делать записи обо всех проблемах, возникающих в ходе проекта. Журналы проблем помогают отслеживать лиц, ответственных за проблемы, и устранять препятствия, мешающие членам проектной группы реализовать цели и задачи. Внедрение перечисленных методов и приемов приводит к укреплению командной работы, интеграции совместных усилий членов команды и достижению высокой производительности.

В процессе управления командой проекта используется организационная диаграмма, представляющая собой графическое представление проектной команды, а также наличие взаимоотношений между ее членами.

Для определения иерархии подотчетности может быть применена матрица ответственности, которая является компактной формой представления взаимосвязи между отдельными ролями команды проекта и возложенными на них обязанностями. Матрица имеет следующую структуру: в левом столбце представлены работы проекта, названия столбцов справа содержат перечень ролей, обеспечивающих выполнение указанных работ.

Процесс управления командой проекта невозможен без осуществления коммуникаций. Поэтому одним из этапов управления проектом выступает процесс управления коммуникациями проекта.

Определение управления коммуникациями проекта дано в PMBOK 5: процессы, необходимые для обеспечения своевременного и надлежащего планирования, сбора, создания, распространения, хранения, получения, управления, контроля, мониторинга и в конечном счете архивирования/утилизации проектной информации^[16]. Также в Стандарте выделены процессы управления коммуникациями проекта:

1. Планирование управления коммуникациями — процесс разработки соответствующего подхода и плана для коммуникаций проекта на основе потребностей и требований заинтересованных сторон в информации, а также имеющихся активов организации.

2. Управление коммуникациями — процесс создания, сбора, распространения, хранения, получения и, в конечном счете, архивирования/утилизации информации проекта в соответствии с планом управления коммуникациями.

3. Контроль коммуникаций — процесс мониторинга и контроля коммуникаций в ходе всего жизненного цикла проекта для обеспечения удовлетворения потребностей заинтересованных сторон проекта в информации.

Таким образом, управление командой проекта является важным этапом процесса управления проектами, поскольку на данном этапе осуществляется постановка целей и задач проекта и их доведение до членов команды проекта. Важную роль в команде проекта играет ее руководитель, который должен координировать и направлять работу всей команды в нужное русло. Несомненным навыком, которым должен обладать руководитель проекта, должно быть лидерство. Управление человеческими ресурсами и управление командой проекта детально расписано в Руководстве к своду знаний по управлению проектами PMBOK 5.

Глава 2. АНАЛИЗ И СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ФОРМИРОВАНИЯ ПРОЕКТНОЙ КОМАНДЫ НА ПРИМЕРЕ ООО "УПРАВЛЯЮЩАЯ КОМПАНИЯ "БАМСТРОЙМЕХАНИЗАЦИЯ"

2.1. Общая характеристика компании

Управляющая компания Бамстроймеханизация – инжиниринговая строительная организация, обеспечивающая выполнение всего комплекса подрядных работ по строительству железных и автомобильных дорог, объектов промышленного и гражданского назначения. Входит в Группу компаний 1520 – один из крупнейших российских производственно-строительных холдингов, главные компетенции которого сосредоточены в сфере проектирования и строительства железных дорог. География деятельности – все пространство российской железнодорожной колеи 1520мм, от Балтики до Тихого океана. На предприятиях группы работает свыше 12 тысяч человек.

Бамстроймеханизация участвует в модернизации и развитии «Восточного полигона» ОАО «РЖД» - Транссибирской и Байкало-Амурской магистралей, а также в других крупных проектах, связанных с комплексным развитием железнодорожной инфраструктуры на российском пространстве колеи 1520.

Основной производственный парк компании включает в себя более 1000 единиц строительной техники, в том числе уникальные комплексы обслуживания путевого хозяйства:

Автосамосвалы – 276

Бульдозеры – 89

Экскаваторы – 68

Легковые а/м и автобусы – 78

Полуприцепы – 47

Седельные и гусеничные тягачи – 34

Топливозаправщики – 19

Автокраны – 19

Бортовые а/м – 19

Автокатки – 18

Автогрейдеры – 18

Прочие – более 300.

