Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Основные функции в системе менеджмента (Теоретические основы функций менеджмента)

Содержание:

Введение

Актуальность. В настоящее время в отечественной науке и практике управления отечественными организациями сложилась противоречивая ситуация, связанная то с полным отрицанием управления как науки, то с заменой базового понятия науки управления организациями «управление» иностранным понятием «менеджмент» в качестве какого-то «нового типа управления». Так, например, И.Н. Шапкин отвергает отечественное управление как науку. Он пишет, что «основы всякой науки — это возможности объективно измерить изучаемые явления. Эта проблема преследовала и управление с тех пор, как оно выделилось в самостоятельную дисциплину»^[1].

Актуальной задачей является выявление сущности менеджмента, его функций. Функция менеджмента — это вид деятельности руководителя по воздействию на объекты управления. Именно функции составляют основу содержания управленческого труда. Функции менеджеров разного уровня системы управления играют важную роль в развитии предприятия. Их теоретическое изучение и практическая адаптация позволяют совершенствовать функциональные обязанности руководителей.

Цель работы — исследовать теоретические и практически аспекты реализации функций менеджмента.

Задачи работы:

1) исследовать понятие функций менеджмента;

2) рассмотреть общие и конкретные функции менеджмента;

4) проанализировать реализацию функций управления в ООО «Рубин»;

5) разработать рекомендации, направленные на повышение эффективности управления в ООО «Рубин».

Объектом исследования является ООО «Рубин».

Предметом исследования являются функции управления.

Научно-методической основой работы являются исследования в области менеджмента, учебные пособия, публикации в периодических изданиях и в Интернет.

Структура работы. Работа включает введение, три главы, заключение, список литературы.

Глава 1. Теоретические основы функций
менеджмента

1.1. Понятие функций менеджмента. Характеристика общих функций

Функции менеджмента — это специфические взаимосвязанные виды и направления управленческой деятельности, в совокупности обеспечивающие процесс управления организацией путем выполнения определенных комплексов задач и использования специальных управленческих методов и механизмов. Специфичность управленческих функций обусловливает необходимость разделения и специализации управленческого труда^[2].

Существуют различные перечни и классификации функций менеджмента. Наиболее распространенным и общепринятым на сегодняшний день является подход к классификации функций менеджмента, при котором выделяются две укрупненные группы функций — общие функции управления и конкретные или специальные функции. Общие функции управления присущи всем организациям, а конкретные или специальные обусловлены спецификой конкретной деятельности управляемого объекта. Кроме того, выделяют так называемые связующие процессы, без которых невозможна реализация никаких управленческих функций — это коммуникации и принятие управленческих решений^[3].

К общим функциям управления относятся планирование, организация, мотивация, контроль. Эти функции отражают основные взаимосвязанные направления управленческой деятельности^[4]. Каждая из этих четырех функций реализуется при помощи других трех. Так, например, осуществление функции организации невозможно без использования механизмов планирования, мотивации и контроля. В свою очередь осуществление функции контроля предполагает и планирование, и организацию и мотивацию^[5].

Функция планирования состоит в «подготовке будущего» путем исследований, анализа и разработки программы действий, охватывающей все направления деятельности предприятия^[6]. Функция планирования (предвидения), выделенная А. Файолем в качестве важнейших функций управления и состоящая в «подготовке будущего», получила за прошедшее столетие существенное развитие, как в плане целей, так и в плане механизмов. Если в начале прошлого века планирование деятельности организации в основном исходило из анализа факторов внутренней среды организации, то с развитием рынка и усилением конкуренции в странах с рыночной экономикой в планировании все больше внимания должно было уделяться анализу и учету воздействия на деятельность организации многообразных факторов внешней среды. Это определило развитие методов анализа, прогнозирования, а затем и стратегического планирования.

Планирование представляет собой процесс определения целей, задач и конкретных показателей деятельности организации или ее частей, а также средств их достижения на различные по продолжительности периоды с использованием определенного комплекса современных методов и элементов управления^[7].

В соответствии с задачами менеджмента, определяются основные элементы процесса стратегического планирования: определение миссии организации; формулирование целей организации; оценка и анализ внешней среды; управленческий аудит сильных и слабых сторон организации; анализ стратегических альтернатив; выбор стратегии; реализация стратегии; оценка стратегии^[8].

Миссия, цели и задачи реализуются путем разработки и реализации
конкретных планов. План — основа деятельности организации любой формы
собственности и размеров: содержит указания, кому какую задачу и в какое время решать, какие ресурсы нужно выделить на решение каждой задачи. Планы различаются по целям, предмету, уровню, содержанию, периодам
планирования. По целям и периодам планирования различают планирование
стратегическое, тактическое, оперативное или долгосрочное, среднесрочное,
краткосрочное (текущее) ^[9]. По уровням управления различают аланы организации, подразделений или проектов, отдельных исполнителей. По предмету
планирования различают планы производства, снабжения, сбыта, финансовые, кадровые и другие планы. Основные виды планов, разрабатываемых организациями, являются технико-экономические планы, бизнес-планы, инвестиционные планы^[10].

