Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Основные функции в системе менеджмента в РФ

Содержание:

Введение

При написании данной работы выделим ее актуальность. Дело в том , что успешная деятельность в управлении организацией в большей степени зависит от глубины знания функций менеджмента, а также от тактики их применения на практике. Все это помогает быть конкурентоспособным и повышает успех в борьбе с конкурентами на внутренних и внешних рынках. Чем меньше организации применяют функции менеджмента в управлении, тем чаще они испытывают сложности , которые в последствии ведут к банкротству. Именно поэтому функции менеджмента являются важнейшим объектом исследования, как для специалистов, так и современных практиков, использующие достижения функций в процессе всей деятельности организации. Методы и техника реализации специфических функций менеджмента лежат в основе профессиональной деятельности любого менеджера. ^[1]

Управление организацией представляет собой сложный и многоплановый процесс, через который обеспечивается функционирование разных отделов и департаментов. Для систематизации управленческих структур данная система была выделена в отдельную категорию – менеджмент. Данный подход позволяет четко сформулировать функции и принципы управления и помогает руководителю эффективнее справляться с задачами, стоящими перед его предприятием.

В основе своей менеджмент – это то же самое что и управление, но в более широком понимании этого слова. На практике это может быть и совокупность методов и способов, которые обеспечивают управление компанией, и деятельность менеджера в небольшом отделе, где предполагается минимальный набор регуляционных функций.

Целью данной работы является исследование основных функций менеджмента.

Для достижения данной цели, определим в работе ряд задач:

Подробное изучение основных понятий менеджмента и управления;
Рассмотрим основные методы управления;
Акцентируем внимание на изучении основных функциях менеджмента (планирование, организация, контроль и мотивация)
Для примера исследования используем объект – ЗАО «Кемеровоторгтехника»

Чтобы понимать принципы работы механизмов управления, следует познакомиться с его целями и задачами. Согласно спецификациям, которые закладывают основы менеджмента, управление должно ориентироваться на условия рынка, положение конкурентов и другие факторы с целью максимального удовлетворения потребностей целевой аудитории. Поэтому раскрывая тему данной работы при формировании стратегии компании, которая в свою очередь достаточно сложна необходимо выполнить несколько управленческих функций.

В качестве предмета исследования в работе выступают функции менеджмента.

Для написания курсовой работы я опирался на интернет ресурсы, среди которых были найдены учебные пособия и учебники по основам и теории менеджмента различных авторов приведенных в списке использованной литературы.

Курсовая работа состоит из содержания работы, введения, двух глав основной части, заключения и списка использованной литературы.

Глава 1 Основное содержание и понятие «менеджмент»

1. Определение терминов «управление» и «менеджмент»

Менеджмент является самостоятельным видом профессионально осуществляемой деятельности, которая направленна на достижение поставленных целей методом рационального использования материальных и трудовых ресурсов с применением принципов, функций и методов научного управления.

Мнение многих сводится к тому, что это просто синоним понятия «управления» и не более, используя как аргумент дословный перевод термина с английского языка на русский. Всем известно, что в основе понятия «менеджер» лежит английский глагол «to manage», означающее управлять, происходящий от латинского manus – рука, хотя есть мнение, что глагол первоначально означал «искусство объезжать лошадей». Однако термин «управление» намного шире, так как применяется к разным видам человеческой деятельности (к примеру, управление движением поездов и самолетов ,управление автомобилем, подачей теплоэнергии, и т.д.); к разным сферам деятельности (управление в неживой природе, в биологических системах, управление государством); к органам управления (подразделениям в государственных и общественных организациях, а также на предприятиях и в объединениях).

Говоря о всех вышесказанных видах управленческой деятельности, можно сказать о том, что управление является осознанной целенаправленной деятельностью человека, по средством которой он упорядочивает и подчиняет своим интересам элементы внешней среды – общества, живой и неживой природы, техники. Управление – это процесс, который ориентирован на достижение определенных целей.

Слово «менеджмент» в России появилось в конце 20 века в тот период, когда начала строиться рыночная экономика и появилась необходимость использовать более широкое понятие «управление». Слово «менеджмент» применяется для обозначения управления социально-экономическими процессами на уровне фирмы, действующей в рыночных условиях, хотя в последнее время его стали применять и в отношении непредпринимательских организаций. Учитывая все вышесказанное, мы в дальнейшем будем использовать термин «управление» в том же самом значении, что и «менеджмент».

Содержание управления можно раскрыть по-разному, в том числе и как задачу создания среды, способствующей организации усилий для достижения целей группы. Координируя действия группы, управляющий планирует и организует работы, подбирает кадры, распределяет задания и контролирует их исполнение. Работа (функции) руководителя имеют универсальный характер и не зависят от назначения организации, будь она воинской, религиозной или производственной. Все менеджеры независимо от их положения в организации выполняют некоторые общие функции, направленные на достижение поставленных им целей. Надлежащее исполнение этих функций – это одновременно и наука и искусство. Искусство, потому что требует от руководителя творческого использования навыков, приобретенных практикой, и наука, потому что требует использования сформулированных и систематизированных знаний. Понятие об управлении как искусстве, т.е. способности эффективно применять накопленный опыт на практике, сложилось еще в древности. Оно накапливалось в течение всей истории развития менеджмента. Управление как наука имеет предмет изучения, специфические проблемы и подходы к их решению. Научную основу этой дисциплины составляет сумма знаний об управлении, накопленная за сотни и тысячи лет практики и представленная в виде концепций, теорий, принципов, способов и форм управления. Она разрабатывает свою теорию, содержанием которой являются законы и закономерности, принципы, функции и методы целенаправленной деятельности людей в процессе управления.

Основываясь на вышеизложенном следует отметить, что в процессе управления идет целенаправленное воздействие субъекта управления на объект управления.

Субъектом управления является подразделение системы управления, источник воздействия, менеджера (руководителя).

Объектом управления называется социально-экономическая система (организация в целом, подразделение, сотрудники и т.п.).

Менеджером является наемный работник, который занятый профессиональной организаторской деятельностью в органах управления, наделенный субъектом собственности определенными полномочиями. К ним можно отнести линейных и функциональных руководителей организации или ее структурных подразделений. Следовательно, наемный работник, организующий достижение результатов в интересах субъекта собственности силами других людей это менеджер.

В менеджменте, как и в любой области деятельности реализуется принцип разделения труда. Выделяют :

Горизонтальное разделение труда, его управление приводит к выделению менеджеров по специализациям, например, менеджеры по продажам, менеджеры по закупкам, по управлению персоналом, по логистике, финансовые и пр.
Вертикальное разделение труда, его управление приводит к образованию иерархических уровней управление, следовательно появляются менеджеры верхнего звена (топ-менеджеры), среднего звена (мидл-менеджеры) и менеджеры низшего звена (лоу-менеджеры). (см. рис.1)

Рис. 1. Уровни управления вертикального разделения труда

Взаимосвязь этих двух подходов позволяет выделить группу менеджеров, которые различаются по иерархическому уровню, но находятся внутри одной специализации. К примеру, для проектных команд в консалтинге: ассистент – младший консультант – заместитель менеджера проекта – менеджер проекта – старший менеджер проекта.

Менеджеры, выделенные по слоям иерархии, обладают общим свойством –они все решают комплексные задачи, которые касаются работы всего предприятия. Различие между ними в том, что уровень их полномочий и размер задач – разный для каждой группы, повышающийся по мере движения вверх по слоям иерархии. Менеджеры низшего звена обеспечивают решение оперативных, ежедневных задач той функциональной группы, в которую они включены. Такое управление называется оперативным. Руководители среднего звена отвечают за работу отдельного функционала и решают задачи тактического масштаба, связанные с деятельностью подразделения в течение коротких плановых периодов – до одного года. Задачей менеджеров этого уровня является разработка конкретных действий и мероприятий, необходимых для реализации стратегии развития фирмы, т.е. они реализуют тактическое управление. Менеджеры верхнего звена видят весь бизнес сверху и отвечают за эффективную работу всей системы в течение длительных, стратегических плановых периодов и главной задачей топ-менеджеров является обеспечение успешного функционирования (деятельности) организации в долгосрочном аспекте. Ее успешное выполнение зависит во многом от состояния внешней среды. Поэтому наибольшее внимание высшего руководства организации направлено во внешнюю среду с целью своевременной адаптации деятельности вследствие выявления изменений потребительского спроса к производимым товарам и услугам и угроз успешной деятельности со стороны конкурентов и других организаций. Без грамотного стратегического управления с учетом выше рассмотренных аспектов и состояния предприятия на момент разработки стратегии невозможна долгосрочная эффективная работа любой организации. Груз ответственности менеджеров возрастает в соответствии с ростом их статуса в организации.