Производственные активы Бамстроймеханизации:

1. Щебеночный завод «Курьян» в Амурской области производственной мощностью 500 тыс. м3 в год.

2. Щебеночный завод «Адриановский» в Забайкальском крае производственной мощностью 500 тыс. м3 в год.

3. Асфальтобетонный завод ERMONT Roadbatch 160 производительностью 160 т/ч.

Основные объекты компании территориально распределены, что четко показано на рисунке 1.

Рисунок 1. Территориальное распределение строительных объектов ООО УК «Бамстроймеханизация»

2.2. Формирование проектной команды в компании при управлении проектами

На текущий момент основным реализуемым Бамстроймеханизацией проектом строительства является «Восточный полигон» ОАО «РЖД».

В июне 2014 года «Бамстроймеханизация» подписала крупнейший в своей истории контракт по выполнению комплекса работ по модернизации Восточного полигона железных дорог России с помощью инновационных технологий.

В рамках данного контракта предстоит провести реконструкцию на участках Тында-Хани, Тында-Бамовская, Комсомольск-Волочаевка, Ванино-Советская гавань. Это строительство разъездов, сооружение на ряде участков второго пути, двухпутных вставок, искусственных сооружений. В целом механизированным колоннам и субподрядным организациям предстоит переработать более 12 миллионов кубометров грунта, уложить 317 километров пути, 2000 километров кабеля, отремонтировать 218 искусственных сооружений, установить 169 стрелочных переводов и выполнить ряд других работ.

Выполнение всего комплекса работ по модернизации Восточного полигона рассчитано с 2014 по 2020 годы (рисунок 2).

Участок от Лены до Тынды был запроектирован в двухпутном исполнении. Поэтому при строительстве БАМа с 1975 по 1984 годы здесь было отсыпано земполотно под два пути, но рельсошпальная решетка уложена только на одном пути. Для скрещивания поездов наряду со станциями были построены разделительные пункты, расстояния между которыми составили от 15 до 40 километров. На первоначальном этапе такая схема позволяла пропускать заявленное количество поездов.

Рисунок 2. Комплекс работ по проекту модернизации Восточного полигона РЖД

В связи с постоянным ростом объемов перевозок по БАМу большинство перегонов стали ограничивать пропуск поездов, а по прогнозу к 2020 году не позволит перевозить предъявляемый объем грузов. В 2012 году ОАО «Российские железные дороги» было принято решение модернизировать Байкало-Амурскую магистраль: построить двухпутные вставки, новые разъезды, на ряде участков – вторые пути, реконструировать узловые станции. В июле 2014 года «Бамстроймеханизация» после проведенного конкурса стала генеральным подрядчиком по развитию участков Тында – Хани и Тында – Бамовская Дальневосточной железной дороги.

Тенденции российской экономики последних лет связаны с ростом товарооборота со странами Азиатско-Тихоокеанского региона. Как результат, с 2008 года железнодорожные перевозки экспортных грузов в направлении портов и погранпереходов Дальнего Востока возросли в 1,6 раза и по итогам 2017 года превысили 150 млн. тонн.

Дальневосточная и Забайкальская железные дороги работают в условиях постоянного роста грузооборота, в целях ликвидации дефицита провозной способности, правительством РФ совместно с ОАО «РЖД» запущен проект строительства, реконструкции и модернизации объектов «Восточного полигона».

В рамках реализации данного проекта в период 2014-2020 г. запланированы строительство объектов ИССО, вторых путей, разъездов, двухпутных вставок, реконструкция земляного полотна, линий СЦБ и связи. На развитие железных дорог Восточного полигона до 2020 года запланировано выделение инвестиций в размере 562 млрд. рублей.