К основным принципам функции планирования относят:

1) принцип единства — все аланы организации должны представлять собой единую систему;

2) принцип непрерывности — процесс планирования в современных условиях должен носить не дискретный, а постоянный характер, поскольку на основании результатов анализа различных факторов внутренней и внешней среды организации необходимо своевременно вносить необходимые коррективы;

3) принцип гибкости — система планирования должна быть построена таким образом, чтобы при необходимости можно было оперативно вносить изменения;

4) принцип точности — каждый план должен составляться с возможной и оптимальной степенью точности^[11]. Например, стратегические планы, определяют основные направления развития организации и не предполагают тщательной конкретизации, а текущие планы должны быть максимально выверенными и точными;

5) принцип участия — желательно, чтобы в разработке планов в той или
иной форме принимали участие все работники организации, которых эти планы затрагивают. Это не только способствует большей обоснованности планов, но и повышает заинтересованность работников в их выполнении^[12].

Функция организации включает такие основные элементы как формирование организационной структуры, определение организационных полномочий и организация эффективного взаимодействия всех уровней и субъектов управления^[13].

Проектирование организации включает решение следующих задач: разделение труда и специализация; департаментизация и кооперация; установление связей между частями и координация; соблюдение масштаба управляемости и контроля; распределение прав и ответственности; определение адекватного условиям и задачам организации соотношения централизации и децентрализации в управлении; дифференциация и интеграция.

В основе формирования организационной структуры лежит разделение
труда и специализация. Разделение труда бывает горизонтальное и вертикальное. Горизонтальное разделение труда предполагает разделение работ и соответственно специализацию по основным функциям — производственной, финансовой, маркетинговой^[14]. В рамках этих основных направлений деятельности выделяются более узкие, которым соответствует более узкая специализация работ и работников. Вертикальное разделение труда предполагает в основном разделение управленческих функций (обязанностей и ответственности) по уровням в иерархии управления как в организации в целом, так и внутри подразделений^[15].

Специализация работ требует их координации. В целях управления
определенные работы и их исполнители группируются. Относительное организационное обособление определенных групп работ и их исполнителей для исполнения определенных задач называется департаментизацией. Департаментизация осуществляется с учетом соблюдения масштаба управляемости и разделения труда по определенному принципу^[16].

К основным принципам осуществления функции организации относятся:

1) неразрывная связь с целями организации и ориентация на их реализацию;

2) единство цели — цели и задачи разных подразделений и работников организации не должны противоречить друг другу, все должны работать на одну цель;

3) координация различных видов деятельности путем установления четких рабочих взаимоотношений;

4) использование эффективных норм управляемости, определяющих количество работников, которыми может эффективно управлять один менеджер;

5) ориентация на эффективное использование ресурсов организации. В
частности это предполагает борьбу с излишней бюрократизацией управления, исключение работ, не являющихся необходимыми для достижения и улучшения конечных результатов деятельности организации^[17].

Мотивация — это процесс побуждения себя и других к деятельности для
достижения личных целей и целей организации^[18]. Условия и факторы, побуждающие людей к той или иной деятельности или поведению, рассматривались многими специалистами в разных областях знания. В менеджменте на необходимость стимулирования работников к более производительному труду обращал внимание в своих работах основоположник теории научного управления Ф. Тейлор. Этой цели должно было служить материальное стимулирование выполнения и перевыполнения норм труда. На возможность и необходимость использования не только материальных, но и других стимулов указывал основоположник бихевиаристского (поведенческого, социального) направления в менеджменте, которое в двадцатом веке получило широкое развитие в известных теориях мотивации и управленческой практике многих организаций.

К принципам мотивации относят: установление и доведение до работников четких целей и задач; увязка целей и вознаграждения, определение критериев оценки; гласность, наличие обратной связи; создание благоприятных условий для эффективной работы; учет личных качеств работников; использование преимущественно положительных стимулов; единство моральных и материальных методов стимулирования^[19].

Контроль — это процесс обеспечения фактического достижения организацией намеченных результатов путем установления стандартов, измерения фактических результатов и сопоставления их со стандартами, и, если расхождение существенно, анализа ситуации и принятия решений о корректирующих действиях^[20].

Контроль, как одна из основных функций управления, необходим как для исправления ошибок и недостатков, предотвращения кризисных ситуаций, так и для поддержки успешных действий. Чтобы контроль был действенным и достигал необходимых результатов, руководитель должен не только получать информацию о состоянии и результатах работы, но и доводить свою оценку до подчиненных, для чего необходима система обратной связи^[21].

По широте различают контроль, который охватывает все сферы деятельности, все виды ресурсов, и контроль, направленный на использование и преобразование человеческих, материальных, финансовых или иных ресурсов, различных видов деятельности, имеющих свои специфические особенности и требующие соответствующих форм и методов контроля^[22].

Различают контроль:

1) предварительный — введение определенного порядка, правил, процедур, обеспечивающих реализацию целей организации;

2) текущий — проводится в ходе работы (например, начальник контролирует работу подчиненных);

3) заключительный — после завершения работы или определенного срока, периода^[23].

1.2. Характеристика конкретных функций менеджмента

Конкретные функции управления определяются применением общих функций менеджмента к конкретным объектам управления. Определение конкретных функций управления необходимо для организации системы управления, построения организационной структуры управления, формирования штатов с учетом особенностей каждой организации. При системном подходе к управлению организация рассматривается как открытая система, на входе у которой разного рода ресурсы, а на выходе — результаты, получаемые в процессе их преобразования. Соответственно в качестве объектов управления могут рассматриваться ресурсы, процессы и результаты.

Конкретные функции по управлению ресурсами определяются составом и спецификой ресурсов. Организации используют в своей деятельности материальные, трудовые, финансовые, информационные и другие ресурсы. Соответственно формируются конкретные функции по управлению финансами, персоналом, запасами, информационными ресурсами^[24].

