"Кадровая стратегия современной организации"

Содержание:

Введение

Актуальность исследования. Одной из основных проблем современной кадровой работы является проблема эффективной мотивационной политики на основе качественной и современной системы стимулирования и эффективности труда. Стратегией и тактикой решения данной проблемы является вознаграждение за труд, как целенап­равленное воздействие на работника в целях изменения по заданным параметрам структуры ценностных ориен­таций и интересов, формирование соответствующего мотивационного ядра и развитие на этой основе трудового потенциала.

Актуальность проблемы вознаграждения не оспаривается ни наукой, ни практикой, так как от четкой разработки эффективной системы мотивации зависит не только по­вышение социальной и творческой активности конкрет­ных работников, но и конечные результаты деятельно­сти предприятий различных форм собственности и сфер деятельности.

Мотивация труда формируется еще до начала профессиональной трудовой деятельности, в процессе социализации индивидуума путем усвоения им ценностей и норм трудовой морали и этики, а также посредством личного участия в трудовой деятельности в рамках семьи и школы. В это время закладываются основы отношения к труду как ценности, и формируется система ценностей самого труда, развиваются трудовые качества личности: трудолюбие, ответственность, дисциплинированность, инициативность и т.д., приобретаются первичные трудовые навыки.

Мотивация труда - важнейший фактор результативности работы, и в этом качестве она составляет основу трудового потенциала работника, т.е. всей совокупности свойств, влияющих на производственную деятельность. Трудовой потенциал состоит из психофизиологического потенциала и личностного (мотивационного) потенциала.

Таким образом актуальность данной тематики стоит в настоящее время достаточно остро.

Объект исследования: малое предприятие ООО «Алмаз».

Предмет исследования: особенности политики мотивации персонала ООО «Алмаз».

Цель исследования: изучить особенности формирования и развития политики мотивации персонала ООО «Алмаз».

Задачи исследования:

-Рассмотреть теоретико – методологические основы политики мотивации персонала малого предприятия.

-Исследовать методы мотивации в организации на примере ООО «Алмаз».

-Выявить направления совершенствования использования современных методов мотивации персонала.

Методы исследования: логического анализа, экспертных оценок, экономико-статистические методы.

Информационная база – нормативная документация, регулирующая деятельность предприятия, законодательные акты РФ, бухгалтерская отчетность за период 2015-2017гг.

1. Теоретико – методологические основы политики мотивации персонала малого предприятия

1.1. Мотивация сотрудников в системе управления персоналом организации

«Мотивация – это то, что энергетизирует (или активизирует), направляет и поддерживает»^[1] необходимое трудовое поведение. Такое довольно обобщенное определение не дает представления об элементах мотивации.

Другое определение мотивации приведено в работе А.Я. Кибанова, где говорится, что «мотивация – это внутренний процесс осознанного выбора человеком того или иного типа поведения, определяемого комплексным воздействием внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) факторов»^[2].

Схожее определение дается в работе Клевцовой К.С,, где мотивация рассматривается как процесс «побуждения к деятельности, направленный на формирование мотивов трудового поведения под воздействием комплекса внешних и внутренних факторов»^[3].

Последние два определения являются синтезом двух подходов к пониманию мотивации – содержательного и процессуального, что позволяет исследовать обе стороны мотивации – внешнюю (факторную) и внутреннюю (процессуальную).

Для того чтобы понять, каким образом проводить мотивационную политику, необходимо выяснить, какие потребности существуют у каждого работника банка и какие в связи с этим могут возникнуть интересы. Это даст возможность проводить мотивационные управленческие мероприятия более эффективно и дать работникам те блага, которые способны удовлетворить их потребности. В работе указывается, что «главное в мотивации – ее неразрывная связь с потребностями человека. Человек стремится трудиться с высокой отдачей, готов преодолевать препятствия на пути к намеченной цели, если работа и то вознаграждение, которое он получает в результате, позволяют ему удовлетворять значимые для него потребности»^[4].

Для получения этого вознаграждения человеку необходимо осуществить определенные трудовые действия, которые имеют свою цену в виде физических, материальных и моральных издержек. Кроме того, каждый человек имеет свои индивидуальные ожидания по поводу вознаграждения за результат выполнения трудовых действий. Поэтому для поддержания мотивации работников к труду мотивационная политика банка должна постоянно уточняться в области сравнения объема и структуры запланированных вознаграждений с индивидуальными фактическими ожиданиями работников.

Однако при одинаковых потребностях у разных людей могут возникать неодинаковые мотивы, что можно пояснить индивидуальными особенностями каждого человека. Также не менее важной является трудовая мотивация, которая связана с содержанием труда, его полезностью, возможностями самореализации работника. Поэтому эффективная мотивация труда подразумевает постоянное обновление сущности труда, усовершенствование рабочих заданий и поля деятельности.

Политика мотивации кадров также должна определять уровень и необходимость стимулирования. Чем более совершенными являются социально-трудовые отношения, чем более высокой являются организационная культура и качество кадров банка, тем меньшей становится потребность в дополнительном стимулировании труда. Внешнее стимулирование позитивными и негативными методами – это только одна сторона мотивации. Более эффективной является мотивация, которая идет от самого человека как желание работать с высокой отдачей и заинтересованностью в результатах своего труда. Именно это состояние человека и есть истинная мотивация^[5].

Еще одним аспектом политики мотивации кадров является статусная мотивация, связанная со стремлением человека получить более высокую должность, выполнять более ответственную и престижную работу. Однако нужно учитывать, что важен не только официальный статус: человек стремится к признанию в коллективе, пользоваться авторитетом, стать признанным специалистом в своем деле и неофициальным лидером.

Для реализации мотивационной политики банка необходимо разработать модель системы мотивации персонала как развивающуюся комплексно-целевую систему, которая обеспечивает единство интересов банка и его персонала. Процесс развития этой системы должен быть непрерывным и оперативно реагировать на изменения внутренней и внешней среды банка.

Модель системы мотивации персонала отображает непосредственно процедуру реализации процесса мотивации персонала на предприятии. Шаблонный подход в области мотивационной политики малоприменим, и поэтому модель должна отображать систему определенных критериев, принципов и правил организации мотивационного процесса, которым смогут управлять менеджеры с учетом изменяющихся условий в направлении, наиболее благоприятном для банка при условии гармонизации интересов работников и банка.

В основу модели системы мотивации персонала необходимо заложить стратегический план развития банка, на основе которого разрабатывается стратегия управления персоналом и мотивационная политика банка.

Далее необходимо провести диагностику существующей на предприятии системы мотивации, что предусматривает также определение и анализ основных факторов внутренней и внешней среды банка, которые влияют на процесс управления персоналом и, в частности, на мотивированность работников, что позволит выявить возможные препятствия и потенциальные возможности в деле совершенствования проектируемой модели мотивации^[6].

Процесс разработки и внедрения модели системы мотивации требует оптимизации организационной структуры управления предприятием и в первую очередь – службы управления персоналом. В соответствии с современными концепциями управления менеджер по кадрам должен быть частью команды по стратегическому управлению предприятием, что позволит успешно планировать и реализовывать мотивационную политику персонала. В процессе разработки системы мотивации необходимо четко определить технологию ее построения, выбрать методы и инструменты мотивационного влияния на персонал. Однако на каждом предприятии необходимо постоянно изучать и отслеживать изменения потребностей и личных приоритетов работников путем проведения опросов или анкетирования.

Кроме того, на основе предложенной модели системы мотивации менеджеру необходимо оценить наличие в достаточном количестве финансовых ресурсов для реализации стратегии мотивации персонала. Финансирование происходит за счет прибыли банка, одной из статей использования которой является поддержка мотивации персонала с помощью эффективной и справедливой системы вознаграждений^[7].