Бамстроймеханизация является основной генподрядной организацией, осуществляющей выполнение строительно-монтажных работ на объектах строительства, модернизации и реконструкции «Восточного полигона» ОАО «РЖД».

В рамках управления проектами в ООО «УК БСМ» каждый объект строительства выделен в отдельный проект, за каждым проектом закреплен руководитель проекта, ответственный за выполнение функций генерального подрядчика на объекте, осуществляющий строительный контроль.

В компании сформированы 3 офиса – в Москве, Чите и Хабаровске.

Численность офиса в Москве 98 человек, это руководство и функциональный персонал, выполняющие бизнес-функции компании: общее руководство реализацией проекта, централизованное снабжение объектов материалами, бухгалтерский и финансовый учет, внедрение методологических практик, контроль за безопасностью, взаимодействие с центральными структурами заказчика - ОАО "РЖД".

Численность офиса ОП Чита 31 человек - это руководитель ОП, бухгалтер, административный персонал, сметно-договорной отдел и руководители проектов (6 человек).

Численность офиса ОП Хабаровск 62 человека - это руководитель ОП,
бухгалтерия, административный персонал, сметно-договорной отдел,
снабжение в части материалов, которые закупаются на местах,
служба механизации и руководители проектов (14 человек).

За каждым руководителем проекта закреплены в среднем 5-7 объектов
строительства, в зависимости от их сложности и объема. Распределены они
по территориальному принципу по участкам железных дорог, т.е.
расположены рядом. Большую часть рабочего времени руководители проектов проводят на объектах строительства.

При этом функционал руководителей проектов в части бюджетирования и финансирования проектов ограничен исполнительской ролью - они не принимают самостоятельных решений по финансированию субподрядных организаций и поставок материалов на объекты в рамках производственной программы.

Финансовые и бюджетные взаимоотношения с заказчиком и субподрядчиками закреплены за производственной и финансовой службами, курируются заместителем генерального директора по производству и финансовым директором. Руководитель проекта утверждается приказом генерального директора и наделяется ответственностью за:

1. Выполнение СМР на объектах строительства.
2. Обеспечение проектной документацией подрядных организаций.
3. Передачу субподрядчику оборудования, материалов и изделий.
4. Проверку соответствия выполняемых подрядчиком работ проектной документации и требованиям нормативных документов.
5. Приемку выполненных работ и подписание актов выполненных работ.
6. Комплектование исполнительной документации для получения «Заключения о соответствии».
7. Строительный контроль.
8. Охрану труда, безопасность движения, экологию.
9. Осуществление взаимодействия со всеми контролирующими органами государственного технического надзора, заказчика.
10. Координация работы подрядных организаций на объектах.

В тесном взаимодействии с руководителями проектов находятся производственная служба, ответственная за централизацию взаимодействия с заказчиками и служба снабжения, ответственная за централизованную комплектацию объектов строительства необходимыми материалами и оборудованием.

2.3. Совершенствование процесса формирования проектной команды

Для совершенствования управления виртуальной командой проекта предлагаются практические рекомендации, выделенные по результатам теоретического исследования темы работы.

В рамках предлагаемых мероприятий необходимо разработать план управления командой проекта и план управления коммуникациями проекта (таблица 2).

Таблица 2

Совершенствование управления виртуальной командой проекта

План управления командой проекта	План управления коммуникациями проекта
Разработать личное расписание для каждого сотрудника из команды проекта	Разработать график виртуальных встреч в разное время
Разработать адаптационный лист для членов проектной команды	Использовать современные информационные продукты для совместной работы с документами
	Внедрить систему электронного документооборота на базе 1Бит:Строительство

В рамках плана управления командой проекта необходимы следующие мероприятия.

1. Разработать личное расписание для каждого сотрудника из команды проекта (рисунок 3).