В реальности зоны ответственности и полномочий зачастую перепутаны. Работодатель склонен поручать задачи разного масштаба одному и тому же менеджеру, который пользуется у него наибольшим доверием, наиболее высокой экспертной властью – независимо от его профессиональной специализации. Если менеджер находится на достаточно высоком уровне управления и имеет достаточно полномочий, а также является эффективным менеджером, то он умело делегирует более мелкие задачи нижестоящим сотрудникам или в параллельные подразделения, и просто проконтролирует их выполнение, оставив себе тот уровень решений, который соответствует его положению в иерархии организации.

Также необходимо разделять менеджеров на эффективных и неэффективных. Неэффективный менеджер начнет все делать сам, совмещая задачи разного масштаба в своей деятельности, и, с высокой вероятностью, сосредоточится на рутинных операциях, текучке, вместо того чтобы озадачиться наиболее важными стратегическими проблемами. Крайнее проявление неэффективной работы менеджера – это имитация бурной деятельности.

Характеристики эффективного менеджера:

1. он может отличить важное дело от срочного.

2. создает команду хороших управленцев.

3. не приносит профессионализм в жертву лояльности, если даже ценой является должность.

4. при данных ему полномочиях берет на себя ответственность.

5. мыслит масштабами не отдельного участка ,а всей компании.^[2]

Методы управления

Методами управления называются способы воздействия управляющей подсистемы - субъекта управления - на управляемую подсистему - объект управления (работник, коллектив, организационно-экономический объект управления) для достижения поставленных целей. Существуют методы управления и методы процесса управления.

Методы управления характеризуют законченный процесс воздействия на объект управления; методами процесса управления выполняются лишь отдельные работы. А также существуют методы прямого и косвенного воздействия, неформальные и формальные. Когда используют методы прямого воздействия желают получить непосредственный результат воздействия; методами же косвенного воздействия создают определенные условия для достижения высоких результатов. Соотношение методов формального и неформального воздействия отражает характерные черты стиля управления.

В системе методов управления выделяются общие методы. (Рис.2.). В свою очередь к ним относятся экономические, административные (иногда их называют организационными) и социально-психологические методы.

Рис.2. Методы управления

Экономические методы управления

Эти методы представляют собой совокупность способов воздействия на экономические интересы объекта управления, основанных на сознательном использовании требований экономических законов. Данные методы подразделяются на две группы:

методы, которые используются федеральными, региональными и муниципальными органами;

К этой группе относятся экономические факторы внешней среды предприятия, такие как налоговые системы и кредитно-финансовые механизмы страны и региона.

методы, используемые предприятиями (организациями).

В эту группу входят:

система материального поощрения работников;
система ответственности за качество и эффективность работы;
экономические нормативы функционирования организации (производительность труда и фондо-вооруженность, нормы рентабельности по видам продукции и т.п.), которые разрабатываются на основе маркетинговых исследований, анализа основных показателей качества продукции, уровня производства и включаются в бизнес-план;
коммерческий расчет.

Одним из основных экономических методов управления является стимулирование персонала, которое направлено на повышение качества и эффективности работы каждого и осуществляемое путем использования инструментов мотивации и оптимизации ради гармонизации отношений личности и общества. К современным формам экономического стимулирования относятся:

бонусы в качестве дополнительных вознаграждений, премий, надбавок к основной заработной плате;
участие работника в распределении прибыли организации;
формирование системы заработной платы в зависимости от количества и качества труда;
предоставление работнику льгот и привилегий в виде формирования пенсионного фонда, обеспечения безопасности работника, предоставления ему льгот в оплате транспортных услуг, аренды жилья и детских учреждений, в обучении, повышении квалификации, организации лечения и отдыха работника и членов его семьи, предоставление работнику льгот при приобретении продукции, выпускаемой организацией;
предоставление работнику льготных кредитов;
льготное страхование жизни работника и др.

В число вышеперечисленных форм стимулирования можно также включить применение системы штрафов и порицаний, снижения или полного снятия льгот.

Коммерческий расчет является важным экономическим методом управления в масштабах предприятия, позволяющим достичь прибыльности бизнеса. Данный метод ведения хозяйства (в России его называют хозяйственным расчетом) предусматривает сопоставление в денежной форме произведенных затрат и полученных результатов хозяйственной деятельности и обеспечение прибыльности деятельности. В рамках коммерческого расчета используются такие экономические рычаги и инструменты, как политика в области ценообразования издержек производства и обращения, финансирования и кредитования, а также прибыли, фондоотдачи, рентабельности, заработной платы. Причем использование этих рычагов должно быть комплексным, т. е. охватывать все рычаги без исключения, и системным - охватывать весь объект управления по всей его иерархии.

Существуют различные формы и способы использования таких экономических рычагов и инструментов. Так, политика ценообразования ориентирована на приспособлении структуры и уровня цен к требованиям и условиям рынка. В отношении издержек производства и обращения первостепенное значение придается снижению затрат на каждом этапе деятельности за счет совершенствования технологии производства, повышения качества продукции, улучшения материально-технического снабжения и форм хозяйственных связей между предприятиями, повышения производительности труда, экономии на затратах труда, а также на транспортных, экспедиторских, административных и других расходах.

Политика в области финансирования и кредитования предусматривает определение источников финансирования и распределение средств по важнейшим отделениям и дочерним компаниям на определенный период, перемещение средств между отдельными подразделениями с целью получения устойчивой прибыли в масштабе всей фирмы, обеспечение лучших условий получения займов и кредитования.

Административные методы

Данные методы управления включают в себя:

систему законодательных актов страны и региона;

В данную систему входят постановления, стандарты, положения, законы, указы, методики и другие документы, которые утверждаются федеральными и региональными органами для обязательного применения на соответствующей территории. При определении их состава, структуры и содержания должны учитываться научные, теоретические и практические аспекты управления.

систему нормативных и методических (обязательных к применению) документов организации;

Эта система включает в себя стандарты, методики, положения, инструкции и подобные документы долговременного использования, а также приказы, распоряжения, указания, утвержденные руководством предприятия. Данные документы должны регламентировать содержание, состав и взаимосвязи всех подсистем менеджмента конкретной организации.

систему оперативного управления (систему власти).

Огромное значение имеет система оперативного управления. Существует четыре способа реализации своей власти руководителем, находящиеся в диапазоне от прямого использования до практически полного отказа от власти. Имеются в виду распоряжения, популяризация, участие в управлении и передаче полномочий и ответственности.

Направлены административные методы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации и т. д. Эти методы отличает прямой характер воздействия: любой регламентирующий и административный акт подлежит обязательному исполнению.

Для административных методов характерно их соответствие правовым нормам, действующим на определенном уровне управления, а также актам и распоряжениям вышестоящих органов управления.

Социально-психологические методы

Данные методы ориентированы на управление социально-психологическими процессами в коллективе для достижения поставленной цели при условии сохранения здоровья работников и хорошего морально-психологического климата в коллективе, соблюдения законодательства и требований нормативных актов.

Объектами управления социально-психологическими процессами являются:

система подбора, расстановки, подготовки и переподготовки кадров;
информационное обеспечение и его использование;
система стимулирования работников;
морально-психологический климат в коллективе;
личностные характеристики работников, а также их психические и психофизиологические особенности;
способы организации труда и рабочих мест;
социально-бытовые условия работников.