Конкретные функции управления процессами ориентируются на разнообразные процессы, из которых состоит деятельность организации, с разной степенью их детализации. Например, можно выделить управление снабжением, производством и сбытом продукции. Можно выделить более узкие направления: управление основным производством, вспомогательным, обслуживающим производством, управление маркетингом^[25].

В качестве результатов деятельности организации (или выходов) рассматривается не только выпускаемая предприятием проекция, но и прибыль, рентабельность, качество продукции, объемы производства и реализации, уровень затрат. Соответственно выделяют конкретные функции по управлению результатами: управление качеством, управление производительностью, управление затратами, управление доходами^[26].

Кроме системного подхода при определении конкретных функций управления используются и другие. Например, в качестве объектов управления, определяющих формирование конкретных функций управления, могут выступать разные направления деятельности организации — производство, маркетинг, инновации, планирование. Соответственно выделяются производственный, инновационный, стратегический менеджмент.

К связующим процессам управления относят коммуникации и принятие
управленческих решений^[27].

Управленческую деятельность невозможно представить без коммуникаций. Посредством разного рода коммуникаций реализуются все управленческие функции. Именно на коммуникации менеджеры затрачивают от 50 до 90 (по некоторым данным — от 75 до 95) процентов своего рабочего времени. При этом, по данным опросов, проводившихся в разных странах, подавляющее большинство менеджеров считает существующую систему коммуникаций недостаточно эффективной, препятствующей достижению организационных целей^[28]. Коммуникации — это процесс обмена информацией между людьми или группами людей. Система коммуникаций включает все (и всех), что связано с приемом, переработкой, передачей информации. Она включает и то, что передается и то, как передается. К основным функциям коммуникаций относят информационную, мотивационную, контрольную и экспрессивную (выражение чувств, отношений) функции^[29].

При построении и анализе организационных коммуникаций выделяют две основные группы: внешние и внутренние коммуникации. Под внешними
коммуникациями подразумевается обмен информацией с различными субъектами внешней среды, например, с различными контактными аудиториями. При этом выделяют благожелательные, искомые и неблагожелательные контактные аудитории, требующие особых подходов при построении коммуникаций^[30].

Под внутренними коммуникациями понимается обмен информацией между уровнями управления и подразделениями в устной, письменной или электронной форме. Коммуникации между подразделениями называют горизонтальными, а между уровнями управления — вертикальными. Вертикальные коммуникации могут быть нисходящими (информация передается с низшего уровня на высший) и восходящие (информация передается на высшие уровни управления) ^[31].

Организационная информация может быть официальной и неофициальной. По содержанию коммуникации разделяют на информационные, административные, технические.

В качестве барьеров, препятствующих эффективным организационным
коммуникациям, выделяют искажение сообщений по разным причинам: коммуникационные перегрузки, с которыми часто сталкиваются менеджеры в современных условиях, недостатки организационной структуры и организации взаимодействия внутри организации и другие факторы. Современные условия требуют совершенствования системы коммуникаций, а современные технические средства создают для этого большие возможности. Но при этом от заинтересованности и профессионализма конкретных менеджеров зависит создание и использование эффективной системы коммуникаций^[32].

Решение — это результат мыслительной деятельности человека, приводящий к какому-либо выводу или к необходимым действиям. Принятие управленческих решений — это сознательная целенаправленная творческая деятельность, осуществляемая менеджером индивидуально или в группе на основании анализа альтернатив. Управленческие решения, как и коммуникации, относятся к связующим функциям, без которых невозможна реализация основных. Управленческие решения часто рассматриваются в качестве основного продукта управленческого труда. При выработке управленческого решения менеджер должен использовать не только свои профессиональные знания, опыт и интуицию, но и современные подходы и методы принятия управленческих решений^[33].

Выводы

Общие функции управления присущи всем организациям, а конкретные или специальные обусловлены спецификой конкретной деятельности управляемого объекта. К общим функциям управления относятся планирование, организация, мотивация, контроль. Функция планирования состоит в «подготовке будущего» путем исследований, анализа и разработки программы действий, охватывающей все направления деятельности предприятия. Функция организации включает такие основные элементы как формирование организационной структуры, определение организационных полномочий и организация эффективного взаимодействия всех уровней и субъектов управления. Мотивация — это процесс побуждения себя и других к деятельности для
достижения личных целей и целей организации. Контроль — это процесс обеспечения фактического достижения организацией намеченных результатов путем установления стандартов, измерения фактических результатов и сопоставления их со стандартами, и, если расхождение существенно, анализа ситуации и принятия решений о корректирующих действиях.

Конкретные функции управления определяются применением общих функций менеджмента к конкретным объектам управления.

Глава 2. Исследование функций менеджмента
в ООО «Рубин»

2.1. Краткая характеристика ООО «Рубин»

ООО «Рубин» зарегистрировано в качестве хозяйствующего субъекта 11.04.1996г. (свидетельство № 63954369).

Предприятие расположено по адресу: Ростов-на-Дону, ул. Красноармейская, 157.

Основным видом деятельности предприятия является розничная торговля канцелярскими товарами и бухгалтерскими бланками.

Схема организационной структуры управления ООО «Рубин» представлена на рис. 1.

Рисунок 1 — Организационная структура управления

ООО «Рубин»

Директор ООО «Рубин»

Бухгалтер (1 работник)

Водитель-грузчик (1 работник)

Менеджер по закупкам (1 работник)

Продавцы (15 работников)

Управляющий магазином

Общая численность персонала организации в 2015 г. — 20 работников.