Именно мотивация на современном этапе развития управления играет ключевую роль. Поскольку, управление персоналом – это целенаправленное организованное воздействие на сотрудников компании, целью которого является обеспечение наиболее эффективного функционирования организации, а также удовлетворение интересов рабочего коллектива и потребностей отдельно взятого сотрудника. Исходя из этого мотивацию можно рассматривать как стремление удовлетворить потребности, которые возникают в процессе жизни и трудовой деятельности.

При учете мотивации работников следует помнить о некоторых важных обстоятельствах.

1. Мотивация сугубо индивидуальна Трудно найти людей, которые вели бы себя абсолютно одинаково. Даже если два человека внешне работают с одной и той же степенью интенсивности и результативности, совсем не обязательно, что ими движут одни и те же мотивы. Для одного человека основным мотивом может быть желание получать за работу деньги, для другого – власть или карьерный рост, а кто-то работает, чтобы избежать наказания (например, выговора начальства). Специфика каждой личности заключается в том, какие потребности для нее наиболее существенны.

2. Человек не может быть полностью предсказуем. Люди склонны меняться, приобретать новые умения, навыки, установки. Кроме того, человек – «заложник» обстоятельств. Разве можно ожидать безупречного выполнения задания даже от добросовестного и ответственного сотрудника, если в данный момент у него тяжело болен родственник или рушится семейная жизнь?

3. Процесс появления и исчезновения потребностей изменчив

Люди не могут работать, как машины, а значит, невозможно запрограммировать ни себя, ни других на достижение какого-то определенного результата. Как мы уже отмечали, одна потребность может вытесняться другой, более сильной и важной. Так, если в момент составления важного отчета у Вас сильно болит зуб, то потребность избавиться от зубной боли окажется сильнее, чем потребность качественно выполнить работу и получить одобрение руководства. И еще один аспект. Так как человек не машина, он должен отдыхать. Достаточно сложно предсказать, когда именно наступит усталость и потребность в отдыхе станет доминирующей.

Говоря о мотивации, можно делать лишь условные, предположительные утверждения. Выяснить, что в действительности движет человеком, конечно, можно, но очень трудно. Для этого нужны специальные, достаточно кропотливые и трудоемкие исследования, одних общих рассуждений и догадок здесь недостаточно^[8].

Таким образом, в работе с персоналом необходим тщательный анализ потребностей работника и соответствие возможностей удовлетворения этих потребностей в той или иной организации, на том или ином рабочем месте.

1.2.Технологии и методы мотивации персонала в современной организации

Мотив определяет выбор работником того или иного варианта поведения, мобилизует физические и интеллектуальные способности человека для достижения поставленных целей. Мотив – это то, что вызывает определенные действия человека.

Мотив выступает как связующее звено между потребностью и стимулом. Мотивами могут стать желания, интересы, цели, намерения и все эти элементы вместе взятые^[9].

Мотивы не остаются неизменными в связи с тем, что с течением времени потребности и интересы индивида меняются. Хотя трудовые мотивы считаются наиболее устойчивыми. Повседневное трудовое поведение характеризуется тремя группами мотивов: мотивы обеспеченности, мотивы призвания, мотивы престижа.

Мотивы обеспеченности связаны с повышением благосостояния работника и его семьи. Мотивы призвания работников состоят в стремлении реализовать в труде возможности профессионального роста и творчества. Мотивы престижа выражаются в стремлении работников реализовать свою социальную роль, получить общественную оценку, достойную своей трудовой деятельности. В зависимости от степени удовлетворенности того или иного мотива в процессе трудовой деятельности, у индивида формируется положительное или отрицательное мнение по поводу условий и содержания труда.

Соотношение различных мотивов образует мотивационную структуру, которая выступает основой осуществления человеком определенных действий. Мотивационные структуры отдельных людей различны. Одни и те же мотивы по-разному влияют на людей. Например, стремление к достижению результата у одних может быть сильным, у других – слабым. Не совпадает и степень зависимости действия от мотивов. Так даже если стремление к достижению результата у двух сотрудников будет одинаково сильным, то один будет добиваться цели любой ценой, не обращая внимания на реакцию сослуживцев, другой же предпочтет спокойную работу в коллективе, не желая жертвовать добрыми отношениями.

В зависимости от преобладающего мотива поведения можно выделить несколько мотивационных типов:

– инструментальный (ориентация на заработок);

– профессиональный (повышение квалификации, интересная работа, приобретение опыта, новых навыков);

– карьерный (стремление к должностному росту, к власти); – хозяйский (установка на самостоятельность, возможность обогащения); – творческий (возможность поиска нового);

– коллективистский (желание совместной работы);

– патриотический (ориентация на общественное признание реализацию идеи, успех);

– люмпенизированный (ставка на уравнительность, безразличие к выполняемой работе)^[10].

1.3.Построение системы мотивации персонала организации

Мотивация как функция управления реализуется через систему стимулов, т.е. любые действия подчиненного должны иметь для него положительные или отрицательные последствия с точки зрения удовлетворения его потребностей или достижения его целей^[11].

Это могут быть деньги, предметы, действия других людей, предоставляемые возможности, различные обещания и многое другое, предложенное человеку в компенсацию за его действия.

Материальные стимулы могут быть выражены как в денежной (заработная плата, премии, доплаты, надбавки), так и не в денежной форме (обеспечение жильем, путевки на отдых, лечение, в детские учреждения, улучшение условий труда, льготное питание и др.)^[12].

Нематериальные стимулы связаны с удовлетворением потребностей работника в самоутверждении, уважении со стороны трудового коллектива, самореализации и самосовершенствовании. Они проявляются в самых разнообразных формах: благодарность (устная или письменная), занесение на доску почета банка, присвоение различных званий, награждение медалями и орденами и т.д.^[13].

Мотивация – процесс скрытый, невидимый, его нельзя наблюдать, можно видеть лишь его результат. Если рассматривать мотивацию как процесс, ее можно представить в виде нескольких стадий (рисунок 1).

Первая стадия – возникновение потребностей. Ощущение нехватки чего-либо появляется в конкретное время и начинает «требовать» от человека, чтобы он предпринял какие-то шаги для устранения этого дискомфорта.

Вторая стадия – начало действия мотивов, поиск путей удовлетворения потребностей. Итак, потребность появилась и создает для человека проблемы. Потребность можно удовлетворить, подавить, заставить себя ее не замечать. Возникает необходимость что-то сделать, что-то предпринять. Потребность побуждает мотивы к действию.

Первая стадия

Возникновение потребностей

Вторая стадия

Поиск путей устранения потребностей

Третья стадия

Определение целей (направленности) действия

Четвертая стадия

Реализация действия

Пятая стадия

Получение вознаграждения за реализацию действия

Шестая стадия

Ликвидация потребности

Рисунок 1. Общая схема мотивационного процесса

Третья стадия – определение целей, (направления) действия. На данной стадии человек должен определиться с ответами на следующие вопросы: – что я должен получить, чтобы удовлетворить потребность; – что я должен сделать, чтобы получить то, что я хочу; – в какой мере я могу добиться того, чего хочу; – насколько то, что я могу получить, может удовлетворить возникшую потребность.

Четвертая стадия – осуществление действия. На этой стадии человек затрачивает усилия, чтобы выполнить действия, которые в итоге должны дать ему возможность получить то, что поможет ему устранить потребность. В этот период могут произойти изменения и в целях, и в потребностях, поэтому необходима соответствующая корректировка^[14].

Пятая стадия – получение вознаграждения. Проделав определенную работу, человек получает либо то, что позволяет ему непосредственно удовлетворить свою потребность (например, вещи, услуги, уважение), либо то, что он может обменять на необходимый ему объект.

