Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Основные теоретические аспекты корпоративности в организации

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность исследования.

Одним из ключевых элементов корпоративной культуры российских организаций, активно воздействующих на процессы полноправного вхождения России в мировую систему разделения труда, выступает этика бизнеса.

Изучению корпоративной культуры (КК), ее воздействия на деятельность крупных предпринимательских структур посвящены работы многих зарубежных исследователей.

Анализ и развитие положительных тенденций в динамике корпоративной культуры позволяют повысить управляемость любого экономического объекта, в том числе и корпорации, особенно в условиях неопределенности и нестабильности внешней среды.

Совершенствование корпоративной культуры, превращение ее в мощное побуждающее и объединяющее начало может стать одним из рычагов повышения эффективности функционирования корпораций.

Только в последние годы корпоративную культуру стали признавать основным показателем, необходимым для правильного понимания управления компанией. Можно выделить три типичных ситуации, иллюстрирующих актуальность проблемы корпоративной культуры: слияние, поглощение одних предприятий другими; стремительное развитие предприятий новых сфер бизнеса; создание и функционирование зарубежных фирм на российском рынке. Однако взрыв интереса к этой проблематике не объясняется ее новизной, это свидетельство накопленного понимания основ и закономерностей социальных структур.

На Западе давно поняли, что основой жизненного потенциала организации является корпоративная культура: то, ради чего люди стали членами одной компании; то, как строятся отношения между ними; какие устойчивые нормы и принципы жизни и деятельности организации они разделяют; что, по их мнению, хорошо, а что, плохо. Все это не только отличает одну организацию от другой, но и существенно предопределяет успех ее функционирования и выживания в долгосрочной перспективе. В нашей же стране необходимость изучения и управления корпоративной культурой пришли не так давно. А недостаточность методической и теоретической проработки данного вопроса отечественными специалистами не дает возможность в практическом плане осуществлять управление развитием корпоративной культуры и решить основные проблемы по ее изменению и совершенствованию.

Таким образом, актуальность данной темы определяется необходимостью повышения управляемости социально-экономического положения организации, а как следствие этого повышение эффективности ее деятельности на основе формирования и совершенствования рациональной корпоративной культуры, с использованием следующих методов: системного анализа, экспертного оценивания и статистических методов.

Проблема развития организационной культуры, исследована зарубежными специалистами. Признанными авторитетами в этой области являются И. Ансофф, Л. Грейнер, Р. Метцгер, Дж. Ньюстром, К. Дэвис, Р. Блейк, Д. Моутон, Х. Виссема, М. Хаммер и Д. Чампи^[1].

Несмотря на то, что западные подходы к изменению культуры предприятия отличаются большим разнообразием, разработанные рекомендации мало пригодны для использования в современных российских условиях. Актуальность формирования культуры на отечественных предприятиях была отмечена еще в 30-х годах прошлого века видными деятелями своего времени А. К. Гастевым и В. В. Новожилова^[2].

В своих трудах они писали, что организационная культура есть трудовая установка на повышение производительности труда, которую необходимо прививать рабочим.

Работы В. В. Новожилова были посвящены росту и развитию промышленных организаций. Дальнейшее развитие отечественной промышленной социологии в середине прошлого века не было напрямую связанно с изучением культуры.

Сегодня российские и зарубежные ученые исследуют различные аспекты организационной культуры. Так, например О.С. Виханский, С.Г. Абрамова, С.А. Липатов, Л.Я. Полуян^[3] занимаются вопросами формирования теоретических основ исследования организационной культуры.

Цель курсовой работы – выработать предложения по усилению корпоративности организации.

Задачи исследования:

рассмотреть теоретические вопросы корпоративности в системе управления кадрами современного предприятия;
исследовать корпоративность на примере строительной компании;
разработать предложения по усилению корпоративного духа компании.

Предметом курсовой работы являются совокупность производственных и личностных связей в организации, формирующие корпоративную культуру.

Объект исследования - корпоративная культура строительной компании ООО «Краторс» г. Москва.

1. Основные теоретические аспекты корпоративности в организации

1.1. Понятие корпоративной культуры и ее структура

В современной литературе существует довольно много определений понятия организационной культуры. Как и многие другие понятия организационно-управленческих дисциплин, концепция организационной культуры не имеет единственно «верного» толкования. Каждый из авторов стремится дать свое собственное определение этому понятию.

Имеются как очень узкие, так и очень широкие толкования того, что же представляет собой культура организации. О.С. Виханский и А.И. Наумов определяют организационную культуру как набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются индивидам через «символические» средства Духовного и материального внутриорганизационного окружения^[4].

Э.Шейн пишет, что организационная культура это совокупность основных убеждений, сформированных самостоятельно, усвоенных или разработанных определенной группой по мере того, как она учится разрешать проблемы адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, которые оказались достаточно эффективными, чтобы считаться ценными, а потому передаваться новым членам в качестве образа восприятия, мышления и отношения к конкретным проблемам^[5].

По М. Армстронгу организационная культура это совокупность убеждений, отношений, норм поведения и ценностей, общих для всех сотрудников данной организации^[6].

Большинство авторов сходится на том, что культура организации представляет собой сложную композицию важных предположений (часто не поддающихся формулированию), бездоказательно принимаемых и разделяемых членами группы или организации. Часто организационная культура трактуется как принимаемые большей частью организации философия и идеология управления, предположения, ценностные ориентации, верования, ожидания, расположения и нормы, лежащие в основе отношений и взаимодействий как внутри организации, так и за ее пределами. Организационная культура проявляется в отношениях между людьми в организации. Поэтому разные люди или разные части в организации склонны описывать ее культуру в схожих терминах.

Внутренняя среда, в которой работают менеджеры, включает в себя корпоративную культуру, организационную структуру, технологию производства и все принадлежащие компании здания и сооружения, машины и оборудование. Наиболее значимым с точки зрения конкурентных преимуществ фактором внутренней среды является корпоративная культура. Внутренняя культура должна соответствовать требованиям как внешней среды, так и стратегии фирмы. И в случаях достижения такого соответствия всецело заинтересованные в своем труде работники формируют эффективно работающую организацию.

Культуру можно определить как набор базовых ценностей, убеждений, негласных соглашений и норм, разделяемых всеми членами организаций. Это своего рода система общих ценностей и предположений о том, что и как делается в фирме, которая познается менеджерами и другими сотрудниками организации по мере того как им приходится сталкиваться с внешними и внутренними проблемами. Осознание культурных традиций позволяет новым членам организации правильно мыслить, чувствовать, понимать окружающих.^[7]

В современной литературе существует довольно много определений понятия корпоративной культуры. Как и многие другие понятия организационно-управленческих дисциплин, концепция корпоративной культуры не имеет единственно «верного» толкования. Каждый из авторов стремится дать свое собственное определение этому понятию. Имеются как очень узкие, так и очень широкие толкования того, что же представляет собой культура организации.

Большинство авторов сходится на том, что культура организации представляет собой сложную композицию важных предположений (часто не поддающихся формулированию), бездоказательно принимаемых и разделяемых членами группы или организации. Часто корпоративная культура трактуется как принимаемые большей частью организации философия и идеология управления, предположения, ценностные ориентации, верования, ожидания, расположения и нормы, лежащие в основе отношений и взаимодействий как внутри организации, так и за ее пределами. Корпоративная культура проявляется в отношениях между людьми в организации^[8]. Поэтому разные люди или разные части в организации склонны описывать ее культуру в схожих терминах.

Несмотря на очевидное разнообразие определений и толкований организационной культуры, в них есть общие моменты. Так, в большинстве определений авторы ссылаются на образцы базовых предположений, которых придерживаются члены организации в своем поведении и действиях. Эти предположения часто связаны с видением окружающей индивида среды (группы, организации, общества, мира) и регулирующих ее переменных (природа, пространство, время, работа, отношения и т. д.). Нередко бывает трудно сформулировать это видение применительно к организации.