Рисунок 3. Личное расписание для команды проекта

Разработанное личное расписание для каждого сотрудника из команды проекта с пометками о выполненных работах, затруднениях и достижениях. Это необходимо с целью контроля за работой проектной команды.

2. В рамках плана управления коммуникациями проекта необходимы следующие мероприятия.

1. Разработать график виртуальных встреч в разное время (таблица 3).

Таблица 3

График виртуальных встреч проектной команды (на июнь 2018 года)

понедельник	вторник	среда	четверг	пятница	суббота	воскресенье
				15.00 1	2	3
4	5	13.00 6	7	8	9	10
11	12	13	17.00 14	15	16	17
16.00 18	19	20	21	22	23	24
25	14.00 26	27	28	29	30

Предлагаемый график разработан на июнь 2018 года, при необходимости он может корректироваться. В данном графике встречи с командой проекта запланированы один раз в неделю. Такой график должен составляться на каждый месяц.

2. Использовать современные информационные продукты для совместной работы с документами

Для совершенствования совместной оперативной работы виртуальной команды проекта предлагается использование программного продукта Google Docs. Основные функции, которые выполняет программный продукт, и который может быть использован при управлении виртуальной командой проекта:

1. Создание документов.

2. Настройка доступа.

3. Обеспечение совместного доступа к документам.

4. Возможность работы с документами онлайн.

Таким образом, внедрение программного продукта Google Docs позволит значительно упростить оперативную связь между членами виртуальной команды проекта, организовав совместную работу с документацией членов виртуальной команды проекта.

Доступ к хранилищу файлов, проектно-сметной документации, финансовых данных и иных материалов, который необходимо контролировать и разграничивать в ООО «УК Бамстроймеханизация» при наличии стабильного интернета, реализован при помощи создания удаленных рабочих мест на базе Cisco Anyconnect. Серверы с информацией находятся в центральном офисе в г. Москве, доступ к удаленному рабочему столу возможен из любой точки мира при наличии ноутбука, установленного ПО CISCO Anyconnect Secure и стабильного интернет доступа скоростью не менее 3Мбит/с.

Обеспечение удаленного доступа сотрудников, таким образом, является плюсом компании и позволяет поддерживать мобильность сотрудников, в том числе членов виртуальной команды проекта.

3. Внедрить систему электронного документооборота на базе 1Бит:Строительство.

Важной проблемой ООО УК «Бамстроймеханизация» является процесс согласования документов, относящихся к договорной работе с заказчиками и поставщиками.

В компании не реализована система электронного документооборота, что, с учетом присутствия согласующих договорные отношения, а также прочие документы сторон в разных часовых поясах приводит к существенным задержкам в принятии решений, подписании документов и проведении хозяйственных операций компании. Данное обстоятельство, в свою очередь, приводит к увеличению издержек.

Пример длительного согласования:

Служба снабжения сформировала договор с поставщиком на срочную поставку материалов на один из объектов строительства. К договору прикладывается лист согласования, который в сканированном виде вместе с договором направляется участникам согласования. Согласование производится поэтапно участниками в офисе в г. Москве, затем в г. Хабаровске, далее в г. Тынде и снова в г. Москве. При этом в каждом из офисов компании за листом согласования закрепляется исполнитель, который распечатывает лист согласования и получает подписи закрепленных приказом ответственных руководителей, что требует значительного времени, особенно с учетом частого отсутствия необходимых подписантов на своих рабочих местах и разницы в часовых поясах.

Согласование договора, таким образом, может происходить в срок более 3 недель.

Итог столь длительного согласования – срыв поставки материалов на объект, простой техники и рабочих, как результат – финансовые потери.

В качестве одного из вариантов решения проблемы предлагается внедрить систему автоматизированного документооборота на базе 1Бит:Строительство.

Данная система используется в компании в рамках управления финансами, автоматизированный документооборот возможно, приобрести отдельным пакетом.