В современных организациях, где используется наемный труд, деньги являются наиболее распространенной формой вознаграждения за проделанную работу. В условиях рыночной экономики они открывают доступ к бесконечному разнообразию благ и услуг, способных удовлетворить практически любые наши потребности. В зависимости от оценки вознаграждения дальнейшая мотивация к действию может быть ослаблена, сохранена или усилена^[15].

Шестая стадия – устранение потребности. В зависимости от выводов, сделанных на предыдущей стадии, человек либо прекращает усилия по поиску способов удовлетворения потребности (если он получил то, что хотел), либо продолжает искать возможности решить свою проблему (если результат не соответствует ожиданиям). Пока человек жив, у него есть потребности. Поэтому мотивационный процесс со всеми его стадиями повторяется вновь и вновь.

Вывод: 1. Трудовая мотивация – это процесс стимулирования отдельного исполнителя или группы людей к деятельности, направленный на достижение целей организации, к продуктивному выполнению принятых решений или намеченных работ.

2. Мотивация в системе управления персоналом - комплекс мероприятий по стимулированию деятельности человека или коллектива, направленный на достижение индивидуальных или общих целей организации. В науке менеджмента существует достаточно большое количество инструментов мотивации персонала компании.

2. Исследование политики мотивации в малом предприятии на примере ООО «Алмаз»

2.1.Общая характеристика ООО «Алмаз»

ООО «Алмаз» создано в 2009 году. Цель деятельности организации: удовлетворения спроса на золотые изделия. Цель создания ООО «Алмаз» – является удовлетворение общественных потребностей в ювелирных изделиях.

ООО «Алмаз» является юридически самостоятельной фирмой, сама решает хозяйственные вопросы и отвечает по своим обязанностям. На протяжении всей своей деятельности ювелирное организация работает стабильно, хорошо зарекомендовало себя в деловых кругах.

ООО «Алмаз» имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе. На праве собственности предприятию принадлежит имущество, внесенное в уставный капитал, а также имущество, приобретенное им по другим основаниям.

Основные технико-экономические показатели являются синтетическими (обобщающими) параметрами организации. В своей совокупности эти показатели отражают общее состояние дел в организации в производственно-технической, хозяйственно-финансовой, инновационной, коммерческой, социальной сферах. Каждый показатель в отдельности обобщенно характеризует одно из направлений (сторон) его внутренней или внешней деятельности.

Анализ основных технико-экономических показателей включает в себя, сравнение оцениваемых показателей организации с соответствующими показателями других предприятий, осуществляющих аналогичную деятельность; сопоставление различных показателей организации между собой; сопоставление одноименных показателей организации за различные временные периоды; сопоставление плановых и фактически достигнутых показателей организации.

Сопоставление фактических значений технико-экономичес­ких показателей с их плановыми значениями (в случае, когда в организации планирование соответствующих показателей ведет­ся) осуществляется с целью определения неиспользованных воз­можностей (наличных резервов), которые не были учтены при планировании деятельности организации в анализируемом периоде.

Данные основных технико – экономических показателей представлены в таблице 1.

Таблица 1.

Общие показатели работы

Показатели	2015 г.	2016г.	2017 г.	В % 2017г. к 2015г.
Валовая продукция, т.	940,0	1031,5	1029,4	89,4
Денежная выручка тыс. руб.	6925	12442	10564	3639
Прибыль (убыток) от продажи, тыс.руб.	80,8	212	378	297.2
Основные средства, тыс. руб.	68098	72485	74313	6215
Среднегодовая численность работников, чел.	71	73	77	6

За анализируемый период в ООО «Алмаз» наметилась тенденция повышения денежной выручки в 2017 г. по сравнению с 2015 г. на 3639 тыс. руб. Это произошло в результате повышения цен на производимую ювелирную продукцию.

Анализируя динамику прибыли организации, необходимо отметить, что с 2015 года по 2017 год происходит постепенное увеличение показателя прибыли, с 80,8 тыс. руб. до 378 тыс. руб. за счет повышения рентабельности.

Стоимость основных производственных средств в 2017 г. увеличилась по сравнению с 2015 г. на 6215 тыс. руб. в результате приобретения нового ювелирного оборудования и прочих основных средств. Положительным моментом в деятельности организации является увеличение численности работников в 2017 г. по сравнению с 2015 г. на 6 человек.

Одним из важнейших ресурсов организации являются трудовые ресурсы.

Вопросы рационального использования рабочей силы играют решающую роль в повышении эффективности и качества производства. Результаты работы организации в значительней мере зависят от обеспеченности рабочей силой.

Таблица 2

Динамика численности трудовых ресурсов

Показатели	2015 г.	2016 г.	2017 г.	Отклонение (+, -)
Всего	71	73	77	+6
В том числе:
-рабочие	58	64	68	+10
-служащие	8	6	7	-1
непроизводственный персонал	5	3	2	-3

За 2015-2017 гг. численность работников существенно не измени­лась. Незначительное увеличение численности промышленного персонала и со­кращение численности непроизводственного персонала объясняются производ­ственной необходимостью.

Представим динамику численности персонала на рисунке 2.

Рис. 2. Динамика численности персонала ООО «Алмаз»

В целом, размер организации за период 2015-2017 гг. существенно увеличился. Это говорит о постоянном развитии инфраструктуры организации, увеличении оборотов производства и продажи ювелирной продукции и является положительным моментом.

Рассмотрим структуру денежной выручки в таблице 3.

Таблица 3.

Состав денежной выручки

Наименование реализованной продукции (работ, услуг)	2015 г.	2016 г.	2017 г.	В среднем за 2015-2017 гг.
Кольца	2423,8	6620,1	5642,4	4895,43
Цепочки	1939	1650	1288,4	1625,8
Браслеты	1385	2298,9	1980	1887,96
Серьги	1100,3	1860	1640	2748,75
Прочие изделия	77	13	13,2	79,4
Всего по предприятию	6925	12442	10564	8343

Динамика выручки имеет волнообразную тенденцию. Отметим, что наибольшая выручка наблюдается за рассматриваемый период в 2016 году – 12442 тыс. руб., в 2017 году выручка составила 10564 тыс. руб., что на 3639 тыс. руб. больше, чем в 2015 году. В структуре денежной выручки продукции наибольший удельный вес занимает выручка от продажи ювелирных колец, далее идут серьги, которые занимают 32,95% в структуре средней выручки.

Далее в структуре выручки от продажи идут браслеты (22,63%) и цепочки (19,49%). Прочие изделия занимают незначительную долю в выручке, в среднем менее 1%.

Рассмотрим финансовые результаты деятельности ООО «Алмаз».

Таблица 4

Финансовый результат от продажи продукции (работ, услуг)

Показатели	2015 г.	2016 г.	2017 г.	2017г. от 2015г, (+, -)
Прибыль (+), убыток (–), полученные от продажи продукции (работ, услуг), тыс. руб.	80,8	212	378	297,2
Полная себестоимость реализованной продукции (работ, услуг), тыс. руб.	6835	11822	9763	2928
Рентабельность (+), убыточность (–), %	1,17	1,79	3,87	2,7

В целом ООО «Алмаз» является прибыльным организациям на протяжении всего анализируемого периода. Но в общей динамике наблюдается волнообразная кривая показателя прибыли и его спад к 2017 году, при этом выручка от продажи растет на протяжении всех рассматриваемых лет. Снижение рентабельности производства обусловлено в основном повышением себестоимости сырья, то есть золота.