Ценности (или ценностные ориентации), которых может придерживаться индивид, являются второй общей категорией, включаемой авторами в определение организационной культуры^[9]. Ценности ориентируют индивида в том, какое поведение следует считать допустимым или недопустимым. Так, в некоторых организациях считается, что «клиент всегда прав», поэтому и них недопустимо обвинять клиента за неудачу в работе членов организации. В других - может быть все наоборот. Однако и в том, и в другом случае примятая ценность помогает индивиду понять то, как он должен действовать в конкретной ситуации.

И, наконец, третьим общим атрибутом понятия корпоративной культуры считается «символика», посредством которой ценностные ориентации «передаются» членам организации. Многие фирмы имеют специальные, предназначенные для всех документы, в которых они детально описывают свои ценностные ориентации. Однако содержание и значение последних наиболее полно раскрываются работникам через «ходячие» истории, легенды и мифы. Их рассказывают, пересказывают, толкуют. В результате этого они оказывают иногда больше влияния на индивидов, чем те ценности, которые записаны в рекламном буклете компании.

Используя то общее, что присуще многим определениям, предлагается понимать корпоративную культуру следующим образом. Корпоративная культура - это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действии. Эти ценностные ориентации передаются индивидам через «символические» средства духовного и материального внутриорганизационного окружения. Рис.1.1 наглядно демонстрирует множество аспектов корпоративной культуры.

Рис. 1.1 Концептуальная иллюстрация множественности аспектов организационной культуры^[10]

Вопрос о степени влияния корпоративной культуры на успех фирмы все еще остается открытым. Однако ясно, что отношения между культурой и результатами работы организации зависят во многом от содержания тех ценностей, которые утверждаются конкретной культурой в организации. Так, компания, в которой игнорируют человека, будь то поставщик, работник или потребитель, скорее всего, далека от успеха.

Корпоративная культура имеет определенную структуру, являясь набором предположений, ценностей, верований и символов, следование которым помогает людям в организации справляться с их проблемами. Так, Э. Шайн предложил рассматривать организационную культуру по трем уровням (рис. 1.2).

Рис. 1.2. Три уровня изучения корпоративной культуры (по Э. Шайну)

Познание корпоративной культуры начинается с первого, «поверхностного», или «символического» уровня, включающего такие видимые внешние факты, как применяемая технология и архитектура, использование пространства и времени, наблюдаемое поведение, язык, лозунги и т.п., или все то, что можно ощущать и воспринимать через известные пять чувств человека (видеть, слышать, ощущать вкус и запах, осязать). На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но не всегда их можно расшифровать и интерпретировать в терминах корпоративной культуры.^[11]

Соответственно тому, какие из указанных уровней изучаются, существует деление организационных культур на субъективные и объективные. Субъективная корпоративная культура исходит из разделяемых работниками образцов предположений, веры и ожиданий, а также из группового восприятия организационного окружения с его ценностями, нормами и ролями, существующими вне личности. Сюда включают ряд элементов «символики», особенно ее «духовной» части: герои организации, мифы, истории об организации и ее лидерах, организационные табу, обряды и ритуалы, восприятие языка общения и лозунгов.

Субъективная корпоративная культура служит основой формирования управленческой культуры, т.е. стилей руководства и решений руководителями проблем, их поведения в целом. Это создает различие между схожими на вид организационными культурами. Например, две компании могут заявлять о качественном обслуживании своих клиентов. Но конечный результат будет во многом зависеть от того, как будет осуществляться руководство этим процессом.

Объективную корпоративную культуру обычно связывают с физическим окружением, создаваемым в организации: само здание и ею дизайн, место расположения, оборудование и мебель, цвета и объем пространства, удобства, кафетерий, комнаты приема, стоянки для автомобилей и сами автомобили. Все это в той или иной степени отражает ценности, которых придерживается данная организация. Хотя оба аспекта организационной культуры важны, однако субъективный аспект создает больше возможностей для нахождения, как общего, так и различий между людьми и между организациями.^[12]

1.2. Уровни и типы корпоративной культуры

Обычно выделяют три уровня корпоративной культуры, при этом каждый последующий является все менее очевидным. Самый верхний, поверхностный уровень составляют видимые объекты, артефакты культуры: манера одеваться, правила поведения, физические символы, организационные церемонии, расположение офисов. Все это можно увидеть, услышать или понять, наблюдая за поведением других членов организации.

Второй уровень — выраженные в словах и делах сотрудников организации общие ценности и убеждения, сознательно разделяемые и культивируемые членами организации, проявляющиеся в их рассказах, языке, используемых символах. Но некоторые ценности укореняются в корпоративной культуре настолько глубоко, что сотрудники просто перестают их замечать. Эти базовые, основополагающие предположения и убеждения и есть сущность корпоративной культуры. Именно они руководят поведением и решениями людей на подсознательном уровне. В некоторых организациях в качестве базисных предположений выступает допущение о врожденной неприязни людей к труду, из которого вытекает предположение о том, что они будут по возможности уклоняться от выполнения своих обязанностей. Менеджмент такой организации жестко контролирует действия работников, ограничивает степень их свободы, коллеги подозрительно относятся друг к другу. Культура более «просвещенных» организаций основывается на предположении о том, что каждый индивид стремится на высоком уровне исполнять порученные ему обязанности. В таких компаниях сотрудники обладают большей свободой и большей ответственностью, коллеги доверяют друг другу и работают сообща. Базовые предположения зачатую проистекают из основных убеждений основателя фирмы или ее первых руководителей.^[13]

Символы.

Символ — это объект, действие или событие, имеющее смысл для окружающих. Символы, связанные с корпоративной культурой, доносят до людей важнейшие ценности организации.

Предания.

Предания — это основанные на происходивших в компании реальных событиях, часто повторяемые повествования, известные всем сотрудникам организации. Обычно они выражают в неявной форме основные ценности корпоративной культуры^[14].

Герои

Герой — человек, олицетворяющий собой дела, подвиги, характер или атрибуты корпоративной культуры, модель, образец личности, подражать которой стремятся большинство сотрудников организации. Иногда речь идет о реально существующих фигурах (Ли Якокка делом доказал свои убеждения — его годовая зарплата в компании Chrysler составили $ 1). Но чаще всего мы имеем дело с символическими персонажами, такими как никогда не существовавший торговый представитель Robinson Jewelers, доставивший слишком поздно заказанные новобрачными обручальные кольца прямо в церковь. Поступки, которые совершают герои, выходят за рамки обычных, но не настолько, чтобы простые работники не могли их повторить. Они показывают людям, как надо делать хорошие дела. В компаниях с сильно развитой культурой многие достижения становятся основой для появления героических персонажей и тем самым для поддержания корпоративных ценностей на должном уровне.

Девизы

Девиз (он же слоган, он же лозунг) — это предложение, в котором кратко формулируется основная ценность корпоративной культуры. Так, Росс Перо из Electronic Data Systems стремится нанимать на работу в компанию лучших работников, но поскольку найти их не так-то просто, компания руководствуется лозунгом: «Орлы не летают стаями. Больше одного за раз не поймать». Компания PepsiCo, которая прилагает огромные усилия для того, чтобы создать подающим надежды молодых людям все условия для превращения в блестящих менеджеров, руководствуется другой вариацией на тему: «Мы отбираем орлов и учим их летать стаями». Компания Sequins international, 80% работников которой — латиноамериканцы, в качестве девиза выбрала цитату из У.Эдварса Дьюинга: «Не надо угождать боссу; ублажайте покупателей». Вы найдете ее (в переводе на испанский) на карманах фирменных пиджаков всех сотрудников.