Использование автоматизированного документооборота позволит значительно сократить время и трудозатраты на согласование документов в компании и снизить зависимость от физического присутствия членов проектной команды и других сторон за рабочим местом в офисе.

1. Разработать шаблоны отчетных документов с предоставлением общего доступа участникам проектной команды.

Применение единого подхода к предоставлению отчетности позволит унифицировать предоставление информации заинтересованным сторонам и участникам команды проекта, а также позволит ускорить её обработку.

Приведенные в приложении №4 шаблоны документов должны находиться в общем доступе для получения возможности постоянного контроля ситуации на объектах и оперативного принятия решений по корректировке производственной деятельности компании на объектах.

Также, информация, предоставленная в отчетности по форме шаблонов должна быть основой при проведений селекторных совещаний между членами виртуальной команды проекта.

Таким образом, по результатам проведенного исследования предложены мероприятия по совершенствованию процесса управления виртуальной командой проекта для генподрядной организации ООО УК «Бамстроймеханизация».

Заключение

В результате проведенного исследования были решены задачи, поставленные во введении к работе:

1. Рассмотрена общая характеристика и стандарты управления проектами в России и в мире.

Проект представляет собой совокупность организационно-технических, финансовых и иных документов по достижению определенной цели с помощью заданной модели действий. В Российской Федерации управление проектами прошло длительный путь своей эволюции. В настоящее время наиболее важными документами в области управления проектами являются Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®). - Пятое издание и ГОСТ Р 54869-2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом».

2. Изучены отечественные и зарубежные подходы к управлению командой и коммуникациями проекта.

Управление командой проекта является важным этапом процесса управления проектами, поскольку на данном этапе осуществляется постановка целей и задач проекта и их доведение до членов команды проекта. Важную роль в команде проекта играет ее руководитель, который должен координировать и направлять работу всей команды в нужное русло. Несомненным навыком, которым должен обладать руководитель проекта, должно быть лидерство. Управление человеческими ресурсами и управление командой проекта детально расписано в Руководстве к своду знаний по управлению проектами PMBOK 5.

Управление командой проекта представляет собой особый процесс, связанный с осуществлением коммуникаций внутри команды проекта между ее участниками. Но зачастую коммуникации между членами группы могут быть затруднены вследствие территориальной удаленности ее участников. В таких случаях говорят о наличии виртуальной команды проекта.

3. Проведен анализ деятельности и направлений развития ООО УК «Бамстроймеханизация». Управляющая компания Бамстроймеханизация – инжиниринговая строительная организация, обеспечивающая выполнение всего комплекса подрядных работ по строительству железных и автомобильных дорог, объектов промышленного и гражданского назначения.

4. Проведен анализ и выявлена специфика управления проектами в ООО УК «Бамстроймеханизация».

Среди ключевых проблем проектного управления ООО УК «Бамстроймеханизация» выделяются проблемы управления виртуальной командой проекта при реализации проекта на Дальнем Востоке вследствие территориальной удаленности и отсутствия качественной связи, проблемы недостаточной квалификации членов виртуальной команды и необходимости повышения их квалификации в рамках проектного управления. Все эти проблемы вызывают необходимость разработки мероприятий для совершенствования процесса связи между членами виртуальной команды и руководителем проекта, внедрением коучинга для членов виртуальной команды, создания информационного портала для общения членов группы и практических рекомендаций по управлению виртуальной командой проекта.

5. Разработаны предложения по совершенствованию процесса управления виртуальной командой проекта для ООО УК «Бамстроймеханизация».

Для совершенствования совместной оперативной работы виртуальной команды проекта предлагается использование программного продукта Google Docs в целях организации общего доступа к информационным ресурсам, разработаны графики виртуальных встреч участников команды проекта и предложено составление индивидуальных расписаний сотрудников.

