Особенности формирования команды инновационного проекта .

Содержание:

Введение

В настоящее время в России усиливается интерес к проектному менеджменту, как к наиболее эффективной организации деятельность сотрудников и управленческой культуре для осуществления проектов. Однако в силу новизны сам проектный менеджмент, как профессиональная область деятельности, часто интерпретируется в понятиях и связях системного анализа, управления системами, информационных технологий и др. или путается с такими видами управленческой деятельности, как администрирование, руководство, контроль.

Любую компанию или мероприятие, организованное компанией, можно рассматривать с точки зрения проекта – спланированного и организованного мероприятия или комплекса мероприятий, направленных на достижение поставленных целей. Успех проекта во многом зависит не только от качественно составленного плана самих мероприятий, правильно спланированного бюджета, но и от команды проекта.

В течение последних десятилетий сформировалась новая научная дисциплина «управление проектами» как раздел теории управления социально-экономическими системами, изучающий методы, формы, средства наиболее эффективного и рационального управления нововведениями.

На протяжении многих веков человечеству приходилось реализовывать множество проектов. Возрастающая их сложность, с одной стороны, и накопленный опыт управления, с другой, сделали необходимым и возможным создание идеологии и методологии управления проектами.

Одним из основных понятий в ПМ является понятие «команда» в проекте, а в управлении проектами – менеджмент человеческих ресурсов проекта, включающий в себя процессы планирования, формирования и создания команды (Team Building), ее развития и обеспечения деятельности (Team Development), трансформации или расформирования +команды.

Проектная команда может набираться под конкретное мероприятие или под весь проект в целом, тем не менее, основной ее задачей является сплоченная работа, направленная на результат.

Таким образом, формирование команды и управление ей – сложный, многоуровневый процесс, требующий определенных знаний и навыков.

Актуальность. Вопросы формирования и управления командой проекта являются одной из наиболее актуальных тем в сфере менеджмента. Это обусловлено динамичным развитием производственного сектора и потребительского рынка, которые диктуют все новые и новые требования к работе коллектива организации. Команда определяет доходность и путь развития, по которому идет организация. Успешное формирование команды позволяет избежать возможных финансовых потерь и помогает наладить работу каждого сотрудника в рамках единой системы.

Цель заключается в изучении принципов формирования и управления эффективной командой инновационного проекта.

Обьект исследования компания Bai Yongxiang под руководством команды Хуан Сючжан^я

Глава 1. Теоретические аспекты исследования особенностей формирования команды инновационного проекта

1.1 Базовые понятия управления проектом

В современной литературе встречаются разные понимания сущности проекта и управления ими. Существует представление, что понятие «проект» пришло к нам из английского языка, потому что дисциплина управления проектом является международной, тем не менее основной массив знаний излагается на английском языке. На самом деле термин «проект» является универсальным для всей европейской цивилизации, присутствует во всех европейских языках и корни его происхождения находятся в латинском языке. Слово «projectum» в латинском языке является отглагольным существительным (супином) второй формы от глагола «projicio», означающего на русском языке «бросать вперед, бросаться. Этот глагол состоит из префикса «рrо», означающего движение вперед, и корня «jicio» — означает движение, действие, подразумевающее наличие активного субъекта: «действовать, делать что-либо с чем-либо». Таким образом, латинское понимание слова «проект» сводится к деятельности, направленной вперед (как во времени, так и в пространстве).

В европейских языках (в английском «the project», в немецком «dasProjekt», во французском «1е projet») это слово сохранило базовое значение, но помимо этого приобрело более узкие, конкретные границы и стало означать мероприятие, направленное на достижение чего-либо. В русском языке под словом «проект» изначально понимался разработанный план, задуманное дело.^[1]

Проведем сравнительный анализ наиболее популярных определений.

Проект – это всесторонний план, полноценная модель действий, направленных на достижение поставленных целей. Проект необходимо разработать и реализовать, что и составляет предмет управления проектом.^[2] В соответствии с ГОСТ Р 54869-2011, проект представляет собой комплекс взаимосвязанных мероприятий, направленный на создание уникального продукта или услуги в условиях временных и ресурсных ограничений.^[3]

В понимании авторов PMBOK, проект – это временное предприятие, предназначенное для создания уникальных продуктов, услуг или результатов. Временный характер проекта означает, что у любого проекта есть определенное начало и завершение. Завершение наступает, когда достигнуты цели проекта; или признано, что цели проекта не будут или не могут быть достигнуты; или исчезла необходимость в проекте. «Временный» не обязательно предполагает краткую длительность проекта. «Временный», как правило, не относится к создаваемому в ходе проекта продукту, услуге или результату. Большинство проектов предпринимается для достижения устойчивого, длительного результата. Каждый проект приводит к созданию уникального продукта, услуги или результата^[4].

Таким образом, все определения базируются на трех основных характеристиках проекта: наличие уникальной цели, ограниченность во времени, наличие ограничений по ресурсам. Но при этом все они имеют два недостатка: отсутствие связи между проектом, как предварительно разработанным планом, и проектом, как процессом реализации этого плана, а также отсутствие связи между проектом и проектным управлением.

Оперативная деятельность, как правило, представляет собой повторяющийся процесс, поскольку выполняется в соответствии с существующими в организации процедурами. И, наоборот, по причине уникального характера проектов, возможна неопределенность в отношении продуктов, услуг или результатов, создаваемых в ходе проекта.

В основе стандарта лежит процессный подход к управлению проектами. Общее множество возможных процессов представим в виде трехмерного пространства, изображенного на рисунке 1. По осям координат отложены те измерения, которые упоминаются в рамочных стандартах. Могут быть предложены и другие, например, уровни управления, календарные периоды. Каждая точка этого пространства представляет собой элементарный процесс управления^[5].

Рисунок 1. Пространственное представление процессов управления^[6]

Перейдем к анализу семантического смысла управления проектами. В соответствии с PMBoK, управление проектами - это приложение знаний, навыков, инструментов и методов к работам проекта для удовлетворения требований, предъявляемых к проекту.^[7]

В ГОСТ Р 54869―2011, управление проектом понимается как последовательность следующих процедур: планирование, организация и контроль трудовых, финансовых и материально-технических ресурсов проекта, направленные на эффективное достижение целей проекта.^[8]

В научной литературе в аспекте управления проектами исследователи выделяют следующие процессы, как показано на рисунке 2:

Рисунок 2. Группы процессов управления проектами^[9].

Таким образом, выделим следующие основные группы процессов управления проектами:

• инициация;

• планирование;

• исполнение;

• мониторинг и управление;

• завершение.

Разберем представленные процессы более подробно.

В процессе инициации проекта руководитель должен ответить на следующие вопросы^[10]:

• возможна ли его реализация?
• как сделать его интересным и выгодным для инвесторов?
• кто конкретно будет им заниматься?
• кто, в какой форме и как его будет финансировать?

Поэтому основными задачами предварительной проработки в процессе инициации проекта являются:

• оценка его эффективности;
• маркетинговый анализ;
• оценка бюджета и времени реализации проекта;
• формирование команды, которая будет заниматься проектированием.

Планирование представляет собой итеративный процесс последовательного приближения к результату.

Процесс планирования можно представить в виде определенной последовательности действий:

1. Определение цели процесса, его содержания объемов и сроков получения результата.
2. Определение содержания процесса.
3. Определение ответственных исполнителей процессов и операций, и этапов контроля.
4. Составление календарного плана – определение сроков выполнения отдельных работ (этапов) и процесса в целом, под требуемые сроки.
5. Уточнение календарного плана на основе реальных ограничений на ресурсы, установление минимально возможных реальных сроков выполнения и согласование с заказчиком.
6. Разработка финансового обеспечения выполнения плана.
7. Документирование плана процесса.

Определение цели процесса. На этом этапе осуществляется прогнозирование спроса на результаты процесса (продукт).^[11]

Определение содержания процесса означает оценку возможности выполнения предполагаемого объема производства на основе существующей технологической модели процесса.

Определение ответственных исполнителей процессов и операций. Для назначения ответственных исполнителей используется матрица ответственности, которая обеспечивает описание и согласование структуры ответственности за выполнение работ.

Для планирования, в технологической модели необходимо установить основные контролируемые стадии оценки состояния процесса. Это контрольные точки, соответствующие промежуточным целям, необходимым для достижения общих целей процесса. Они являются ключевой частью календарного планирования и при контроле выполнения работ позволяют понять, на какой стадии выполнения находится процесс, определить, достигнуты ли результаты, необходимые для успешного завершения работ в целом.

Составление календарного плана – это определение сроков выполнения отдельных работ и процесса в целом, под требуемые сроки. На этом этапе календарный план процесса формируется исходя из предположения, что все требуемые ресурсы доступны в нужное время и в необходимом количестве. Для составления календарного плана под требуемые сроки используют технологическую модель и метод циклограммы сложного процесса, графически отображающий сроки начала и окончания отдельных работ, а затем составляется матрица запуска выпуска отдельных партий деталей и узлов в привязке к участкам и рабочим местам.