Организационная структура управления является линейно-функциональной, то есть в ней выделены подразделения, отвечающие за выполнение определенных направлений деятельности.

Динамика основных показателей деятельности предприятия за
2013–2015 гг. представлена в таблице 1.

Таблица 1

Динамика основных технико-экономических показателей

деятельности ООО «Рубин» за 2013-2015 гг.

Показатели	Ед. изм.	Абсолютное значение			Абсолютное изменение (+, –)		Темп прироста, %
Показатели	Ед. изм.	2013 г.	2014 г.	2015 г.	2015/ 2013	2015/ 2014	2015/ 2013	2015/ 2014
Товарооборот	тыс. руб.	17880	13384	16467	–1413	3083	–7,90	23,03
Численность работающих, в том числе продавцов	чел.	24 19	20 15	20 15	–4 –4	– –	–11,67 –21,05	– –
Среднегодовой товарооборот одного работающего одного продавца	тыс. руб.	745,00 941,05	669,20 892,27	823,35 1097,80	78,35 156,75	154,15 205,53	10,47 16,66	23,02 23,03
Полная себестоимость товаров, В том числе издержки обращения	тыс. руб.	13178 6964	9784 5079	13733 6316	555 –648	3949 1237	4,21 –9,30	40,36 24,36
Валовый доход	Тыс. руб.	11666	8679	9050	–2616	371	–22,42	4,28
Прибыль от продажи товаров	тыс. руб.	4702	3600	2734	–1968	–866	–41,85	–24,06
Затраты на 1 руб. товарооборота	руб.	0,74	0,73	0,83	0,09	0,10	12,16	13,70
Рентабельность продаж	%	26,3	26,9	16,6	–9,7	–10,3	–	–

По данным таблицы 1 видно, что деятельность ООО «Рубин» за 2013–2015 гг. была прибыльной. Однако, прибыль от продажи товаров в 2015 г. существенно ниже показателей 2013 г. (на 41,85 %) и 2014 г. (на 24,06 %). Это объясняется, прежде всего, резким снижением товарооборота в 2015 г. к 2013 г., а также превышением темпа роста полной себестоимости проданных товаров (4,21 %) над темпом роста товарооборота (7,90%) в 2015 г. к 2013 г. По данным таблицы 1 видно, что существенное снижение товарооборота отмечается в 2014 г., когда он сократился с 17 880 тыс. руб. (2013 г.) до 13 384 тыс. руб.

Снижение объема товарооборота повлекло сокращение штата предприятия, в результате чего в 2014 г. произошло сокращение численности менеджеров: на 4 человека по сравнению с показателем 2013 г. В 2015 г. изменения численности работников не происходило. Среднегодовой товарооборот на одного работающего составил в 2015 г. 823 тыс. руб., что на 10,47 % выше показателя 2013 г. и на 23,02 % выше показателя 2014 г. Таким образом, можно сделать вывод, что прирост товарооборота в 2015 г. предприятие полностью достигло за счет увеличения производительности труда. Это свидетельствует об интенсивном направлении развития предприятия.

Показатель затрат на 1 руб. проданных товаров в 2015 г. составил 0,83 руб., что выше показателей 2013–2014 гг. Это объясняется ростом полной себестоимости проданных товаров (на 40,36% в 2015 г. относительно уровня 2014 г.). Рентабельность продаж в 2015 г. составила 16,6%, что на 9,7 % ниже показателя 2013 г. и на 10,3 % ниже показателя 2014 г.

Таким образом, исходя из проведенного анализа, можно сделать вывод о том, что в целом за анализируемый период предприятие функционировало достаточно стабильно.

2.2.Анализ реализации функций менеджмента в ООО «Рубин»

(на примере закупочной деятельности)

Рассмотрим реализацию функций менеджмента в ООО «Рубин» на примере закупочной деятельности.

В ООО «Рубин» процесс закупок курирует менеджер по закупкам. Закупка товаров осуществляется у московских фирм: ООО «Самал», ООО «Аверс», ООО «Арго», ООО «АМ-Тест». Товароснабжение ООО «Рубин» представляет собой комплекс коммерческих и технологических операций по доведению товаров до предприятия. Процесс товароснабжения включает в себя закупку, доставку, приемку, хранение, подготовку к продаже и продажу товаров.

Рассмотрим эффективность управления закупочной деятельностью ООО «Рубин» по функциям управления.

Функция организации.

За организацию процесса снабжения в ООО «Рубин» отвечает менеджер по закупкам, который:

- осуществляет поиск поставщиков, ориентируясь на качество предлагаемых товаров, цену, сроки поставок, благоприятные условия поставок;
- развивает отношения с поставщиками, изучает возможность и целесообразность установления прямых долгосрочных связей по поставкам товаров;
- подготавливает и корректирует преддоговорную документацию.
- проводит переговоры с поставщиками с целью размещения заказов и согласования условий и сроков поставок;
- заключает договоры с поставщиками;
- контролирует доставку товаров от поставщиков и продавцов в соответствии с предусмотренными в договорах условиями и сроками;
- организует обработку поставок товаров (приемку по количеству и комплектности, идентификацию качества, составление необходимой приемочной документации, внутреннее перемещение в места хранения);
- подготавливает претензии к поставщикам при нарушении ими договорных обязательств, контролирует составление расчетов по этим претензиям, согласовывает с поставщиками изменения условий заключенных договоров;
- периодически оценивает условия действующих договоров на предмет качества исполнения обязательств поставщиками для принятия решений о поиске новых поставщиков, изменению схем работы с поставщиками.