В целях сокращения трудозатрат на согласование документов в компании предлагается ввести систему электронного документооборота на базе уже имеющейся в компании системы 1Бит:Строительство, а также разработаны шаблоны отчетных документов для упрощения и стандартизации обмена информацией между членами виртуальной команды проекта.

Список использованной литературы

1. Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®). - Пятое издание. – 614 с.
2. ГОСТ Р ИСО 54869-2011. Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом. – М.: Стандартинформ, 2011. – 14 с.
3. Аралбаева Ф.З., Карабанова О.Г., Круталевич-Леваева М.Г. Риск и неопределенность в принятии управленческих решений // Вестник ОГУ. - 2014. - Вып. 4. - 156 с.
4. Балашов В.Г. Механизмы управления организационными проектами. - М.: ИПУ РАН, 2015. - 84 с.
5. Банникова Л.Н., Боронина Л.Н. Технология проектной деятельности: Учебное пособие. Часть 1. - Екатеринбург: ГОУ ВПО УГТУ-УПИ, 2015. - 72 с.
6. Басовский Л.Е. Басовская Е.Н. Экономическая оценка инвестиций. – М.: Инфра-М. 2016, - 240 с.
7. Бизнес-план инвестиционного проекта : отечественный и зарубежный опыт, современная практика: учебное пособие для вузов / рук. авт. коллектива и ред. В. М. Попов [и др.]. - М. : Финансы и статистика, 2016. – 486 с.
8. Бузыгин А. В. Деловое проектирование и управление проектом. - М.: Бусыгин, 2014. - 518 с.
9. Бурков В.Н., Новиков Д.А. Как управлять проектами. – М.: Кнорус, 2014. - 396 с.
10. Бухалков М.И. Планирование на предприятии: учебник для студентов вузов. - М.: Инфра-М, 2015. – 130 с.
11. Бузырев В.В. Выбор инвестиционных решений и проектов: оптимизационный подход. – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2016. - 286 с.
12. Бэгьюли Ф. Управление проектом / Пер. с англ. В. Петрашек. - М.: ФАИР-ПРЕСС, 2015. - 208 с.
13. Васильев Д.К. Типовые решения управления проектами. - М.: ИПУ РАН (научное издание), 2014. - 75 с.
14. Васина А. А. Финансовая оценка проектов. - СПб.: Питер, 2016. - 448 с.
15. Гонтарёва И.В. Управление проектами. - М.: Либроком, 2014. - 384 с.
16. Либерзон В. И. Основы управления проектами. - М.: БЕК, 2014. - 520 с.
17. Методические рекомендации по оценке эффективности инвестиционных проектов. Официальное издание. - М.:Экономика, 2016. – 422 с.
18. Моделирование экономических процессов: Учебник. / Под ред. М.В. Грачевой, Л.Н. Фадеевой, Ю.Н. Черемных. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015. – 351 с.
19. Репин В.В., Елиферов В.Г. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов. Практический менеджмент.- 6-е изд.– М.: РИА «Стандарты и качество», 2015. – 258 с.
20. Репин В.В., Елиферов В.Г. Бизнес-процессы: Регламентация и управление. - М.:ИНФРА-М, 2014. - 319 с.
21. Станиславчик Е.Н. Бизнес-план. Управление инвестиционными проектами. – М.: Ось-89. - 128 с.
22. Шеер А.В. ARIS - моделирование бизнес-процессов. 3-е изд. Пер. с англ. - М.: Вильямс, 2013. – 224 с.
23. Шмуллер Дж. Освой самостоятельно UML. 2-е издание.: Пер. с английского – М.: Издательский дом «Вильямс», 2012. – 352 с.
24. Abudi, G. (2009). The five stages of team development: Every team goes through them! (Parts I and II). Retrieved from http://www.ginaabudi.com/the-five-stages-of-team-development-part-i/  and http://www.ginaabudi.com/the-five-stages-of-team-development-part-ii/
25. Bennarz, T. (2011). Managing virtual teams in a global economy. Wisconsin: Marjorium Business Press.
26. Booch G. Object-Oriented Analysis And Design With Application, second edition. The Benjamin/Cummings Publishing Company, Inc. 2014. – 255 р.
27. Fisher, K., & Fisher, M. (2011). Manager's guide to virtual teams. New York: McGraw-Hill
28. Derosa, D., & Lepsinger, R. (2010). Virtual team success: A practical guide for working and leading from a distance. California: John Wiley & Sons, Inc
29. Duarte, D., & Snyder, N. (2006), Mastering virtual teams: Strategies, tools and techniques that succeed, 3rd Edition. California: Jossey-Bass
30. Hayden, T. (2009). Coffee talk: A nano sized teambuilding game. Canada: Tyler Hayden
31. Jacobson I. Object-Oriented Software Engineering. ASM press. – 2012. – 745 р.
32. Lecoq, B. (2012). Successful leadership of virtual project teams. Paper presented at PMI® Global Congress 2012—North America, Vancouver, British Columbia, Canada. Newtown Square, PA: Project Management Institute
33. Richard J. Mayer, PhDMichael K. Painter Madhavi Lingineni Information integration for concurrent engineering (iice) toward a method for business constraint discovery (IDEF9) Knowledge Based Systems, Inc. Interim Technical Paper. – 2014. – 563 р.
34. Rumbaugh J., Blaha M., Premerlanietal W. Object-oriented modeling and design. Prentice-Hall. NewJenersy. – 2016. – 455 р.
35. Suda, L. V. (2012). Mastering virtual teams: training virtual project teams to be successful. Paper presented at PMI® Global Congress 2012—North America, Vancouver, British Columbia, Canada. Newtown Square, PA: Project Management Institute
36. Zofi, Y. (2012). A manager's guide to virtual teams. New York: Amacom