Управление социально-психологическими процессами включает:

разработку мероприятий по нормализации и оздоровлению протекания социально-психологических процессов;
организацию и контроль за выполнением разработанных мероприятий;
разработку норм и нормативов социально-психологических процессов;
анализ, учет и контроль выполнения норм и нормативов социально-психологических процессов;
регулирование социально-психологических процессов.

Важное значение в обеспечении высокой эффективности работы коллектива имеет создание и сохранение в нем благоприятного морально-психологического климата (МПК). Важнейшими признаками его на предприятии, в организации являются:

согласие и единство действий в коллективе;
отсутствие "показухи" и формализма в работе;
доверительность, непринужденность отношений между членами коллектива;
эмоциональная включенность и взаимопомощь членов коллектива в различных ситуациях; настроение в коллективе (его жизнерадостность, оптимизм);
доброжелательность и объективность оценки работы исполнителей;
творческая атмосфера в коллективе;
отсутствие давления руководителей на подчиненных;
достаточная информированность членов коллектива о его задачах и состоянии дел;
взаимная требовательность членов коллектива и общая ответственность;
принятие каждым членом коллектива на себя ответственности за положение дел в организации (подразделении);
удовлетворенность принадлежностью к коллективу;
доброжелательная и деловая критика;
свободное выражение мнения при обсуждении вопросов;
отсутствие в коллективе затянувшихся, дисфункциональных конфликтов;
высокая степень взаимопомощи и пр.

Для обеспечения благоприятного морально-психологического климата в коллективе требуются специальные знания и умение руководителей. В качестве специальных мер следует использовать: научно обоснованный подбор кадров, обучение и периодическую аттестацию менеджеров, формирование трудовых коллективов с учетом психологической совместимости работников, социально-психологические методы, способствующие выработке у членов коллектива навыков взаимопонимания и взаимодействия, соответствующий стиль руководства.

При формировании коллектива и исследовании межличностных отношений рекомендуется составлять социоматрицы и социограммы. Они позволяют определять отношения членов группы друг к другу и степень сплоченности коллектива, выявлять лидера, а также устанавливать социометрический статус и эмоциональную экспансивность работников.

Важный блок методов управления трудовым коллективом социального характера составляет так называемый социальный пакет. Социальный пакет - это дополнительные прямые и непрямые (косвенные) выгоды, преимущественно материального характера, которые работодатель предоставляет своему сотруднику. Набор этих благ можно условно разделить следующим образом (таблица 1).

Согласно трудовому кодексу РФ (статья 41) предусматривает включение указанных выгод работающих в коллективный договор, который представляет собой правовой акт, регулирующий социально-трудовые отношения в организации и заключаемый работниками и работодателем в лице их представителей.

Таблица 1. Структура социального пакета

Социальный пакет

Прямые выгоды

Непрямые выгоды

Материальные:

- премии по результатам работы за месяц, год;

- участие в прибыли организации;

- бонусы и т. д.

Нематериальные:

- ордена и медали;

- почетные грамоты;

- нагрудные знаки и значки;

- повышение статуса;

- почетные звания и др.

Гостребования:

-пенсионное обеспечение;

- оплату учебных отпусков;

- оплату очередных отпусков;

- оплату отпусков по болезни, отпусков по уходу за детьми и т.д.

Корпоративное обслуживание:

- медицинскую страховку;

- служебный автомобиль;

- скидки на товары собственного производства;

- дотации на питание;

- оплату мобильного телефона;

- предоставление общежития;

- кредиты под льготные проценты;

- бесплатный медицинский осмотр (диспансеризацию) и т. д.

Согласно опроса руководителей промышленных предприятий России, который проводился Центром исследований рынка труда Института экономики РАН, 15% - считают своим долгом обеспечивать социальные потребности своих работников, 14% -используют социальную политику как инструмент привлечения квалифицированных специалистов и только 2% -извлекают из своих социальных объектов прибыль. 11% опрошенных считают наиболее важным иметь в своем распоряжении дома отдыха; столько же - медицинские учреждения.

Следует отметить, что на практике система методов управления постоянно изменяется. Так, при переходе от административно-командной системы к рыночной получили развитие экономические методы управления. В результате демократизации общественной жизни и экономики возросла роль человеческого фактора, поэтому больше внимания стало уделяться социально-психологическим методам управления.

Необходимо так же отметить, что методы управления используемые в практической деятельности являются, обычно, комплексными, т.е. они учитывают одновременно экономический интерес, моральное и материальное стимулирование, социально-психологические факторы. Также отдельные методы дополняют друг друга в конкретных ситуациях, позволяя комплексно устанавливать влияние на объект управления различных факторов. В данных условиях менеджеры на всех уровнях должны уметь владеть комплексом методов управления, делать правильный выбор и применять именно те методы, которые в данных конкретных условиях являются наиболее эффективными.^[3]

Глава 2 Анализ и исследование основных функций менеджмента

Менеджеры решают множество задач, управление можно рассматривать как непрерывный процесс реализации нескольких взаимосвязанных функций.

Функцией называется роль, выполняемая субъектом или объектом в определенной сфере деятельности. Другими словами, функция— это то, за что отвечает субъект или объект в данном случае.

В точных науках функция — это отношение между объектами, когда изменение одного из них ведет к изменению другого..

Такие функции называют основными (базовыми) функциями менеджмента, так как их выполняют менеджеры всех уровней, независимо от специфики управленческой деятельности. Данные функции приведены на (рис. 3)^[4]

Рис. 3. Базовые функции менеджмента

Теперь рассмотрим более подробно каждую функцию менеджмента.

2.1. Планирование

Планирование - это определение системы целей функционирования и развития организации, а также путей и средств их достижения. Любая организация не может обходится без планирования, так как необходимо принимать управленческие решения относительно:

- распределение ресурсов;

- координации деятельности между отдельными подразделениями;

- координации с внешней средой (рынком);

- создание эффективной внутренней структуры;

- контроля за деятельностью;

- развития организации в будущем^[5].

Планирование является первой и одной из важнейших функций процесса управления, которая представляет собой процесс разработки плана, определяющего то, что нужно сделать (достичь) и какими методами, сообразуясь со временем и пространством.

Если плановые показатели недостаточно обоснованы, то, как бы хорошо организация ни работала на последующих этапах, результат будет низким. Поэтому от правильно сформулированных планов в значительной степени зависит качество управления.

Функция планирования призвана ответить на следующие вопросы:

где мы находимся в настоящее время?

Менеджеры должны оценить сильные и слабые стороны организации в основных ее областях (финансы, персонал, маркетинг, НИОКР), чтобы определить, чего может реально добиться организация;

куда мы хотим двигаться?

Менеджеры должны, оценивая возможности и угрозы в окружающей организацию среде, определить, какими должны быть цели организации и что может помешать их достижению;

как мы собираемся сделать это?

Менеджеры решают, что должны делать члены организации для достижения целей.

Классификация планирования определяется по следующим признакам:

по степени охвата;
по предмету планирования;
по сфере функционирования;
по срокам;
по содержанию планирования и т. д.

Основными задачами в планировании деятельности организации можно выделить следующие:

выбор оптимальной стратегии деятельности организации на основе прогнозов альтернативных вариантов;
обеспечение устойчивости функционирования и развития организации;
формирование оптимального по номенклатуре портфеля инноваций и инвестиций;
комплексное обеспечение выполнения планов;
формирование организационно-технических и социально-экономических мероприятий, обеспечивающих выполнение планов;
координация выполнения планов по заданиям, исполнителям, ресурсам, срокам и качеству;
стимулирование выполнения планов.

К основным принципам планирования можно отнести все научные подходы к менеджменту: системный, маркетинговый, функциональный, динамический, комплексный, интеграционный, воспроизводственный, процессный, нормативный, количественный, административный, поведенческий, ситуационный. Их соблюдение является обязательным критерием разработки обоснованного плана.

К дополнительным принципам планирования относятся следующие:

ранжирование объектов по их важности;
точность;
сбалансированность плана;
гибкость;
вариантность плана;
непрерывность;
экономическая обоснованность показателей;
преемственность стратегического и текущего планов;
единство (означает связь планируемого звена с организацией в целом);
автоматизация планирования;
согласованность плана с параметрами внешней среды;
участие (тех, кого план непосредственно затрагивает);
социальная ориентация плана;
обеспечение обратной связи системы планирования при управлении.

Планы содержат структуру того, что должно быть сделано, определяют последовательность, ресурсы и время выполнения работ, необходимые для достижения поставленных целей. Соответственно, планирование включает:

анализ ситуации и факторов внешней и внутренней среды;
установление целей и задач;
- разработку стратегий, программ и планов для достижения целей;
- оценку альтернативных вариантов плана;
- определение необходимых ресурсов и их распределение по целям и задачам;
- доведение планов до всех, кто их должен выполнять и кто несет ответственность за их реализацию.

В целом функция планирования осуществляется в современных организациях на двух уровнях: стратегическом и оперативном..

Из стратегического планирования вытекает оперативное (обычно годичное) планирование, которое строится достаточно детально. В соответствии с этим планом по каждому направлению деятельности организации определяется объем деятельности, составляются планы по привлечению рабочей силы и капитальных вложений, планы выпуска продукции. Годовой план детализирует планы производства и сбыта поквартально и помесячно. При этом каждое подразделение ежемесячно уточняет прогнозы продажи и затраты и приводит свои планы в соответствие с этими уточнениями.

Оперативное планирование деятельности предприятия осуществляется в ряде случаев на основе бизнес-плана. В нем должен быть определен курс, которого намерена придерживаться организация в определенный промежуток времени (обычно год, но в сегодняшних российских условиях нестабильности российской экономики горизонт бизнес-планирования может снижаться до 1-3 месяцев).

Бизнес-план разрабатывается в следующих основных случаях:

- при освоении новых сфер деятельности организации;
- при создании новых видов бизнеса;
- при решении вопросов выхода организации из кризиса неплатежей;
- при приватизации государственных и муниципальных предприятий (для обоснования предложений по приватизации и определения круга задач по санированию (оздоровлению) приватизируемых предприятий);
- при открытии организаций;
- при внедрении новых продуктов;
- при разработке концепции ведения бизнеса в перспективе.

Прежде чем в бизнес вкладывать деньги инвесторы должны знакомиться с бизнес-планом. При этом они обращают внимание на деловую репутацию предпринимателя, денежный поток по обслуживанию долга, обеспечение гарантий и долю собственного капитала.

Бизнес-план также, по существу, является эталоном, с которым можно сравнивать фактические результаты деятельности организации.

Следовательно, бизнес-план всегда является важнейшим документом. В нем следует:

ставить реальные цели;
показывать пути их достижения;
определять необходимые ресурсы.

В бизнес-плане можно выделить следующие разделы:

краткое содержание;
историческая справка;
основные продукты и/или услуги;
анализ рынка и маркетинг;
производство;
управление;
организация и персонал;
собственность;
финансовый анализ;
риски и доходы;
задачи и основные этапы;
приложения.

Размеры бизнес-плана определяются его целью и предполагаемыми адресатами. Он должен быть настолько лаконичным, насколько это позволяет необходимость полно и точно изложить предмет.^[6]

2.2. Организация

Следующей функцией процесса управления является организация. В ней определяют следующие задачи:

разделение организации на части и делегирование выполнения общей управленческой задачи методом распределения ответственности и полномочий;
создание организационной структуры организации, налаживание взаимодействия ее элементов;
формирование условий для создания определенной организационной культуры организации;
организация выполнения принятых решений;
текущая организация производственного, торгового и иных процессов;
обеспечение деятельности организации всеми видами ресурсов;
преобразование (реорганизация) системы в процессе развития из менее организованного состояния в более организованное (реконструкция предприятия, техническое перевооружение, и т. д.).

Значимое место имеет рациональная организация управленческих процессов. Эти процессы подразделяются на основные, вспомогательные и обслуживающие. Также в качестве предмета труда выступают управленческое решение, документы и информация. Процесс является основным если операция направлена на изменение параметров предмета труда. К обслуживающим управленческим процессам относятся накопление, контроль и передача предмета труда, а к вспомогательным относятся операции, в результате которых создаются нормальные условия для выполнения основных и обслуживающих процессов.

Основными условиями рациональной организации управленческих процессов являются:

соблюдение норм управляемости;
делегирование обязанностей и полномочий;
параллельность;
прямоточность (информационных потоков);
ритмичность;
концентрация однородных предметов труда в одном месте;
гибкость процессовпропорциональность;
непрерывность;
наличие целей;
эластичность действий;
устойчивость;
разделение труда;
кооперация труда

Таким образом, при пропорциональности достигается равная пропускная способность разных рабочих мест одного процесса, соразмерное обеспечение рабочих мест информацией, материальными ресурсами и т. д.;

при параллельности - совмещение операций во времени, при прямоточности - оптимальный путь прохождения предметов труда, информации и т. д.;

при ритмичности - равномерность выполнения управленческих процессов во времени;

при непрерывности - максимальное использование рабочего времени для выполнения управленческих процессов и т. д.

Для соблюдения всех этих условий нужно повышать повторяемость процессов и операций, что достигается путем унификации и типизации разнохарактерных частичных процессов.

Организовать - значит создать некую структуру. Организация - это процесс создания структуры предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения его целей.

Чтобы планы были реализованы руководство должно найти эффективный способ сочетания планов, т.е. с оптимальным результатом.

Организация как процесс представляет собой функцию по координации многих задач: существует два основных аспекта организационного процесса:

1. Деление организации на подразделения соответственно целям и стратегиям.

2. Делегирование полномочий^[7]

Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Делегирование имеет фундаментальное значение для функционирования организации и роста эффективности управления.

Процесс делегирования полномочий включает в себя следующие действия:

определение отдельных результатов;
определение обязанностей;
делегирование необходимых полномочий и возложение обязанностей по достижению необходимых результатов.

Следует заметить, что понятие "организация" (в рассматриваемом смысле) имеет противоположное ему по содержанию понятие "дезорганизация", которое означает переход от "порядка" к "беспорядку", от порядка более высокого уровня к порядку более низкого уровня. Дезорганизация - это тоже организация, но со знаком минус. Она "страшна" для существующей системы. Для нее дезорганизация - угроза, упадок, "болезнь". Лишь для реорганизуемой организации (системы) дезорганизация позитивна.

2.3. Мотивация

Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации^[8]

Данная функция является активизацией деятельности персонала и побуждение его к эффективному труду для достижения целей организации. С помощью нее менеджмент создает условия работы на предприятии, в которых становится выгодно и удобно работать всему коллективу. Строго говоря, слово «мотивация» означает особое внутреннее (психологическое) состояние человека, побуждающее его действовать определенным образом. Однако в менеджменте этим термином обозначается одна из функций управления.— действия руководителя, направленные на формирование таких мотивов поведения сотрудников, которые побуждали бы их действовать не только в своих интересах, но и в интересах компании.^[9]

Мотивацию как процесс можно представить в виде ряда последовательных этапов (рис.4):

– возникновение потребностей. Потребность – это то, от чего человек стремится освободиться. Потребности бывают различными: физиологические, психологические, социальные.

– поиск путей устранения потребности. Можно удовлетворить потребность, подавить ее или не реагировать на нее.

– определение целей (направлений) действия. Человек фиксирует, что и какими средствами он должен сделать для устранения потребности.

– реализация действия. Человек затрачивает усилия, чтобы осуществить действия, которые открывают ему возможность приобретения того необходимого, что нужно для устранения потребности.

– получение вознаграждения за реализацию действия. Проделав необходимую работу, человек получает то, что он может использовать для устранения потребности, либо то, что он может обменять на желаемое для него.

– ликвидация потребности. Человек или прекращает деятельность до возникновения новой потребности, или продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности.

Рис.4 Схема протекания мотивационного процесса

Существует большое количество теорий мотивации, которые принято де лить на две группы. Первую группу составляют содержательные теории мотивации, в основе которых лежит анализ потребностей и их влияние на мотивы, побуждающие человека к действию. Наиболее известные содержательные теории: пирамида Маслоу, концепция Альдефера, теория МакКлеланда, двухфакторная теория Герцберга.

Если работники осознают свою выгоду, понимают и принимают цели и ценности своей компании, то это увеличивает их степень сознательности и производительности труда.

Производительность труда - это эффективность труда в процессе производства. Она измеряется количеством продукции, произведенным работником за единицу рабочего времени (смену, месяц, год), или количеством времени, затраченным на производство единицы продукции. ^[10]

Так или иначе, нормальная работа любого предприятия или подразделения невозможна без осуществления контроля.

2.4. Контроль

Управленческий контроль – это одна из функций управления, без которой не могут быть реализованы в полной мере остальные функции управления: планирование, организация и мотивация. Так, планирование должно постоянно учитывать реальные возможности и изменяющиеся условия функционирования и развития организации.

Контроль - это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными, и может также использоваться для стимулирования успешной деятельности^[11] Контроль— это процесс, в ходе которого менеджмент определяет:

-достигнуты или нет цели организации;

-верными ли были решения и не нуждаются ли они в корректировке. Другими словами, контроль— это оценка результатов труда в организации и формирование на их основе соответствующих выводов и решений.

Контроль призван обеспечивать правильную оценку реальной ситуации и тем самым создавать предпосылки для внесения коррективов в запланированные показатели развития, как отдельных подразделений, так и всей фирмы. Контроль – это постоянный процесс, обеспечивающий достижение целей организации путем своевременного обнаружения возникающих в ходе производственно-хозяйственной деятельности объектов управления проблем и изменений внешней среды.

Вместе с тем контроль позволяет выявить, какая деятельность на пути достижения цели была более эффективна.

Главный смысл контроля заключается в создании гарантий выполнения планов и в повышении эффективности управленческого процесса.

В основу создания всех систем контроля положены следующие критерии: эффективность контроля, экономичность контроля, выполнение задач контроля, определение границ контроля, своевременность и гибкость контроля.

Предприятия организации выступают объектом контроля.

Предметами же контроля являются процессы, которые проходят в организации, или ее элементами. Контролируются производственный процесс, нормы расходования материальных и финансовых средств. Осуществляют технический и техологический контроль, контроль качества продукции и т.д.

Субъектами контроля выступают менеджеры фирмы, отделы технического контроля, государственные органы.

Главные инструменты выполнения функции контроля - наблюдение, проверка всех сторон деятельности, учет и анализ.

Виды контроля

Различают следующие виды контроля (рис. 5)^[12]:

Предварительный контроль.

Этот вид контроля осуществляется до фактического начала работ. Его целью является обеспечение необходимых условий для бесперебойной и качественной работы организации. Основными средствами осуществления предварительного контроля является реализация определенных правил, процедур и линий поведения. Так как правила и линии поведения вырабатываются для обеспечения выполнения планов, то их строгое соблюдение - это способ убедиться, что работа развивается в заданном направлении. Аналогично, если писать четкие должностные инструкции, эффективно доводить до подчиненных формулировки целей, набирать в административный аппарат управления квалифицированных людей, все это будет увеличивать вероятность того, что организационная структура будет работать как планировалось. В процессе такого контроля можно выявить и предвидеть отклонения от стандартов в различные моменты.

Рис. 5. Виды контроля

Текущий контроль.

Данный вид контроля осуществляется в ходе проведения работ. Целью его является совершенствование деятельности, координация для движения к цели.

Его объектом становятся сотрудники организации, а сам контроль выполняется непосредственным их начальником. Регулярная проверка работы подчиненных, обсуждение возникающих проблем и предложений по усовершенствованию работы позволит исключить отклонения от намеченных планов и инструкций. Если же позволить этим отклонениям развиться, они могут перерасти в серьезные трудности для всей организации. Данный контроль позволяет не только выявить отклонения от нормативов, но и принять исправительные меры. Одно из возможных действий – пересмотр целей, для того чтобы они стали более реалистичными и соответствовали ситуации. Для того чтобы осуществлять текущий контроль аппарату управления необходима обратная связь. Обратная связь – это данные о полученных результатах, к примеру сообщение начальника подчиненным о том, что их работа неудовлетворительна, если он видит, что они делают ошибки. Системы обратной связи позволяют руководству выявить множество непредвиденных проблем и скорректировать свою линию поведения так, чтобы избежать отклонения организации от наиболее эффективного пути к поставленным перед нею задачам.

Заключительный контроль.

Цель такого контроля является помощь в предотвращении ошибок в будущем. В рамках заключительного контроля обратная связь используется после того, как работа выполнена. Либо сразу по завершению контролируемой деятельности, либо по истечении определенного заранее периода времени фактически полученные результаты сравниваются с требуемыми.

Несмотря на то, что заключительный контроль осуществляется слишком поздно для того, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, он:

1) дает руководству информацию для планирования в случае проведения в будущем аналогичных работ;

2) способствует мотивации сотрудников.

Этапы контроля

В процедуре контроля существуют три четко различимых этапа: выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов и принятие необходимых корректирующих действий^[13].

Установление стандартов.

Первый этап процедуры контроля демонстрирует, насколько близко в организации совмещены функции контроля и планирования. Стандартами называются определенные цели, продвижение к которым поддается измерению. Все стандарты, используемые для контроля, должны быть выбраны из многочисленных целей и стратегий организации. Цели, которые могут быть использованы в качестве стандартов для контроля, отличают две очень важные особенности. Они характеризуются наличием временных рамок, в которых должна быть выполнена работа, и конкретного критерия, по отношению к которому можно оценить степень выполнения работы.

Сопоставление достигнутых результатов с установленными стандартами.

Это второй этап процесса контроля, который заключается в сопоставлении реально достигнутых результатов с установленными стандартами. На данном этапе менеджер должен определить, насколько достигнутые результаты соответствуют его ожиданиям. При этом он принимает еще одно очень важное решение: насколько допустимы или относительно безопасны обнаруженные отклонения от стандартов. На второй стадии процедуры контроля дается оценка, которая служит основой для решения о начале действий. Осуществляемая на этой стадии контроля деятельность, заключается:

в определении масштаба отклонений;
в измерении результатов;
в передаче информации, то есть в доведении до сведения соответствующих работников организации, как установленных стандартов, так и достигнутых результатов;
в оценке данной информации.

3. Действия менеджера.

После вынесения оценки процесс контроля переходит на следующий этап. Менеджер должен выбрать одну из трех линий поведения: ничего не предпринимать, устранить отклонение или пересмотреть стандарт.

Таким образом, функция контроля не является конечным пунктом всего процесса управления организацией. На практике такого конечного пункта не существует вообще, т.к. каждая управленческая функция движима другой. Возникает своего рода постепенное круговое движение. Например, информация, полученная в процессе контроля, может использоваться на этапе планирования, организации и мотивации сотрудников. Менеджеры высокого уровня большую часть своего рабочего времени тратят на осуществление функций планирования и контроля, а менеджеры среднего и низового звена больше заняты подбором кадров, организацией труда персонала. Однако на всех уровнях управления они в определенной мере используют и выполняют все четыре функции управления: планирования, организации, мотивации и контроля.

Менеджеров на всех уровнях оценивают по двум основным критериям: результативности – т.е., возможности достичь желаемого результата, и эффективности – т.е., возможности достичь результата с наименьшими затратами.

Координация

В менеджменте нашего времени очень важна роль еще одной, пятой функции, — координации. Иногда специалисты предполагают, что координация «растворена» в четырех других функциях. Но на практике координационная деятельность менеджера зачастую приобретает вполне специфический характер, требуя много времени, сил, специальных навыков, владения специальными инструментами координации.

Координация действий менеджеров происходит при подготовки документов - планов, приказов, отчётов, предложений, направляемых в другие организации, ответов на распоряжение и запросы властей ^[14]

Целью данной функции является установление взаимодействия в работе различных подразделений компании, руководителей, специалистов, а также устранение помех и отклонений от заданного режима работы.

Современное производство невозможно без разделения труда, а это требует усиления координации деятельности руководителей, специалистов и отдельных звеньев системы менеджмента. При нарушении координации руководители лишаются информации о работе друг друга и действуют обособленно. Это приводит к уменьшению или даже отсутствию необходимого сотрудничества менеджеров.

Координация осуществляется с помощью личных контактов между руководителями, совещаний, согласования рабочих планов и графиков разных подразделений, внесения в них корректив и согласования работы между исполнителями.

Взаимосвязь всех функций согласно (рис.3) показывает, что движение от функции планирования к контролю возможно лишь путем выполнения работ, связанных с процессом организации управления и мотивации работающих. По центру находится функция координации, которая обеспечивает согласование и взаимодействие основных функций управления. Четыре основные функции управления имеют две общие характеристики: все они требуют принятия решений и для всех необходима координация.

Особенность функции координации заключается в том, что она присутствует практически на всех этапах управленческого цикла при всех действиях, связанных с согласованием усилий, установлением приоритетов, иерархии, распределением всех видов ресурсов и средств на этапе:

определения целей — при выборе первоначальных целей и разделению целей по значимости;
планирования — при установлении очередности действий и обеспеченности ресурсами;
организации — при расстановке персонала, распределении ресурсов, распределения заданий;
контроля и регулирования — выборе наиболее значимых отклонений и определении последоватекльности корректирующих действий.

Из этих соображений координация не включена в управленческий цикл и определена к общим функциям.

Принципы функции координации

Принцип первого руководителя.

В большинстве случаев осуществление кардинальных изменений и реализация особо сложных программ требуют координации работы многих подразделений и перераспределения финансовых и материальных ресурсов.

Принцип ограниченного диапазона управления.

Смысл данного принципа можно сформулировать следующим образом: «Число непосредственно подчиненных руководителю работников или подразделений не должно выходить за рамки определенного диапазона»

В отношении количества непосредственно подчиненных руководителю сотрудников имеется тенденция установления строго определенного числа (8 человек), превращающего его в особый закон эффективного управления.

Пороговое значение, ограниченное числом 10, подтверждается последними исследованиями о психических возможностях человеческого мозга по обзору и контролю. Есть мнение, что при превышении этой величины мозг перегружается, повышается стрессовая нагрузка и не достигается контроль над объектами и процессами.

Верхний же предел диапазона управления для разнородных и сложных работ, которые требуют стратегического планирования и координации важнейших направлений деятельности -характерны для высших уровней управления и не может превышать десяти.

Принцип пропорциональности.

Этот принцип предполагает соблюдение определенных пропорций между производственными и функциональными подразделениями, составными частями организации, между подсистемами управления. Особенно это касается пропорциональности основных и вспомогательных подразделений, на стыке которых наиболее часто возникают диспропорции.

Чем выше степень разделения труда и теснее взаимозависимость подразделений, тем больше необходимость в координации. Если работу выполняют два человека в одном подразделении, то координации практически не требуется. В малых организациях, где все работники знают друг друга, обеспечить координацию их работы не представляет сложности. В крупных организациях с высокой степенью специализации и распределения обязанностей достижение необходимого уровня координации требует от высшего руководства определенных усилий. Очевидно, что если деятельность предприятия распределена между десятками подразделений с тысячами сотрудников, то потребность в координации неизмеримо возрастает.

Действие принципа затрагивает также сбалансированное развитие мощностей в связи с ростом объемов производства. Игнорирование этого принципа приводит к разбалансированности и потере стабильности функционирования организации.

Координация основывается на следующих трех принципах «групповое усилий»; «единство действий»; «общая цель» ^[15].

Таким образом, функция координации обеспечивает передачу информации по всем каналам от объекта управления в аппарат управления, а также между звеньями этого аппарата.

Выводы при анализе и исследования основных функций во второй главе:

Полное понимание управления (менеджмента) как процесса отражается в основных его функциях, являясь общим условием управления социальными и социально - экономическими процессами.
В управлении выделены основные функции менеджмента:

Планирование - это функция "номер один", она касается целей организации и их достижения. Отвечает на вопросы: где мы находимся? Куда хотим идти? Как это сделать?

Организация - это структура подразделений, делегирование и полномочий, регламентация взаимоотношений, использование ресурсов.

Мотивация - это приведение планов в действие, мобилизуя людей, побуждая их к работе.

Контроль - это проверка людей и их работы для обеспечения выполнения плана. В процессе контроля можно получить ответы на следующие вопросы: чему мы научились? Что в следующий раз следует делать иначе? В чем причина отклонений от намеченного? Какое воздействие оказал контроль на принятие решений.

Координация - достижение согласованности в работе всех звеньев организации путем установления рациональных связей (коммуникаций) между ними.

3. Все функции управления неразрывно связаны между собой. Они образуют управленческий цикл - совокупность целенаправленных и непрерывных действий, предпринимаемых субъектом управления для достижения поставленных целей.

При выполнении каждой функции решаются определенные задачи. Для эффективного управления организацией необходимо выполнение всех функций в комплексе.

ГЛАВА 3 Анализ функции контроля на примере ЗАО «Кемеровоторгтехника»

3.1. Характеристика предприятия

Предприятие работает в сфере технического обеспечения предприятий торговли и питания Кузбасса с 1956 г

До 1992 года Кемеровский СПК треста "Росторгмонтаж" занимался монтажом, пусконаладочными работами холодильного и торгово-технологического оборудования с последующим поддержанием его в рабочем состоянии. После акционирования предприятия в 1992 году, ЗАО "Кемеровоторгтехника" расширило перечень работ и услуг, выполняемых для торговли. Спектр наших услуг охватывает все этапы организации торговли и производства:

Консультации по экономике, помощь в поиске схем финансирования;
Профессиональный подбор оборудования;
Проектирование торгового предприятия, производства;
Поставка оборудования на согласованных условиях;
Доставка оборудования в любой населенный пункт области;
Монтаж, гарантийное, послегарантийное и сервисное обслуживание;
Консультации опытных специалистов по эксплуатации оборудования.

Ассортимент постоянной продукции на складах составляет более 3000 наименований. Все они объединены в группы:

Холодильное оборудование – прилавки, лари, шкафы, сборные камеры, "бонеты", "регалы".
Холодильные агрегаты, моноблоки, компрессоры производительностью до 5000Вт, на разных хладонах.
Современный рабочий инструмент для специалистов по монтажу оборудования, запасные части к холодильному и технологическому оборудованию.
Тепловое и механическое оборудование для предприятий торговли и питания.
Средства автоматизации учета торговли.
Весы торговые электронные и механические.
Торговый инвентарь.
Спецодежда для работников торговли.
Торговая мебель и т.д.

ЗАО "Кемеровоторгтехника" работает с оборудованием, которое на текущий момент является оптимальным по цене и качеству, ремонтопригодно, производится, производится фирмами, дорожащими своей репутацией. Практически все оборудование, производимое в мире, они могут поставить в согласованные сроки.

Интересным направлением является деятельность в рамках Глобального экологического фонда по замещению озоноразрушающих веществ. В 2001 году нами выигран конкурс на получение гранта по замене озоноразрушающих хладонов, используемых в промышленных и коммерческих холодильниках.
45 лет работы с торговым оборудованием – это сложный и интересный путь к профессионализму. Сегодня "Кемеровоторгтехника" один из лидеров регионального комплексного оснащения предприятий торговли и питания самого разного уровня.

Сфера деятельности компании: проектирование и оснащение предприятий торговли и питания торговым оборудованием, кассовыми аппаратами, мебелью, инвентарем, спецодеждой. Монтаж, ремонт, гарантийное и постгарантийное обслуживание торговой техники, автоматизация торговых процессов. Перевод холодильной техники на озонобезопасные хладоны.

Общая численность работающих в компании составляет около 150 человек.

Компания имеет разветвленную сеть по Кемеровской области, располагаются филиалы по территориальному принципу.(г. Кемерово, г. Прокопьевск , г. Юрга, г. Белово.)

Целью организации является получение прибыли от реализации продаваемых товаров и предоставляемых услуг.

Профессиональные сотрудники обеспечивают оперативность работы, обеспечивают клиентов необходимым оборудованием и материалами, осуществляют техническую поддержку и ремонт. Индивидуальный подход в работе с каждым клиентом служит залогом многолетнего успеха на рынке.

3.2. Анализ функции контроля кадровой политики на предприятии

На предприятии сотрудникам обеспечиваются безопасные условия труда, система оплаты труда действует с соблюдением гарантий, которые установлены действующим законодательством РФ и условий договора. Задачи системы оплаты труда в «Кемеровоторгтехника» состоят в дифференциации заработной платы, которая, с одной стороны, мотивирует работников к эффективному труду, а с другой — должна быть экономически оправданной соответственно ценности результатов их работы.

Важным критерием для определения базовой оплаты труда является его оценка, которая в свою очередь необходима для установления объективных отличий отдельных рабочих мест с тем, чтобы оценить их квалификационные характеристики и определить соответственную форму вознаграждения за каждый конкретный вид труда. Считается, что не абсолютный уровень оплаты, а соотношения в оплате различных видов работ оказывают определяющее влияние на трудовую мораль и производительность.

Первым этапом в создании эффективного процесса стимулирования руководство предприятия считает четкое описание трудовых функций работника. Их анализ основывается на инвентаризации требований рабочего места и трудового процесса, способностей и потенциальных возможностей самого работника, на собеседовании при приеме на работу, в том числе и собственных его оценках и ожиданиях. Описание должностных функций составляется непосредственным руководителем при участии исполнителя. Полученный документ утверждается аттестационной комиссией с представителями кадровых служб и становится основным для последующих аттестаций, установления оплаты труда, принятия решений о продвижении или пересмотре должностных функций. На рис.6 представлена структура вознаграждения сотрудников.

Рис. 6 Структура вознаграждения работников предприятия

Эффективное управление персоналом невозможно без анализа адекватной информации, которые описывают различные критерии состояния персонала, структуру и динамику сотрудников. «Кемеровоторгтехника» использует собственные показатели, которые отражают специфику его деятельности и традиции – издержки на персонал , производительность труда, , фонд зарплаты, квалификационный состав и другие.

Управление персоналом занимает ведущее место в системе управления предприятия. Методологически эта сфера управления имеет отличительные характеристики и показатели деятельности, специальные методы и технологии – отбор персонала, адаптация, аттестация, карьера и другие.

В «Кемеровоторгтехника» сотрудники все знают друг друга, так как работают вместе не один год и, кроме того, существует жесткая система отбора при приеме на работу, поэтому люди, которые приходят устраиваться на предприятие, либо увольняются сразу, либо остаются. Как правило, это происходит в период испытательного срока. Условия договора, которые подписывают с теми, кто выдержал испытание, жесткие.

Анализ трудовых показателей позволяет сделать вывод, что у «Кемеровоторгтехника» имеется достаточно большой трудовой потенциал, который в настоящее время используется не в полную силу.

К технологиям управления развитием персонала относятся следующие: деловая оценка трудовых ресурсов , управления кадровым резервом; аттестация персонала; управление деловой карьерой; и другие.

Деловая оценка персонала –— это целенаправленный процесс установления соответствия результативности труда и факторов ее обеспечения требованиям должности или рабочего места. ^[16]

На основании степени указанного соответствия на предприятии решаются следующие основные задачи:

выбор места в организационной структуре и установление функциональной роли оцениваемого работника;
разработка программы развития нового или работающего специалиста;
определение способов внешней и внутренней мотивации работника.

Содержание, методы и процедура комплексной оценки персонала, проводимые в организации приводятся в Таблице 2.

Таблица 2. Организационно-технических мероприятия

Оценка персонала начинается с четко проработанной организационной подготовки, а затем она проводится в несколько этапов:

Сбор и обработка предварительной информации на работника.
Подготовка и проведение руководителем организации оценочной беседы с представленными к оценке сотрудниками.
Формирование руководителем экспертного заключения по результатам деловой оценки и его представление в экспертную комиссию.
Принятие решений экспертной комиссией по существу предложений, содержащихся в экспертных заключениях.

Рассмотрим основные факторы, учитываемые при оценке труда:

Естественно-биологические: пол, возраст, состояние здоровья, умственные способности, физические способности, климат и др
Социально-экономические: состояние экономики, государственные требования, ограничения и законы в области труда и заработной платы, квалификация работника, мотивация труда, уровень жизни и др.
Технико-организационные: характер решаемых задач, сложность труда, состояние организации производства и труда, условия труда, объем и качество получаемой информации и др.
Социально-психологические: отношение к труду, психофизиологическое состояние работника, моральный климат в коллективе и др.
Рыночные: развитие экономики, развитие предпринимательства, уровень и объем приватизации, акционирование организаций, конкуренция, инфляция, безработица и др.

Оценка результатов труда – одна из функций по управлению персоналом, направленная на определение уровня эффективности выполнения работ. Она является составной частью деловой оценки персонала наряду с оценкой его профессионального поведения и личностных качеств и состоит в определении соответствия результатов труда работника поставленным целям и запланированным показателям.^[17]

В связи с разделением управленческого труда, результат труда руководителя выражается через итоги выполнение плана, а также через социально-экономические условия труда подчиненных ему работников (уровень оплаты труда, мотивация персонала). Результат труда специалистов определяется исходя из объема, полноты, качества, своевременности выполнения закрепленных за ними должностных обязанностей. В таблице 3 приведен перечень количественных показателей оценки результативности труда.

Таблица 3 Перечень показателей оценки результатов труда

Совместно с прямыми факторами -количественными показателями, на предприятии используются косвенные, которые оказывают влияние на достижение результатов (качество труда, оперативность работы, напряженность, интенсивность, сложность, и т.п. ) Данные характеристики оценивают деятельность работника по критериям, соответствующим идеальным представлениям о том, как следует выполнять должностные обязанности и функции, составляющие основу данной должности, и о том, какие качества должны быть проявлены. Оценка персонала осуществляется для определения соответствия работника вакантному или занимаемой должности и выполняется с помощью аттестации кадров.

Аттестация кадров – своеобразная комплексная оценка, учитывающая потенциал и индивидуальный вклад работника в конечный результат. Аттестация, как процедура оценки персонала, существует на предприятии со дня его основания и направлена на оценку работников по ряду критериев. Основные критерии: выполнение функциональных обязанностей, достигнутые результаты деятельности, личные качества (дисциплинированность, самостоятельность, умение, коммуникативность, ответственность и др.). ^[18]

Аттестация – это форма комплексной оценки кадров, по результатам которой принимаются решения о дальнейшем служебном росте, перемещении или увольнении работника. Основные задачи аттестации работников:

формирование резерва кадров на выдвижение на руководящие должности, возможности планирования должностного роста;
определение потребности в повышении квалификации, профессиональной подготовки или переподготовки.
развитие персонала и усиление мотивации труда;
выявление перспективы его должностного роста, стимулирование повышения его профессиональной компетентности;
определение соответствия работника занимаемой должности.

Этап проведения аттестации заключается в заседании аттестационной комиссии, на которое приглашаются аттестуемые и их непосредственные руководители; рассмотрении всех материалов, представленных на аттестацию; заслушивании аттестуемых и их руководителей; обсуждении материалов аттестации, высказывании приглашенных, формировании заключений и рекомендаций по аттестации работников. Оценка деятельности работника, который прошел аттестацию, и все рекомендации комиссии заносятся в оценочный лист. Лист оценки деятельности и личностных качеств заполняется руководителем аттестуемого и представителем кадровой службы. Заседание аттестационной комиссии оформляется протоколом, подписываемым председателем и секретарем комиссии. После принимается решение по результатам аттестации.

. Аттестационная комиссия дает рекомендации по продвижению аттестуемого на вышестоящую должность, поощрению за достигнутые успехи, увеличению заработной платы, переводе на другую работу, об освобождении от занимаемой должности и др.

Результаты аттестации позволяют руководству оценить в целом кадровый потенциал сотрудников для формирования и реализации целенаправленной кадровой политики.

Таким образом, аттестация кадров является комплексной оценкой, учитывающей потенциал и индивидуальный вклад работника, и проводится силами аттестационной комиссии.

Система управления на ЗАО "Кемеровоторгтехника" должна обеспечивать формирование наиболее оптимальных типовых схем карьерного движения, их открытости для ознакомления, условий продвижения, материального и морального вознаграждения. Разработать программу поощрения в денежном эквиваленте для повышения эффективности трудовой деятельности используя способы мотивации сотрудников.

Кроме того, рекомендуется предусмотреть в системе управления должностной карьерой и персональную ответственность отдела кадров за создание и поддержание безупречной репутации организации и в целом авторитета предприятия при нарушении установленных процедур и правил управления карьерой.

Отдел кадров должен сформировать хорошо подготовленный резерв кандидатов на должности руководителей, которые в короткие сроки могут освоить новый вид работы и обеспечить эффективное решение стоящих перед ними производственных задач.

В настоящее время можно использовать возможность применения компьютерных технологий и автоматизации многих процессов, которые обеспечат отдел кадров новыми технологии оценки, отбора, подбора, тестирования и контроля персонала. Необходимо создать всевозможные компьютерные тесты, способствующие оценке профессионализма персонала.

Для улучшения организационной работы на предприятии, а также для обеспечения нормативно-правовой деятельности кадровых служб необходимо разработать типовые формы документов, например приказов, договоров, анкет, справок и графиков и т.п; а также разработать положения в каждом отделе предприятия с должностными инструкциями и регламентами работы.

Уделить особое внимание обучению сотрудников, для повышения их уровня профессионализма, используя всевозможные методы корпоративного обучения: повышение квалификации, аттестации, проведение семинаров и всевозможных тренингов для выявления проблем в работе каждого отдела , а так же нахождения путей их решения совместными усилиями, применяя опыт и знания профессионалов.

Заключение

В заключении работы можно сделать следующие выводы.

В менеджменте используются три группы методов управления:

1) экономические методы управления заключаются в том, что менеджмент применяет для мотивации сотрудников либо материальное вознаграждение за количество и качество труда, либо материальные санкции (штрафы) за несоответствующее качество и недостаточное количество;

2) административные - это методы прямого воздействия, носящие директивный (руководящий), обязательный характер. Они основаны на дисциплине, ответственности, власти и принуждении;

3) социально-психологические- эти методы оказывают воздействие на сознание работников, социальные, эстетические и другие мотивы их поведения. Данные методы предназначены для социального стимулирования трудовой деятельности.

Полное понимание управления (менеджмента) как процесса отражается в основных его функциях, являясь общим условием управления социальными и социально - экономическими процессами.

В управлении выделены основные функции менеджмента:

Планирование – это прогнозирование и подготовка к будущему. Неспособность планировать означает некомпетентность менеджера.
Организация – это обеспечение бизнеса всем необходимым для функционирования (оборудование, материалы, финансирование, люди), причём важнейшим элементом здесь является учебная подготовка менеджера.
Мотивация – средство выполнения организационной работы; в ограниченной своей сути это – управление подчиненными.
Координация – гармонизация деятельности для достижения успеха.
Контроль – проверка и надзор за тем, чтобы сё шло так, как запланировано.

Все функции управления неразрывно связаны между собой. Они образуют управленческий цикл - совокупность целенаправленных и непрерывных действий, предпринимаемых субъектом управления для достижения поставленных целей. При выполнении каждой функции решаются определенные задачи. Для эффективного управления организацией необходимо выполнение всех функций в комплексе.

В практической части был проведен анализ функции контроля на примере предприятия ЗАО "Кемеровоторгтехника"

Проанализирована работа в управления персоналом, среди которых следующие: деловая оценка трудовых ресурсов , аттестация персонала; управление деловой карьерой; управление кадровым резервом; и другие

Выявлены недостатки в кадровой работе на предприятии и предложены пути их решения для повышения эффективности работы в целом.

Список литературы:

Ф.Е.Удалов, О.Ф. Алёхина, О.С. Гапонова «Основы менеджмента»: Учебное пособие. – Нижний Новгород: 2013
П.А. Михненко «Основы менеджмента» Учебный курс
А.К. Семенов, В.И. Набоков, «Основы менеджмента»: Учебник. — 5-е изд., перераб. и доп. — М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°». — 556 с.. 2008
М.В. Горбунова, Л.А. Горшкова. «Основы теории управления»: Учебное пособие. – Н.Новгород, Издательство ВВАГС, 1998.
Теория менеджмента: Учебник Семёнов А.К., Набоков В.И. Дашков и К • 2015 год
О.Т. Лебедев, А.Р. Каньковска. «Основы менеджмента»: Учебное пособие/Под ред. О.Т. Лебедева. – 2-е изд., Доп. – СПб.: ИД "МиМ", 1997.
Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. «Основы менеджмента»: Пер. с англ. – М.: «Дело», 2000
«Основы теории управления» Под ред. В.Н. Парахиной, Л.И. Ушвицкого. М., 2004.
http://finances.social/upravlenie-personalom_709/delovaya-otsenka-personala-32837.htm
Егоршин А. П., Филимонова С. Г. Указ. соч. С. 131.
Мирошниченко А.Н. «Управление человеческими ресурсами организации» Учебный курс
Герчикова И.Н. Менеджмент. - 4-е изд. - М.: Юнити - ДАНА, 2009.
Вершигора Е.Е. Менеджмент: учебное пособие / Е.Е. Вершигора. - 2-е изд., перераб. И доп. - Москва: ИНФРА-М, 2009. - с. 75
Менеджмент: учебник/ кол. авторов; под ред. Разу М.Л. - М: Кнорус, 2008. - с. 89.
Шапиро С.А. Мотивация - М.: Гросс Медиа, 2008. - с. 103.
Менеджмент: учебное пособие для вузов / под. ред. В.В. Лукашевича, Н.И. Астаховой. - Москва: Юниты, 2008. - с. 105.

Герчикова И.Н. Менеджмент. - 4-е изд. - М.: Юнити - ДАНА, 2009. ↑
Удалов Ф.Е., Алёхина О.Ф., Гапонова О.С. ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА: Учебное пособие. – Нижний Новгород: 2013. – 10 с. ↑
Семенов А. К., Набоков В. И.. Основы менеджмента: Учебник. — 5-е изд., перераб. и доп. — М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°». — 556 с.. 2008 ↑
П.А. Михненко. Основы менеджмента.Учебный курс ↑
Вершигора Е.Е. Менеджмент: учебное пособие / Е.Е. Вершигора. - 2-е изд., перераб. И доп. - Москва: ИНФРА-М, 2009. - с. 75 ↑
Теория менеджмента: Учебник Семёнов А.К., Набоков В.И. Дашков и К • 2015 год ↑
Менеджмент: учебник/ кол. авторов; под ред. Разу М.Л. - М: Кнорус, 2008. - с. 89. ↑
Шапиро С.А. Мотивация - М.: Гросс Медиа, 2008. - с. 103. ↑
Лебедев О.Т., Каньковская А.Р. Основы менеджмента: Учеб. пособие/Под ред. О.Т. Лебедева. – 2-е изд., Доп. – СПб.: ИД "МиМ", 1997. ↑
П.А. Михненко, Основы менеджмента http://free.megacampus.ru/xbookM0012/index.html?go=part-006*page.htm ↑
Менеджмент: учебное пособие для вузов / под. ред. В.В. Лукашевича, Н.И. Астаховой. - Москва: Юниты, 2008. - с. 105. ↑
Горбунова М.В., Горшкова Л.А. Основы теории управления: Учебное пособие. – Н.Новгород, Издательство ВВАГС, 1998. ↑
Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: «Дело», 2000 ↑
Хомяков П.М. Менеджмент: экспресс-курс лекции / П.М. Хомяков. - Изд. 3-е, стер. - Москва: КомКнига, 2009. - с. 54. ↑
Основы теории управления / Под ред. В.Н. Парахиной, Л.И. Ушвицкого. М., 2004. ↑
http://finances.social/upravlenie-personalom_709/delovaya-otsenka-personala-32837.htm ↑
Мирошниченко А.Н. «Управление человеческими ресурсами организации» Учебный курс ↑
Егоршин А. П., Филимонова С. Г. Указ. соч. С. 131. ↑