Оценка фактического уровня организации закупок товаров на предприятии проводилась экспертным методом. Результаты опроса специалистов предприятия представлены в таблице 2.

Фактическая оценка организации закупочной деятельности составила 3,59 балла, то есть она на 1,41 балла отличается от оптимального уровня.

Таблица 2

Результаты оценки организации закупок товаров на предприятии

(максимальный балл — 5)

Направление	Эксперты				Средняя оценка
Направление	Директор предприятия	Главный бухгалтер	Управляющий магазином	Старший продавец	Средняя оценка
Организация процесса поиска поставщиков	3	3	3	3	3
Организация взаимоотношений с поставщиками	3	4	4	3	3,5
Преддоговорная работа	4	4	4	4	4
Ведение переговоров с поставщиками	4	4	4	4	4
Заключение договоров с поставщиками	4	4	4	4	4
Контроль доставки товаров	3	3	4	3	3,25
Организация обработки поставок товаров	4	4	4	4	4
Претензионная работа	3	3	3	3	3
ИТОГО	28	29	30	28	3,59

Рисунок 2 — Диаграмма оценки эффективности
закупочного процесса в ООО «Рубин

По данным табл. 2 и рис. 2 видно, что низкий уровень выполнения функции организации закупочной деятельности отмечается по следующим направлениям:

организация поиска поставщиков — процесс поиска поставщиков является бессистемным, критерии оценки поставщиков и методика их оценки отсутствуют;
претензионная работа — регламент выставления претензий поставщикам отсутствует.

Менеджер по закупкам выполняет свою работу не эффективно. В то же время, в 2013-2015 гг. повышения его квалификации на предприятии не проводилось.

2. Функция планирования.

Структура поставок товаров от поставщиков представлена
в табл. 3–5.

Таблица 3

Структура поставок товаров в 2013 г.

Поставщик	Поставка товаров, тыс.руб.			Недопоставлено в срок		Отклонение от срока поставок, дни	Структура фактических поставок, %
Поставщик	По плану	Фактически	Отклонение	тыс. руб.	%	Отклонение от срока поставок, дни	Структура фактических поставок, %
ООО «Арго»	1840	1920	80	–	–	–	9,58
ООО «АМ–Тест»	4530	4530	–	–	–	–	22,59
ООО «Логос»	1810	1750	–60	60	3,31	3	8,73
Прочие	13920	11850	–2070	2070	14,87	–	59,10
Итого	22100	20050	–2050	2130	9,64	–	100,00

По данным таблицы 3 видно, что в 2013 г. от общего объема поставок недопоставлено товаров в срок 9,64 % от общей величины. При этом фактически было поставлено товара меньше, чем предусмотрено договорами на 2 050 тыс. руб.

В 2014 г. план по закупкам недовыполнен на 80 тыс.руб. Кроме того, товары на сумму 1 010 тыс.руб. не были поставлены в срок.

По данным таблицы 5 видно, что в 2015 г. недопоставлено товара на сумму 640 тыс. руб. по договора, или 3,52 %. Значительная часть недопоставленных товаров приходится на ООО «АМ-Тест» — 120 тыс.руб., недопоставка на 500 тыс.руб. распределена между прочими поставщиками. Кроме того, в 2015 г. недопоставлено в срок товаров на сумму 1 238 тыс.руб., причем 480 тыс.руб. (38,77 %) приходится на ООО «АМ-Тест».

Таблица 4

Структура поставок товаров в 2014 г.

Поставщик	Поставка товаров, тыс. руб.			Недопоставлено в срок		Отклонение от срока поставок, дни	Структура фактических поставок, %
Поставщик	По плану	Фактически	Отклонение	тыс.руб.	%	Отклонение от срока поставок, дни	Структура фактических поставок, %
ООО «Самал»	1320	1260	–60	60	4,55	3	7,86
ООО «Аверс»	2050	2090	40	–	–	–	13,04
ООО «Арго»	2000	1950	–50	50	2,50	2	12,17
ООО «АМ-Тест»	5800	5720	–80	180	3,10	10	35,68
Прочие	4940	5010	70	720	11,92	–	31,55
Итого	16110	16030	–80	1010	6,30	–	100,00

Таблица 5

Структура поставок товаров в 2015 г.

Поставщик	Поставка товаров, тыс. руб.			Недопоставлено в срок		Отклонения от срока поставок, дни	Фактическая структура поставок, %
Поставщик	По плану	Фактически	Отклонение	тыс.руб.	%	Отклонения от срока поставок, дни	Фактическая структура поставок, %
ООО «Самал»	1560	1560	–	–	–	–	8,88
ООО «Аверс»	2210	2190	–20	38	1,72	2	12,59
ООО «Арго»	2150	2150	–	–	–	–	12,24
ООО «АМ-Тест»	6240	6120	–120	480	7,69	4	34,85
Прочие	6040	5540	–500	720	11,92	–	31,55
Итого	18200	17560	–640	1238	6,80	–	100,00

Таким образом, поставщик ООО «АМ-Тест», являясь самым крупным поставщиком предприятия (34,85 % всех поставок) нарушает договоры поставки, как по объемным показателям, так и по установленным срокам.

В таблице 6 представлен ассортимент поставляемых товаров по поставщикам.