1. Банникова Л.Н., Боронина Л.Н. Технология проектной деятельности: Учебное пособие. Часть 1. - Екатеринбург: ГОУ ВПО УГТУ-УПИ, 2015. - 72 с. ↑

2. Бухалков М.И. Планирование на предприятии: учебник для студентов вузов. - М.: Инфра-М, 2015. – 130 с. ↑

3. Бэгьюли Ф. Управление проектом / Пер. с англ. В. Петрашек. - М.: ФАИР-ПРЕСС, 2015. - 208 с. ↑

4. Васильев Д.К. Типовые решения управления проектами. - М.: ИПУ РАН (научное издание), 2014. - 75 с. ↑

5. Бузыгин А. В. Деловое проектирование и управление проектом. - М.: Бусыгин, 2014. – С.123 ↑

6. Либерзон В. И. Основы управления проектами. - М.: БЕК, 2014. – С.236 ↑

7. Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®). - Пятое издание. – С.3 ↑

8. Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®). - Пятое издание. – С.35 ↑

9. Rumbaugh J., Blaha M., Premerlanietal W. Object-oriented modeling and design. Prentice-Hall. NewJenersy. – 2016. – р.278 ↑

10. Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®). - Пятое издание. – С.279 ↑

11. Richard J. Mayer, PhDMichael K. Painter Madhavi Lingineni Information integration for concurrent engineering (iice) toward a method for business constraint discovery (IDEF9) Knowledge Based Systems, Inc. Interim Technical Paper. – 2014. – р.320 ↑

12. Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®). - Пятое издание. – С.255 ↑

13. Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®). - Пятое издание. – С.255 ↑

14. Шеер А.В. ARIS - моделирование бизнес-процессов. 3-е изд. Пер. с англ. - М.: Вильямс, 2013. – С.90 ↑

15. Шмуллер Дж. Освой самостоятельно UML. 2-е издание.: Пер. с английского – М.: Издательский дом «Вильямс», 2012. – С.204 ↑

16. Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®). - Пятое издание. – С.287 ↑