Церемонии

Корпоративные церемонии — это особые плановые мероприятия, проводимые ради всех присутствующих. Церемонии проводятся для того, чтобы привести собравшимся наиболее яркие примеры выражения корпоративных ценностей. Это особые мероприятия, призванные укрепить веру работников в ценности компании, способствовать их объединению, предоставить сотрудникам возможность принять участие в важном событии, приветствовать корпоративных героев.

1.3. Формирование корпоративной культуры фирмы

Формирование и развитие корпоративной культуры фирмы происходит в определенной производственной и социальной среде под воздействием требований рынка и в направлении удовлетворения потребностей клиентов и посредством этих своих собственных интересов^[15]. Невозможно создать успешно работающую организацию, если она не будет адаптирована к изменениям внешней среды и не обладает приемами гибкого реагирования на требования рынка. С другой стороны, невозможно представить корпорацию без своего собственного внутреннего пространства, своих принципов и законов взаимодействия, внутриорганизационного климата и своего подхода к решению задач внутренней интеграции и сплоченности (рис. 1.3).

Поэтому при формировании корпоративной культуры разрабатываются цели, задачи и сфера деятельности предприятия по двум основным направлениям: внешней адаптации и внутренней интеграции.

В основу такой разработки положены следующие принципы создания корпоративной компании:

Основная фирма и ее базовая группа

Персонал основной фирмы и ее структурных подразделений, филиалов

Общество

Рынок

Корпоративная культура корпорации

Формируется через

Восприятие требований рынка

Представления о ценностях головной компании

Осознания своего предназначения в обществе

На их основе строятся:

Основные параметры корпоративной культуры:

Миссия, философия

Цели

Ценности

Нормы поведения

Организационный климат

Имидж

Которые оказывают влияние на:

Качество трудовой жизни персонала

Удовлетворенность трудом

Результативность труда

Осмысление своего места в жизни

Рис. 1.3. Процесс создания корпоративной культуры компании^[16]

Принцип комплексности представлений о назначении экономической системы организации. Это означает, что культура должна выражать
не только отношения между членами какой-либо производственной или
хозяйственной системы, но и комплекс представлений о назначении данной системы в целом и ее членов в частности, целях, характере продукции и рынках, которые определяют эффективность функционирования организации.
Принцип первоочередности определения ценностей и философии
компании. Это значит, что процессу формирования культуры всегда должно предшествовать предварительное определение ценностей и философии, которые будут приемлемы и желаемы для данной корпорации.
Принцип историчности. Он означает, что культура не поддается простому манипулированию, она складывается годами и десятилетиями и сама в значительной мере определяет характер экономической системы, стиль управления на производстве.
Принцип отрицания силового воздействия. То есть нельзя искусственно навязывать слабой культуре, свойственной какой-либо экономической системе, сильную или, наоборот, слабую или корректировать ее. Сильная культура, как и слабая, может быть эффективной в одном случае и неэффективной в другом - все зависит от конкретных условий.
Принцип комплексности оценки. Это означает, что оценка воздействия культуры на эффективность функционирования компании должна базироваться на комплексном подходе. Он предусматривает учет не только способов прямого воздействия культуры на эффективность фирмы, но и множества невидимых опосредованных путей влияния, и здесь особенно важно принимать во внимание культуру в ходе организационного изменения и развития экономической системы.

Создание корпоративной культуры требует учета постепенности, эволюционного характера ее развития и осуществляется с помощью следующих мер^[17]:

Так называемого символического руководства, т.е. создания символических фигур и образов руководителей, воплощающих лучшие ценности и нормы организации;
Концентрации усилий на формировании наиболее существенных
корпорационных ценностей и норм;
Создания и расширения в корпорации локальных «островков», на
которые распространяются определенные ценности;
Изменения поведения сотрудников в связи с переживанием реальных успехов организации;
Создания знаков корпоративной культуры, выражающих ценности
и нормы;
Комбинирования директивных и косвенных способов формирования корпоративной культуры.

Рассмотрим элементы культуры. Существует множество различных подходов к выделению элементов и характеристик корпоративной культуры, позволяющих наиболее полно идентифицировать и описать определенную культуру.

Основные элементы корпоративной культуры современной компании можно представить следующим образом (рис. 1.4).

Миссия организации

Цели:

философия фирмы, цели и целеполагание, деловое кредо

Культура труда:

условия труда, средства труда, социальное партнерство, ответственность, инновации

Ценности:

цели, средства, ориентации,

знание и опыт сотрудников

Поведение и коммуникации:

нормы, стандарты, правила, кодексы, этика и этикет, корпоративный климат, имидж

Символы:

девизы, лозунги, логотипы, бренды, мифы, герои, ритуалы, традиции, легенды

Рис. 1.4. Основные элементы корпоративной культуры^[18]

Содержание корпоративной культуры определяется не простой суммой ее элементов, а тем, как они взаимосвязаны между собой и как формируют определенные образцы поведения. Отличительной чертой корпоративной культуры является тот порядок, в котором располагаются формирующие его базовые элементы, что указывает на то, какая политика и какие принципы должны превалировать в случае возникновения конфликта между разными структурными составляющими.

При формировании корпоративной культуры компании, кроме общих положений описанных выше, необходимо учитывать такую особенность как существование субкультур. Субкультуры получают развитие в крупных организациях и отражают общие проблемы, ситуации, с которыми сталкиваются работники, или опыт их разрешения. Они развиваются географически или по отдельным подразделениям, вертикально или горизонтально. Когда одно производственное отделение какого-то конгломерата имеет уникальную культуру, отличающуюся от других отделений организации, то существует вертикальная субкультура^[19]. Когда специфический отдел функциональных специалистов (такой, как бухгалтерский или торговый) имеет набор общепринятых понятий, то формируется горизонтальная субкультура.

В первой главе курсовой работы было рассмотрено понятие корпоративной культуры, показано, что большинство авторов сходится на том, что культура организации представляет собой сложную композицию важных предположений (часто не поддающихся формулированию), бездоказательно принимаемых и разделяемых членами группы или организации.

Далее представлены уровни и типы корпоративной культуры. показано, что формирование и развитие корпоративной культуры фирмы происходит в определенной производственной и социальной среде под воздействием требований рынка и в направлении удовлетворения потребностей клиентов и посредством этих своих собственных интересов.

2. Анализ элементов корпоративной культуры организации

2.1. Общая характеристика управления. Анализ персонала

ООО «Краторс» работает на рынке города Москвы с 1998 года. Целью деятельности ООО «Краторс» является удовлетворение спроса населения на строительно-монтажные услуги и получение прибыли. Цель создания организации – выполнение комплекса строительных и монтажных работ.

Производственная база предприятия оснащена всеми необходимыми сооружениями (цеха, гаражи, склады) и современной обслуживающей техникой. Инженерно-технический и рабочий персонал представлен высококвалифицированными специалистами, имеющими большой практический опыт работы в области строительно-монтажных работ. Почти все имеют квалифицированные сертификаты, действие которых распространяется на территории РФ.

Особое внимание руководство компании ООО «Краторс» уделяет профессиональному росту сотрудников. При строительстве каждого объекта персонал подбирается таким образом, чтобы с наибольшей эффективностью осуществить реализацию проекта в интересах заказчика.

Результатом работы такой корпоративной структуры является получение заказчиком высококачественного конечного результата, без потери времени и средств на привлечение и координацию действий десятков неоднородных по своим стандартам и технологическому уровню подрядчиков.

Отдельными видами деятельности, перечень которых определяется федеральным – законом, ООО «Краторс» может заниматься только на основании специального разрешения (лицензии).

Услуги, которые предоставляет предприятие:
благоустройство территорий, ландшафтные работы;
изготовление конструкций (металл, пластик, металлообработка);
монтаж;
проектирование;
ремонт и отделка;
строительство (кровельные, сантехнические, все виды строительных работ, строительство жилых помещений, торгово-складских строений, электротехнических объектов и сооружений);
прочие услуги пуско-наладочные работы, изготовление паркета, столярных изделий и т. д.).

Управление деятельностью ООО «Краторс» осуществляется ее руководителями и аппаратом управления, состоящими из линейного и функционального персонала (Приложение 1).

Линейный персонал — работники аппарата ООО «Краторс» и управлений, выполняющие специализированные функции в подготовке и управлении производством. Функциональный персонал — работники, прорабы, мастера, диспетчеры, участковые механики и др. Управление ООО «Краторс» осуществляется генеральным директором и подчиненным ему аппаратом – администрацией.

Генеральный директор является лицом, уполномоченным на основе единоначалия организовать всю работу ООО «Краторс», без доверенности действовать от его имени, представлять ООО «Краторс» во всех организациях, распоряжаться его имуществом и средствами, заключать договоры, выдавать доверенности, открывать в банке счета предприятия.

Генеральный директор непосредственно руководит плановым и сметно-договорным отделами, бухгалтерией и отделом кадров. Руководство остальными отделами Генеральный директор осуществляет через своих заместителей. Первым заместителем Генерального директора является главный инженер.

Главный инженер ответственен за воплощение в жизнь технической политики ООО «Краторс». Он руководит производственным и техническим отделами, отделами главного механика и энергетика, технолога, отделом труда и зарплаты.

Заместителю по производству подчинены: оперативно-производственный отдел, диспетчерский отдел, отдел координации субподрядчиков.

Главный экономист руководит планово-экономической работой ООО «Краторс». В порядке перераспределения обязанностей ему поручают отделы планового труда и зарплаты и сметно-договорной. Его работа проводится в тесном контакте со службой главного бухгалтера.

Коммерческий директор руководит отделом снабжения. Под его руководством работают секретарь и старший юрисконсульт. Всего в ООО «Краторс» трудится 1106 человек (на 01.01.2017), из них 139 женщин, остальные – мужчины.^[20]

Политика оплаты, проводимая ООО «Краторс» представляет собой специальную тарифную систему оплаты различных должностей, охватывающую ряд должностей / категорий работ. Различные должности оцениваются в соответствии с профессиональными, образовательными и практическими требованиями. Зарплата каждого отдельного служащего внутри каждого уровня определяется на основании оценки личной квалификации и достижений служащего.

Особое внимание в политике компании в области мотивации и компенсации уделяется высококвалифицированным специалистам, ведущим и ключевым сотрудникам, которые являются самой ценной частью капитала «Краторс». Мотивация представляет собой систему материальных и нематериальных поощрений.

К материальным поощрениям относят систему премий – ежеквартальных и годовых, размер которых устанавливается в зависимости от вклада сотрудника в общую прибыль компании. Кроме этого оказывается материальная помощь в случаях потери близких, при рождении детей. по случаю юбилеев и выполнение особо важных заданий.

ООО «Краторс» предлагает своим работникам абонементы с 50% скидкой на посещение спортивного зала и бассейна. Для сотрудников управления имеется бесплатная парковка.

Нематериальная мотивация : ежегодно в конце года, предприятие проводит итоговое праздничное мероприятие, на котором чествует лучших работников с вручением им ценных подарков и вручением корпоративных наград.

Руководство ООО «Краторс» исходит из того, что затраты в области профессионального развития и обучения - это инвестиции «Краторс» в своих сотрудников, являющихся одним из главных капиталов компании. При этом компания рассчитывает, что новые знания и умения позволят сотрудникам увеличить свой вклад в достижение общих целей.

ООО «Краторс» готов и дальше осуществлять инвестиции в профессиональное развитие сотрудников именно в тех областях, которые компания считает важными и необходимыми с точки зрения достижения стоящих перед ней целей.

ООО «Краторс» поддерживает и самостоятельное обучение сотрудника, которое способствует повышению его общего профессионального уровня.

В настоящее время по очно-заочной форме обучения высшее образование получают 7 человек, среднее – 10 человека, из них за счет средств предприятия обучается 3 специалиста^[21].

Как отрицательный момент в системе обучения следует отметить отсутствие Программы обучения и развития кадров, которая охватывала бы все уровни управления и рабочий контингент.

Определение соответствия каждого сотрудника этим базовым компетенциям, а также компетенциям, относящимся к занимаемой должности, осуществляется в рамках проводимой в «Краторс» оценки персонала.

Подготовке кадрового резерва на ключевые позиции и должности руководителей в «Краторс».придается большое значение. Значительную долю в подготовке резерва занимает освоение сотрудниками смежных работ. Для этого в целях и задачах практически каждого сотрудника предусматривается освоение работ на других рабочих местах. Кроме того, для создания кадрового резерва по основным должностям в операционных подразделениях проводится периодическая ротация сотрудников.^[22] Оценка сотрудников Кадрового резерва производится 1 раз в год и регламентируется Положением об аттестации.

В компании нет определенной схемы карьерного роста. Внимание обращается на индивидуальные качества сотрудника, такие как способность к организации трудового процесса, наличие системного мышления, умение вести за собой коллектив. При наличии специального образования и вышеперечисленных качеств карьерный рост может быть довольно стремительным.

2.2. Исследование корпоративной культуры в организации

Корпоративная культура компании демократичная. Сотрудники называют друг друга на "ты", не встают при виде руководства. Отсутствие субординационной лестницы, может, иногда и вносит в жизнь какой-то хаос, зато сотрудники мобильны, гибки.

Для формирования корпоративной культуры с учетом стратегии компании приняты:

- еженедельные встречи директора предприятия со всем коллективом, доведение до сведения сотрудников информации, касающейся перспектив развития и текущего состояния дел;
- проведение регулярных тренингов и мероприятий, формирующих командный дух, позитивный настрой на совместную деятельность, а также устанавливающих и закрепляющих горизонтальные и вертикальные связи;
- проведение анкетирования и опросов сотрудников по отдельным вопросам жизни компании;
- создание условий, позволяющих сотруднику довести до руководства свои вопросы, пожелания и предложения, касающиеся самых разных сторон деятельности компании (в том числе и анонимно).

На развитие корпоративной культуры оказывают влияние и другие стороны кадровой политики, перечисленные выше.

Для того, чтобы понять на каком уровне находится и есть ли вообще корпоративная культура в «Краторсе», проведено исследование среди работников управления компанией в виде анкетного опроса. В опросе приняли участие 80 из 86 работников управления.

Результаты опроса сотрудников приведены ниже.

Рис. 2.1. Структура ответов о недостаточно используемых факторах управления^[23]

Первым вопросом сотрудники должны были отметить фактора, которые на их взгляд еще недостаточно используются для повышения эффективности работы «Краторс», полученные результаты приведены на рис. 2.1.

Как следует из полученных ответов, наиболее значимыми факторами. которые требуется задействовать наиболее активно является обучение, за эту позицию отдали свои голоса 44% (35чел) участников опроса. Наименьшее количество ответов набрала позиция «дисциплина» - 2%, на остальные позиции пришлось почти равное количество ответов 10-12 %, из чего следует сделать выводы, что наиболее неблагоприятным фактором является отсутствие разработанной политики в сфере развития и образования кадров.

Следующий вопрос был об удовлетворенности климатом, сложившимся в компании, мнение участников опроса сложилось следующим образом: удовлетворены полностью или частично только 24% (19 чел), остальные 76% не удовлетворены климатом, сложившимся в коллективе (рис. 2.2)

Рис.2.2. Структура ответов сотрудников об удовлетворенности рабочим климатом^[24]

Оценивая степень удовлетворенности политикой руководства и компании в целом, большинство сотрудников (58%) затруднились с ответом, остальные ответы распределились следующим образом: 24% удовлетворены, а 18% не удовлетворены политикой компании (рис.2.3)

Рис.2.3. Оценка сотрудниками политики компании в целом^[25]

О возможности развития своих профессиональных навыков, были получены следующие ответы: 68% (54 чел) участников опроса не согласились с тем, что они имеют такие возможности, при этом остальная часть участников опроса – 32% (26 чел) ответила утвердительно на этот вопрос. При этом ответ на вопрос об удовлетворенности мероприятиями по развитию персонала довольны только 20% (16 чел) сотрудников. а остальные 80% считают, что эта работа не достаточна активна.

Вопрос о том, являются ли люди, с которыми работают участники опроса командой, вызвал затруднение с ответом у 60% участников, остальные 40% высказались либо «являются » - 18% и 22% – «не являются» (рис. 2.4).

Рис.2.4. Структура ответов о наличии в «Краторс» командного духа

Отвечая на вопрос об условиях на рабочем месте, большинство участников согласилось, что условия являются удовлетворительными , таких участников было 86%.

Структура ответов о готовности работать на предприятии в перспективе представлена на рисунке 2.5

Рис.2.5. Структура ответов о желаемых сроках работать в компании^[26]

Ответ на этот вопрос показывает преданность сотрудников компании, но результат не может признан утешительным, так как долго работать в «Краторс» желают сегодня работать только 32% работников, которые считают для себя возможным работать более 7 лет, из них более 15 лет готовы работать только 10% (8 человек) работников.

Последним вопросом анкеты был вопрос о желании сотрудников вернуться в компанию, если по различным причинам сотруднику придется покинуть предприятие. Результат подтвердил ответы на предыдущие вопросы и явился логическим продолжением предыдущих ответов: (рис.2.6)

Рис.2.6. Структура ответов о возможности возвращения в компанию^[27]

Ответы свидетельствуют, что вернутся в компанию только 10% сотрудников, допускают для себя возможность вернуться 18%, а остальные утвердительно знают, что не вернутся (26%) , а еще 46% сомневаются, но скорее склонятся к варианту – не возвращаться.

Полученные данные свидетельствуют, что корпоративная культура в «Краторс» находится в зачаточном состоянии. Ответы сотрудников предприятия практически отрицают наличие какой-либо корпоративности.

Полученные результаты четко указывают на отсутствие почти полностью корпоративную культуру в компании. И первыми мероприятиями, которые должны быть реализованы в «Краторс» на основании опроса: разработка корпоративных правил и разработка Программы развития сотрудников.

Во второй главе курсовой работы проведен анализ элементов корпоративной культуры строительной организации ООО «Краторс». дана общая характеристика организации, проведен анализ персонала и проведено исследование корпоративной культуры организации.

3. Мероприятия по улучшению корпоративной культуры организации

3.1. Предложения по улучшению корпоративной культуры в ООО «Краторс»

Практически каждый третий соискатель при выборе нового места работы обращает большое внимание на размер и составляющие части нематериальной компенсации. Несмотря на то, что разница в объеме компенсационного пакета может быть незначительной, соискатель, скорее всего, выберет именно ту компанию, где этот пакет больше и оригинальнее. К стандартным социальным пакетам, включающим медицинскую страховку, питание в офисе и оплату мобильного телефона, сотрудники начинают привыкать, и эффект мотивации пропадает. Как это ни парадоксально, сотрудники ценят заботу о себе и своей семье выше, чем собственную зарплату. К зарплате быстро привыкаешь, и если размер социального пакета не меняется в зависимости от успехов компании, сотруднику кажется, что его не ценят, и он является легкой добычей для конкурирующих компаний"^[28].

Тем не менее, работа над персональной культурой способствует более эффективному решению тех или иных вопросов, формированию дружеской открытой атмосферы в коллективе. Если конфликты возникают, их решение направлено в сторону повышения эффективности бизнеса, а не углубления межличностных разногласий. Несомненно, культура отдельно взятого сотрудника - первая составляющая в цельной системе корпоративной религии, она подготавливает идеальную почву для возделывания этой нивы.

Основной этап становления корпоративной культуры является наиболее сложным, прежде всего потому, что культура выйдет за границы организации. Ее ощутят на себе и оценят клиенты, деловые партнеры, инвесторы. В таком случае бескультурье может очень дорого обойтись компании. На данном этапе культура приходит сверху. Для ее формирования высшее руководство вправе создать специальную рабочую группу, куда должны входить директор, менеджер по персоналу, начальники отделов, возможно рядовые работники. Вместе они описывают и внедряют систему ценностей компании, принципы ее работы, анализируют сложившуюся в компании среду, разрабатывают нормы поведения. Подчеркнем, что на практике главную роль в формировании корпоративной культуры почти всегда принимает на себя менеджер по персоналу. Часто именно он является руководителем всего процесса - от разработки идей до получения обратной связи с рядовым персоналом.

Понятие идеи очень важно, оно лежит в основе культуры и значительно облегчает ее внедрение в коллектив. Когда торжествует идея, работа превращается в служение ей, а доходы корпорации начинают стремительно расти. Задача руководства - четко определить причину существования и цель деятельности, найти изюминку организации. Идея-миссия определяет статус фирмы и стратегические ориентиры ее развития. Также среди важнейших элементов организационной культуры можно выделить^[29]:

- утверждение или корректировку определенного стиля управления;
- развитие ответственности персонала за свою работу с клиентами;
- разработку и внедрение регламентов, норм, процедур (правила внутреннего распорядка, стандарты качественного обслуживания клиентов, информационные материалы для адаптации новых сотрудников), решение других технических вопросов.

Закономерным результатом всех усилий должна стать оформленная система корпоративной культуры - благоприятная среда, в которой проявятся способности каждого сотрудника.

Но недостаточно сформировать корпоративную культуру и предоставить ее самой себе, надеясь на автономное существование данной системы. Темпы современного бизнеса могут быстро развеять подобные иллюзии. Главная характеристика корпоративной культуры - ее изменчивость. Как показывает практика, необходимость реформирования корпоративной культуры возникает при количественном изменении персонала, причем в любую сторону. Процессы слияния и поглощения компаний, объединения активов в рамках единого холдинга, сокращения кадров постоянно идут в современной экономике. Каждый из них связан с резкими изменениями в корпоративной культуре. Появление в компании новых людей, несущих иную корпоративную культуру, приводит к столкновению цивилизаций и, как следствие, к серьезным осложнениям. Разрешить проблему способна новая модель корпоративной культуры, адаптированная к возможным изменениям. К сожалению, часто основным методом новой культурной политики выступает увольнение персонала самого разного уровня. Изменение организации и ее культуры достижимо через замену людей - такова одна из технологий рыночной экономики. Однако существуют и менее радикальные способы, связанные с выборочным изменением стратегии и методов ведения бизнеса, с усовершенствованием технологий или с переобучением старых сотрудников.

Для того чтобы заложить основы корпоративности следует разработать положение о Корпоративной культуре (Приложение 2).

3.2. Повышение квалификации и профессионализма персонала организации

В современных условиях быстрого устаревания профессиональных навыков способность организации постоянно повышать квалификацию своих сотрудников является одним из важнейших факторов успеха^[30]. По мнению и данным экономистов квалификация рабочих морально устаревает через каждые 10 лет, а потому каждая организация должна поддерживать соответствие между требованиями современного бизнеса и квалификацией кадров. Это позволит быстрее и эффективнее реагировать на изменения в стране и на денежном рынке, усилить в рыночной деятельности элементы стабильности, солидности, репрезентативности и трезвого расчета.

В последние два десятилетия управление профессиональным развитием превратилось в важнейший элемент управления современной организацией. Формами профессионального развития являются — планирование и развитие карьеры, подготовка резерва руководителей, профессиональное обучение. Возрастающее значение профессионального обучения для организации и значительное расширение потребностей в нем привели к тому, что ведущие компании взяли на себя обновление квалификации своих сотрудников. Многие из них создали постоянно действующие учебные центры, институты и университеты. Организация профессионального обучения стала одной из основных функций управления персоналом, а его бюджет — наибольшей статьей расходов многих компаний.

Сегодня организации рассматривают профессиональное обучение как непрерывный процесс, оказывающий непосредственное влияние на достижение организационных целей и обеспечивающий подготовку работников совершенно нового качества» способных действовать нестандартно, энергично и неординарно.

Движущая сила всей деятельности организации — ее персонал^[31]. Он характеризуется рядом количественных и качественных параметров, среди которых важнейший — уровень квалификации. Поэтому переподготовка и повышение квалификации кадров в настоящее время занимает важнейшее место в достижении целей любой организации.

Повышение квалификации — обучение, обусловленное изменением характера и содержания труда специалистов на занимаемой должности, моральным старением знаний; это целенаправленное приобретение новых знаний и навыков, изучение передового опыта. Периодическое повышение квалификации называется тренингом, в ходе которого работники пытаются улучшить качество выполнения своих функций.

Повышение квалификации после завершения профессионального обучения и определенного времени работы по профессии направлено на достижение двух целей:

обеспечение приспособления профессиональной квалификации к новым тенденциям в техническом и профессиональном развитии путем проведения учебных мероприятий, сопровождающих трудовой процесс, преимущественно на самих предприятиях;
подготовку профессиональной карьеры с переходом на более высокую ступень квалификации в качестве специалистов и руководящего персонала среднего звена (мастеров, специалистов различного профиля и т.д.) путем посещения курсов на предприятии, при учебном центре, обслуживающем множество предприятий, или в профессиональной школе.

В настоящее время процесс переподготовки и повышения квалификации на предприятиях организуется, исходя из того, что за средний период своей трудовой деятельности (40-45 лет) квалифицированный работник должен 4-5 раз пройти переподготовку и повысить свою квалификацию. В промышленности, особенно в машиностроении, обновлять свою квалификацию для освоения новой техники приходится сегодня в среднем 6-8 раз, меняя при этом 3-4 раза профессию. Таким образом, каждый работник раз в 4-7 лет должен обновлять свои знания^[32].

Существуют различные подходы к профессиональному росту руководящего персонала. Но, несмотря на их разнообразие, все они включают в себя четыре основных блока, а именно:

анализ потребностей в повышении квалификации;
планирование учебных программ и самого процесса;
создание разнообразных по форме и приемам учебных программ;
анализ результатов и их использование для дальнейшего продвижения управленческого работника по служебной лестнице или для других целей^[33].

Программа подготовки кадров должна исходить из признания того, что вопросы подготовки, переподготовки и повышения квалификации сотрудников являются приоритетными в стратегических планах предприятия.

Приоритетность этого направления обусловлена значительным повышением роли профессионального мастерства в процессе разработки и оперативного внедрения новых бизнес-технологий и услуг.

Сегодня в условиях ужесточения конкурентной борьбы на рынке только то предприятие имеет шанс упрочить свои позиции, которое сумеет в кратчайшие сроки разработать и ввести в действие высокоэффективную систему перманентного (регулярного) обучения специалистов. Систему, главными движущими силами которой в равной степени явились бы, с одной стороны, создание и всемерная поддержка ООО «Краторс» условий для постоянного роста профессионализма сотрудников, а с другой — заинтересованное стремление каждого специалиста в своем неуклонном профессиональном совершенствовании.

Главной целью Программы должно стать создание жизнеспособной и стройной системы обучения персонала, способной обеспечить гибкое соответствие профессиональных знаний и практических навыков сотрудников постоянно изменяющейся и усложняющейся ситуации на рынке.

Эта система также должна свести к минимуму (а в своем конечном итоге — к практически полному исключению) профессиональные ошибки и просчеты сотрудников и тем самым впрямую воздействовать на укрепление экономической стабильности и способствовать дальнейшему росту финансового благополучия предприятия.

В третьей главе курсовой работы предложены мероприятия по улучшению параметров корпоративной культуры организации ООО «Краторс», рассмотрены вопросы по повышению квалификации и профессионализма персонала организации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Управление корпоративной культурой организации — это сложный и трудоемкий процесс. Руководству организации необходимо четко осознавать, что именно корпоративная культура является той основой, которая позволяет объединить усилия руководства и линейного персонала для достижения стратегических задач и целей организации. Ценностные ориентации должны быть не просто заявлены, но и должны стать неотъемлемой частью внутренней жизни организации, ее топ менеджмента и линейного персонала.

Корпоративная культура — это атмосфера, в которой мы пребываем, которая нас окружает, это все, с кем или с чем мы имеем дело на работе.

Задача руководителя состоит в понимании роли и места их личной корпоративной культуры в достижении целей организации, понимать специфику культуры организации, формировать ее, корректировать и поддерживать на оптимальном уровне.

Как показывает мировой опыт, управление корпоративной культурой является достаточно длительным, а самое главное, субъективным для каждой организации процессом.

Во второй главе на примере ООО «Краторс» проведен анализ корпоративности предприятия.

Предприятия является серьезным участником строительного рынка, работает с 1998 года. Общая численность работников составляет 1106 человек. Предприятие имеет разветвленную структуру управления, во главе системы управления компании – административный корпус из 86 сотрудников.

Для того, чтобы понять на каком уровне находится и есть ли она вообще корпоративная культура в «Краторс», проведено исследование среди работников управления компанией в виде анкетного опроса. В опросе приняли участие 80 из 86 работников управления.

Как следует из полученных ответов, наиболее значимыми факторами. которые требуется задействовать наиболее активно является обучение, за эту позицию отдали свои голоса 44% участников опроса. Наименьшее количество ответов набрала позиция «дисциплина» - 2%, на остальные позиции пришлось почти равное количество ответов 10-12 %, из чего следует сделать выводы, что наиболее неблагоприятным фактором является отсутствие разработанной политики в сфере развития и образования кадров.

Климатом в компании удовлетворены полностью или частично только 24%, остальные 76% не удовлетворены климатом, сложившимся в коллективе 68% участников опроса не согласились с тем, что они имеют возможности для профессионального развития и роста, при этом остальная часть участников опроса – 32% ответила утвердительно на этот вопрос. При этом ответ на вопрос об удовлетворенности мероприятиями по развитию персонала довольны только 20% сотрудников, а остальные 80% считают, что эта работа не достаточна активна.

Полученные в результате проведенного исследования данные указывают на отсутствие почти полностью корпоративного духа в компании. И первыми мероприятиями, которые должны быть реализованы в ООО «Краторс»:

- разработка корпоративных правил,

- разработка Программы развития сотрудников.

Корпоративные правила заложат основы корпоративности в компании, а Программа развития кадров поможет укрепить кадровый дух и отвечает ожиданиям работников, что подтверждают результаты анкетного опроса.

- утверждение или корректировку определенного стиля управления;
- развитие ответственности персонала за свою работу с клиентами;
- разработку и внедрение регламентов, норм, процедур (правила внутреннего распорядка, стандарты качественного обслуживания клиентов, информационные материалы для адаптации новых сотрудников), решение других технических вопросов.

Внедрение предложенных программы профессиональной подготовки работников позволит создать жизнеспособную и стройную систему обучения персонала, способную обеспечить гибкое соответствие профессиональных знаний и практических навыков сотрудников в постоянно изменяющейся и усложняющейся ситуации на рынке. Программа поможет свести к минимуму профессиональные ошибки и просчеты сотрудников и укрепит экономическую стабильность и финансовое благополучие предприятия. Реализация Программы окажет также существенное влияние на всю кадровую политику ООО «Краторс» и, в частности, при определении приоритетов в процессе формирования резерва на выдвижение по результатам оценки персонала (аттестации персонала).

Обучение работников позволяет организации более успешно решать проблемы, связанные с новыми направлениями деятельности, и поддерживать необходимый уровень конкурентоспособности (повышение качества и производительности (эффективности) труда персонала, сокращение издержек и снижение себестоимости, снижение травматизма и т.п.).

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Алиев В.Г.. Дохолян C. Организационное поведение: Учеб. пособие. — Махачкала: ИПЦ Даггосуниверситета, 2008., 231 с.
Ансофф, И. Новая корпоративная стратегия / И. Ансофф, С. Жильцов. – : Питер Ком, 2009. – 413 с.
Армстронг, М. Стратегическое управление человеческими ресурсами / М. Армстронг. – М. : Инфра-М, 2002. — 328 с
Базаров, Т.Ю. Управление персоналом : учеб. пособие / Т.Ю. Базаров. – 6-е изд., стер. – М. : Академия, 2008. - 224 с.
Власова Н. Корпоративная культура //Дела, люди XXI, 2004, №10, январь.
Виханский, О.С. Менеджмент / О.С. Виханский, А.И. Наумов// М. : Экономистъ, 2006. – 670 с.
Герасимов Б.Н.Г Морозов ВЛ, Яковлева HS. Оценка профессионализма в процессе развития компетентности специалиста: Метод, пособие. Самара: МУЦ, 2002., 340 с.
Иванова С. Корпоративная культура - эффективное средство мотивации сотрудников. //Служба персонала, №9, 2005.
Карташова Л.В. Управление человеческими ресурсами. – М.: ИНФРА-М, 2005. 148 c.
Колесников А. Корпоративная культура. Учебник и практикум. Изд. Юрайт. 2015. 167 c.
Коновалова В. Управление персоналом. Теория и практика. Управление организационной культурой. Учебное пособие. Изд. Проспект. 2018.
Крылов Н., Никифорук К. Потенциал фирмы зависит от корпоративной культуры. //Капитал (Москва), №9, 26.3.2005.
Мескон, М.Х Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури ; Пер. с англ. Н.А. Лужкова. – : М., 2000. – 356 с.
Новожилов, В. В. У истоков подлинной экономической науки / В.В. Новожилов. – М. : Наука, 2005. – 234 с.
Орлов А.И. Менеджмент. Учебник. - М.: Изумруд, 2004. 298 c.
Персикова Т. Корпоративная культура. Изд. Логос. 2015. 241 c.
Сидоренко Е. Мотивационный менеджмент. //Топ-менеджер, №22, 2005.
Собчик Е. Корпоративная культура. Царское ли это дело? Из опыта работы с крупными коммерческими организациями. http://www.ug.m/ug_pril/ol/97/39/t4_l.htm
Смирнова И. Корпоративная культура организации. Психолого-акмеологические основы формирования и развития. Изд. КДУ. 2009.
Спивак В. А. Корпоративная культура: теория и практика. - М.: Питер, 2011.
Сухорукова М. «Ценности как ключевой элемент организационной культуры»// УП, №11(53), 2010.
Томилов В.В.. Культура предпринимательства. – СПб: Издательство «Питер», 2010.
Управление персоналом. /Под ред. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. - М.: ЮНИТИ, 2008. 560 c.
Управление персоналом: современная российская практика. – СПб.: Питер, 2013.
Формирование и развитие корпоративной культуры предприятия. //http://www.emd.ru/consulting/same/same_corp_6.html
Шейн Э.Х. Организационная культура и лидерство. Пер. с англ. под ред. В.А. Спивака. - СПб.: Питер, 2012.
Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Бизнес–школа, Интер–синтез.– М., 2005.
Данные кадровой отчетности ООО «Краторс» за 2015-2016 гг.
Положение о формировании кадрового резерва ООО «Краторс» , утв. 21.04.2015г.
Данные анкетированного опроса сотрудников в 2006 г.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

Приложение 2

ПРЕДЛАГАЕМОЕ ПОЛОЖЕНИЕ О КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЕ В ООО «Краторс»^{^[34]}

1. ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ.

Корпоративная культура - это специфические для «Краторс» (далее Компания) ценности, отношения, поведенческие нормы. Корпоративная культура определяет принципиальный для Компании подход к решению проблем. Это набор наиболее важных предположений, принимаемых сотрудниками Компании и выражающихся в заявляемых Компанией ценностях, задающих сотрудникам ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются сотрудникам Компании через символические средства духовного и материального окружения организации.

Данный документ разработан с целью внедрения Корпоративной культуры Компании, как наиболее эффективного средства привлечения и мотивации сотрудников. Удовлетворение потребностей первого уровня (материальных), влечет за собой необходимость удовлетворения потребности второго, более высокого уровня: положение в коллективе, общность ценностей, нематериальная мотивация, развитие и профессиональный рост, приверженность Компании с высокой репутацией на рынке проектных и инжиниринговых услуг в области телекоммуникаций. Таким образом, Корпоративная культура позволяет, наряду с другими политиками (в области качества, кадровая и т.д.), реализовать достижение целей и стратегии развития Компании.

Основные принципы построения:

Развитие и совершенствование Компании идет непрерывно;

Развитие Компании неотделимо от профессионального роста ее сотрудников;

Умение работать в команде является базовым для сотрудников Компании;

Три главных плюса хорошего специалиста - ответственность, творчество, нацеленность на результат;

Каждый Заказчик Компании достоин индивидуального подхода и проектных решений;

Все сотрудники Компании соблюдают методологические инструкции Системы менеджмента качества;

Все процессы в Компании, заслуживающие автоматизации, должны быть автоматизированы;

Если взялся за работу, делай ее быстро и качественно.

Данное Положение вводится в действие Приказом Генерального директора и распространяется на всех сотрудников Компании.

2. МИССИЯ КОМПАНИИ.

Миссия Компании определена ее основными целями и задачами, которые отражены в Уставе «Краторс».

3. ОСНОВНЫЕ БАЗОВЫЕ ЦЕННОСТИ КОМПАНИИ.

Сотрудник Компании – каждый сотрудник достоин индивидуального внимания со стороны коллег и руководства, независимо от уровня квалификации, стажа работы в Компании, физиологических и психологических особенностей.

Коллектив Компании – каждое подразделение Компании представляет собой неотъемлемую ее часть. Компания чутко реагирует на любые изменения в подразделениях, т.к. это отражается на ее деятельности в целом.

Компания – это неделимое целое; это общность, обусловленная ведением бизнеса в отрасли Связь; это высокий статус на рынке телекоммуникаций; это имидж надежности и стабильности.

Корпоративная символика – логотип и название Компании не подлежат критике (если она не обоснована, не аргументирована и не изложена в письменной форме) как со стороны сотрудников, так и со стороны посторонних лиц. Поэтому сотрудники Компании не поддерживают и опровергают негатив в адрес корпоративной символики.

Бизнес – это общая деятельность Компании, приносящая всем и каждому достойный, стабильный доход; бизнес в отрасли Связь не только один из самых прибыльных, но и один из самых престижных и значимых для страны.

Заказчик, - приходит в Компанию не только, чтобы “купить услуги”. В процессе оказания ему услуги по направлениям деятельности Компании, он вправе рассчитывать на удовлетворение и других своих потребностей (например, в уважении). Критерием и целью качественного предоставления услуг является Довольный Заказчик.

Партнер, - приходит в Компанию не только, чтобы “продать услуги”. В процессе взаимодействия по направлениям деятельности Компании, он вправе рассчитывать на удовлетворение и других своих потребностей. Критерием и целью качественных взаимоотношений является Постоянный Партнер.

Система менеджмента качества – как единая согласованная сеть процессов, касающихся удовлетворенности внешнего Заказчика, равно как и затрагивающие интересы Сотрудников Компании.

Опыт – Обучение и наставничество – эти ценности обуславливают все предыдущие: позволяют адаптировать и включать новых сотрудников в систему взаимоотношений внутри и вне Компании; позволяют Компании развиваться и совершенствовать процессы своей деятельности.

СМС – Союз молодых специалистов, как номинальное подразделение Компании также относится к разряду Корпоративных ценностей; Союз представляет собой ядро потенциала Компании, резерв неформальных лидеров, которые, получив опыт организационной и руководящей деятельности на своем уровне, смогут стать в будущем достойной сменой нынешнего руководящего состава.

4. КОРПОРАТИВНЫЙ КОДЕКС, СТАНДАРТЫ ПОВЕДЕНИЯ.

Я всегда планирую свою работу и согласовываю свои планы с коллегами и руководством. Я всегда показываю промежуточные и окончательные результаты в намеченные сроки. Я рассчитываю на то, что и мои коллеги поступают аналогичным образом.

Я не пропускаю собрания, которые созданы для обмена информацией и согласования планов. Я рассчитываю на то, что и мои коллеги поступают аналогичным образом.

Находясь в рабочее время вне офиса, я сообщаю коллегам и руководству о своем местонахождении. Я рассчитываю на то, что и мои коллеги поступают аналогичным образом.

Я всегда доброжелательно отвечаю по телефону. Если нахожусь в офисе, я отвечаю на телефонный звонок приветственной фразой: «Здравствуйте! Имя (Отчество), должность” (при этом я могу назвать свою должность не полностью: инженер, бухгалтер, менеджер и т.д.), Я также знаю, что перечисленные далее выражения запрещены к употреблению, и соответственно их не употребляю: “Алло!”, “Слушаю”. Если я отвечаю на звонок по мобильному телефону, я могу воспользоваться короткой формой: “Да”. Я рассчитываю на то, что и мои коллеги поступают аналогичным образом.

Я предпочитаю деловой стиль в одежде. Я всегда аккуратен, подтянут. У меня всегда чистая и/или сменная обувь. Я также знаю, что если у меня на пятницу не назначены встречи с Заказчиками и Партнерами, я могу позволить себе более свободный стиль в одежде. Я рассчитываю на то, что и мои коллеги поступают аналогичным образом.

Я уважаю принцип: «Выгодней договориться, чем бесконечно спорить». Я рассчитываю на то, что и мои коллеги поступают аналогичным образом.

Самое лучшее, что я могу сделать для коллег в сложных ситуациях - это помочь, не попрекая. Самое лучшее, что я могу сделать, попав в сложную ситуацию - это попросить коллег о помощи, не упрекая за отказ и не мстя за согласие. Я рассчитываю на то, что и мои коллеги поступают аналогичным образом.

5. ТРАДИЦИИ И СИМВОЛИКА КОМПАНИИ.

В Компании принято традиционно проводить следующие праздничные мероприятия:

Новый год;

День рождения Компании;

Эти мероприятия считаются общеинститутскими и организуются для всех сотрудников Компании.

В Компании проходят праздничные акции, которые могут носить как ежегодный, так и разовый характер:

К ежегодным относятся:

День защитника Отечества (23 февраля);

Международный женский день (8 марта);

Ежегодно в Компании проводится конкурс «Достижения года».

Для Компании разработан и утвержден единый стиль Логотипа. Этот Логотип используется при оформлении официальной документации, подготовке сувениров, рекламы и пр.

За значимые достижения в профессиональной и коллективной деятельности сотрудникам вручаются грамоты 4-х степеней, памятные подарки, денежные премии, знаки отличия и т.п.

Примечание:

Корпоративный кодекс составлен от первого лица с целью уже на первом этапе включения нового сотрудника в Корпоративную культуру, дать ему возможность принять и прочувствовать изложенные установки.

Ансофф, И. Новая корпоративная стратегия / И. Ансофф, С. Жильцов. – : Питер Ком, 2009. – с.211 ↑
Новожилов, В. В. У истоков подлинной экономической науки / В.В. Новожилов. – М. :Наука, 2005. с. 114.. ↑
Виханский, О.С. Менеджмент / О.С. Виханский, А.И. Наумов// М. : Экономистъ, 2006. с.

45. ↑
Виханский, О.С. Менеджмент / О.С. Виханский, А.И. Наумов// М. : Экономистъ, 2006. – с.402. ↑
Шейн, Э.Х. Организационная культура и лидерство / Э.Х.Шейн ; Пер. с англ. / Под ред. В.А. Спивака. – СПб. : Питер, 2002. с.76.. ↑
Армстронг, М. Стратегическое управление человеческими ресурсами / М. Армстронг. – М. : Инфра-М, 2002. с.88. ↑
Орлов А.И. Менеджмент. Учебник. - М.: Изумруд, 2004. – с. 89. ↑
Колесников А. Корпоративная культура. Учебник и практикум. Изд. Юрайт. 2015. с.98. ↑
Колесников А. Корпоративная культура. Учебник и практикум. Изд. Юрайт. 2015. ↑
Карташова Л.В. Управление человеческими ресурсами. – М.: ИНФРА-М, 2005. – с. 73 ↑
Власова Н. Корпоративная культура //Дела, люди XXI, 2004, №10, январь. с. 22. ↑
Иванова С. Корпоративная культура - эффективное средство мотивации сотрудников. //Служба персонала, №9, 2005. с.43. ↑
Сидоренко Е. Мотивационный менеджмент. //Топ-менеджер, №22, 2005. с.40. ↑
Персикова Т. Корпоративная культура. Изд. Логос. 2015. с.112. ↑
Шейн Э.Х. Организационная культура и лидерство. Пер. с англ. под ред. В.А. Спивака. - СПб.: Питер, 2012. с.147. ↑
Орлов А.И. Менеджмент. Учебник. - М.: Изумруд, 2004. – с. 52 ↑
Спивак В. А. Корпоративная культура: теория и практика. - М.: Питер, 2011. с 96. ↑
Крылов Н., Никифорук К. Потенциал фирмы зависит от корпоративной культуры. //Капитал (Москва), №9, 26.3.2005. с.37. ↑
Томилов В.В.. Культура предпринимательства. – СПб: Издательство «Питер», 2010. с. 33. ↑
Данные кадровой отчетности ООО «Краторс» за 2015-2016 гг. ↑
Данные кадровой отчетности ООО «Краторс» за 2015-2016 гг. ↑
Положение о формировании кадрового резерва ООО «Краторс» , утв. 21.04.2015 г ↑
Данные анкетированного опроса сотрудников в 2016 г ↑
Данные анкетированного опроса сотрудников в 2016 г ↑
Данные анкетированного опроса сотрудников в 2016 г. ↑
Данные анкетированного опроса сотрудников в 2016 г ↑
Данные анкетированного опроса сотрудников в 2016 г. ↑
Крылов Н., Никифорук К. Потенциал фирмы зависит от корпоративной культуры. //Капитал (Москва), №9, 26.3.2005. ↑
Сухорукова М. «Ценности как ключевой элемент организационной культуры»// УП, №11(53), 2010. с.14. ↑
Колесников А. Корпоративная культура. Учебник и практикум. Изд. Юрайт. 2015. с.35. ↑
Томилов В.В.. Культура предпринимательства. – СПб: Издательство «Питер», 2010. с. 47. ↑
Герасимов Б.Н.Г Морозов ВЛ, Яковлева HS. Оценка профессионализма в процессе развития компетентности специалиста: Метод, пособие. Самара: МУЦ, 2002., с. 231 ↑
Алиев В.Г.. Дохолян C. Организационное поведение: Учеб. пособие. — Махачкала: ИПЦ Даггосуниверситета, 2008., с.77. ↑
разработано на основе публикаций в журналах «Директор по персоналу» № 1-12 2006 г ↑