Таблица 6

Ассортимент поставляемых товаров по поставщикам

Поставщик	Город	Поставляемый товар
ООО «Самал»	Москва	Канцелярские товары: школьно-письменные принадлежности
ООО Аверс»	Москва	Канцелярские товары: бумага и бумажная продукция; письменные принадлежности; настольные наборы, подставки; лотки для бумаг; папки, архивы, файлы; печати и штампы; деловые аксессуары; школьные товары
ООО «Арго»	Москва	Канцелярские товары: бумага и бумажная продукция; письменные принадлежности; настольные наборы, подставки; лотки для бумаг; папки, архивы, файлы; печати и штампы; деловые аксессуары; школьные товары
Продолжение таблицы 6
Поставщик	Город	Поставляемый товар
ООО «АМ-Тест»	Москва	Канцелярские товары: школьно-письменные принадлежности
ООО «Лорейн»	Ростов-на-Дону	Бухгалтерские бланки

3. Функция анализа

Для анализа уровня обеспеченности предприятия запасами основных видов товаров составим таблицу 7.

Таблица 7

Анализ обеспеченности предприятия товарами в 2015 г.

Вид товарных запасов	Запас тыс. руб.		Отклонение, тыс. руб.	Запас в днях		Отклонение	Среднедневной расход, тыс.руб.
Вид товарных запасов	норма	Факт	Отклонение, тыс. руб.	Норма	Факт	Отклонение	Среднедневной расход, тыс.руб.
Канцелярские товары	3840	5052	+1212	90	118	+28	43
Бланки	710	716	+6	90	91	+1	8
ИТОГО	4550	5768	+1218	90	114	+24	51

Как видно из таблицы 7, в целом по запасам на предприятии наблюдается излишек в стоимостном выражении в 1 282 тыс.руб., в днях —
на 24 дня. Излишек по канцелярским товарам составляет 1 212 тыс. руб., или 28 дней. По бланкам отмечается небольшой излишек товарных запасов (на 6 тыс.руб., или 1 день). Таким образом, в целом по запасам на предприятии отмечается несоответствие фактических запасов нормативным, что выводит из оборота денежные средства, замораживая их в запасах.

Важнейшим показателем эффективности системы снабжения на предприятии является размер расходов на закупку товаров, включающих покупную стоимость товаров, затраты на оплату труда работников, занимающихся снабжением, затраты на доставку товаров до склада, затраты на хранение товаров.

Таблица 8

Динамика затрат предприятия по снабжению за 2013–2015 гг.

Наименование затрат	2013 год	2014 год	2015 год	Темп роста, 2014/ 2013, %	Темп роста, 2015/ 2014, %
Транспортные расходы, тыс.руб.	2210	1610	2210	72,85	137,27
Затраты на хранение запасов, тыс.руб.	649	659	688	101,54	104,40
ВСЕГО	2859	2269	2898	79,36	127,72

По данным таблицы 7 видно, что в 2014 г. отмечается снижение затрат на снабжение по сравнению с 2013 г. на 20,64 %. Это связано со снижением объема товарооборота предприятия в 2014 г. В 2015 г., напротив, расходы на снабжение выросли на 27,72 % относительно 2014 г.

4. Функция стимулирования (мотивации).

Оплата труда менеджера по закупкам является повременно-премиальной, то есть менеджер получает оклад, зависящий от отработанного времени, а также премию, размер которой определен фиксированным значением процента к окладу (12 %). Таким образом, заработная плата не мотивирует менеджера к совершенствованию процесса закупок: на ее величину не влияют такие показатели как дефицит или излишек товаров на складе, ритмичность поставок, рентабельность закупок.

5. Функция контроля.

Контроль процесса снабжения осуществляется управляющим магазином. Ежемесячно менеджер по закупкам составляет и предоставляет управляющему магазином отчеты по выполнению договоров поставки товаров, а также по состоянию товарных запасов.

В целях обобщающей оценки эффективности снабжения использован экспертный метод. Экспертами явились: 1) директор предприятия; 2) управляющий магазином; 3) менеджер по закупкам; 4) главный бухгалтер;
5) старший продавец.

Обобщающая оценка эффективности закупок проводилась по следующим направлениям:

функция организации закупок: выбор поставщика; заключение договоров о поставке; претензионная работа с поставщиками;
функция анализа: анализ выполнения плана снабжения; анализ поставщиков; анализ товарных запасов и оценка целесообразности их величины;
функция стимулирования: оплата труда и премирование менеджера по закупкам;
функция планирования: планирование закупок; планирование затрат на снабжение;
функция контроля: контроль выполнения договоров поставки товаров; контроль товарных запасов.

В таблице 9 представлена экспертная оценка эффективности закупочной деятельности (максимальный балл — 5).