2.2. Анализ системы управления персоналом в ООО «Алмаз»

В ООО «Алмаз» развит следующий вид делегирования: полное делегирование, то есть подчиненный полностью отвечает за выполненное задание. Например, в случаях с очередным отпуском директора, начальник производства полностью берет на себя ответственность за работу ювелирного завода.

На предприятии существуют два вида делегирования полномочий:
полное делегирование (подчиненный полностью отвечает за выполненное
задание) и ограниченное делегирование, когда подчиненный выполняет
работу и совместно с руководителем несет ответственность за ее
выполнение. Например, в случаях с очередным отпуском директора начальник отдела кадров полностью берет на себя ответственность за работу ювелирного завода

В ООО «Алмаз» используются: рекомендательные, согласовательные и параллельные полномочия.

Рекомендательные полномочия предполагают, что линейное руководство обращается за консультациями к консультативному аппарату. Так же, проблема может быть решена и без обращения к аппарату.

В ООО «Алмаз» рекомендательными полномочиями обладает генеральный директор.

Согласовательными полномочиями называют полномочия, при которых необходимо линейному руководству обсуждать соответствующие действия со штабным аппаратом, прежде, чем предпринять какие-либо действия или представить их высшему руководству.

Однако, линейные руководители не обязаны следовать рекомендациям штабного аппарата.

Параллельные полномочия применяются для контроля финансовых расходов. Их цель – установление системы контроля для уравновешивания власти и предотвращения ошибок.

Функциональные полномочия – аппарат, обладающий ими, может, как предложить, так и запретить какие-то действия в области своей компетенции. Количество уровней управления тесно связано с возможностью эффективного осуществления линейных и функциональных связей в ювелирного завода. В ООО «Алмаз» функциональными полномочиями обладает директор, главный бухгалтер, начальник производства, начальник службы безопасности.

Принцип единства подчинения заключается в том, что работник должен получать распоряжение, относящееся к выполняемой работе, только от одного начальника. Права и ответственность вышестоящего руководителя поглощают только часть прав и ответственности нижестоящего руководителя. Действие этой системы приводит к ослаблению функциональных прав, но отличается высокой четкостью в фиксации прав и ответственности руководителя каждого уровня.

Структура управления производством ООО «Алмаз» представлена на рисунке 3.

Директор

Начальник производства

Технолог

Отдел сбыта

Бриллиантовый цех

Фианитовый цех

Рис. 3. Производственная структура ООО «Алмаз»

Таким образом, на организации имеется простая производственная структура.

Организационная структура ООО «Алмаз» представлена на рисунке 4.

Во главе ювелирного предприятия стоит директор, который полностью отвечает за все направления деятельности ювелирного завода: подбор и расстановку кадров, организацию их работы, экономические показатели работы и т.д.

Бухгалтерия является структурным подразделением, состоящим из 3 человек. Во главе бухгалтерии стоит Главный бухгалтер, в подчинении у которого находятся 2 бухгалтера и 1 кассир.

Отдел сбыта состоит из 5 менеджеров по продажам ювелирной продукции.

Во главе производства стоит начальник производства. В его подчинении находится склад на котором работают кладовщики – операторы ПЭВМ.

Склад подразделяется на 5 элементов: склад литья, склад монтировки, полировки, склад закрепки, склад готовой продукции.

Директор

Бухгалтерия

Отдел сбыта

Начальник производства

Главный бухгалтер

Бухгалтер

Служба безопасности

Охрана

Бриллиантовый цех

Фианитовый цех

Бухгалтер по материалам бриллиантовой группы

Бухгалтер по материалам фианитовой группы

Монтировщики

Закрепщики

Полировщики

Литейщики

Монтировщики

Закрепщики

Полировщики

Гемолог

Литейщики

Восковщики

Гемолог

Восковщики

Кассир

Родирование

Родирование

Рис. 4. Организационная структура ООО «Алмаз»

Все ювелирное производство ООО «Алмаз» подразделяется на 2 цеха: цех бриллиантовой группы изделий и цех фианитовой группы изделий. В цехах работают контролеры ОТК.

Таким образом, штат ООО полностью укомплектован. Кадровая ситуация стабильна.

В таблице 5 представлены данные о движении работников за 2015- 2017 годы.

Таблица 5

Движение кадров в ООО «Алмаз» в 2015-2017 гг.

№	Наименование
п/ п	показателя	2015 г	2016 г	2017 г	Отклонение, %
1	Списочная численность
	на начало отчетного периода	67	71	73	120
2	Принято за отчетный	5	3	1
	период
	в т.ч. с увеличением объемов	-	2	-	-
3	Уволено за отчетный период	2	3	1	50
	в т.ч. по сокращению численности	-	-	-
	из них с сокращением объемов	-	-	-
4	Списочная численность	71	73	77	6
	на конец отчетного
	периода

Проводя анализ текучести кадров нужно отметить, что в 2016 году текучесть кадров снизилась на 0,6 %, в основном за счет принимаемых администрацией мер: повышение квалификационных разрядов, повышение в должностях, увеличение заработной платы. Исследуя этот показатель за предыдущий период, можно сказать о том, что в 2016 г. отмечено 11 нарушений трудовой дисциплины: 2 человека уволены по п.4 ст. 33 ТК РФ (прогул); 1 чел. - преждевременный уход с работы.

В 2017 году было уволен 1 нарушитель по соответствующим статьям ТК РФ, остальным были объявлены выговоры с лишением премии на 100 %. Нарушители трудовой дисциплины относятся в основном к категории производственного персонала.

В таблице 6 рассмотрим показатели эффективности и экономичности системы управления в 2015- 2017 гг.

Таблица 6

Показатель эффективности и экономичности системы управления

Показатели	2015г.	2016г.	2017г.
Удельный вес численности АУП в общей численности персонала	4,3	4,3	4,8
Расходы на содержание одного человека АУП	5000	6500	6900
Средняя з/пл АУП	22000	23000	29000
Средняя з/пл (с учетом премий) АУП	24700	29000	35000
Объем реализованной продукции, приходящийся на одного человека АУП	300	300	400
Прибыль, приходящаяся на одного человека АУП	1200	1200	2500
Удельный вес з/пл АУП в з/пл промышленно-производственного персонала	3	3	5
Удельный вес затрат на управление в затратах на производственный процесс	24	24	25

Таким образом, расходы на содержание одного человека АУП в динамике увеличиваются, средняя заработная плата за анализируемый период увеличилась на 7000 руб., возрос и объем реализованной продукции на одного АУП.

3.Направления совершенствования политики мотивации персонала малого предприятия

3.1. Совершенствование политики мотивации персонала в ООО «Алмаз»

В основе мотивационной системы труда работников ООО «Алмаз» лежит система материального стимулирования. В первую очередь рассмотрим ее. Оценим систему стимулирования персонала ООО «Алмаз».

На предприятии существуют 2 формы материальной ответственности: индивидуальная и бригадная. Договор о материальной ответственности заключается в 2 экземплярах и вступает в силу с момента его заключения.

Системы и виды премирования. Для усиления материальной заинтересованности работников в повышении эффективности производства и качества работы в ООО «Алмаз» установлены следующие системы и виды премирования:

- текущее (ежеквартальное) премирование за производственные результаты деятельности ООО «Алмаз», предусматриваемое системой оплаты труда.

- единовременное премирование (поощрение) работников:

- за выполнение отдельных заданий и поручений;

- за выполнение особо важных и ответственных работ, приносящих весомый доход в финансовую деятельность ООО «Алмаз».

- премии, приуроченные к государственным и профессиональным праздникам;

Премия начисляется работникам, состоящим в штате ООО «Алмаз» на дату празднования. Перечень трудовых и производственных упущений работников ООО «Алмаз», за которые размеры премии по результатам деятельности ООО «Алмаз» уменьшаются или не выплачиваются, не распространяется на премии, приуроченные к государственным и профессиональным праздникам.

- Вознаграждение по итогам работы за год.

Текущее премирование начисляется по результатам работы за квартал, основанием для ее начисления является распоряжение директора.

Премии устанавливаются в процентном отношении к основному заработку (окладу, тарифной ставке) - в данном случае 25%. Премирование по результатам работы производится в соответствии с Уставом ООО «Алмаз». Размер премии не может быть ниже 25% тарифной ставки (оклада).

Премия выплачивается в полном размере работникам, проработавшим полный месяц. Работникам, проработавшим неполный месяц и прекратившим трудовые отношения в связи с призывом на службу в Вооруженные Силы РФ, переводом на другую работу, поступлением в учебные заведения, уходом на пенсию, рождением ребенка, увольнением по сокращению штата выплата премии производится за фактически отработанное время в данном периоде.

В составе заработной платы при полном расчете премии не учитывается:

- заработная плата за время основного и дополнительного отпуска;

- пособие по временной нетрудоспособности;

- материальная помощь.

Исходя из целей, в качестве показателей премирования установлены соответствующие требования к работникам ООО «Алмаз» с учетом конкретных задач, стоящих перед ними.

В частности основными показателями для начисления премии являются:

1.Выполнение плана по доходам от рекламы;

2.Своевременное и качественное выполнение обязанностей;

3.Соблюдение трудовой дисциплины.

Установление компенсационных доплат и надбавок к заработной плате.

Ряд надбавок и доплат предусмотрен законодательством, а следовательно, их применение в ООО «Алмаз» является обязательным. К их числу относятся:

-надбавки работникам за выслугу лет и стаж непрерывной работы,

-за сверхурочную работу.

Определение степени удовлетворенности персонала своей работой. Степень удовлетворенности персонала ООО «Алмаз» той или иной стороной трудовой деятельности можно проследить по таблице 7

Таблица 7

Степень удовлетворенности персонала ООО «Алмаз»

№ вопроса	Содержание вопроса	Индекс удовлетв.	Степень удовлетв.
1	2	3	4
1	Удовлетворены ли Вы в общем и целом своей жизнью	0,1	Низкая
2	Удовлетворены ли Вы в целом своей нынешней работой	0,4	Средняя
4	Оценка уверенности в завтрашнем дне у персонала ООО «Алмаз»	0,8	Высокая
5	Оценка положения дел в ООО «Алмаз»	0,5	Средняя
6	Оценка отношения работников ООО «Алмаз» к условиям, в которых они работают	0,8	Высокая
7	Удовлетворены ли Вы организацией труда в ООО «Алмаз»	0,4	Средняя
8	Удовлетворяет ли Вас нынешняя продуктивность труда работников	0,5	Средняя
9	Лично Вас устраивает величина Ваших заработков	0,1	Низкая
10	Существующий размер оплаты труда побуждает персонал эффективно работать	0,2	Низкая
11	Состояние отношений между администрацией и работниками ООО «Алмаз»	0,2	Низкая

Вопросы №1 и №2 характеризуют общую удовлетворенность. Индекс удовлетворенности своей жизнью равен !Неопределенная закладка, ТАБ_ОБР что является довольно неплохим (I = !Неопределенная закладка, ТАБ_ОБР), а удовлетворенность величиной заработков оценивается в !Неопределенная закладка, ТАБ_ОБР. При этом если справедливость заработков высшего руководства и руководителей среднего звена и квалифицированных работников получило среднюю оценку, отношение к условиям, организации, продуктивности труда и отношения между работниками и администрацией находятся на довольно низком уровне (от !Неопределенная закладка, ТАБ_ОБР до !Неопределенная закладка, ТАБ_ОБР).

Самый низкий индекс соответствует уверенности в завтрашнем дне работников ООО «Алмаз», что может быть обусловлено низким корпоративным духом, пессимистичным настроем работников, материальной незаинтеесованностью.

Таким образом, из данных таблицы видно, что присутствует общая неудовлетворенность персонала ООО «Алмаз» различными сторонами их трудовой деятельности. Показатели степени удовлетворенности в среднем низкие, что говорит о неэффективной организации труда в ООО «Алмаз», неэффективной системе стимулирования и мотивирования труда и необходимости ее совершенствовать.

Незаинтересованность работников в доходах ООО «Алмаз», а также в ее успешном развитии, говорит о пассивном отношении персонала к своему труду.

Для оценки степени удовлетворенности трудом и других факторов мотивации в ООО «Алмаз» воспользуемся методом экспертной оценки. Для этого модифицируем методику построения конкурентных профилей для целей нашего анализа. В качестве объектов анализа выбраны: АУП, специалисты, производственный персонал.

Для определения удовлетворенности трудом и состояния системы мотивации предлагается ввести следующие критерии: производительность труда, психологический комфорт, материальная удовлетворенность, условия труда, текучесть, безопасность и творческий уровень. Весовая значимость критерия определена экспертным путем, для балльной оценки нынешнего состояния данных критериев использована десятибалльная шкала. В качестве экспертов выступил персонал ООО «Алмаз».

Результат исследования представлен в таблице 8.

1.Директор 2. Начальник производства 3. Главный бухгалтер 4. Начальник отдела сбыта 5. Менеджер отдела сбыта 6. Бухгалтер по материалам бриллиантовой группы 7. Бухгалтер по материалам фианитовой группы 8. Начальник службы безопасности 9.Охранник

10. Гемолог 11. Литейщик 12. Полировщик 13. Бухгалтер 14. Родировальщик 15. Гемолог 16. Монтировщик 17. Монтировщик 18. Закрепщик

Результаты экспертной оценки и построенные мотивационные профили персонала представлены в таблице 9

Таблица 9

Мотивационный профиль персонала ООО «Алмаз»

Критерии	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14	15	16	17	18	Средняя оценка
Производительность труда	9	9	7	7	6	6	5	4	4	4	4	3	8	7	6	6	7	7	6,1
Психологический комфорт	9	8	6	4	3	4	4	3	3	3	3	3	4	4	4	4	3	3	4,7
Материальная удовлетворенность	9	9	6	5	3	4	4	5	5	5	5	5	4	4	4	4	5	5	5,2
Условия труда	8	6	5	4	5	5	5	5	4	4	4	4	4	3	3	2	4	4	4,4
Текучесть	4	5	7	3	3	3	4	4	5	4	4	4	4	4	4	4	5	4	4,7
Безопасность	4	6	3	3	3	4	2	3	3	4	3	3	4	3	3	3	3	4	3
Творческий уровень	4	5	4	4	4	3	3	3	4	4	4	4	4	2	4	4	4	4	4,2

По данным таблицы 9 составлена сводная таблица 10 , характеризующая мотивационный профиль персонала.

Таблица 10

Мотивационный профиль персонала

Критерии	Wi	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
Производительность труда	0,2
Психологический комфорт	0,2
Материальная удовлетворенность	0,2
Условия труда	0,1
Текучесть	0,1
Безопасность	0,1
Творческий уровень	0,1

По аналогии составим мотивационные профили персонала по категориям. Данные представим в таблице 11.

Из полученных результатов видно, что категории АУП и группе производственного персонала, критерии «психологический комфорт» и «материальная удовлетворенность» оцениваются очень высоко. У специалистов эти критерии являются проблемной областью. Та же картина наблюдается по критерию «условия труда».

Таблица 11

Мотивационный профиль персонала ООО «Алмаз» по категориям

Критерии	Wi	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
Производительность труда	0,2					3			2		1
Психологический комфорт	0,2
Материальная удовлетворенность	0,2
Условия труда	0,1
Текучесть	0,1
Безопасность	0,1
Творческий уровень	0,1

1 — АУП;

2 — Специалисты;

3 — Производственный персонал;

В то же время в достаточно благополучной группе производственного персонала выявлена высокая текучесть кадров, что можно объяснить низким уровнем заработной платы у данной категории персонала.

Рассчитаем средневзвешенную оценку состояния мотивации.

АУП: 0,2 10 + 0,2-9 + 0,2-6 + 0,1 -7 + 0,1 -2 + 0,1 -9 + + 0,1-9 = 7,7.

Специалисты:

0,2 • 8 + 0,2 • 4 + 0,2 • 5 + 0,1 • 4 + 0,1 • б + 0,1 • 8 + + 0,1-3 = 5,5.

Производственный персонал:

0,2-5+ 0,2-10 + 0,2-8 + 0,1 -9 + 0,1 -9 +ОД -6 + + 0,1- 7=7,7.

Как видно из результатов оценки, состояние мотивации одинаково для двух групп и гораздо ниже у специалистов. Отметим, что и оценки в 7,7 тоже не являются оптимальными. Общий вывод заключается в том, что система мотивации в ООО «Алмаз» нуждается в совершенствовании, особенно это очевидно для группы специалистов и производственного персонала.

Мотивационные профили дали возможность определить и основные направления такого совершенствования. Это улучшение психологического комфорта, снижение текучести, контроль за улучшением условий труда и разработка системы дополнительных стимулов работе.

3.2. Рекомендации по оптимизации политики мотивации персонала в ООО «Алмаз»

Каждая система оплаты труда имеет свои особенности, преимущества и недостатки. Существующая в ООО «Алмаз» тарифная оплата труда может являться источником конфликтов и недовольств, так как не способствует материальной заинтересованности каждого работника в рентабельности и прибыльности ООО «Алмаз».

Необходимо проанализировать, позволяет ли данная система найти и удержать нужных специалистов, уменьшить текучесть и оставить построение управления персоналом по целям, на основании достижения которых будет оцениваться эффективность труда каждого работника, и в тоже время давать ему определенный гарантированный доход.

Система Ракера основана на премировании работников за увеличение объема условно чистой продукции в расчете на один доллар заработной платы. Первоначально на основе количественного анализа определяются объем условно чистой продукции и индекс ее роста в компании. Условно чистая плату, рост условно чистой продукции может быть обеспечен за счет экономии разных видов затрат прошлого труда, материально-технических ресурсов, запасов и т от других систем участия в прибыли, полученной за счет повышения Для внедрения системы участия работников в прибыли можно предложить основанное на системе Ракера исчисление премиального фонда, как процента от прироста выручки предприятия в анализируемом периоде. Процент, направляемый на формирование премиального фонда, должен определяться исходя из удельного веса затрат на оплату труда в стоимости продукции предприятия за последние годы. Расчет показателя представлен в таблице 12.

Таблица 12

Расчет параметров системы участия работников в прибыли ООО «Алмаз»

Показатель	2016 год	2017 год	Отклонение
Общий объем продаж (выручка нетто), тыс. руб.	13200	13900	700
Валовая прибыль, тыс. руб.	4200	4800	+600

Для формирования фонда участия работников в прибылях ООО «Алмаз» предлагается установить норматив отчислений 5% от прироста выручки от реализации.

В таблице 13 представлен прогноз эффективности введения системы участия работников в прибыли ООО «Алмаз».

Таблица 13

Прогноз эффективности введения системы участия работников
в прибыли ООО «Алмаз»

Показатели	Плановое увеличение, тыс. руб.	Процент от уровня 2017 года
Общий объем продаж (выручка нетто), тыс. руб.	2780	20
Валовая прибыль, тыс. руб.	100,8	2,1
Общий фонд оплаты труда, тыс. руб.	81,24	20

Реализация предложенной программы при достижении прироста объема сбыта на 20% от уровня 2017 года позволит увеличить общий фонд оплаты труда ООО «Алмаз» на 20%, получив при этом прирост валовой прибыли в размере 100,8 тыс. руб. (2,1 % от уровня 2017 года)

Таким образом, уровень заработной платы будет напрямую зависеть от размера полученной предприятием прибыли.

Основываясь на анализе основных направлений по совершенствованию мотивации труда в ООО «Алмаз» мы определили следующие возможности ее совершенствования.

В качестве отечественного опыта создания материальных и моральных стимулов к труду автором работы предлагается рассмотреть внедрение в ООО «Алмаз» так называемого Механизма Активного Развития (MAP), который предложен и внедрен уже на множестве предприятий ювелирной отрасли, ведущим отечественным консультантом С.В. Хайнишем.

Организационно MAP представляет собой комплекс структурно-реализованных субъектов инновационной деятельности - (Отдела (службы) активного развития и системы временных групп) и системы их взаимоотношений с различными структурными подразделениями ООО «Алмаз». Но исходя из малой численности персонала ООО «Алмаз», предполагается создание не отдела, а временной группы, состоящей из заведующих отделами. Группа формируется на добровольной основе.

Автором предлагается один из возможных вариантов построения механизма активного развития, который ориентирован главным образом на активизацию индивидуального творческого потенциала работников ООО «Алмаз» и организацию их групповой слаженной работы. Это достигается за счет создания определенной мотивационной обстановки и обеспечения комплекса условий для осуществления инновационной деятельности силами временной группы. Создание временной группы в ООО «Алмаз» - не самоцель; эта группа создаются как средство обслуживания деятельности ООО «Алмаз» не только в области текущего функционирования, но и в области перспективного развития.

Вывод:

1. В данной главе представлена разработка рекомендаций по совершенствованию мотивации труда в ООО «Алмаз». В частности выявлены основные направления по совершенствованию мотивации труда, социально-психологические стимулы, как эффективная форма мотивации труда сотрудников ООО «Алмаз».

2. В ходе знакомства с предприятием было выявлено, что видны ее колебания в течение анализируемых периодов среднесписочной численности персонала. Все это позволяет сделать вывод о том, что в организации существует текучесть.

3. На основе теоретических и экспериментальных исследований была разработана программа обеспечение процесса формирования и развития эффективной трудовой мотивации персонала ООО «Алмаз». Для поведения данного исследования мотивации трудовой деятельности было осуществлено анкетирование 18 работников ООО «Алмаз». Анкетирование проводилось анонимно, при этом респондентам сообщалась цель исследований.

4. Предложенные формы материального стимулирования должны применяться для определения материального вознаграждения, при этом затраты на персонал не будут носить характер резкорастущих. Внедрение таковых необходимо осуществлять постепенно, при этом одна форма может являться источником для другой. Совершенствование системы мотивации стимулирования работников должно включать в себя материальное и моральное стимулирование.

5 В целом можно сделать вывод, что внедрение предложенных мероприятий в сочетании с совершенствованием иных методов управления позволит снизить текучесть кадров, повысить заинтересованность сотрудников в результатах своего труда и эффективность всей системы управления предприятием.

Заключение

По западных мотивированный может эффективность работы 40%. Правильная мотивации способна весь или деятельности ведь в итоге от специалистов, сознательном и отношении к зависит и своевременность планов и целей Применение современных позволяет эффективное на каждого компании и уверенным в преданности корпоративному

Быть успешным банку сегодня, не обращая внимания на мотивацию, невозможно. Жизненно необходимо поощрять труд. Но, стимулируя этот главный, можно достичь максимальной отдачи от работников всех уровней, а такой исход выгоден и самим сотрудникам, и руководству. Мотивация персонала организации является одним из инструментов повышения ее конкурентоспособности.

Если есть потребность в том, чтобы люди работали эффективно и рационально, обладали максимально высокой мотивацией к труду, необходимо доверять им и быть максимально честным. Доверие должно проявляться во всем. Для того, чтобы работники трудились максимально эффективно, имели высокую мотивацию, следует: давать им сложную и ответственную работу, для выполнения которой нужна полная отдача; создавать в компании дух единой команды; проводить совещания; привлекать их сотрудников к определению целей и выработке решений; поощрять хорошие результаты работы и творческие способности; обеспечивать различные возможности для обучения; продвигать подчиненных по карьерной лестнице; обеспечить на работе взаимное доверие, уважение и поддержку; компенсировать затраты усилий сотрудников посредством повышения оплаты труда и премий по итогам работы; подавать сотрудникам пример поведения, побуждающего их к объединению, искренности и честности.

Система мотивации персонала в практическом аспекте была рассмотрена во второй главе на примере ООО «Алмаз».

В ходе знакомства с предприятием было выявлено, что видны ее колебания в течение анализируемых периодов среднесписочной численности персонала. Все это позволяет сделать вывод о том, что в организации существует текучесть.

На основе теоретических и экспериментальных исследований была разработана программа обеспечение процесса формирования и развития эффективной трудовой мотивации персонала ООО «Алмаз».

Для поведения данного исследования мотивации трудовой деятельности было осуществлено анкетирование 18 работников ООО «Алмаз». Анкетирование проводилось анонимно, при этом респондентам сообщалась цель исследований.

• Из анализа управления мотивацией на предприятии можно сделать вывод, что уровень трудовой мотивации у опрошенных низкая;
• заработная плата в недостаточно большой степени побуждает эффективно работать, поскольку, несмотря на достаточный уровень в целом, она не является достаточно стабильной;
• отношение к условиям, организации, продуктивности труда и отношения между работниками и администрацией находятся на довольно низком уровне;

Основными направлениями развития системы стимулирования персонала ООО «Алмаз» в сложившихся условиях могут стать:

• применение новых стимулирующих форм оплаты труда;
• расширение использования социально-психологических факторов в стимулировании персонала, формирование благоприятного социально-психологического климата в коллективе.

Предложенные формы материального стимулирования должны применяться для определения материального вознаграждения, при этом затраты на персонал не будут носить характер резкорастущих. Внедрение таковых необходимо осуществлять постепенно, при этом одна форма может являться источником для другой.

Совершенствование системы мотивации стимулирования работников должно включать в себя материальное и моральное стимулирование.

В целом можно сделать вывод, что внедрение предложенных мероприятий в сочетании с совершенствованием иных методов управления позволит снизить текучесть кадров, повысить заинтересованность сотрудников в результатах своего труда и эффективность всей системы управления предприятием.

Список использованной литературы

Нормативно – правовые акты

1. Российской (принята голосованием 12.12.1993) (в от 21.07.2014 N 11 // Информационно система версия 07.07.2018.
2. Трудовой Российской от 30.12.2001 N 197 (ред. 05.07.2018) Консультант [Электронный – Режим httpconsultant.ru/
3. закон Федерации « О учете» 06.12.2011 г. № 402-ФЗ. от 31.12.2017 Консультант

Научная литература

1. Акифьев И.В., И.К.Мотивация один основных управления Образование и наука в мире. -2017. -№ 1. С. -103-112.
2. Аппазова Э.А.К., Г.А.Направления системы труда// В Генезис, развитие и экономических в России и рубежом научных по I Международной практической конференции. «Профессиональная - -2017. -С. 5-19.
3. Василина Ю.Ю., Л.В.Оплата как воспроизводства силы// В Новые в инновационном экономической Сборник статей итогам V научно конференции. -2017.- С. 63-68.
4. Е.В., Ольховская А.В и стимулирование деятельости в персоналом// В Закономерности и развития экономических Международная практическая конференция.- 2017.- С. 72-75.
5. Е. Мотивация и труда: Методики. 7-е изд. – М.: Паблишер, 2016.
6. Е.Мотивация и труда: Методики. Москва, 2017.
7. Б.В.Корпоративная как мотивации // В сборнике: вопросы наук материалов Международной практической конференции. общей С.С. Чернова.М., 2017. -С. 38-46.
8. Н.А. Оплата персонала: и расчеты: и практикум бакалавриата и – Люберцы: 2016.
9. Герасимова А.В., Ф.А.Мотивация фактор эффективности персоналом// В Современные основных гуманитарных и наук международной практической конференции. редакцией И.Т.М., 2017. -С. 246-248.
10. Гнеушева А.Л., С.Ю., Ефремова С.М как реализации интересов системы персоналом //Вестник государственного Серия: и управление. -2017. -№ 2. -С. 104-109.
11. А.А.Современные неэкономических мотивации персонала// В Актуальные в науке и Сборник по II научно конференции.- 2017. -С. 72-76.
12. В.А., Кабанов А.Я., В.Т. Управление М.:Приор, 2015.
13. М.О.Мотивация и как системы труда в учреждениях В сборнике: и идентичность проблемы и сборник статей итогам научно конференции. -2018. -С. 136-140.
14. А.Н.Проблема эффективности мотивации В сборнике: круглых 5 sectors межвузовской научно конференции. -2017.- С. 36-40.
15. М.Ю., Вербина Ю.А., М.А.Мотивация и сотрудников – фактор в персоналом // В Актуальные развития субъектов, и систем и муниципального Материалы международной практической конференции. редакцией Ю.В. -2017. -С. 131-134.
16. Журавлева Е.В труда инструмент трудовой персонала современных банках// В Актуальные управления Сборник студенческой научно конференции организационно работы в государственной Московского университета Под Н.М. Петрищенк. -2017. -С. 67-75.
17. И.Э., Глушнева Д.Д., Н.З.Мотивация и в трудовой в управлении Экономика и -2017.- № 3 (34).- С. 596-599
18. Ивахно С.В., Д.Ю.Формирование системы персонала // В сборнике: международной конференции. 2017.
19. А.Ю.Оплата – важный фактор труда//В Инновационные молодых для комплекса Сборник Всероссийской практической конференции ученых.- 2017. -С. 105-108.
20. М.А.Материальная и мотивация элемент управления Молодой - -2017. № 13 (147).- С. 298-301.
21. Комиссарова Управление ресурсами: пособие. - М.: 2014.
22. Кошарная Г.Б., В.А.Мотивация деятельности один современных управления в организации // В Социокультурные консолидации Российского Сборник Международной практической конференции.- 2017. -С. 91-94.
23. Ю.А., Браславская В.Е к мотивации посредством формы и оплаты В сборнике: социально процессы: закономерности, сборник II научно конференции: в 2 -2017. -С. 53-56.
24. Кочарян Я.А., В.Е. Применение методов персонала // В сборнике: иннвациями в науке статей научно – конференции.- 2016. С. -147 - 149.
25. А.В., Гайнутдинова Л.И мотивацией на оценки удослетворенности В сборнике: потенциал организации и экономическое развитие Сборник международной практической конференции МУБиНТ. -2017. -С. 239-244.
26. М.В., Губарева А.И и оплата на В сборнике: исследования: методика и Сборник II научно конференции. -2017. -С. 323-325.
27. К.С.Мотивация инструмент персоналом// науки и 2017. № 1. С. 117-120.
28. Кибанов А.Я персоналом актуальные найма, и аттестации : пособие / А.Я. И.Б. Дурако - 2-е изд., - М. . 2016. – 36 с.
29. И.В.Зависимость торгового от // В сборнике: прикладная теория и Сборник Международной практической конференции. В 2-х Редколлегия Т.Н. [и др]. редактор Н.Т. -2017.- С. 69-73.
30. Макеева И.Г., М.Н.Мотивация и трудовой в управлении В сборнике: и управление: тенденции IV студенческой практической конференции, в 2-х -2017. -С. 40-45.
31. Матвиенко Д.А и стимулирование деятельности персоналом предприятии // В Государственный и хозяйственный состояние и совершенствования научных по 6 региональной практической конференции. -2017. -С. 268-271.
32. М.Н., Макаренко А.И персонала состаная системы персоналом// В Менеджмент деятельности Международной научно конференции. -2017. -С. 194-196.
33. И.В., Шумакова Ю.Г аспект платы фактор на затрат оплату В книге: проблемы и управления: и практика I-й Республиканской с участием конференции студентов, и аспирантов.- 2017. -С. 325-330
34. А.А., Груднинская Т.В., Е.П.Сравнительный российского и опыта персонала труда//В Молодежь и реальность и Материалы X научно конференции. В 2-х Редколлегия: Т.Н. Е.И. Бурьянова. -2017.- С. 206-210.
35. О.В., Тухканен Т.Н совершенствования в вопросах стимулирования //В сборнике: проблемы и менеджмента Сборник по международной научно конференции. -2017. -С. 136-139.
36. Н.А.Развитие оплаты как повышения работников//В Современные менеджмента и - материалы научно конференции : сборника 100-летию 100-летию ФГБОУ «Воронежский университет»; ВПО институт технологий», региональное «Академия и занятости». -2017. -С. 373-379.
37. Е.А.Нематериальная и стимулирование технологии кадровым В сборнике: и противоречия национальных систем. научно конференция. 2017. С. 232-235.
38. Н.Р., Коптякова С.В., С.В.Механизмы мотивации в инструмента деятельности местной Вопросы -2017.- № 6 (30).-С. 30-41.
39. Вертинова А.А., Н.В.Оплата персонала в теории Фундаментальные исследования. -2017. -№ 12-2. -С. 353-357.
40. Н.М., Плюснина Л.К., А.В.Мониторинг оплаты специфические распространенность, Проблемы территории.- 2017.- № 5 (91). -С. 75-87.
41. К.И.Особенности труда фактора на банках исследования. -2018.- № 1 (05). -С. 16-20.

Приложение 1

Анкета

• 1. Удовлетворены ли Вы в общем и целом своей жизнью?
  2. Уверены ли Вы в завтрашнем дне?
  3. Как Вы считаете, какое положение дел в ООО «Алмаз» ?
  4. Как Вы считаете, какие условия труда , в которых Вы работаете?
  5. Удовлетворены ли Вы организацией труда в ООО «Алмаз» ?
  6. Удовлетворяет ли Вас нынешняя продуктивность труда работников?
  7. Лично Вас устраивает величина Ваших заработков?
  8. Существующий размер оплаты труда побуждает Вас эффективно работать?
  9. Как Вы считаете, какое состояние отношений между администрацией и работниками ООО «Алмаз»?

Приложение 2

Степень удовлетворенности персонала

№ вопроса	Содержание вопроса	Индекс удовлетв.	Степень удовлетв.
1	2	3	4
1	Удовлетворены ли Вы в общем и целом своей жизнью
2	Удовлетворены ли Вы в целом своей нынешней работой
4	Оценка уверенности в завтрашнем дне у персонала
5	Оценка положения дел
6	Оценка отношения работников к условиям, в которых они работают
7	Удовлетворены ли Вы организацией труда
8	Удовлетворяет ли Вас нынешняя продуктивность труда работников
9	Лично Вас устраивает величина Ваших заработков
10	Существующий размер оплаты труда побуждает персонал эффективно работать
11	Состояние отношений между администрацией и работниками

Приложение 3

Мотивационный профиль персонала

Критерии	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14	15	16	17	18	Средняя оценка
Производительность труда
Психологический комфорт
Материальная удовлетворенность
Условия труда
Текучесть
Безопасность
Творческий уровень

Мотивационный профиль персонала

Критерии	Wi	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
Производительность труда	0,2
Психологический комфорт	0,2
Материальная удовлетворенность	0,2
Условия труда	0,1
Текучесть	0,1
Безопасность	0,1
Творческий уровень	0,1

1. Магура М.И. Секреты мотивации, или Мотивация без секретов / М.И. Магура, М.Б. Курбатова [Электронный ресурс]: URL: http://chbn.ucoz.ru/biblioteka/secrmotiv1.pdf (дата обращения 15.07.2018) ↑

2. Кибанов А.Я.Управление персоналом организации: актуальные технологии найма, адаптации и аттестации : учебное пособие / А.Я. Кибанов, И.Б. Дурако-ва. - 2-е изд., стер. - М. : кнорус, 2016. - 36 ↑

3. Клевцова К.С.Мотивация как инструмент управления персоналом// Вопросы науки и образования. - 2017. - № 1. - С. 117-120. ↑

4. Магура М.И. Секреты мотивации, или Мотивация без секретов / М.И. Магура, М.Б. Курбатова [Электронный ресурс]: URL: http://chbn.ucoz.ru/biblioteka/secrmotiv1.pdf (дата обращения 15.07.2018) ↑

5. Залалова И.Э., Глушнева Д.Д., Хаймурзина Н.З.Мотивация и стимулирование в трудовой деятельности в управлении пероналом// Экономика и социум. - 2017. - № 3 (34). - С. 596-599 ↑

6. Залалова И.Э., Глушнева Д.Д., Хаймурзина Н.З.Мотивация и стимулирование в трудовой деятельности в управлении пероналом// Экономика и социум. - 2017. - № 3 (34). - С. 596-599 ↑

7. ↑

8. Матвиенко Д.А.Мотивация и стимулирование трудовой деятельности управлении персоналом на предприятии // В сборнике: Государственный муниципальный и хозяйственный менеджмент: состояние и пути совершенствования сборник научных трудов по материалам 6 региональной научно-практической конференции.- 2017. - С. 268-271. ↑

9. Хомутова Е.А.Нематериальная мотивация и стимулирование как технологии управления кадровым персоналом// В сборнике: Закономерности и противоречия развития национальных экономических систем. Международная научно-практическая конференция. - 2017. - С. 232-235. ↑

10. Кисурина М.А.Материальная и нематериальная мотивация как элемент эффективного управления персоналом// Молодой ученый. - 2017. - № 13 (147).- С. 298-301. ↑

11. Кореньков А.В., Гайнутдинова Л.И.Управление мотивацией персонала на основе оценки уровня удослетворенности персонала//В сборнике: Интеллектуальный потенциал образовательной организации и социально-экономическое развитие региона Сборник материалов международной научно-практической конференции Академии МУБиНТ. - 2017. - С. 239-244. ↑

12. Акифьев И.В., Пономарева И.К.Мотивация как один из основных факторов управления перосналом//Образование и наука в современном мире. Инновации. - 2017. - № 1. - С. 103-112. ↑

13. Кореньков А.В., Гайнутдинова Л.И.Управление мотивацией персонала на основе оценки уровня удослетворенности персонала//В сборнике: Интеллектуальный потенциал образовательной организации и социально-экономическое развитие региона Сборник материалов международной научно-практической конференции Академии МУБиНТ. - 2017. - С. 239-244. ↑

14. Власова Е.В., Ольховская А.В.Мотивация и стимулирование трудовой деятельности в управлении персоналом//В сборнике: Закономерности и противоречия развития национальных экономических систем// Международная научно-практическая конференция. - 2017. - С. 72-75. ↑

15. Матвиенко Д.А.Мотивация и стимулирование трудовой деятельности управлении персоналом на предприятии // В сборнике: Государственный муниципальный и хозяйственный менеджмент: состояние и пути совершенствования сборник научных трудов по материалам 6 региональной научно-практической конференции. - 2017.- С. 268-271. ↑