Разработка финансового обеспечения выполнения плана. Реализация плана требует соответствующих финансовых затрат на оплату используемых ресурсов. Поэтому, необходимые для выполнения процессов и операций, затраты рассчитываются, обосновываются и утверждается бюджет финансирования.

Планирование финансового обеспечения на плановый период в целом осуществляется на основе сравнения ожидаемой выручки (бюджета доходов) и необходимых затрат (бюджета расходов).

Разработка, документирование и согласование плана процесса направлено на решение следующих задач:

• обеспечить понимание целей процесса и средств их достижения;
• сформировать средства контроля выполнения процесса;
• определить критерии оценки требуемых ресурсов (времени, денег, персонала) и достижения промежуточных результатов (этапов контроля). При этом предполагается, что все участники процесса согласны с объемами работ, сроками и уровнем ресурсного обеспечения, требуемым для достижения целей;
• определить основу для оперативной оценки выполнения процесса. Состояние выполнения процесса может быть оценено посредством сравнения данных использования ресурсов и достигнутых результатов с запланированными.

Исполнение плана проекта – процесс координации людей и других ресурсов для выполнения плана. В процессе исполнения руководитель проекта помимо координации и интеграции должен постоянно измерять и анализировать отклонения текущего исполнения от базового плана; при необходимости инициировать запросы на изменение; прогнозировать стоимость и сроки проекта. Контроль необходимо проводить по всем параметрам и с периодичностью, определенной планом проекта.

Закрытие проекта – это процесс официального завершения всех операций проекта. При закрытии проекта менеджер рассматривает всю предыдущую информацию, полученную во время закрытия предыдущих фаз, позволяющую удостовериться в том, что все работы по проекту завершены, и проект достиг своих целей. Так как содержание проекта определяется планом управления проектом, менеджер проекта производит анализ данного документа, чтобы удостовериться, что проект фактически завершен, перед тем как формально констатировать это.

Закрытие проекта может быть осуществлено также досрочно, до окончательного выполнения всех операций. В этом случае процесс завершения проекта также включает процедуры, исследующие и документирующие причины предпринятых действий.

На фазе завершения действия менеджмента носят, скорее, административный, чем технический или экономический характер.

Жизненный цикл проекта – это набор, как правило, последовательных и иногда перекрывающихся фаз проекта, названия и количество которых определяются потребностями в управлении и контроле организации или организаций, вовлеченных в проект, характером самого проекта и его прикладной областью. Поскольку каждый проект имеет определенное начало и конец, конкретные результаты и действия, имеющие место в этом промежутке, широко варьируются для каждого проекта. Жизненный цикл обеспечивает базовую структуру для управления проектом, независимо от включенных в него конкретных работ.

В фазе разработки проекта в качестве основы используется модель «дерево целей», которая определяет все другие иерархические модели, и в первую очередь структуру работ, структуру стоимости, структуру результатов, структуру ресурсов: человеческих (организаций), материальных и информационных (документации). В фазе реализации происходит выполнение работ с использованием ресурсов и достижением результатов, соответствующих ранее поставленным целям. В ходе контроля осуществляется сопоставление достигнутых результатов и поставленных целей. При обнаружении отклонений вырабатываются корректирующие и предупреждающие мероприятия. При этом более эффективными являются предупреждающие мероприятия, позволяющие устранить или минимизировать несоответствия в будущем.

Фазы проекта – это отдельные части в рамках проекта, требующие дополнительного контроля для эффективного получения основного результата проекта. Фазы проекта обычно выполняются последовательно, но в некоторых проектных ситуациях могут перекрываться. Высокоуровневый характер фаз проекта превращает их в элемент жизненного цикла проекта. Фаза проекта не является группой процессов управления проектом.

Структура фаз позволяет разделить проект на логические подгруппы для более легкого управления, планирования и контроля. Количество фаз, необходимость в них и степень налагаемого контроля зависят от размера фаз, сложности и потенциального влияния на проект. Независимо от количества фаз, составляющих проект, все фазы имеют схожие характеристики.

При последовательном выполнении фаз завершение фазы сопровождается определенного рода передачей полученного продукта в качестве результата фазы. Такое завершение фазы представляет собой естественную точку для переоценки предпринимаемых усилий и, при необходимости, для изменения или досрочного завершения проекта. Эти точки называются выходами фаз, контрольными событиями, воротами фаз, воротами решений, воротами этапов, точками критического анализа или точками остановки.

Как правило, работы фазы имеют свойства, которые отличают ее от других фаз. При этом могут привлекаться разные организации и использоваться разные наборы навыков. Для успешного достижения главного результата или цели фазы требуется дополнительная степень контроля. Несмотря на то, что многие проекты могут иметь схожие названия фаз со схожими результатами, лишь немногие из них идентичны.

Фазы проекта по сравнению со стадиями жизненного цикла более детально описывают процессы, происходящие в проекте. Обычно стадии жизненного цикла проекта соответствует несколько фаз, как показано. Результатом каждой фазы проекта является создание нового промежуточного продукта (результата); при этом результат одной фазы является основным исходным основанием для следующей.

Рисунок 3. Движение проекта по фазам жизненного цикла^[12]

Жизненный цикл проекта (промежуток времени между моментом появления, зарождения проекта и моментом его ликвидации, завершения) является исходным понятием для исследования проблем финансирования работ по проекту и принятия соответствующих решений. Укрупнено жизненный цикл проекта можно разделить на три основные смысловые фазы: прединвестиционную, инвестиционную и эксплуатационную.

Дальнейшее разбиение существенно зависит от специфики проекта. Так, жизненный цикл может делиться на 5 фаз, в том числе:

• концептуальная фаза, включающая формулирование целей, анализ инвестиционных возможностей, обоснование осуществимости (технико-экономическое обоснование) и планирование проекта;
• фаза разработки проекта, включающая определение структуры работ и исполнителей, построение календарных графиков работ, бюджета проекта, разработку проектно-сметной документации, переговоры и заключение контрактов с подрядчиками и поставщиками;
• фаза выполнения проекта, включающая работы по его реализации (строительство, маркетинг, обучение персонала);
• фаза завершения проекта, включающая в общем случае приемочные испытания, опытную эксплуатацию и сдачу проекта в эксплуатацию;
• эксплуатационная фаза, включающая: приемку и запуск, замену оборудования, расширение, модернизацию, инновацию.

Проекты различаются по размеру и сложности. Независимо от размеров и степени сложности, все проекты могут иметь следующую структуру жизненного цикла, как показано (на рисунке 4):

• начало проекта;
• организация и подготовка;
• выполнение работ проекта;
• завершение проекта.

Жизненный цикл проекта рис 4.

1.2 Команда проекта: особенности ее формирования

Команда проекта включает руководителя проекта и группу лиц, которые действуют вместе при исполнении работ проекта для достижения целей проекта. Команда проекта состоит из руководителя проекта, персонала, отвечающего за управление проектом, и остальных членов команды, которые выполняют работу, но не обязательно участвуют в управлении проектом.

Данная команда состоит из представителей различных групп, обладающих знаниями в конкретной предметной области или набором конкретных навыков для выполнения работ по проекту. Структура и характеристики команды проекта могут широко различаться, но одно остается неизменным — это роль руководителя проекта как лидера команды независимо от того, какие полномочия может иметь руководитель проекта по отношению к членам команды.

Состав команд проектов различается в зависимости от таких факторов, как организационная культура, содержание и месторасположение. Взаимоотношения руководителя проекта и команды различаются в зависимости от полномочий руководителя проекта. В некоторых случаях руководитель проекта может быть линейным руководителем и обладать всей полнотой власти над членами команды. В других случаях руководитель проекта может быть наделен незначительной полнотой власти или не иметь непосредственных организационных полномочий по отношению к членам команды, являясь руководителем проекта с неполной занятостью или по контракту.

Состав команды проекта также может различаться в зависимости от организационной структуры^[13]. Примером может служить проект, основанный на партнерстве. Проект может быть учрежден несколькими организациями как партнерство, совместное предприятие, консорциум или альянс путем заключения договоров и соглашений. В данной структуре одна организация берет на себя руководство и назначает руководителя проекта для координации усилий партнеров. Основанные на партнерстве проекты могут обеспечивать гибкость при меньших затратах. Данные преимущества нивелируются меньшей степенью контроля руководителя проекта за членами команды и необходимостью в сильных механизмах для осуществления коммуникации и мониторинга прогресса. Партнерские проекты могут учреждаться с целью создания промышленных объединений, основания предприятий, которые один партнер не может себе позволить, или по другим политическим или стратегическим причинам. Процесс формирования команды проекта (командообразования) обычно рассматривают как образование единого, целостного коллектива управленцев, способного эффективно достигать цели проекта. Смысл командной работы по реализации проекта заключается в возможности синергетического эффекта от объединения групповых усилий, знаний и выработки групповых управленческих решений.

Команды в проекте (рисунок 5) различаются своими целями, задачами, компетенцией и мерой ответственности за результаты осуществления проекта, их позиция, место и роль в проекте и по отношению к проекту определяются целями входящих в них лиц и представителей участников проекта, степенью участия команды в процессах проекта и ее ответственность.

Рисунок 5. Виды команд проекта^[14]

Команды в проекте (рисунок 5) различаются своими целями, задачами, компетенцией и мерой ответственности за результаты осуществления проекта, их позиция, место и роль в проекте и по отношению к проекту определяются целями входящих в них лиц и представителей участников проекта, степенью участия команды в процессах проекта и ее ответственность.

В настоящее время в научной среде вопросы формирования и функционирования команд активно изучаются, существуют различные точки зрения по этим проблемам. Вместе с тем вопросы формирования команд и их функционирования в государственных структурах, по нашему мнению, изучены недостаточно.

Прежде всего, необходимо определиться с ключевым термином – «команда». Мы будем придерживаться следующего определения:

Команда – это группа людей, которые координируют свои взаимодействия и трудовые усилия, а также взаимозаменяем друг друга для достижения определенной цели.

Команда по PMBoK – это не просто группа людей. Это группа, действующая сообща с целью достижения результатов, к которым стремится каждый человек из группы. Потенциал команды гораздо выше потенциала групповых или индивидуальных усилий. Благодаря этому потенциалу самый заурядный проект, находящийся на грани краха, может дать блестящие результаты.^[15]

Данное определение содержит три главных компонента:

• для создания команды необходимо минимум два человека;
• команда регулярно взаимодействует между собой;
• труд членов команды направлен на достижения определенной цели.

Что касается команды проекта, то по форме она отражает уже существующую организационную структуру управления проектом. По содержанию – представляет собой группу специалистов, обладающих знаниями и навыками, которые необходимы для эффективного достижения целей проекта. ^[16](рисунок 6.)

В зависимости от специфики, размера и типа проекта в его реализации могут принимать участие от одной до нескольких десятков (иногда сотен) организаций и отдельных специалистов. У каждой из них свои функции, степень участия в проекте и мера ответственности за его реализацию.

Рисунок 6. Модель формирования эффективной команды проекта^[17]

Специалистов и организации, в зависимости от выполняемых ими функций, принято объединять в совершенно конкретные группы (категории) участников проекта, в состав которых входят: заказчики, инвесторы, проектировщики, подрядчики, консультанты, лицензиары, финансовые институты. Наконец, существует команда проекта, возглавляемая руководителем проекта – менеджером проекта, а также, в зависимости от специфики, в проекте могут быть и другие участники. Следует отметить, что участники проекта – категория более широкая, чем команда.

Команда проекта – это группа сотрудников, непосредственно работающих над осуществлением проекта и подчиненных руководителю последнего; основной элемент его структуры, так как именно она обеспечивает реализацию замысла. Эта группа создается на период реализации проекта и после его завершения распускается. Количество людей в команде определяется объемом работ, предусмотренных проектом. Как правило, лидеры функционально и предметно ориентированных групп специалистов и составляют команду управления проектом. Лидеры групп - это руководители, координаторы усилий всех членов группы; члены группы непосредственные исполнители.

Для команды проекта необходимо наличие у ее членов комбинации

взаимодополняющих навыков, составляющих три категории:

• технические или функциональные, т.е. профессиональные навыки;
• навыки по решению проблем и принятию решений;
• навыки межличностного общения.

Основными факторами, определяющими принципы формирования команды, являются: специфика проекта, организационно культурная среда и особенности взаимодействия руководителя с другими членами команды.

Команда проекта организуется для его реализации, поэтому такая характеристика, как специфика проекта - одна из главных в образовании команды^[18]. Специфика определяет:

• формальную структуру команды, которая утверждается руководством;
• ролевой состав;
• перечень знаний, умений и навыков, которыми должны владеть члены команды;
• сроки, этапы, виды работ по проекту.

Особенности взаимодействия лидера проекта с другими членами команды определяют всю систему взаимоотношений руководителя с подчиненными.

Существует два основных принципа формирования команды для управления проектом.

1. Ведущие участники проекта — заказчик и подрядчик (кроме них, могут быть и другие участники) — создают собственные группы, которые возглавляют руководители проекта соответственно от заказчика и подрядчика. Эти руководители подчиняются единому руководителю проекта. В зависимости от организационной формы реализации проекта

руководитель от заказчика или от подрядчика может являться руководителем всего проекта.

2. Для управления проектом создается единая команда во главе с руководителем. В команду входят полномочные представители всех участников проекта для осуществления функций согласно принятому распределению зон ответственности.

Формирование команды проекта — отдельная задача проектного управления, когда все усилия направлены на объединение квалифицированных специалистов в группу, способную самостоятельно анализировать и реализовывать функциональные задачи проекта.

Этапы формирования команды проекта: определение задач; распределение ролей, определение необходимой квалификации членов команды и их количества; согласование; определение условий и ресурсов проекта; формирование команды проекта. Принципы формирования команды для управления проектом: заказчик и подрядчик являются ведущими участниками проекта, для управления проектом создается единая команда во главе с руководителем проекта. Важным фактором эффективности сформированной команды управления проектом является разработка и внедрение полноценной системы мотивации и стимулирования проектных команд.

Различают четыре основных подхода к формированию команды:

1) целеполагающий (основанный на целях);

2) межличностный;

3) ролевой;

4) проблемно-ориентированный.

Рассмотрим их^[19]:

1. Целеполагающий подход. Подход, в рамках которого основополагающим процессом в группе рассматривается способность группы ставить, согласовывать и достигать групповых целей.

2. Межличностный подход. Подход, в рамках которого ключевым фактором успеха группы считаются межличностные отношения. Формирование команды происходит за счет создания атмосферы доверия, взаимоподдержки и коммуникации в группе.

3. Ролевой подход. Подход, в рамках которого считается, что эффективность группы зависит от правильного построения и распределения ролей в группе

4. Проблемно-ориентированный подход. Подход, в котором в ходе решения групповых задач выявляются и решаются различные проблемы группы, мешающие ей успешно или с повышающейся эффективностью решать задачи.

1.3 Особенности управления командой проекта

Так же, как и проект, команда проекта имеет свой жизненный цикл. Процесс жизнедеятельности любой проектной команды может быть разбит на пять основных стадий: формирование, срабатываемость, функционирование, реорганизация и расформирование. (Рисунок 7.)

Рисунок 7. Жизненный цикл команды проекта^[20]

При формировании команды набираемые специалисты подчас незнакомы друг с другом, не работали вместе. Для их эффективной совместной деятельности необходим определенный период, когда они определят отношения, адаптируются к условиям работы в команде, осознают себя единым целым.

Формирование. На этой стадии происходит знакомство членов команды друг с другом и с проектом в целом, формируются общие цели и ценности, определяются нормы и правила взаимодействия, ставятся задачи команды и определяются пути и принципы их достижения. От менеджера проекта на этой стадии требуется приложение интенсивных усилий по преодолению “подводных камней” и сплочению команды на основе главной цели проекта^[21].

Срабатываемость. Когда члены команды начинают совместно трудиться, они понимают, что используют различные подходы и методы в работе над проектом. Эти различия могут вызывать споры и даже конфликты, что не способствует повышению эффективности команды. Однако постепенно, при умелом руководстве менеджера проекта, на основе общих ценностей и норм в команде устанавливаются деловые и дружеские отношения. Формируются конструктивные неформальные группы, определяются поведенческие роли членов команды. На этом этапе устанавливается психологический климат в группе.

Функционирование. Как только прошли бури, стихли споры и конфликты по любому поводу, а каждый член команды прочувствовал свою роль и свое место в коллективе, с которым ему предстоит работать в течение всего жизненного цикла проекта, берет свое начало третья наиболее продолжительная и результативная для проекта стадия. Важность первых двух стадий заключается в формировании командного чувства, которое крайне необходимо для успешного достижения цели. Это дает основу, на которой команда может продуктивно работать.

Реорганизация. Менеджер проекта производит изменения в количественном и качественном составе команды по нескольким причинам: ввиду изменения объемов и видов работ, замены некоторых работников из-за их непригодности; привлечение новых специалистов; приглашение временных экспертов и т.п. Все это нормальный процесс развития команды.

Расформирование. По завершении проекта команда расформировывается; при этом возможны две ситуации. В случае успеха проекта и соответствующей мотивации члены команды ощущают удовлетворение своей работой и полны желания работать вместе и в дальнейшем. Как правило, менеджер проекта, приступая к новому проекту, приглашает в команду тех людей, с которыми успешно реализовывал предыдущий проект. В случае неуспеха проекта, члены команды, чувствуя моральную неудовлетворенность, расстаются с облегчением. Естественно, задача менеджера проекта – добиваться первой ситуации.

Задачи по проекту могут быть новыми для команды проекта, что обусловливает необходимость более тщательного планирования, в отличие от рутинных работ. Кроме того, проекты согласовываются на всех уровнях организации. В проекте может участвовать один человек, одно структурное подразделение или несколько структурных подразделений организации.

Особенности проектных команд

Номер	Тип	Задачи	Сфера применения
1	Команда проекта (КП) Создается на период осуществления всего проекта.	Задача руководства команды - выработка политики и утверждение стратегии проекта для достижения его целей.	Долгосрочные проекты с большим числом участников, которые определяют политику и стратегию проекта, исходя из собственных интересов.
2	Команда управления проектом (КУП) Включает членов КП, вовлеченных в управление проектом.	Задачей КУП является исполнение всех управленческих функций и работ в проекте по ходу его осуществления.	Организуется в рамках больших проектов или когда проект в основном принадлежит исполняющей организации.
3	Команда менеджмента проекта (КМП) Создается на период осуществления всего проекта или его фазы.	Главная задача команды - осуществление политики и стратегии проекта, реализация стратегических решений и осуществление ситуационного менеджмента.	Одновременно занимает внешнюю и внутреннюю позицию по отношению к проекту (как объекту управления) и к процессам его осуществления.

В процессе управления командой проекта менеджер может и должен применять различные инструменты и методы контроля. Одним из проверенных методов управления командой является наблюдение и обсуждение процессов выполнения работ и настроений, царящих среди членов команды^[22]. Помимо этого, необходимо также производить качественную оценку эффективности проекта.

Система управления командой проекта включает организационное планирование, кадровое обеспечение проекта, создание команды проекта, а также осуществляет функции контроля и мотивации трудовых ресурсов проекта для эффективного хода работ и завершения проекта. Система нацелена на руководство и координацию деятельности команды проекта, использует стили руководства, методы мотивации, административные методы, повышение квалификации кадров на всех фазах жизненного цикла проекта. На рисунке 8. показана структура системы управления командой проекта.

Менеджеру проекта как руководителю команды необходимо понять, как и почему возникают симптомы демотивации его сотрудников. При решении он может руководствоваться принципами т.н. комплексной системы управления качеством, сокращенно – TQM (Total Quality Management). Целью данной системы является постоянное совершенствование процессов производства посредством всестороннего изучения и анализа данных проекта по всем источникам поступления информации.

Рисунок 8. Система управления командой проекта^[23]

Недавние исследования, проведенные с участием некоторых руководителей и работников, выявили наличие демотивационных факторов работы в проекте, в том числе:

- Лидерские качества менеджера проекта;

- Взаимоотношения членов команды с менеджером проекта;

- Заработная плата;

- Гарантия занятости;

- Условия работы;

- Взаимоотношения с другими членами команды и коллегами по проекту.

В то же время, имеют место и другие, более специфичные для проектной работы, демотивационные факторы, такие как:

- Неспособность завершить до конца выполнение определенных задач;

- Отсутствие стимула к выполнению задач;

- Решения, принимаемые за рамками проекта и являющиеся безосновательными;

- Паузы и увеличение рабочей нагрузки из-за необходимости исполнения других обязанностей;

- Недостаточный объем ресурсов для реализации проекта;

- Частые изменения в содержании проекта.

Помимо всего вышесказанного, стоит отметить важность такого показателя, как кривая обучения, характеризующая постепенный процесс приобретения опыта и навыков при поступлении на работу или получением нового задания. Для того чтобы снизить влияние кривой обучения на эффективность проектной работы, необходимо:

- Нанимать наиболее квалифицированных специалистов;

- Включать показатели кривой обучения в оценки прогнозов;

- Составить документ, доступно рассказывающий о проекте;

- Разработать план проведения тренингов.

Таким образом, управление командой проекта включает в себя контроль за деятельностью членов команды проекта, обеспечение обратной связи, решение проблем и координацию изменений, направленных на повышение эффективности исполнения проекта.

Работа в команде позволяет использовать усилия, навыки, способности и творческие возможности всех, кто участвует в проекте. Команда дает возможность работать сообща, действуя при этом гибко и эффективно. Именно поэтому для достижения успеха при реализации проекта следует разобраться, как подобрать хорошую команду и как правильно руководить ею.

Вывод по главе 1

К настоящему времени управление проектами получило признание во всем мире и стало востребованным направлением в рыночной экономике. Методология и средства управления проектами широко используются во всех сферах целенаправленной и проектно-ориентированной деятельности. Невозможно привести пример хотя бы одного проекта мирового значения, который осуществлялся бы вне рамок идеологии и методологии управления проектами.

Современные организации обладают тенденциями к усложнению и увеличению своего структурного и функционального состава, что требует внедрения более эффективных организационных форм и методов коллективного управления, которые, позволили бы минимизировать время принятия управленческого решения и одновременно повысить его качество, т.е. продуктивность, целесообразность и своевременность.

Команда является одним из главных понятий для проекта, так как представляет собой группу сотрудников, непосредственно работающих над осуществлением проекта и подчиненных руководителю последнего; основной элемент его структуры, так как именно команда проекта обеспечивает реализацию его замысла. Эта группа создается на период реализации проекта и после его завершения трансформируется или распускается.

Разделение команд целесообразно в проектах, в которых необходимо четкое фиксирование позиций различных его участников (прав, полномочий, ответственности, доли участия и долей в прибыли и пр.).

Основными факторами, определяющие принципы формирования команды проекта являются: специфика проекта, организационно-культурная среда, особенности стиля взаимодействия. Под командообразованием понимается развитие группы из формальной управленческой структуры в контактную группу с особой субкультурой. В развитии команды можно идентифицировать 4 основных этапа: адаптация, группирование и кооперация, нормирование деятельности и функционирование.

Эффективную команду можно охарактеризовать общепринятыми критериями эффективности любой организационной структуры, однако есть специфические черты, присущие только команде: неформальная атмосфера; четкое распределение ролей и обязанностей; осознание всеми членами команды целей и текущих задач проекта; учет личностных и профессиональных качеств специалистов при объединении их в команду; конфликты и разногласия присутствуют, но выражаются и центрируются вокруг идей и методов; группа осознает что делает, решение основывается на согласии, а не на голосовании большинства.

Глава 2. Основы формирования проектной команды инновационного проекта на примере «Bai Yongxiang»

2.1. Характеристика исследуемой организации

История компании прочно связана с человеком по имени Хуан Сючжан, более известным под псевдонимом Джек Вонг. Именно он является основателем, идейным вдохновителем и руководителем компании. Идея создания собственной компании появилась у него еще в 1998, в то время, когда он занимался разработкой и продажей OEM-устройств.

Хуан Сючжан всегда был энтузиастом технологий, пристально следил за всеми новинками. В какой-то момент он понял, что не может найти замок, который бы устраивал его сразу по всем параметрам, и решил сам заняться его разработкой, основав для этого собственную компанию. С момента основания и по сей день Хуан Сючжан внимательно следит за всем, что происходит в компании. При этом напрямую вмешиваться в ее дела он старается как можно реже, а публичным выступлениям и официальным интервью предпочитает общение на форуме . CEO компании Бай Юнсян (Bai Yongxiang) описывает его следующим образом: «Он настоящий наставник: редко вмешивается, но всегда наблюдает за происходящим.

Каких только новинок не предлагает современная промышленность. Сравнительно биометрические технологии казались нам не более чем элементом фантастики, но уже сегодня – это элемент безопасности нашего дома или офиса. Биометрический замок стал новым открытием современных систем безопасности.

Какие бы средства защиты для помещений не создавал человеческий разум, несмотря на многочисленные и хитрые защитные элементы и секреты, они все равно разгадывались. А значит, защита дома легко нарушалась.

С биометрическими замками все обстоит совершенно иначе. Любую техническую особенность того или иного замка можно воспроизвести, чего нельзя сказать об индивидуальных особенностях человека. Именно этот фактор и является основой биометрических технологий. Чтобы попасть внутрь помещения, открыв биометрический замок бывает достаточно приложить палец. Программа биометрического замка разработана таким образом, что способна в доли секунды считывать отпечаток пальца и сравнив его с уже имеющейся в базе моделью, провести идентификацию, открыть дверь и пропустить человека. Этот момент также избавляет от необходимости иметь при себе ключи, потеря которых вынуждает делать дубликаты или вовсе менять дверные замки.

Технология работы и типы биометрических замков

Если говорить о системах биометрической аутентификации, то она основана на таких видах, как распознавание человека по отпечатку пальца, радужной оболочке или сетчатке глаза, геометрии лица или руки, а также термограмме лица. Также известны комбинированные системы биометрической аутентификации. В основе биометрических замков заложен принцип аутентификации по отпечатку пальца. На сегодняшний день это наиболее популярная система идентификации личности. То есть, чтобы пройти через такой замок, достаточно приложить палец к прибору. Папиллярный рисунок каждого человека уникален, на чем и основывается система безопасности. Специальное устройство – сканер, считывая этот рисунок, производит его преобразование в определенный цифровой код и производит сохранение его в системе. При последующих приложениях пальца система сравнивает его с имеющимися эталонами и производит идентификацию, которая, кстати сказать, на настоящее время одна из самых точных. Что касается самих сканирующих устройств, то наиболее часто используемые – это оптические сканеры.

Современные производители внедряют в системы биометрических замков и стандартные запорные механизмы, такие как ключ или считыватель для магнитной полосы. Но делается это не столько для того, чтобы подстраховать пользователя, сколько исходя из принципов маркетинга для роста продаж.

Для запуска биометрического замка: установки и введения данных не требуется периферийных дополнительных устройств. Программирование замка производится посредством панели сканера, что исключает возможность утечки информации. Что касается систем питания биометриков, то в большинстве своем они автономны, не требуют подключения к сети и питаются от аккумулятора. Некоторые из них предполагают разъемы для подключения устройств аварийного питания.

2.2 Концептуальный план инновационного проекта

Идеи о биометрических системах витали в воздухе еще в 90-е годы прошлого столетия. Разработки по созданию биометрических запорных систем и систем защиты велись рядом крупных американских и японских компаний. Уже тогда их и апробировали в офисах известных фирм, но реально стали востребованы они лишь последние 6 лет. Сейчас они составляют лишь 1% от всего рынка. Но это нельзя принимать как показатель низкого качества или высокой стоимости биометрических замков. Если последний элемент еще имеет место быть, то претензий к качеству таких замков пока предъявлять не приходится. А объяснить их низкую популярность можно лишь стереотипным недоверием наших граждан ко всем новинкам. Что касается цены, то со временем, и она перестанет быть препятствием для потребителя. Для сравнения можно привести пример с гаджетами, цена на которые начинает падать уже через полгода после того, как новинка вышла в свет.

Между тем, крупным компаниям, в офисах которых трудится до тысячи человек, удалось сэкономить немало средств на охранных системах. В многоэтажных офисах пропускная система выстраивается таким образом, что сотрудник имеет ограниченный доступ. Он заключается в том, что работник проходит только к своему рабочему месту, а значит пройти максимум через три двери: общую входную, на этаж и в кабинет. Кстати сказать, это позволяло сохранять конфиденциальную и персональную информацию, посредством ограничения доступа к рабочим местам других сотрудников. Что касается несанкционированного доступа посторонних людей – то это было в принципе невозможно.

Наиболее популярны биометрические дверные замки в тех странах, где биометрия стала достоянием простых обывателей, например, в форме биометрических паспортов. Кстати сказать, лидером в этом отношении выступает Китай. Он, кстати сказать, сегодня лидирует в производстве и продаже биометрических замков.

2.3 Информация о проекте

Наименования проекта	Биометрический замок
Спонсор проекта	Группы компаний Bai Yongxiang
Руководитель проекта	Хуан Сючжан
Другие участники проекта	Мейли Чуань Сунь Йухуа Чзань Инь Айминь Цзиньхуя Яньлинь Кхунь

Перечень операций с указанием сроков их выполнения

Идентификатор операции	Название операции	Предшествующая операция	оптимистичный срок выполнения операции (a)	наиболее вероятный срок выполнения операции (m)	пессимистичный срок выполнения операции (b)
A	Формирование списка требований к разработке замка		2	4	6
B	Исследование существующих материалов для производства основной конструкции	A	3	6	9
C	Исследования для получения оптимального материала для заготовки	B	10	20	30
D	Разработка конструкции	B	1	2	3
E	Разработка конструкции ручки двери	B	1	2	3
F	Разработка управляющей электроники	B	2	4	6
G	Создание приложения для пользования	C	5	10	15
H	Разработка дизайна	B	5	10	15
I	Сборка механической части	DEFH	1	2	3
J	Разработка управляющей программы	F	2	4	6
K	Разработка пользовательского интерфейса	J	1,5	3	4,5
L	Отладка работы	IJ	3	6	9
M	Проведение тестовых испытаний	LK	3	6	9
N	Оптимизация работы	M	3,5	7	10,5
O	Создание предпродажного образца	NG	2	4	6
P	Проведение маркетинговой компании.	O	3	6	9

Для проведения планирования времени реализации проекта проведем PERT анализ, составим сетевые модели типа Вершина-Событие и Вершина- Работа. На основании полученных данных составим диаграмму Ганта. Эти данные позволят наглядно увидеть особенности жизненного цикла инновационного проекта.

Выпишем операции и вычислим средневзвешенную оценку продолжительности и стандартное отклонение от срока выполнения операции в виде таблицы.

Перечень операций с вычисленными показателями t_e и β

Идентификато р операции	Предшествующа я операция	a	m	b	te	β
A	-	14	28	42	28	40
B	A	21	42	63	42	60
C	B	70	140	210	140	199
D	B	7	14	21	14	20
E	B	7	14	21	14	20
F	B	14	28	42	28	40
G	C	35	70	105	70	100
H	B	35	70	105	70	100
I	DEFH	7	14	21	14	20
J	F	14	28	42	28	40
K	J	11	21	32	22	31
L	IJ	21	42	63	42	60
M	LK	21	42	63	42	60
N	M	25	49	74	50	70
O	NG	14	28	42	28	40
P	O	21	42	63	42	60

Построим сетевые модели типа Вершина-Событие и Вершина- Работа

Сетевая модель типа Вершина-Событие

Критический путь выделен красным цветом

Произведем расчет сроков раннего начала (ES) и позднего окончания (LS) для событий сетевой модели типа Вершина-Событие, и полученные данные занесем в таблицу

Перечень событий сетевой модели типа Вершина-Событие с

показателями ES и LF

№ события	ES	LF
1	0	0
2	28	28
3	70	70
4	70	98
5	70	70
6	70	126
7	70	126
8	98	126
9	140	140
10	126	154
11	154	154
12	196	196
13	210	218
14	238	238
15	288	288
16	316	316
17	358	358

С помощью полученных значений рассчитаем следующие показатели, для всех работ:

• Сроки раннего начала работы (ES)
• Сроки раннего окончания работы (EF)
• Сроки позднего начала работы (LS)
• Сроки позднего окончания работы (LF)
• Сроки общего резерва времени (TF)
• Сроки частного резерва времени (FF)

Полученные данные занесем в таблицу

Перечень работ с показателями ES, EF, LS, LF, TF, FF

Идентификатор работы	Координаты работы на сетевой модели		ES	EF	LS	LF	TF	FF
A	1	2	0	28	0	28	0	0
B	2	3	28	70	28	70	0	0
C	3	13	70	210	70	210	0	0
D	7	9	70	84	126	140	56	56
E	6	9	70	84	126	140	56	56
F	4	8	70	98	70	98	0	0
G	13	15	210	280	218	288	8	8
H	5	9	70	140	70	140	0	0
I	9	11	140	154	140	154	0	0
J	8	10	98	126	98	126	0	0
K	10	12	126	148	174	196	48	48
L	11	12	154	196	154	196	0	0
M	12	14	196	238	196	238	0	0
N	14	15	238	288	238	288	0	0
O	15	16	288	316	288	316	0	0
P	16	17	316	358	316	358	0	0

На основе полученных данных построим диаграмму Ганта для нормальных сроков реализации проекта и для критических сроков

Диаграмма Ганта для нормальных сроков реализации проекта

Диаграмма Ганта для критических сроков реализации проекта

Из проведенного планирования времени проекта видна особенность жизненного цикла инновационного проекта. Работы непосредственно составляющие инновационную часть проекта занимают значительную часть времени при реализации проекта. Это связано с тем что результат работ не может быть спланирован с большой точностью. При этом если помимо работ составляющих инновационную деятельность есть работы не являющиеся инновационными, происходит разделение проекта на 2 потока. Первый это инновационные работы. Второй остальные работы, которые выполняются параллельно первому потоку и не тормозят его выполнение.

Анализ заинтересованных лиц

Для проведения данного анализа составим реестр заинтересованных лиц в котором будут отражены следующие данные:

• Должность
• Роль в проекте
• Стадия, а которой задействованы эти лица
• Вид заинтересованности

Реестр заинтересованных лиц

№	Должность	Роль в проекте	Стадия	Классификация заинтересованности
1	Руководитель проекта	Координирование и реализация проекта	Все	Руководящая
2	Научный руководитель	Разработка технологии считывания и распознавания человека	Все	Руководящая
3	Директор по развитию	Поиск инвесторов и продвижение продукта	Реализация	Поддерживающая
4	Сотрудник по изготовлению изделий из металлов	Поиск материалов для изготовления	Реализация	Поддерживающая
5	Главный конструктор	Разработка механики и электроники	Реализация	Поддерживающая
6	Инженер	Разработка механики и электроники	Реализация	Поддерживающая
7	Инженер	Разработка механики и электроники	Реализация	Поддерживающая

Матрица ответственности

Индетификатор работы	Команда
	Руководитель проекта	Научный руководитель	Директор по развитию	Научный сотрудник в области электроники	Главный конструктор	Инженер	Инженер	Сотрудник в области ПО
A	О	И		К	К
B		О		И				И
C		О		И				И
D					О	И
E					О	И
F					О		И
G		О
H		О
I					О	И	И
J					О		И
K					О		И
L		О		И	И	И	И	И
M		О		И	И			И
N		О		И	И			И
O		О			И	И
P	О		И

Анализ рисков

Технические	Внешние	Управленческие	Организационные
Отсутствие подходящих заготовок	Ограничения законодательства по производству	Утеря интереса инвесторов к проекту	Отсутствие технологий и материалов для производства
Невозможность реализовать промышленное производтсво	Поддержка проекта инновационными центрами	Недостаточная квалификация членов команды	Дороговизна получения материала для печати
Некачественные линейные направляющие			Недобросовестные поставщики линейных направляющих
Некачественные электронные компоненты			Недобросовестные поставщики электронных компонентов
Брак			Недобросовестные поставщики пластсмассовых корпусов
Брак при металлообработке			Недобросовестные поставщики алюминиевых профилей
Потеря интереса к реализации проекта членами команды			Недобросовестные поставщики услуг по металлообработке
Отсутствие линейных направляющих необходимой точности
Плохое качество ПО

График накопления стоимости

Процесс командообразования принято рассматривать как образование единого, целостного коллектива, способного эффективно достигать цели проекта. Командная кооперация персонала позволяет увеличить производительность управленческого труда на 70-80%.

Задачей руководителя проекта при формировании команды является подбор членов команды, которые обеспечивали бы:

• соответствие количественного и качественного состава команды целям и требованиям проекта;
• эффективную групповую работу по управлению проектом;
• психологическую совместимость членов команды и создание активной стимулирующей «внутрипроектной» культуры;
• развернутое внутригрупповое общение и выработку оптимальных групповых решений проблем, возникающих во время реализации проекта.

Руководитель проекта назначает менеджера проекта, осуществляющего общее руководство проектом, контролирующего его основные параметры и координирующего деятельность членов команды. Менеджер проекта с одобрения руководителя определяет необходимое число специалистов – членов команды, их квалификацию, проводит отбор и наем работников.

«Костяк» команды составляют ее постоянные члены – разработчики проекта. К себе в помощники они могут привлекать специалистов интересующих их областей.

Управление командой проекта связано с необходимостью создания рациональной структуры, обеспечения высокой степени профессионализма сотрудников, сложностью достижения оптимального соотношения внешнего контроля и независимости команды. Менеджер проекта должен быть гибким, уверенным в себе и в своих сотрудниках. Влияние в команде основано не на статусе или положении, а на профессионализме и компетентности.

Создание профессиональной команды для нового проекта – одна из основных задач проект – менеджера на первом же этапе его работы. Этот процесс включает целый спектр навыков управления в определении, отборе и объединении в команду специалистов из различных отделов и организаций. У проектного менеджера есть специфические задачи: создать целое, большее, чем сумма его составных частей, - создать продукт, дающий больше, чем просто сумма ресурсов, которые были вложены в его производство (получить синергетический эффект).

Выполнение этой задачи требует от проект-менеджера привести в действие и эффективно использовать все сильные стороны имеющихся в его распоряжении ресурсов, в особенности человеческих, и нейтрализовать проявление их слабых сторон.

Команда проекта — управленческая структура, в состав команды управления входят специалисты, являющиеся, по сути, менеджерами по своим направлениям деятельности, и возглавляется команда менеджером проекта, отвечающим за реализацию его в целом.

Требования к менеджеру проекта. В самом общем виде менеджер — это руководитель или управляющий, занимающий постоянную должность в команде проекта и наделенный полномочиями в области принятия решений по конкретным видам деятельности.

Эффективный проектный менеджер помогает членам команды пройти все стадии развития и полностью раскрыть свой потенциал. Он должен уметь предсказывать наступление очередного этапа развития и вести команду вперед. При успешном завершении проекта, возникшее чувство удовлетворенности работой формирует желание дальнейшей совместной деятельности.

Проектный менеджер должен представлять и анализировать возможные трудности на пути становления команды, так как осознание их помогает наполовину решить проблему.

Источниками проблем, препятствующих процессу становления команды, являются:

• нечеткость целей;
• нехватка открытости и конфронтация в команде;
• неконструктивные взаимоотношения с руководством организации;
• отсутствие необходимых ресурсов и финансирования;
• плохое техническое оснащение.

В ходе планирования деятельности команды проект-менеджер должен четко сформулировать целевые установки, обеспечить согласованность в работе всех функциональных секторов команды для эффективного использования выделенных на проект ресурсов. Для этого целесообразно привлекать членов команды к обсуждению любых трудностей и преград на пути к эффективной работе, анализировать и учитывать различные мнения.

Существуют три основных элемента для повышения эффективности труда менеджера проекта. Эффективные менеджеры проекта должны:

• знать, на что они расходуют свое время. Умение контролировать свое время является важнейшим элементом производительной работы;
• быть нацелены не на выполнение работы как таковой, а на конечный результат;
• строить свою деятельность на преимущественных, сильных качествах, как собственных, так и членов команды, а также обязаны отыскивать положительные моменты в конкретных ситуациях.

Менеджер проекта должен:

• быстро и эффективно организовать начало работ по проекту;
• организовывать, координировать и контролировать ход работ по проекту;
• целесообразно распределять работы по проекту между членами команды проекта;
• осуществлять взаимодействие с внешними участниками проекта для эффективной и своевременной его реализации;
• контролировать отклонения от запланированного хода работ и следить за изменениями по проекту;
• осуществлять коммуникации с членами команды проекта с целью мониторинга проекта, принятия решений по ходу работ, расшивки конфликтных ситуаций в ходе работ и взаимодействий.

Требования к администратору проекта. Администратор проекта осуществляет общее руководство деятельностью команды проекта, организует и контролирует работу офиса проекта, обеспечивает команду проекта необходимой оргтехникой, материалами, оборудованием.

Требования к инженеру проекта. Инженер проекта обязан следить за технической целостностью проекта, процессами его проектирования и соответствия затрат средств, ресурсов и времени на всех стадиях проекта запроектированным показателям. В крупных проектах инженер проекта является, по сути, заместителем проект-менеджера по реализации проекта во всех его частностях, оставляя проект-менеджеру общее руководство и управление командой проекта.

Инженер проекта контролирует и координирует:

• разработку календарных планов выполнения работ и использования ресурсов проекта;
• закупки и поставки (в общем виде) ресурсов проекта;
• выполнение работ по проекту;
• изменения по проекту;
• завершение проекта.

Требования к администратору контрактов. Администратор контрактов отвечает за заключение, выполнение и завершение контрактов с участниками проекта, в том числе с проектировщиками, поставщиками ресурсов и услуг, консультантами по проекту, экспертами, прочими требуемыми в соответствии со спецификой проекта специалистами.

Требования к менеджеру по закупкам и поставкам. Менеджер по закупкам и поставкам отвечает за выбор поставщиков работ, ресурсов и услуг по проекту, организацию закупок и поставок ресурсов, как в целом, так и на конкретные виды работ и этапы проекта, определяет и контролирует риски проекта, относящиеся к закупкам, поставкам и качеству ресурсов. Контролирует выполнения графиков поставок и своевременно вносит корректировки в случае нарушения сроков.

Требования к менеджеру по персоналу. Вне зависимости от специфики проекта менеджер по персоналу решает такие вопросы, как:

• привлечение необходимых для реализации проекта человеческих ресурсов;
• обучение и повышение квалификации персонала;
• оценка участия каждого из сотрудников в достижении стоящих перед командой проекта целей;
• вознаграждение персонала.

Требования к менеджеру по качеству. Менеджер по качеству отвечает за все аспекты выполнения проекта, связанные с качеством работ, ресурсов и услуг по проекту.

Требования к менеджеру по коммуникациям. Менеджер по коммуникациям отвечает за целесообразное и эффективное осуществление взаимодействия членов команды проекта в процессе работ, в том числе за информационные, программные системы, компьютерное и телекоммуникационное оборудование и обеспечение, организует и поддерживает работу распределенного виртуального офиса проекта.

Требования к менеджеру по финансам. Менеджер по финансам является существенной фигурой в команде проекта. Он осуществляет контроль за организацией финансирования проекта, движением денежных потоков, организацией бухгалтерского учета, бюджетирование проекта, оценками стоимостных показателей выполнения работ, закупок ресурсов, осуществляет управление стоимостью по проекту.

На основании предшествующих этапов, в ходе которых был произведен комплексный анализ и оценка участников проектной команды, нами сформирована команда проекта и составлена матрица ответственности по работам проекта.

Для успешной реализации проекта первостепенное значение имеет эффективная команда проекта, возглавляемая проект-менеджером, от профессиональных, организационных и личностных качеств которого в первую очередь зависит результат управления проектом. Команда проекта представляет собой специфическую организационную структуру, формируемую на время жизненного цикла проекта. Подсистема управления командой проекта включает организационное планирование, кадровое обеспечение проекта, создание команды проекта, а также осуществляет функции контроля и мотивации трудовых ресурсов проекта для эффективного хода работ и завершения проекта. Подсистема нацелена на руководство и координацию деятельности команды проекта, использует стили руководства, методы мотивации, административные методы, повышение квалификации кадров на всех фазах жизненного цикла проекта.

На основании изученных определений и проанализировав основные принципы в качестве практического способа реализации проекта нами предлагается алгоритм по формированию эффективной команды проекта.

В главе 1 мы описали теоретический подход к формированию команды, применим его на примере рассматриваемого проекта.

Начнем с процесса командообразования. На этой стадии предлагается процедура исследования межличностных отношений в подразделениях, в рамках которых планируется создать команды. Речь может идти и об отношениях между сотрудниками различных подразделений, но которых планируется «свести» в одну команду. Использую способы определения уровня коммуникативных и организаторских способностей членов команды, а также выявления потенциальных лидеров.

После определения менеджера проекта следует приступить к комплектованию команд. Команда формируется вокруг лидера, поэтому в процессе отбора кандидатов в команду участвует менеджер проекта. При этом следует придерживаться следующих, предлагаемых нами на основе изученного опыта, рекомендаций:

Для снижения вероятности возникновения дисфункциональных конфликтов необходимо стараться, чтобы в команды входили люди с близкими нормами поведения для этого можно использовать тесты позволяющие диагностировать межличностных отношений.

Необходимо помнить, что наличие нескольких лидеров (или людей, привыкших лидировать в своих коллективах), особенно на начальных этапах развития команды, нарушают эффективную деятельность команд, способствует порождению межличностных, а иногда и межгрупповых конфликтов.

Рекомендуется, чтобы команда состояла из непохожих личностей, так как это сулит большую эффективность, чем, если бы члены команды имели схожие точки зрения. Некоторые люди обращают больше внимания на важные детали проектов и проблем, а другие хотят взглянуть на картину в целом, некоторые хотят подойти к проблеме с системных позиций и рассмотреть взаимосвязь различных аспектов.

На следующем этапе, в процессе своего развития команда проекта решает проблемы связанные с реализацией поставленных задач и внедрением предложений по эффективному развитию проекта в целом, в виде составления календарных графиков и сетевых диаграмм. На этом этапе перепроектируются рабочие процессы, создаются основы обратной связи с потребителями. Менеджер команды контролирует практически весь преобразовательный процесс, помогает в достижении поставленных задач и в разрешении возникающих проблем, координируют усилия команды, содействует в установлении связей с внешней средой (поставщиками, потребителями и т.д.).

Именно сейчас появляется необходимость внедрения системы стимулирования. Что в свою очередь вызывает ответную реакцию у членов команды в виде гордости за свою работу. Члены группы конкурируют за обладание более высоким статусом, за влияние, дискутируют о направлениях развития.

Если же лидер команды принимает авторитарный стиль и пытается пересечь конфликт, это может привести к скрытому его течению, разрушающему процессы становления команды. Начинается процесс перераспределения функций, ответственности и полномочий. После начального энтузиазма наступает стадия некоторого беспорядка, неопределенности. На этой стадии процесс перехода к рабочим командам встречает обычно наиболее сильное сопротивление со стороны оппозиции преобразованиям, велика и вероятность конфликтов внутри команды.

На третьем этапе происходит нормирование команды. Группа начинает движение к общим целям, устанавливается равновесие конкурирующих сил и групповые нормы. На этой стадии менеджер команды должен гарантировать, что установленные нормы способствуют эффективной работе команды. Каждый член исполняет несколько функциональных ролей. Лидеру необходимо оценить эффективность команды, наблюдая за индивидуальными и командными усилиями, успехами и выполнением обязательств. Мастерство построения команды состоит в продвижении процесса сплочения команды. В согласовании стремлений каждого члена команды с учетом общих целей и интересов. Команда обеспокоена существующим уровнем продуктивности и эффективности и потенциальными возможностями. Для того чтобы группа оставалась гармоничной и сплоченной, лучше награждать команду, а не отдельных ее членов. Выбор одного члена из команды для похвалы может способствовать соперничеству и враждебности. Поэтому системы оплаты, связанные с производительностью труда, иногда неожиданно приводят к обратным результатам, что оказывает разрушительное воздействие на коллективный дух работы команды, важно оценить работу команды как результат усилий команды в целом. Необходимые качества для построения команды на этом этапе включают в себя: одобрение, оценку, уменьшение числа инструктажей и выслушивание полезных замечаний.

Заключительным этапом является трансформация команды. К сожалению, но рано или поздно расформировываются самые успешные команды. Для лидера команды важно всякий раз представлять неопределенности, возникающие перед членами команды, по мере того как они переходят к новым задачам. Они нуждаются в информации о том, насколько хорошо они сделали работу, что они узнали и смогут ли справиться с новыми задачами. Лидер команды должен по возможности уменьшать напряженность, связанную с изменениями и переходами. Члены команды могут испытывать некоторые сожаления, если их знания и опыт внутри команды принесли им особое удовлетворение. В случае необходимости лидеру команды следует поощрять членов команды к тому, чтобы те не теряли связи друг с другом и поддерживали отношения, занимаясь новой работой и проектами. На конкурсной основе создается команда проекта. В команду входят руководители отделов, так как имеют неоценимый опыт и высокую квалификацию, необходимую для реализации работ по проекту. Состав команды проекта представлен на рис.

Состав команды проекта.

Администратор контрактов выступает в проекте в качестве менеджера по административной части. Занимается взаимодействием с инженерами, устанавливающими торговое оборудование. Составляет схему помещения, заказывает оборудование для магазинов. От работы этого специалиста зависит внутренне оформление магазинов, так называемая особая атмосфера . На некоторых объектах выполнял работу проектировщика (по заключению договоров и необходимой документации в связи с загруженностью проектировщика. К личным качествам данного члена команды можно отнести внимательность, коммуникабельность, активность, адаптивность. Этот член команды совершил по проекту больше всех перелетов, так как непосредственно участвовал в открытии всех объектов.

Заключение

Раскрытие теоретических вопросов показало, что любой проект не осуществим без команды проекта.

Понятие «команда» было заимствованно из спорта, за основу применительно к проекту были взяты такие общие понятия как «командный дух», «командная работа». Один человек не способен справиться со всем объемом работы ни физически, ни технически. Поэтому в практике реализации проектов активно применяется командное управление.

Команда проекта – управленческая структура, формирующаяся для реализации проекта и живущая до его завершения. Проектная команда – это коллектив специалистов, объединенных для достижения общих целей и решения поставленных перед ними задач в течение жизненного цикла проекта. Каждый включенный в команду специалист обладает специфической экспертизой и каждый выполняет определенные функции.

Состав команды проекта зависит от специфики работ, масштаба проекта, целей и задач. Состав команды определяет проект – менеджер. В процессе формирования команды проект – менеджер руководствуется как профессиональными, так и личными качествами кандидатов. Проект – менеджер отвечает и за командное взаимодействие. Командное взаимодействие должно быть налаженным, каждый член команды должен понимать свое место и задачи в проекте. Так же от типа командного взаимодействия зависит управленческая форма и то, на чем основано управление, рычаг управления. При правильном планировании и подборе команды взаимодополняемость является обязательным условием, влияющим на успешность проекта.

Формирование команды – важный этап в реализации проекта. Необходимо, чтобы у команды было общее видение целей и задач. Ключевой фигурой в команде проекта является проект – менеджер, который отвечает за работу всей команды и координирует процесс работы.

Целесообразно осуществлять создание команды проекта в несколько этапов. Во-первых, определяются общие задачи проекта. Во-вторых, определяется квалификация, роли и количество требуемых специалистов. В-третьих, согласовывается выделение требуемых специалистов с линейными руководителями для участия в проекте. В-четвертых, создаются условия и предоставляются ресурсы (материальные, технические, человеческие и организационные), необходимые для эффективной работы. В-пятых, окончательно формируется функциональная проектная команда с разделенными ролями, определенными и понятными задачами, степенью ответственности и общей целью. В заключении, руководителем проекта формируются детальные задачи и определяется дальнейшая тактика действий.

В реальной практике практически невозможно сформировать эффективную команду из существующих участников. Руководитель проекта будет всегда ограничен фактором нехватки времени и ресурсов. Необходимо помнить, что команда проекта – временное образование, главные задачи которой — работа над целями проектами. Поэтому сформировать высокоэффективную команду является более приоритетным и стратегическим достижением для руководителя в будущих проектах.

Тем не менее, характеристиками эффективной команды проекта, с точки зрения управления, являются участники, которые:

1. Объединены общими целями и уверены в успехе их достижений.

2. Способных брать на себя ответственность и выполнять функции нескольких проектных ролей.

3. Способных анализировать проблемы и разрабатывать решения.

4. Ориентированы не только результат, но и на процесс.

5. Взаимодополняемы.

Ролью руководителя является создание этой эффективной команды. Как и от команды так и от руководителя зависит будущее проекта.

В самом проекте и в решении о реализации проекта должны быть отражены вопросы команды (компетенция, уровень принятия решений, полномочия и ответственность и пр.), а также предусмотрены ресурсы (финансовые, временные, человеческие) на ее формирование, создание и развитие. Это элементарная грамотность руководителя. Не стоит забывать и о том, что встречаются очень сложные проекты, как для осуществления, так и для понимания. Поэтому для эффективной организации работы команды над проектом менеджер должен заранее позаботиться о такой, простой на первый взгляд, вещи, как инструкция, так как одной только сетевой диаграммы при работе над проектом может оказаться недостаточно.

За атмосферу, единое видение целей и задач, а так же координацию работ в команде отвечает проект – менеджер. Календарное планирование находится в компетенции администратора проекта. Инженер следит за тем, чтобы не было отклонений от запланированного. Подбор сотрудников, мотивация и обучение входит в зону ответственности менеджера по подбору персонала. Качеством руководит менеджер по качеству. Снабжение и склад – работа менеджера по закупкам. Менеджер по коммуникациям отвечает за информационное обеспечение работ. Администратор контрактов отвечает за заключение, выполнение и обеспечение контрактов. За рациональное расходование финансовых ресурсов и правильность денежных потоков отвечает менеджер по финансам.

Если проект завершился без существенных отклонений и оправдал свои ожидания по качеству, то работу команды можно считать успешной. Высоко вероятность того, что данная команда будет и дальше успешно взаимодействовать в реализации других проектов.

Список использованной литературы

• ГОСТ Р 54871―2011 Проектный менеджмент. ТРЕБОВАНИЯ К УПРАВЛЕНИЮ ПРОГРАММОЙ
• ГОСТ Р 54869―2011. Проектный менеджмент. ТРЕБОВАНИЯ К УПРАВЛЕНИЮ ПРОЕКТОМ
•  ГОСТ Р 54870―2011. Проектный менеджмент. ТРЕБОВАНИЯ К УПРАВЛЕНИЮ ПОРТФЕЛЕМ ПРОЕКТОВ
• ГОСТ Р ИСО 21500:2014 РУКОВОДСТВО ПО ПРОЕКТНОМУ МЕНЕДЖМЕНТУ
• ANSI/PMI 99-001-2004 Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBoK)
• ISO 10006:2003 «Quality management systems - Guidelines for quality management in projects (IDT)»
• Белбин Р.М. – «Команда менеджеров». Издательство HIPPO, 2011 г.
• Володин В.В. Повышение эффективности межотраслевой диверсификации с использованием проектного управления. – М.: ИНИОН РАН, 2005.
• Вылегжанина, А.О. Организационный инструментарий управления проектом : учебное пособие / А.О. Вылегжанина. - М. ; Берлин : Директ-Медиа, 2015. - 312 с.
• Гарвардская школа бизнеса «Как руководить командой». Издательство ООО Группа компаний «Рипол классика» 2011г.
• Д. Гоулман, Р. Бояцис, Э.Макки - «Эмоциональное лидерство». Издательство «Альпина Бизнес Букс» 2015 г.
• Исследование нормативной базы управления проектами / В.В. Володин, А.Г. Дмитриев, В.И. Хабаров. — М.: Московский финансово-промышленный университет «Университет», 2015. — 128 с.
• И.И. Мазур, В.Д. Шапиро, Н.Г.Ольдерогге - учебное пособие «Управление проектами». Издательство «Омега Л. 2014г
• Клиффорд Ф. Грей, Эрик У. Ларсон - «Управление проектами: Практическое руководство». Издательство «Дело и Сервис», 2013г.
• Косов В.В. Методические рекомендации по оценке эффективности инвестиционных проектов / В.В. Косов, В.Н. Лившиц, А.Г. Шахназаров. – М.: Экономика, 2010.
• Кутузов А., Вратенков С.- «Управление проектами – мода или необходимость?» Издание E-xecutive.ru, 2013 г.
• Литке Х-Д. Управление проектами Х-Д. Литке и И. Кунов: пер. с нем. М.Э. Реш. М Изд-во Омега-Л, 2010.
• Локк Д. Основы управления проектами / Д. Локк. – М.: Hippo, 2010.
• Льюис Дж. – «Управление командой». Издательство «Питер», 2014г.
• Мазур И.И. и др., Управление проектами: учеб. пособие для студентов, обучающихся по специальности «Менеджмент организации» – М.: «Омега-Л», 2010. 960 с.
• Паркер Г., Кролл Р. – сборник упражнений для тренеров «Формирование команды». Издательство «Баланс Бизнес Бук», 2014г.
• Портни, Стэнли И.- «Управление проектами для чайников». Издательский дом «Вильямс». 2015 г.
• Разу М.А. Управление проектом. Основы проектного управления. - М.: КНОРУС, 2009.
• Роббинс Х., Финли М. – «Почему не работают команды?». Издательство «Добрая книга», 2015 г.
• Романова М.В. Управление проектами: учеб. пособие. М.: ИД «ФО- РУМ»; ИНФРА-М, 2007.
• Товб А.С. и др., Управление проектами: стандарты, методы, опыт – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2005. 240 c.
• Чейз Р., Эквилайн Н.Дж., Якобс Р. – «Производственный и операционный менеджмент». Издательский дом «Вильямс», 2014г.
• PROJECT MANAGEMENT/ Управление проектами: Толковый англо-русский словарь-справочник./ Под ред. В.Д.Шапиро.- М.: Изд-во “Высшая школа”, 2000. с. 102.
• Ochieng E. et al. Managing cross-cultural communication in multicultural construction project teams: The case of Kenya and UK // International Journal of Project Management 28 (2010) 449–460
• Yang I.What makes an effective team? The role of trust (dis)confirmation in team development //European Management Journal 32 (2014) 858–869

1. ГОСТ Р 54871―2011 Проектный менеджмент. ТРЕБОВАНИЯ К УПРАВЛЕНИЮ ПРОГРАММОЙ ↑

2. ГОСТ Р 54869―2011. Проектный менеджмент. ТРЕБОВАНИЯ К УПРАВЛЕНИЮ ПРОЕКТОМ ↑

3. ГОСТ Р 54870―2011. Проектный менеджмент. ТРЕБОВАНИЯ К УПРАВЛЕНИЮ ПОРТФЕЛЕМ ПРОЕКТОВ ↑

4. ГОСТ Р ИСО 21500:2014 РУКОВОДСТВО ПО ПРОЕКТНОМУ МЕНЕДЖМЕНТУ ↑

5. ANSI/PMI 99-001-2004 Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBoK) ↑

6. ISO 10006:2003 «Quality management systems - Guidelines for quality management in projects (IDT)» ↑

7. Белбин Р.М. – «Команда менеджеров». Издательство HIPPO, 2011 г. ↑

8. Володин В.В. Повышение эффективности межотраслевой диверсификации с использованием проектного управления. – М.: ИНИОН РАН, 2005. ↑

9. Вылегжанина, А.О. Организационный инструментарий управления проектом: учебное пособие / А.О. Вылегжанина. - М. ; Берлин : Директ-Медиа, 2015. - 312 с. ↑

10. Гарвардская школа бизнеса «Как руководить командой». Издательство ООО Группа компаний «Рипол классика» 2011г. ↑

11. Д. Гоулман, Р. Бояцис, Э.Макки - «Эмоциональное лидерство». Издательство «Альпина Бизнес Букс» 2015 г. ↑

12. Исследование нормативной базы управления проектами / В.В. Володин, А.Г. Дмитриев, В.И. Хабаров. — М.: Московский финансово-промышленный университет «Университет», 2015. — 128 с. ↑

13. И.И. Мазур, В.Д. Шапиро, Н.Г.Ольдерогге - учебное пособие «Управление проектами». Издательство «Омега Л. 2014г ↑

14. Клиффорд Ф. Грей, Эрик У. Ларсон - «Управление проектами: Практическое руководство». Издательство «Дело и Сервис», 2013г. ↑

15. Косов В.В. Методические рекомендации по оценке эффективности инвестиционных проектов / В.В. Косов, В.Н. Лившиц, А.Г. Шахназаров. – М.: Экономика, 2010. ↑

16. Кутузов А., Вратенков С.- «Управление проектами – мода или необходимость?» Издание E-xecutive.ru, 2013г. ↑

17. Литке Х-Д. Управление проектами Х-Д. Литке и И. Кунов: пер. с нем. М.Э. Реш. М Изд-во Омега-Л, 2010. ↑

18. Локк Д. Основы управления проектами / Д. Локк. – М.: Hippo, 2010. ↑

19. Льюис Дж. – «Управление командой». Издательство «Питер», 2014г. ↑

20. Мазур И.И. и др., Управление проектами: учеб. пособие для студентов, обучающихся по специальности «Менеджмент организации» – М.: «Омега-Л», 2010. 960 с. ↑

21. Паркер Г., Кролл Р. – сборник упражнений для тренеров «Формирование команды». Издательство «Баланс Бизнес Бук», 2014г. ↑

22. Портни, Стэнли И.- «Управление проектами для чайников». Издательский дом «Вильямс». 2015 г. ↑

23. Разу М.А. Управление проектом. Основы проектного управления. - М.: КНОРУС, 2009. ↑