Таблица 9

Оценка эффективности закупочной
деятельности в ООО «Рубин»

Направление	Вес	Эксперты					Средняя оценка	Оценка с учетом веса
Направление	Вес	1	2	3	4	5	Средняя оценка	Оценка с учетом веса
1	2	3	4	5	6	7	8	9
Функция организации
Выбор поставщика	0,10	3	3	3	3	3	3	0,30
Заключение договоров о поставке	0,10	4	4	4	4	4	4	0,40
Претензионная работа с поставщиками	0,10	4	4	4	4	4	4	0,40
ИТОГО	-	11	11	11	11	11	3,67	–

Продолжение таблицы 9

1	2	3	4	5	6	7	8	9
Функция анализа
Анализ выполнения плана снабжения	0,10	4	3	4	4	3	3,60	0,36
Анализ поставщиков	0,10	3	3	3	3	3	3	0,30
Анализ товарных запасов и оценка целесообразности их величины	0,10	3	3	3	3	3	3	0,30
ИТОГО	–	11	9	11	11	9	3,20	–
Функция стимулирования	0,10	3	3	3	3	3	3	0,3
ИТОГО	–	3	3	3	3	3	3	–
Функция планирования
Планирование закупок	0,10	3	3	3	3	3	3	0,30
Планирование затрат на снабжение	0,10	4	4	4	3	3	3,60	0,36
ИТОГО	–	7	7	7	6	6	3,30	–
Функция контроля
Контроль выполнения договоров поставки товаров	0,05	4	4	4	4	4	4	0,20
Контроль товарных запасов	0,05	4	4	4	4	4	4	0,20
ИТОГО	–	8	8	8	8	8	4	–
ВСЕГО	1	40	38	40	39	37	–	3,42

Максимально возможный балл — 5. Фактический балл — 3,42, то есть уровень системы закупок на 1,58 балла отличается от оптимального.

Выводы.

Проведенный анализ выявил ряд недостатков в реализации функций менеджмента в процессе организации закупок на предприятии:

1) планирование процесса закупок не эффективно; на предприятии имеет место несоответствие фактических запасов нормативным (излишек товаров), что выводит из оборота денежные средства, замораживая их в запасах;

2) на предприятии имеют место срывы графиков обеспечения товарами; срывы планов товарооборота по причине отсутствия товаров; отклонение от заказанной номенклатуры товаров; отклонения от заказанных объемов товаров;

3) заработная плата не мотивирует менеджера к совершенствованию процесса закупок: на ее величину не влияют такие показатели как дефицит или излишек товаров на складе, ритмичность поставок, рентабельность закупок.

4) оптимизация расходов на закупки на предприятии не проводится.

Глава 3. Разработка рекомендаций,
направленных на совершенствование
управления в ООО «Рубин»

Анализ реализации функций управления закупочной деятельностью в ООО «Рубин» выявил ряд проблем. В связи с этим нами разработаны мероприятия, направленные на их устранение.

Повышение квалификации менеджера — важнейший фактор совершенствования процесса закупки товаров в ООО «Рубин». Проведенное исследование показало, что организация снабжения отличается от оптимальной; процесс поиска поставщиков является бессистемным, критерии оценки поставщиков и методика их оценки отсутствуют; регламент выставления претензий поставщикам также отсутствует. Менеджер по закупкам выполняет свою работу не эффективно. В то же время, в 2013-2015 гг. повышения его квалификации на предприятии не проводилось.

В связи с этим предлагается провести обучение менеджера по закупкам за счет организации. При этом с работником заключается контракт на срок 1 год, что в свою очередь является гарантией на возврат денежных средств. Обучение менеджера будет проходить в «Эксперт Бизнес-Школе» (адрес: Ростов-на-Дону г., Максима Горького улица, д. 111/52). Данный центр занимается подготовкой и переподготовкой персонала по различным отраслям экономики.

Таблица 10

Программа курса повышения квалификации

№	Тема	Часы
1	Логистическая система компании	8
2	Организация закупок и снабжения. Организационная структура.	8
3	Организация закупок и снабжения. Внутренние резервы.	8
5	Управление запасами. Показатели качества и технологии прогнозирования.	8
Продолжение таблицы 10
№	Тема	Часы
6	Управление запасами. Нормирование параметров поставок.	8
7	Управление запасами. Анализ и дифференциация ассортимента	8
8	Транспортировка и ВЭД	8
9	Экскурсия на логистический комплекс	8
Итого		64

Повышение квалификации позволит менеджеру по закупкам получить навыки организации процесса закупок по направлениям, представленным в таблице 11. Результатом внедрения мероприятия является прирост товарооборота, оценка которого получена экспертным методом (опрос руководства ООО «Рубин»).

Таблица 11

Сравнение выработки работников разной квалификации

Показатель	Работник с высокой квалификацией	Работник с низкой квалификацией	Абсолютное отклонение	Относительное отклонение, %
Среднегодовой товарооборот на одного работника, тыс.руб.	840	838	–2	–0,26

В целях совершенствования закупок товаров в ООО «Рубин» предлагается внедрение программного комплекса «Microsoft Axapta», который позволяет рассчитать потребности закупки. Программаный комплекс позволяет, учитывая прогноз продаж, составить сводный план закупок. Формирование планов закупок и продаж составляться по количественным и (или) суммовым показателям с различной степенью детализации: от планов на уровне номенклатурных групп до планов, детализированных до номенклатурных позиций и характеристик товаров. Для упрощения этой процедуры предусмотрены специальные «помощники» формирования и заполнения документов, а также механизмы автоматического распределения плановых показателей по периодам. Система позволяет вести несколько разных вариантов и версий одного плана.

Использование программного комплекса позволит снизить трудоемкость выполнения работ по оформлению документов, связанных с закупками.

Таблица 12

Трудоемкость работ по оформлению документов, связанных с закупками

Показатель	До внедрения программного комплекса	После внедрения программного комплекса
Трудоемкость, час	2,57	2,30

Проведенное исследование выявило проблему, заключающуюся в том, что в товарных поставках от ООО «АМ-Тест» содержится большой процент брака. По данным 2015 г. потери от брака товаров составили 280 тыс.руб. Кроме того, по данному поставщику отмечаются сбои в поставках и нарушения комплектности заказа. Основной причиной сложившейся ситуации послужило то, что руководство ООО «Рубин» большое значение придавало выстраиванию доверительных отношений с данным поставщиком (фирма работает с ним с момента основания). Предлагаемым вариантом улучшения ситуации является поиск новых поставщиков, для чего необходимы сбор информации о существующих и потенциальных поставщиках и ее анализ на основе системы критериев оценки для выявления наиболее перспективных и добросовестных поставщиков. В качестве наиболее важных критериев отбора поставщиков предлагается использовать:

1) Цена.

Для оценки по этому критерию необходимо по каждому поставщику рассчитать конечную цену его продукции с учетом себестоимости, затрат на транспортировку и сравнить результаты. Ориентировочная приемлемая закупочная цена (как показывает опыт ООО «Рубин» в 2013–2015 гг.) для канцелярских товаров составляет 40 руб., для бухгалтерских бланков — 15 руб. Предложения с более высокими ценами будут отклоняться.

2) Качество товаров.

Качество относится к способности поставщика обеспечить товары и услуги в соответствии со спецификациями. Однако следует иметь в виду, что оценка качества — комплексная, в которой необходимо учитывать параметры, представленные в табл. 14.

Таблица 14

Показатели качества товаров

Параметры оценки	Баллы	Содержание оценки
Качество изготовления и соответствие стандартам	5	Нет непринятых или несоответствующих стандартам качества товаров
	4	Редко встречаются некачественные и несоответствующие стандартам товары (менее 2%)
	3	Иногда встречаются некачественные и несоответствующие стандартам товары (менее 5%)
	2	5–10% товаров не соответствует стандартам
	1	Более 10% товаров не соответствует стандартам
Надежность товара	5	Никаких претензий от покупателей не поступает
	4	Претензии поступают редко
	3	Иногда поступают претензии по поводу качества продукции и ее недостаточной долговечности
	2	Довольно часто поступают претензии от покупателей по поводу качества и сроков использования
	1	Не предназначена для длительного использования и быстро приходит в негодность
Наличие брака	5	Брак не встречается
	4	Редко встречается мелкий брак (менее 2%)
	3	С браком (мелким и средним) поступает 2–5% товаров
	2	С браком (мелким и средним) поступает более 5% товаров
	1	С крупным браком поступает более 2% товаров

Для оценки по параметру «Наличие брака» необходима статистика, которая может быть собрана по имеющимся поставщикам. Для новых поставщиков приблизительную оценку по данной характеристике качества товаров можно получить по пробной партии.

Весовые коэффициенты параметров комплексной оценки критерия «Качество товаров» сведены в табл. 15.

Таблица 15

Весовые коэффициенты параметров комплексной оценки критерия «Качество товаров»

Параметры оценки	Оценка по данному параметру	Вес данного параметра	Составляющие оценки
1	2	3	4
Качество изготовления и соответствие стандартам	А	0,37	Д*0,37
Надежность товара	С	0,28	С*0,28
Наличие брака	D	0,35	D*0,35
Итого:		1,00	Итоговый рейтинг поставщика по критерию «Качество товаров»

В результате анализа основных критериев можно составить итоговый рейтинг по каждому критерию. Для оценки поставщиков по данным критериям необходимо привлечь специалистов ООО «Рубин». Каждому эксперту присваивается свой «весовой коэффициент», соответствующий уровню его квалификации. Весовые коэффициенты сведены в табл. 16.

Таблица 16

«Весовые категории» экспертов

Эксперты	Должность специалиста в ООО «Рубин»	Весовой коэффициент данного эксперта
Эксперт 1	Директор	0,45
Эксперт 2	Управляющий магазином	0,30
Эксперт 3	Менеджер по закупкам	0,25
Итого:		1,00

Использование представленной методики позволит учесть все стороны деятельности поставщиков и выбрать наиболее эффективных и перспективных поставщиков. Внедрение мероприятия позволит более грамотно подходить к процессу выбора поставщика.

В целях повышения эффективности системы закупок товаров предлагается совершенствование системы стимулирования менеджера по закупкам, суть которой состоит в следующем. Оплата труда является повременно-премиальной. Размер премии основан на следующих показателях: 1) отсутствие дефицита товаров на складе; 2) отсутствие излишков или сверхнормативных запасов, которое приводит к потерям за счет связанного (неработающего) капитала; 3) допустимый уровень рентабельности (наценки на ТМЦ), напрямую связанный с преемлемыми закупочными ценами при заданном уровне качества.

В настоящее время размер премии менеджера по закупкам составляет 12 % к окладу. Предлагается установить премию по 15 % по каждому критерию, поскольку ответственность менеджера по закупкам слишком высокая и требует соответствующего вознаграждения. Совокупная величина премии составит 45 %.

Выводы.

В целях повышения эффективности управления в ООО «Рубин» предлагается:

1) Обучение менеджера по закупкам на курсах повышения квалификации «Практический курс для менеджера по закупкам» в Центре обучения «Эксперт Бизнес-Школа».

2) Внедрение программного комплекса «Microsoft Axapta» с целью совершенствования процесса закупок.

3) Внедрение процедуры отбора поставщиков.

4) Внедрение системы материального стимулирования менеджера по закупкам.

Заключение

Проведенный анализ выявил ряд недостатков в реализации функций менеджмента в ООО «Рубин» в процессе организации закупок на предприятии: