Основные функции в системе менеджмента (Сущность функций менеджмента как основы процесса управления)

Содержание:

Введение

На сегодняшний день в определении функций, в их дифференциации и интеграции сохраняется исторически составленное отличие. В функциях проявляется сущность, содержание управления. В управлении существует единство двух сторон - процесса и структуры - их содержание раскрывается в процессе. Функция управления есть функция процесса управления. Функция-это объективная составляющая управления, такая часть управления как целого, выявление которого является условием выявления этого целого. В этом выражается системный подход к формированию понятия и структуры функций управления. Управление - совокупное осуществление функций. Объективная совокупность функций присуща управлению на разных иерархических ступенях, при любых особенностях производства. Функции управления представляют собой особый вид деятельности людей в процессе жизнедеятельности общества и управления им. Основные функции социального управления - планирование, организация, координация, регулирование, стимулирование и обучение, анализ, контроль и прогнозирование. Все функции менеджмента между собой практически не взаимосвязаны.
Эта тема определяет функциональный характер процесса управления, сущность понятия функций менеджмента планирования, организации, мотивация, контроль их содержание и системный характер. В наше время, очень важно определить функции менеджмента в процессе управления. На практике воплотить их в жизнь, именно поэтому на сегодняшний день и определяется актуальность данной темы. Объектом нашего исследования и изучения является управление, а предметом - система функций управления.
Каждая функция управления должна иметь четко определенное содержание, разработанный процесс, определенную структуру.

Содержание функции отвечает на вопрос, какие действия осуществляются в рамках данной функции. Процесс реализации функции отвечает на вопрос какая есть логическая последовательность действий в рамках функции, что за чем должно следовать. Структура функции отвечает на вопрос, как или каким образом формально взаимосвязаны между собой действия, составляющие данную функцию.

В данной теме раскрыто понятие функций менеджмента и их роль в менеджменте.

Функции менеджмента это совокупность действий и операций, которые осуществляет менеджмент организации с целью согласования совместной деятельности ее работников в процессе достижения целей организации.
Общая функция менеджмента - часть управленческого цикла, которому присущ регулярный вид деятельности органов управления и определяет специализацию управленческого труда независимо от сферы деятельности хозяйствующего субъекта.

Общие функции менеджмента должны охватывать управленческую деятельность его субъекта и не дублироваться. Под функцией менеджмента понимают четко очерченный круг вопросов и задач, которые решаются должностным лицом или структурным подразделением аппарата управления в процессе управления предприятием.

Составной частью менеджмента является также наличие целей, которые должны достигаться упорной деятельностью. Цели могут устанавливаться самостоятельно или извне, высшим звеном управления. Они должны быть понятными, четко сформулированными, такими, что могут быть реально достигнутыми и проконтролированы. В противном случае речь идет лишь о желаниях или намерениях.

1. Сущность функций менеджмента как основы процесса управления

1.1 Эволюция развития и современные подходы к формированию функций

Управление любым сложным объектом предусматривает реализацию целого комплекса взаимосвязанных видов деятельности в интересах функционирования объекта и обеспечения желаемых направлений его развития. Осуществляемый специалистами и менеджерами разных рангов процесс состоит из обособленных, но тесно взаимосвязанных частей — функций.
Функция (от лат. Гипсііо — исполнение) — широко употребляемое понятие во многих науках: философии, математике, социологии, экономике, биологии и др. Функция может означать обязанность, деятельность или способность к деятельности, роль, свойство, значение, компетенцию, задачу, зависимость величины от другой и проч. При всей многозначности понятия "функция" имеет индивидуализированное применение в соответствии с деятельностью в сфере менеджмента. Функции менеджмента — это виды целенаправленной деятельности относительно управляемого объекта, обусловленные кооперацией и разделением труда внутри управленческого персонала. Они взаимосвязуются составными частями процесса управления, которые отличаются целями. Каждой функции свойственно замкнутый круг работ (подфункций), объединяемых общностью значения и выполняют определенную роль в менеджментской деятельности.………………………..
Функциональность характерная для любых организационных усилий людей. Смешивание функций, незнание или несоблюдение управленческими работниками определенных границ деятельности негативно сказываются на оперативности и эффективности решений. Так, руководители хозяйства часто вмешиваются в дела главных специалистов и руководителей среднего звена, директор отменяет без соответствующего уведомления распоряжение управляющего отделом (начальника цеха) и заменяет его своим.
Классификация является научным приемом углубленного изучения каких-либо явлений действительности. Функции менеджмента впервые классифицировал французский ученый А. Файоль. Рассматривая предприятие как сложный функциональный организм, А. Файоль расчленил его на части, выделив конкретные виды деятельности, типичные для всех предприятий: технические (производство, переработка, обработка), коммерческие (покупка, продажа, обмен), финансовые (привлечение средств и распоряжение ими), страховые (страхование и охрана имущества лиц), учетные (бухгалтерский учет, калькуляция, статистика), административные (предвидение, организация, распорядительство, координация и контроль).
1. Техническая функция

Число, разнообразие и важность технических операций и участие техников во всех без исключения видах производства, начиная с материального и кончая интеллектуальным; почти исключительно техническое образование наших профессиональных школ; широкие возможности, предоставляемые техникам,— все это выдвигает на первый план техническую функцию, а следовательно, и технические "установки" работников, оставляя на втором плане другие "установки", не менее, а иногда и более полезные для развития и процветания предприятий.

Как бы то ни было, техническая функция не всегда самая важная из всех. Даже в промышленных предприятиях бывают обстоятельства, когда какая-нибудь из других функций может иметь гораздо больше влияния на ход дела, чем техническая.

Не надо упускать из вида, что шесть существенных функций находятся в тесной зависимости друг от друга. Например, техническая функция не может осуществляться без наличия сырья, без возможности сбыта, без каптала, без страховых мероприятий и без предвидения.

2. Коммерческая функция

Процветание промышленного предприятия часто зависит в такой же мере от коммерческой функции, как и от технической

если продукт не имеет сбыта — крах неизбежен.…………………………….
Уметь покупать и продавать так же важно, как уметь делать.

Коммерческая искусность характеризуется, наряду с чуткостью и решимостью, глубоким знанием рынка и силы соперников, далеким предвидением и все более и более — в крупных предприятиях — практикой соглашений.

Наконец, когда какие-либо продукты проходят в том же предприятии за ряд производств, коммерческая функция заботится о том, чтобы цены, назначаемые высшим управлением, называемые "твердыми", не были источником опасных заблуждений.

3. Финансовая функция

Ничто не совершается без участия этой функции. Средства нужны на оплату персонала, на недвижимость, на оборудование, на сырье, на выдачу дивиденда, на улучшения, на непредвиденные расходы и т.д. Нужно искусное финансовое руководство, чтобы обеспечить предприятию средства, чтобы извлечь возможно большую выгоду из имеющихся в распоряжении средств, чтобы избежать безрассудных займов под залог.……………
Многие из предприятий, которые могли бы процветать, погибают от болезни — недостатка средств.

Никакая реформа, никакое улучшение немыслимы без наличия свободных средств кредита.

Существенное условие успеха — всегда иметь перед глазами финансовое положение предприятия.

4. Страховая функция

Задача этой функции — охранять имущество и лиц от грабежей, огня, наводнений; страховать от стачек, покушений и вообще всяких препятствий социального свойства, которые могут причинять ущерб ходу и даже жизни предприятия.

В простейших предприятиях для этого достаточно надзор хозяина и сторожевой пес; в государстве сюда привлекаются и милиция и армия. Вообще же страховой функцией является всякое мероприятие, которое обеспечивает предприятию безопасность, а персоналу — необходимое ему душевное спокойствие.

5. Учетная функция

Это орган зрения предприятий. Эта функция должна давать предприятию возможность знать, какие им достигнуты результаты и куда оно идет. Она должна давать полные, ясные и точные сведения относительно экономического положения предприятия.

Хорошее счетоводство — простое и ясное, дающее точное представление о работе предприятия и ее условий — является мощным средством управления.

Необходимо сведению посвящение в эту функцию, как и в другие. Заметное безразличие к ней в больших промышленных школах свидетельствует о том, что люди не дают себе полного отчета в ее важном служебном значении.

6. Административная функция

На одной из пяти предыдущих функций не лежит задача выработки общей программы работы предприятия, подбора его рабочего состава, координирования усилий, гармонизации действий. Эти операции не составляют принадлежности технической функции, ни тем более функций коммерческой, финансовой, страховой или учетной. Они образуют особую функцию, что обычно обозначается именем управления свойства и границы которой — мы сказали бы — определяются достаточно неудовлетворительно.
Предвидение, организация, координирование и контроль составляют в обычном понимании бесспорную область управления.

Так же ли бесспорно относится сюда и распоряжение? Нет, не обязательно: распоряжение можно было бы изучать и отдельно. Но я решил включить его сюда по следующим понятиям:

1. Подбор и формирование персонала, создание социального организма предприятия, входящие в задачи управления, в высокой степени связаны с распоряжением.

2. Большинство принципов распоряжения являются принципами управления. Управление и распоряжением тесно сплетены между собой. Даже с простой целью облегчения исследования интересно было сгруппировать в одно эти два вида операций.

3. Эта группировка, сверх того, имеет ту выгоду, что создает очень важную функцию, достойную того, чтобы привлечь и сосредоточить на себе внимание общества по крайней мере в той же степени, как это имеет место в отношении технической функции.

Итак, я предлагаю следующее определение:

Управлять — значит предвидеть, организовывать, распоряжаться, координировать и контролировать;

предвидеть, то есть учитывать грядущее и вырабатывать программу действий;

организовывать, то есть строить двойной — материальный и социальный — организм предприятия;

распоряжаться, то есть заставлять персонал надлежаще работать;

координировать, то есть связывать, объединять, гармонизировать все действия и все усилия; контролировать, то есть заботиться о том, чтобы все происходило согласно установленным правилам и отданным распоряжениям.

При таком понимании управление не является ни исключительной привилегией, ни обязанностью начальника, который присваивается лично, или директоров предприятия; это функция, разделяемая между головой и членами социального тела, подобно другим существенным функциям.

Административная функция ясно отличается от пяти других существенных функций.

Важно не смешивать ее с правлением.

Править — значит вести предприятие к его цели, стремясь извлечь возможно большие выгоды из всех ресурсов, которыми оно располагает; значит обеспечить действие шести существенных функций.

Управление же является лишь одной из шести функций, действие которых должно быть обеспечено правлением. Но в роли крупных директоров оно занимает такое значительное место, что иногда может казаться, будто роль эта исключительно административная.

В настоящее время в литературе встречается более 50 классификаций функций менеджмента. В подавляющем большинстве в их основу положена файолявская концепция расчленения административной деятельности на отдельные функции, которые классифицируются с позиций объекта и субъекта менеджмента. Наиболее распространенной является классификация функций с позиций субъекта менеджмента. С организационно-технической точки зрения среди функций менеджмента различают общие и специфические. Общие функции выделяются с учетом стадий (этапов, фаз) менеджмента — планирования, организации, регулирования и координации, мотивации, учета и контроля. Специфические функции выделяются прежде всего по форме разделения процесса менеджмента на составные части (линейное руководство, технологическая, техническая и экономическая подготовка производства, бухгалтерский учет, материально-техническое обеспечение и реализация продукции, подбор, расстановка и повышение квалификации кадров).

Среди функций менеджмента различают также общеорганизационные, которые выполняются руководителями предприятий и их производственных подразделений; специализированные — осуществляются различными специалистами; обслуживающие — связанные с учетом, отчетностью, выполнением операций по делопроизводству.

Функции могут объединяться в определенные группы и по другим признакам:

— по объекту управления: управление объединением, предприятием, цехом и т. п.;

— по характеру деятельности: экономическая, или хозяйственная (руководство оборотом производственных фондов, производством, реализацией продукции), социальная (формирование трудового коллектива, развитие социальной инфраструктуры), организационная (проектирование и организация и функционирование системы);

— по воздействию на отдельные стадии производственного процесса: управление техникой производства, организация основного производства, вспомогательного, обслуживающего), управление технологическими процессами, оперативное управление производством, организация метрологического обеспечения, технико-технологический контроль, сбыт продукции;

— по признаку воздействия на отдельные факторы производства: работа с кадрами, управление организацией труда и заработной платой, материально-техническое снабжение, капитальное строительство, организация финансовой деятельности.

При установлении состава функций и формирование на их основе структурных подразделений допускается объединение или расчленение отдельных функций. В результате создаются многофункциональные подразделения, однофункциональные, или же несколько подразделений выполняют работы, относящиеся к одной функции

1.2 Понятие функций менеджмента и влияние внешней среды на их развитие

В специальной литературе по менеджменту перечисляется разное количество специфических (конкретных) функций, от 10 до 20 и более. Ниже раскрывается содержание этих функций относительно до предприятий, объединений, ассоциаций, кооперативов и других организационных формирований.
1. Общее линейное руководство — предвидение, лидерство, организация труда и производства, мотивация к труду, воспитательная работа, контроль за выполнением решений. С этой целью осуществляются операции: организационно-административные, аналитико-конструктивные и информационно-технические.
1) Организационно-административные включают: служебные коммуникации с подчиненными, коллегами по работе, вышестоящим руководством, партнерами, представителями общественных организаций; выдачу распоряжений, указаний, поручений и т. п.; контрольно-оценочную деятельность, которая связана с проверкой, оценкой и стимулированием работников; координацию — согласование деятельности отдельных структурных подразделений и исполнителей.

2) Аналитико-конструктивные операции: аналитические операции, связанные с изучением и анализом ситуации; конструктивные — творческая разработка предложений, планов и задач; управление социальным развитием коллектива, созданием социальной инфраструктуры; управление маркетингом; управление финансовыми ресурсами; управление модернизацией предприятия.

3) Информационно-технические операции: участие в подготовке и обработке документированной информации; осуществление учетных, вычислительных и формально-логических операций.

4) Технико-экономическое и социальное планирование. Организация и осуществление стратегического долгосрочного, краткосрочного и текущего планирования производственно-финансовой деятельности, социального развития трудовых коллективов.

Разработка и формирование миссии и профиля предприятия, долгосрочных и годовых целей, главной и рабочих стратегий, политики предприятия, оценка факторов конкуренции, определение и оценка направлений деятельности с точки зрения миссии предприятия, технико-экономическое обоснование выбора вариантов новой продукции, техники и технологии, разработка проектов цен (тарифов) на производимую продукцию (услуги), осуществления хозяйственного (коммерческого) расчета, внедрение государственных и отраслевых стандартов, создание нормативной базы для планирования, проектирования социально-профессиональной структуры трудовых коллективов, улучшения условий труда и здоровья работников, развитие социальной инфраструктуры, личных подсобных хозяйств.
5) Управление технологической подготовкой производства — разработка и постоянное совершенствование технологии производства на основе достижений науки, передового отечественного и зарубежного опыта, разработка и корректировка технологических карт, контроль за качеством выполняемых технологических операций, оформление заявок на материально-технические ресурсы, осуществление природоохранных мероприятий, планов организационно-экономических мероприятий, обучение кадров и повышение их профессионального уровня.

6) Управление технической подготовкой производства, энергетическим и транспортным обслуживанием. Разработка системы машин для комплексной механизации, автоматизации и электрификации, обеспечения рациональной эксплуатации и технического обслуживания и ремонта машин и оборудования, расчет потребности в техническим средствах, в запасных частях, в энергоснабжении, ведение паспортизации и учета технических средств механизации, электрификации и автоматизации производства, подготовка документации на списание с баланса предприятия изношенных машин и оборудования, отработавших амортизационный срок.
7) Управление трудовыми ресурсами формирование трудовых ресурсов: планирование потребности в кадрах, проведение организационного набора, отбор кадров и прием на работу, определение заработной платы, контроль за состоянием трудовой дисциплины, составление графиков отпусков, выдача характеристик и справок по требованию различных организаций; развитие трудовых ресурсов: профессиональная ориентация и социальная адаптация, обучение кадров, оценка результатов деятельности, аттестация руководителей и специалистов, подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе, проведение работы по закреплению кадров, учет и отчетность по кадрам.

8) Организация труда и заработной платы, изучение форм организации и систем оплаты труда, разработка мероприятий, направленных на внедрение прогрессивных методов организации труда, мотивации труда к высокопроизводительной работы, расчет премий и других вознаграждений, контроль за правильностью оформление аккордных нарядов, правильностью разработки калькуляций, нормирование всех видов труда, разработка расценок, анализ затрат рабочего времени, контроль за правильностью использования фонда заработной платы, присвоением классов и разрядов рабочим.

Эта функция занимает также операции, связанные с проектированием состава управленческого персонала, расходов на его содержание, разработкой структурных схем, положений о структурных подразделениях и должностных инструкций, текущих мероприятий по повышению производительности труда всех работающих.

9) Оперативное управление производством — оперативное планирование (разработка оперативных планов, сроком до 1 месяца, составление декадно-суточных графиков и заданий), сбор информации о выполнении работ, получение и реализацию продукции, анализ этой информации и подготовка предложений для руководства предприятия, разработка оперативных решений, контроль за выполнением распоряжений, координация деятельности производственных подразделений и отдельных работников, оперативное решение вопросов по предупреждению и ликвидации нарушений, возникающих в процессе выполнения работ, подготовка оперативных (диспетчерских) совещаний, ведение протоколов оперативных совещаний и контроль за выполнением принятых решений.
10) Управление материально-техническим обеспечением и сбытом. Составление заявок на материалы и изделия, размещение заказов на изделия, контроль за выполнением заявок, проведение децентрализованной заготовки и обеспечения поставок по оперативным заявкам, контроль за поступлением материалов, организация складского хозяйства, разработка графиков реализации продукции, осуществление взаимосвязей с снабженческими, заготовительными и торговыми организациями.

11) Управление капитальным строительством и реконструкцией. Разработка проекта плана строительно-монтажных и ремонтных работ, составление титульных списков и заключение договоров с подрядчиками, изучение коммуникаций и составления документации на электроснабжение объекта строительства, контроль за строительно-монтажными работами и ввод в эксплуатацию производственных и других объектов.

12) Бухгалтерский учет и финансовая деятельность. Обеспечение обратной связи в системе менеджмента, своевременного учета Материальных ценностей, выхода продукции и производственных затрат, осуществления режима экономии и хозяйственного коммерческого расчета, составление финансового плана предприятия и расчет потребности в капитале, определение источников фондов и размера фонда акций, ведения статистической отчетности, управления активами, оборотным капиталом и основными фондами, анализ финансового состояния предприятия, его платежеспособности и ликвидности, контроль за правильным расходованием финансовых средств и производственных ресурсов, дебиторской и кредиторской задолженностью, балансировки финансовой структуры, финансирование за счет выпуска новых акций, изучение эффективных соотношений между финансированием с помощью займов и продажей ценных бумаг, проведение оптимальной дивидендной политики, подготовка предложений по повышению конкурентоспособности предприятия.
13) Охрана труда и техника безопасности, входной инструктаж по технике безопасности лиц, принимаемых на работу, переаттестация рабочих и принятия зачетов по технике безопасности, контроль за соблюдением законодательных норм, правил техники безопасности и производственной санитарии, инструктаж по технике безопасности перед началом работы, расследование несчастных случаев на производстве, составление актов о несчастных случаях, составление сметы, составление годовой заявки на спецодежду и защитные средства, организация медицинских осмотров, подготовка отчетов по охране труда и техники безопасности.

14) Контроль за качеством труда и продукции — разработка и совершенствование комплексной системы управления качеством продукции, внедрение внутрипроизводственных стандартов, организация контроля, оценка и стимулирование качества труда и продукции.

15) Управление хозяйственным обслуживанием и делопроизводством — обеспечение нормальных условий труда персонала управления, организация системы делопроизводства и документационного обеспечения управленческой труда.

16) Управление маркетингом — изучение и прогнозирование конъюнктуры рынка, сегментация рынка, анализ потребностей потребителей, планирование ассортимента, продвижение товаров на рынок, стимулирования сбыта, создания образа управления рекламной деятельностью, ценообразованием, разработка планов маркетинга на предприятиях, защита прав потребителей, организация работы маркетинговых служб, выбор организационных структур и информационных систем маркетинга.

17) Управление внешнеэкономическими связями, определение содержания и форм внешнеэкономических связей, прав и ответственности во внешнеэкономической деятельности, оформление внешнеэкономических связей, расчеты и кредитование внешнеэкономической деятельности, анализ конъюнктуры рынка, рекламная деятельность, поиск зарубежного партнера, проведение переговоров, создание совместных предприятий, развитие лизинговых операций, участие в осуществлении экспортных предприятий, развитие лизинговых операций, участие в осуществлении экспортных и импортных операций, лицензирование внешнеэкономической деятельности, регулирование бартерных сделок, встречной торговли и закупок, компенсационных, соглашений, информационное обеспечение руководителей по внешнеэкономической деятельности, разработка организационно-экономических условий для повышения эффективности экспортно-импортных операций.

Определенный перечень функций является обязательным для каждого предприятия независимо от его особенностей — например, общее (линейное) руководство, бухгалтерский учет и финансовая деятельность, технико-экономическое планирование. В то же время такие факторы, как размеры производства, местоположение хозяйства, его специализация, влияющие на соотношение функций менеджмента, а иногда и на их состав. В различных хозяйствах они неодинаковы.

Реформирование народного хозяйства привело к изменению функции самих предприятий и объединений. Практически они самостоятельно определяют направление хозяйствования, объемы производства, рынки сбыта продукции, формы организации труда и производства. При этих условиях ощутимых изменений претерпевает управленческая система иерархической системы АПК. Основным в деятельности руководящих органов становится не непосредственное воздействие на субъекты собственности, а создание условий для хозяйствования, инспекторский контроль и обучение кадров, координация процессов, связанных с развитием инновационных процессов, управления природопользованием; внедрение малоотходных и безотходных технологий, разработка рекомендаций для стимулирования ресурсосбережения. Наконец, поскольку растет коммерциализация различных видов деятельности, то самостоятельное значение приобретает функция управления маркетинговыми процессами. Речь идет об изучении и прогнозированию конъюнктуры рынка, его сегментации, планированию ассортимента, товарооборота и сбыта, рекламной деятельности, создании информационных маркетинговых систем.

Развитие производства предопределяет изменения в объеме управленческих функций и соотношении затрат на выполнение отдельных работ практически в каждом предприятии. Так, с расширением производственной программы, коммерческой и внешнеэкономической деятельности предприятия увеличивается объем планово-экономических работ, а также функций, связанных с технико-технологической подготовкой производства, его материально-техническим обеспечением. Наряду с увеличением объема управленческих работ, на предприятиях уменьшается трудоемкость функций менеджмента под воздействием концентрации производства, широкого применения технических средств для механизации и автоматизации отдельных элементов управленческой деятельности, упрощения планирования, учета и т. п.

Существенные изменения претерпевает содержание управленческой деятельности при переходе хозяйства на аренду, разделения собственности, создании акционерных обществ и внутрихозяйственных кооперативов. При этих условиях сокращается численность руководителей и специалистов, управленческие работники занимаются не распорядительством (командованием), а консультационным обслуживанием, оказывают помощь трудовым коллективам в рациональной организации производства, внедряют в практику хозяйствования новейшие достижения науки, техники и передового опыта.

Сейчас важную роль играют юридические услуги по вопросам внешнеэкономической деятельности, управление маркетингом. Самостоятельное значение имеют функции подбора и подготовки кадров, информационного обслуживания, управления инновационным процессом, качеством труда, продукции и тому подобное. В перспективе будут меняться функции управления техническим обслуживанием производства, учетом и анализом производственно-хозяйственной деятельности, социальной инфраструктурой, природопользованием, а также связанные с регулированием внешнеэкономических связей.

Следует учитывать, что управленческие функции нельзя заменять одну другой или рассматривать как сообщающиеся сосуды. Высокий уровень организации управления обеспечивается при условии, что каждая функция выполняется качественно, в заданное время и в независимом объеме. Только взаимодействием и органическим единством всех функций управления можно достичь целенаправленного воздействия на управленческий объект.

Многолетний опыт хозяйствования показывает, что любая совместная работа людей дает лучшие результаты, если она основана на четком разделении труда. Расчленение труда на функции и операции внутри аппарата управления дает возможность лучше использовать квалификацию и способности работников, повышать их ответственность. Поэтому каждая функция и элементы должны иметь соответствующие организационные формы и правовое обеспечение.

Нечеткое распределение обязанностей, прав и ответственности между структурными подразделениями и отдельными работниками в условиях постоянного усложнения их связь языков и отношений приводит к возникновению различных организационных недостатков. Речь идет о том, что часто не обеспечивается правильный баланс в соотношении обязанностей, прав и ответственности работы структурных подразделений и отдельных исполнителей.

Не случайно среди специалистов по менеджменту получило распространение утверждение: "Права без ответственности — произвол, ответственность без прав — утопия". Отдельные управленческие работники не знают, кому они непосредственно подчинены и каковы их функции и права, или за одну и ту же дело отвечают несколько подразделений и исполнителей, а за другие участки работы ответственных нет. Это вызывает дублирование отдельных функций в работе, неравномерная загрузка работой исполнителей. Кроме того, незнание своих прав иногда порождает неуверенность в своих действиях, особенно молодых работников, попытки по любому, даже незначительному вопросу получить одобрение своего начальника.
Основой системы организации современного менеджмента должна быть регламентация функциональных прав и обязанностей всех руководителей и специалистов. С этой целью разрабатываются положения о подразделениях аппарата управления и должностные инструкции руководителей, инженерно-технических работников и служащих.

Функции находят свое отражение в структуре управления, о чем будет идти речь в следующем разделе.

2. Системная роль функций менеджмента в процессе управления

2.1 Влияние функций и методы их исследования планирования и организации на повышение эффективности

В логической последовательности функций менеджмента следующее место после функции "Установление цели" занимает функция "Планирование". Это место функции планирования обусловлено как логикой человеческой деятельности вообще, так и логикой осуществления процесса управления социально-экономическими системами.

Планирование в управлении это: 1) конкретизация целей управления в системе показателей социально-хозяйственной деятельности предприятия; 2) разработка стратегии и тактики деятельности, ориентированной на достижение целей менеджмента. Отсюда вытекает экономико-организационный характер планирования. Экономическое планирование заключается в разработке планов хозяйственной деятельности, выраженных определенным перечнем экономических показателей. В условиях рынка каждое предприятие (организация) самостоятельно устанавливает перечень показателей плана собственной хозяйственной деятельности, исходя из своих целей и потребностей управления предприятием (организацией). Экономическое планирование входит в состав методов управления.
С точки зрения менеджмента функция планирования состоит в разработке содержания и последовательности действий для достижения сформулированных целей, в том числе отраженных в экономических планах.
Все разнообразие планов, разрабатываемых на предприятиях и в организациях, можно классифицировать по следующим признакам.

По предмету планирования: планирование целей; планирование средств; планирование процессов.

В зависимости от сроков плановых горизонтов: долгосрочное планирование (более 5 лет); среднесрочное (от 1 до 5 лет); краткосрочное (до 1 года);

оперативное (на день, декаду, месяц, квартал).

По масштабу планирования: общее планирование предприятия (организации); планирования по отраслям деятельности, планирование проектов (задач).

По сферам планирования: финансовое планирование; планирование производственной деятельности; планирование рабочей силы и др.

Планирование в менеджменте имеет три цели: внесение момента сознательной организации хозяйственной деятельности, побуждение работников заглядывать в будущее, то есть привитие им способности согласовывать ежедневные действия с перспективой развития предприятия; критерий контроля фактических параметров.

Для того чтобы функция планирования достигла указанных выше целей, она должна основываться на следующих принципах: полнота, точность, экономичность, непрерывность, гибкость, массовость.

Принцип полноты. Планирование должно охватывать все области деятельности предприятия, а также все этапы, действия и операции как хозяйственных процессов, так и процессов управления. Если при планировании что-то выпадет из сферы внимания менеджера, то неизбежно возникновение в этом звене "узкого места", то есть срывов, несогласованности.

Принцип точности. При планировании нужно максимально достичь высокой точности экономических параметров, количественных и качественных характеристик действий. В отдельных случаях возможны отклонения параметров без ущерба для общего хода хозяйствования.
Принцип экономичности. Трудоемкость планирования должна быть меньше эффект, что ожидается от запланированных показателей, действий, процессов. Действительно, если, например, затраты на составление плана розничного товарооборота в сумме 1 млн. руб. составят 20 % этой суммы, то организация не будет иметь средств на осуществление самого процесса товарооборота.

Принцип непрерывности. Планирование достигает поставленных целей тогда, когда оно осуществляется не эпизодически. а непрерывно как во времени, так и в пространстве. Этот принцип тесно связан с принципом гибкости: если планы окажутся не достаточно обоснованными, то их нужно пересматривать, поскольку догматизация их приведет к движению в неверном направлении.

Принцип массовости. Обоснованные планы могут быть разработаны только при привлечении к процессу планирования сотрудников, которые будут выполнять эти планы. Привлечение будущих исполнителей к процессу разработки планов стимулирует осознанное выполнение их, активизирует активность исполнителей, дает возможность учесть обстоятельства, которые могут быть неизвестны менеджеру.

Организационное планирование имеет свои приемы и методы, которые отличаются от приемов и методов планирования экономических показателей хозяйственной деятельности.

К методам организационного планирования относят:…………………..
1. Метод последовательного описания операций; графики выполнения.

2.Метод сетевого планирования и управления; метод рабочего календаря.

1. Метод последовательного описания операций. Суть этого метода заключается в составлении плана последовательного выполнения работ, в котором каждая из них описывается с необходимой степенью детализации. План может быть составлен в виде последовательного перечня операций, в виде схемы или таблицы.

Графики выполнения предусматривают, что, когда и кем должно быть сделано в пределах определенных сроков выполнения (начало и окончание работ).
2.Метод сетевого планирования и управления, процесс сетевого планирования состоит в построении таблицы работ, в которой указываются параметры, характеризующие продолжительность их, и сетевого графика, где указаны последовательность работ.

Основными понятиями сетевого планирования являются события, работы, сеть, критический путь.

События — это определенные промежуточные или конечные результаты работы. Момент совершения события—это достижение соответствующей промежуточной или конечной цели. Каждое событие, кроме начальной и конечной, означает окончание любой работы (или нескольких работ) и возможность начала другой (следующей) работы. События изображаются на сетевом графике кругами.

Работы (действия) представляют собой процессы, необходимые для осуществления всех событий, кроме начальных. Есть три вида связей между событиями:
работа в обычном понимании слова, которая характеризуется продолжительностью, стоимостью, затратами трудовых и материальных ресурсов;

ожидания, с которым имеем дело тогда, когда оборудование, рабочая сила занятые другим видом работ. Ожидания характеризуется затратами времени;

логическая зависимость, то есть невозможность начала одних работ до окончания других Она не связана с затратами времени и ресурсов.

Сеткой с графиком называют графическое изображение последовательности работ.

Критический путь — это такая последовательность взаимосвязанных событий, которая имеет наибольшую продолжительность во времени и, следовательно, характеризует продолжительность всей операции.
Сетевое планирование предусматривает проведение ряда аналитических операций по составленному графику. При анализе сетевого графика устанавливается критический путь, выявляются резервы времени на других путях, сокращается количество работ на критическом пути с учетом ограничений по стоимости, ресурсов и др. устанавливается продолжительность операций (нормальная, самых ранних и самых поздних сроков, вероятная оценка времени) и вероятность возникновения других критических путей.

После того как проведен анализ сетки (структуры), решается вопрос об оптимизации ее. Как правило, цель процесса оптимизации - найти такой вариант распределения ресурсов по разветвлениях сетки, при котором минимизируется суммарное время выполнения работ для фиксированных ресурсов.

Метод рабочего календаря. Рабочий календарь — это план работы руководителя или специалиста за определенный отрезок времени (год, квартал, месяц, декаду, неделю, день).

В практике планирования управленческой деятельности рассмотренные методы применяются в комплексе.

После того как сформулированы цели социально-экономической системы, спланировано ее деятельность и принято решение, наступает время практической реализации их.

Принятое решение обязательно должно быть выполнено, поскольку в противном случае труд специалистов, разрабатывавших решение, определенные расходы, связанные с этим процессом, оказываются бесполезными. А главное—проблема останется нерешенной, цель — недостигнутой.
Реализация управленческого решения требует предварительной подготовки этого процесса и практического его осуществления, то есть выполнение определенной последовательности шагов по достижению цели, заложенной в управленческом решении. Другими словами, содержание понятия реализации управленческого решения состоит в организации процесса выполнения решения. Этот аспект рассмотрения понятия "организация" охватывает понятие структурной организации и организации процесса выполнения решения.

Структурную организацию, можно сравнить со скелетом предприятия. Структурная организация определяет, кто отвечает за определенную функцию в общем организме предприятия, поскольку она состоит из перечня компетентных исполнительных органов, которые функционируют в аппарате управления. Наличие структурной организации является предпосылкой выполнения управленческих решений, поскольку при отсутствии тех, кто будет выполнять решение, именно оно теряет рациональный смысл. Вопрос соотношения структурной организации и менеджмента требуют отдельного рассмотрения.
После того как сформулированы цели социально-экономической системы, спланировано ее деятельность и принято решение, наступает время практической реализации их.

Принятое решение обязательно должно быть выполнено, поскольку в противном случае труд специалистов, разрабатывавших решение, определенные расходы, связанные с этим процессом, оказываются бесполезными. А главное—проблема останется нерешенной, цель — недостигнутою.
Реализация управленческого решения требует предварительной подготовки этого процесса и практического его осуществления, то есть выполнение определенной последовательности шагов по достижению цели, заложенной в управленческом решении. Другими словами, содержание понятия реализации управленческого решения состоит в организации процесса выполнения решения. Этот аспект рассмотрения понятия "организация" охватывает понятие структурной организации и организации процесса выполнения решения.
Структурную организацию, можно сравнить со скелетом предприятия. Структурная организация определяет, кто отвечает за определенную функцию в общем организме предприятия, поскольку она состоит из перечня компетентных исполнительных органов, которые функционируют в аппарате управления. Наличие структурной организации является предпосылкой выполнения управленческих решений, поскольку при отсутствии тех, кто будет выполнять решение, именно оно теряет рациональный смысл. Вопрос соотношения структурной организации и менеджмента требуют отдельного рассмотрения.

Организация процесса выполнения управленческого, решение охватывает комплекс действий менеджера по нему реализации.
Практика управления свидетельствует, что исполнение решения является одной из наиболее слабых сторон управленческой деятельности. Это результат неквалифицированной подготовки решений, несвоевременного доведения их до исполнителей, .отсутствия контроля за ходом реализации решений.

Организация выполнения принятого решения зависит от его характера, вида, масштабов осуществления и др.

Для успешного выполнения простых, оперативных решений нужно осуществить следующие операции и процедуры сформулировать решение, определить необходимые ресурсы для его выполнения, довести решения до исполнителей и проконтролировать выполнение.

В случае принятия сложного многопланового решения нужно разработать специальную целевую программу его реализации. Такая программа должна включать в себя три группы мероприятий: документальное оформление и организацию доведения решения до исполнителей; обеспечение исполнения решения необходимыми ресурсами и средствами, организацию контроля исполнения решения.

Документальное оформление управленческого решения осуществляется на основе действующих законодательных и других правовых актов. Форму и содержание документального оформления решения выбирают, исходя из назначения и статуса органа, что принял еще решения. В любом случае документ, который зафиксировал факт принятия управленческого решения, должен содержать: обоснование необходимости принятия решения; содержание конкретных действий, предусмотренных решением; перечень необходимых трудовых, материальных и других ресурсов; средства и способы реализации решения; сроки исполнения решения; ожидаемые результаты от реализации решения; состав исполнителей; способы контроля за выполнением решения.

После документального оформления решения оно доводится до исполнителей. Нередко бывает, что решение принято своевременно, но по ряду причин доходит до исполнителей только через месяц - два, а бывает и позже, теряя свою действенность, а иногда и содержание, поскольку меняется ситуация. Поэтому, организовывая исполнение решения, менеджер должен предусмотреть соответствующие средства и формы доведения его до коллектива, до каждого работника, которые в конечном итоге и определяют успех дела.

Одной из важных форм доведения решения до исполнителей е непосредственное участие их в разработке его проекта.

Тем самым участники производства заранее знакомятся с концепцией решения, с задачами и особенностями его выполнения. Иногда с этой целью создаются комиссии из людей, которые могут внести что-то ценное, полезное в решение проблемы. Будущие исполнители, участвуя в подготовке решения, делают его более реальным, поскольку лучше знают все стороны хозяйственной деятельности, ее резервы и трудности.
Хороших результатов достигают также в случае, когда коллектив привлекают к обсуждению решения или плана на общем собрании или на специальном семинаре. Однако следует подчеркнуть, что коллегиальность в подготовке решений дает высокий эффект только при условии соблюдения принципа персональной ответственности.

Кроме того, привлекая работников к разработке проектов планов и решений, не следует забывать о том, что это связано с большими затратами рабочего времени.

Важный момент комплексной программы организации выполнения решения — это маневр кадрами, ресурсами и создание оперативных резервов. Решение, призванное внести существенные изменения в ход хозяйствования, требует материального обеспечения, определенной перестройки структуры штатов, переориентации людей, их переподготовки, а иногда и замены. Поэтому реализация масштабных программ с качественной перестройки производства неизбежно приводит к глубоким изменениям в методах и формах работы, а следовательно, и в структуре кадров.
Не менее глубокая перестройка нужна, как правило, и в производственном аппарате, в системе кооперационных связей, материально-техническом обеспечении. В самом решении всего этого разнообразия предсказать невозможно. Поэтому его реализация связана с решением большого количества сложных вопросов разделения труда и установления новых пропорций между смежными звеньями как внутри предприятия (организации), так и за его пределами. Все это требует большой организационной работы, а следовательно, и времени.

Очень важным элементом программно-целевого подхода к выполнения решения является контроль, то есть тщательная проверка, выполнение принятых решений. Без систематического контроля за процессом развития объекта управления невозможно иметь высокие результаты. Такой подход требует своей организации, четкого установления целей контроля, его процедуры, создания соответствующего механизма. Организация действенного контроля — дело каждого хозяйственного руководителя. Под его прямым воздействием укрепляется исполнительская дисциплина, повышается ответственность работников за четкое выполнение возложенных на них обязанностей, улучшается ритмичность и планомерность всей производственной деятельности.

Иногда в плане разделения управленческого труда целесообразно поручать контроль за выполнением решения группе, что его готовила. В других случаях для этой цели создаются специальные подразделения. Важно подчеркнуть, что критерием оценки работы таких групп является не количество проверок или количество зафиксированных срывов, а удельный вес выполненных в срок решений.

2.2 Мотивация и контроль деятельности персонала

Эффективность производственно-хозяйственных и управленческих процессов в конечном итоге определяется не только целями, правильно определенными плановыми ориентирами качественно разработанными решениями и обоснованными действиями по выполнению их, а и. зависит от людей, которые воплощают в жизнь цели социально-экономической системы, реализуют планы и выполняют принятые решения. Людей можно заставить выполнять то или иное решение, ту или иную работу. Однако принудительное исполнение их имеет определенные границы, как правило, определенные системой организации совместной работы и контроля за ее осуществлением.

Современная философия менеджмента в основе влияния на людей возлагает не принуждение, а мотивационные регулятору, Достроены на учете психологических особенностей человека.

Мотивация, в организационном контексте - это процесс, с помощью которого менеджер побуждает других людей работать для достижения организационных целей, тем самым удовлетворяя их собственные потребности. Даже, если создается впечатление, что служащие работают только ради достижения общих целей организации, все равно они ведут себя так потому, что уверены, что это лучший способ достичь собственных целей.
Иногда мотивацию определяют, как способ заставить людей делать то, чего вы желаете. Но это определение является не достаточным и не вполне верным. 1 кроме того, страх перед начальством или боязнь потерять работу, это, безусловно, мотив, что побуждает, но гораздо менее эффективный, чем усиление у работников чувства самостоятельности и способности к творчеству.

Доказано, что работники хотят иметь чувство "партнерства" с организацией и ее руководством. Им необходимо понимать, как их личный успех связывается с успехом организации и они должны быть уверены, что дополнительная энергия, которую они добровольно вкладывают в работу, найдет отражение в той награде, которую они получат от организации.
Путь к эффективному управлению человеком проходит через.. понимание его мотивации. Только зная, что движет человеком, что побуждает его к деятельности, какие мотивы положены в основу его действий, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления человеком. Для этого необходимо знать, как возникают или вызываются те или иные мотиве, как и каким образом мотивы можно привести к действию, как осуществляется мотивация людей.

Поэтому, лучше определять мотивацию как создание у работников стимулов к труду с полной отдачей.

Мотивационные средства, которые активизируют, направляют и поддерживают самостоятельное поведение работника, позволяют повысить его отдачу значительно выше того уровня, который может быть достигнут с помощью требований и давления. Умный руководитель считается с индивидуальными потребностями работников и умеет уверить их в том, что эти потребности могут быть удовлетворены в рамках данной организации.
В чем же заключается значение мотивации для процесса управления человеком и организацией в целом?

Во-первых: мотивация способствует выполнению и достижению целей организации.

Во-вторых: мотивация способствует удовлетворению потребностей людей.

В-третьих: мотивация - это один из факторов, который участвует в создании хороших человеческих взаимоотношений в коллективе.

В-четвертых: мотивация - это один из факторов, что формирует моральный дух предприятия, его культурные ценности или, иначе говоря, организационную культуру.

Ранее менеджеры думали, что производительность труда определяется только объективными условиями работы, такими как ресурсы, организационные структуры, цели и т. др. На сегодняшний день управленцы осознают, что субъективные условия также существенно влияют на результативность деятельности организации. Это справедливость (то есть продвижение по службе, которое основывается на заслугах), определенность (т.е. четко сформулированные цели), признание заслуг (то есть работники должны быть уверены в том, что они представляют определенную ценность для организации), обратная связь (то есть работники должны чувствовать, что они не являются безразличными для руководства), вовлеченность (то есть работники должны знать, что они вносят свой вклад в достижение целей организации).

В-пятых: мотивация - это возможность оценить труд людей при помощи вознаграждения.
Таким образом, принимая во внимание все выше сказанное, можно дать более детализированное определение мотивации. Мотивация - это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленности, которая ориентируется на достижение поставленных целей.

Влияние мотивации на поведение человека зависит от многих факторов и может меняться под воздействием обратной связи со стороны деятельности человека.

Прежде чем рассматривать вопросы мотивационного процесса, необходимо выяснить содержание ряда основных понятий, которые будут использоваться в дальнейшем и их взаимосвязь Рис.1.1 (1)).…………………………
Рис. 1.1 (1). Взаимосвязь понятий мотивации.
Потребности - то, что возникает и находится внутри человека, что является достаточно общим для разных людей, но, в то же время имеет определенное индивидуальное проявление у каждого человека. Наконец - это то, от чего человек пытается избавиться, так как потребность существует, она дает о себе знать и требует своего устранения.

Мотивация

человека

Стимул

Мотивация

Потребности

цель

Вознаграждение

Люди по-разному могут устранять потребности, удовлетворять их, подавлять или не реагировать на них.

Устранение потребностей не предполагает, что они устраняются навсегда. Большинство потребностей периодически возобновляются, хотя при этом они могут менять форму их конкретного проявления, а также степень силы их влияния на человека.

Потребности делятся на первичные (физиологические) и вторичные (психологические).
Мотив - то, что вызывает определенные действия человека. Мотив также находится внутри человека, имеет персональный характер, зависит от многих внешних и внутренних, по отношению к человеку, факторов, а также от действия других, возникающих параллельно с ним мотивов. Мотив не только побуждает человека к действию, но и определяет, что необходимо сделать и то, как будет осуществляться это действие. Мотивы осознаются.

Поведение человека, как правило, определяется не одним мотивом, а их совокупностью. Эта совокупность представляет собой мотивационную структуру человека, в которой мотивы находятся в определенных взаимоотношениях друг с другом, в зависимости от их влияния на поведение человека.

Стимулы - это рычаги воздействия, которые вызывают действия определенных мотивов. Это могут быть отдельные предметы, действия других людей, обещания, возможности и т. др., что можно предложить человеку в компенсацию за его действия или что он желал бы получить в результате определенных действий. Человек реагирует на многие стимулы не обязательно осознанно. Реакция на конкретные стимулы не одинакова у различных людей. Поэтому сами по себе стимулы не имеют абсолютного значения, если люди не реагируют на них. Например, в условиях развала денежной системы, когда практически за деньги ничего невозможно купить, заработная плата и денежные знаки в целом теряют свою роль стимулов и могут быть очень ограниченно использованы в управлении людьми.
Процесс использования стимулов при мотивации людей называется стимулирование. Наиболее распространенной формой является материальное стимулирование. Именно поэтому, стимулирование принципиально отличается от мотивирования, ведь оно является только одним из средств, с помощью которого осуществляется мотивирование.

Вознаграждение - то есть то, что человек считает для себя ценным, то есть гораздо больше чем просто деньги. Вознаграждение может быть внешним и внутренним. Внутреннее вознаграждение дает сама работа. К нему относятся: чувство достижения результатов работы, содержательность и значение, самоуважение. Внешнее вознаграждение возникает не от самой работы, а предоставляется организацией через систему стимулов (заработная плата, дополнительные выплаты и льготы, признание, похвала и др.). Совокупность выше перечисленных элементов мотивации определяет определенную технику мотивации, которую используют в организации. Кроме того, эти же элементы являются основой построения мотивационного процесса, или мотивирование. Мотивирование - процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям через определенные мотивы. Мотивирование людей осуществляется путем использования различных приемов и способов воздействия на человека. Самая простая модель процесса мотивации имеет всего три элемента: потребности, целенаправленное поведение и удовлетворение потребностей. Безусловно, что такое рассмотрение мотивации носит достаточно условный характер, так как в реальной жизни нет четкого разграничения стадий. Однако, для того, чтобы выяснить, каким образом разворачивается процесс мотивации, из каких составных частей он состоит и в чем заключается его логика, может быть полезной более расширенная модель, которая состоит из шести этапов.

Логика процесса мотивации не дает существенных преимуществ в управлении этим процессом. Следует помнить, что процесс мотивации каждого конкретного человека уникален и не на сто процентов предсказуем, благодаря их различным мотивационным структурам и различным степеням влияния одинаковых мотивов на различных людей. Таким образом, процесс мотивации очень сложен и неоднозначен.

Последователи Тейлора считали, что феномен мотивации нужно понимать механически: денежная единица (дополнительная оплата) приносит единицу дополнительной работы. И хоть это давно уже отошло, однако как в науке, так и на практике до сих пор встречаем последствия таких взглядов. Примером может быть аккордная система оплаты труда, довольно широко применяемая на практике.

В наше время ученые и практики-менеджеры рассматривают мотивацию с точки зрения психологических закономерностей человека, могут быть сопоставлены с законами природы.

Среди многочисленных теорий психологической мотивации работников наиболее практически важными являются:

1) теория потребностей Маслоу;

2) теория Х/У Мак-Грегора;

3) теория двух факторов Герцберга;

4) "теория производительности" Мак-Клейланда;

5) теория ожиданий Врума.

Теории, указанные в пунктах 1-4, считают теориями содержания, поскольку они пытаются объяснить, что у индивидуума или в его окружении формирует и сохраняет определенный способ действия. Теория ожиданий Врума, наоборот, пытается объяснить, как формируется, направляется, меняется или сохраняется определенное поведение.

Теория потребностей Маслоу. Согласно Маслоу, поведение человека мотивируется определенными потребностями, которые можно разместить по иерархическому принципу.

Маслоу и его последователи утверждают, что как только член организации почувствует, что удовлетворил свои основные потребности (например, минимальный доход), он подымается выше в смысле удовлетворения новых потребностей. Удовлетворенные потребности не служат больше стимулом (мотивацией) для приложения больших усилий к труду. Не удовлетворены потребности, наоборот, создают напряженное состояние, которое, как считают, можно снять удовлетворением этих потребностей. Если через некоторое время сотрудник увидит, что удовлетворение потребности "Я", не говоря уже о самореализации в профессиональной деятельности, заставляет его ожидать, то он либо испытывает неудовлетворенность, или же снизит уровень своих стремлений. Итак, чувство удовлетворения, видимо, не всегда выражает положительную установку к работе или служит стимулом для повышения производительности труда, а наоборот, может выражать отсутствие интереса. Кроме того, неудовольствие может быть стимулом для улучшения условий и роста потребностей и, следовательно, выражением очень позитивной установки. Теория потребностей Маслоу является динамичною. Такая оценка справедлива, поскольку предполагается, что для человека в процессе его психологического развития доминируют и разнообразные потребности.

Теория Х/У Мак-Грегора. В процессе развития человеческой культуры и в истории таких наук, как философия, социология и психология, часто использовался дуалистический портрет человека, которую изображали или положительной, или отрицательной (добрый — злой) или пессимистично-оптимистичной (по динамике развития). Наиболее выдающимся представителем дуалистического изображения человека в рамках современной теории менеджмента является Мак-Грегор, который с помощью пары противоположностей (теорий Х и У) чрезвычайно доходчиво описал два портрета человека, которые экстремально отличаются друг от друга. Мак-Грегор исходил прежде всего из того, что любое управленческое решение опирается на ряд гипотез о природе человека и отношения между людьми.

Портрет человека Х (теория X) характеризуется тем, что человек имеет врожденное отвращение к труду и старается любым способом избежать ее. Поэтому большинство людей необходимо контролировать, направлять и угрозой наказания заставлять делать свой вклад в достижение целей организации. Такой человек охотно позволяет собой управлять, избегает ответственности, не имеет стремления к наживе и прежде всего желает безопасности.

Портрет человека У. По своей природе этот человек не имеет отвращения к труду, наоборот, труд для нее источником удовольствия.
Если человек полностью разделяет цели организации, то тогда не нужен посторонний контроль; развивается самоконтроль и собственная инициатива. Наиболее важным стимулом к труду является удовлетворение потребностей собственного "Я" и стремление к самореализации.

Таким образом, решающее влияние на поведение менеджера должно то, как он думает о сотрудниках, портреты их он себе составил и чем планирует мотивировать их труд. Соответственно этому разработаны Мак-Грегором теории можно интерпретировать как мотивационные теории. Теория Х (управление через контроль) соответствует отрицательной мотивации и касается только уже удовлетворенных потребностей, оставляя в стороне более высокие; теория В (управление с помощью мотивации) соответствует положительной мотивации, касается недовольных более-высоких потребностей и, кроме того, "дешевле", поскольку самоконтроль и сотрудничество уменьшают затраты на контроль. В литературе еще освещается теория 2, которая может рассматриваться как привязка теорий Х и У.

Теория двух факторов Герцберга. В 1959 г. Герцберг и его сотрудники провели целенаправленное опроса примерно 200 бухгалтеров и инженеров о приятные и неприятные ситуации на работе (можете ли Вы по возможности точно описать ситуацию, которую считаете хорошей или плохой)? Исходя из того факта, что очень редко те же причины (факторы) были названы в связи с приятными и неприятными переживаниями на работе, Герцберг пришел к выводу, что есть факторы, которые не дают чувство удовлетворения — политика предприятия, оплата и условия труда; могут принести удовлетворение—достижения, признание, интересная по содержанию работа, ответственность, продвижение по службе.

Вывод Герцберга о том, что позитивные установка сотрудников относительно труда имеют другие причины, чем негативные, побудил его отказаться от классической концепции удовлетворенности, которая исходит из непрерывности перехода от состояния "удовлетворен" к "неудовольствие". Противоположным чувством неудовлетворенности является не удовлетворенность, а отсутствие неудовлетворенности: (вода, которая не содержит микробов, препятствует возникновению болезни, однако и не делает человека здоровее).

Теория мотивации производительности Мак-Клейланда. Из чрезвычайно широкого спектра потребностей Мак-Клейланд. отметил три наиболее значимые для объяснения поведения человека:

 стремление к достижениям;

 социальные стремления;

 стремление к власти.

При этом основное внимание Мак-Клейланд уделил стремлению к достижениям и на этом построил теорию мотивации труда (достижений). Под стремлением к достижениям следует понимать достаточно стабильную способность стремиться достижений и успехов. И хоть у Маслоу эта потребность не выражена так явно, но ее можно отнести (по его классификации) к потребностям более высокого ранга, если не к самореализации. Перед Мак-Клейландом встал вопрос, почему у людей с более или менее четко выраженными тремя основными потребностями мотивация к достижениям проявляется по-разному: в одних сильнее, чем в других, и при каких условиях можно усилить мотивацию к достижениям. Чтобы ответить на этот вопрос, он изучал много индивидуумов с выраженной мотивацией к достижениям манеры их поведения и личные качества. На основе этого Мак-Клейланд заметил у них такие характерные черты:
 идут на хорошо продуманный риск;

 предпочитают задачей средней степени сложности, но таким из них, которые отличаются новизной содержания и требуют личной инициативы и творческого подхода;

 концентрируются на работе (задании) сами и меньше— на сотрудниках, не любят остановок в работе;

 отдают предпочтение таким ситуациям в работе, когда они могут самостоятельно работать и принимать решения;

 требуют непосредственного обратной связи, частых оценок (собственных и посторонних) результатов труда;

 испытывают большое удовольствие от самого труда (внутренняя мотивация). Деньги для них имеют значение только как индикатор оценки достижений.

Мотивация достижений является для Мак-Клейланда предпосылкой успешной деятельности менеджера. И на самом деле, он открыл (об этом свидетельствуют сравнительные данные исследований на мировом уровне), что для менеджеров характерна более высокая мотивация к достижениям, чем для других профессиональных групп с соответствующим образованием, и что менеджеры, которые достигли больших успехов, соответственно имеют более высокую мотивацию к достижениям, чем те, которые таких успехов не достигли.

Теория ожиданий Врума. Модель Врума основывается на подходе к проблеме под углом зрения "путь—цель" и представляет собой ориентированную на психологию теорию решений, которая исходит из того, что человек выбирает такую альтернативу, которая максимально соответствует ожидаемой им пользы с ее сугубо субъективного взгляда. Идея "путь — цель" возникла из эмпирических наблюдений, согласно которым работа, выполняемая работником (путь), только тогда может быть признанной, когда при этом достигается желаемая цель.

Таким образом, проявление индивидуумом стремление к достижениям зависит не только от способностей или социализации, но и от субъективного восприятия относительной пользы результата труда для достижения личной цели. Эта мысль "средства — цель" разрабатывается и в теории процессов как инструментарий. В соответствии с этим в центре внимания находятся три понятия: ценность, инструментарий, ожидания.

Ценность в этой модели означает эффективную ориентацию человека на результаты ее деятельности: насколько важное притягательное значение результата для индивидуума? Различают два уровня результатов: результатами первого уровня, например, вознаграждение за итоги труда (оплата), которые служат стимулом; результатам второго уровня е определенные потребности или цели, к которым стремится индивидуум.
Инструментарий отвечает за ожидания, что результат первого уровня определенного способа действий приведет к достижению желаемой цели (результата второго уровня). Результат первого уровня — не самоцель, а средство получить от него пользу благодаря наличию у него такого качества, как удовлетворение положительного результата второго уровня (потребности).

Ожидания людей заключаются в вероятности того, что определенные действия приведут к определенному результату. Субъективная вероятность определяется тем, что с помощью определенных усилий достигается определенный результат (цель задачи) и будет определенное вознаграждение, обусловленное выполнением задания.

Используя описанные элементы модели, можно определить усилия, которые прилагает индивидуум при определенных (эмпирических) значениях трех переменных (ценность, инструментарий, ожидания), а это и является мотивационной силой.

Исходя из рассмотренных теоретических положений, можно ответить на вопрос: "Как мотивировать своих сотрудников"? Мотивация сотрудников должна исходить из того, что никогда нельзя заменить собственную мотивацию сотрудника сторонней мотивацией. Другими словами, внутреннюю мотивацию невозможно вызвать наружной. Однако руководитель может достаточно мотивировать своих сотрудников, создав ситуационное поле, которое побуждает их сделать то, что от них ожидают. Это поле состоит из следующих составных частей:

 стиль управления;

 поведение руководителя в коммуникациях;

 оплата труда;

 требовательность через постановку задач и целей и др.

Для того чтобы суметь создать такое поле для сотрудников с учетом их особенностей, руководитель должен знать внутренний мотивационный спектр своих сотрудников, ответив на вопрос "Где и как лучше всего с помощью ситуации и задач побуждать сотрудников к действию?"

Проблематика мотивации приобретает сегодня все большее значение прежде всего потому, что во всех случаях выполнения работ требует умственных усилий работников. Именно этот вид усилий подлежит мотивации.
Есть много стимулов, побуждающих работника хорошо работать, однако среди них нет универсальных. Люди по-разному реагируют на различные стимулы, и даже у тех самых людей реакция не всегда однозначная. Человек привыкает к стимулам и перестает на них реагировать, поэтому руководитель должен владеть арсеналом стимулов и постоянно их обновлять.

Контроль в составе функций менеджмента является противоположным полюсом относительно функции и логическим продолжением действий руководителя: когда поставлена цель, то следует убедиться, можно ли ее вообще достичь. И хоть контроль в понимании анализа цели является необходимым, однако контроль, как и власть, вызывает прежде всего отрицательные эмоции. Для многих людей контроль в основном означает ограничение, принуждение, отсутствие самостоятельности, все то, что связывается в нашем сознании с ограничением прав личности. Вследствие этого контроль относится к числу тех функций управления, сущность которых, как правило, понимают неправильно.

Для определения сущности контроля необходимо ответить на следующие вопросы:

1) Что контролируется (примерно так: сотрудник как личность? Его метод работы? Результаты его труда?).

2) Кто контролирует и как контролирует?

3) Какие последствия контроля?

Рассмотрим возможные ответы на эти вопросы. Объект контроля. Эмоциональное напряжение, которое несет в себе слово "контроль", является в значительной мере следствием того, что контролируются не результаты деятельности, а в основном личность. Если добытые результаты не соответствуют ожидаемым, это часто становится поводом для проверки не только самого труда, но и ставится под сомнение сама личность. Поэтому объектом контроля не может быть личность. Руководитель, который в ходе проверки выявил, что результаты работы не те, которые должны быть, и одновременно установил, что это следствие невысокой квалификации сотрудника, вряд ли найдет сочувствие у этого сотрудника. Даже если исключить личность из контроля, все равно будут две возможности при проверке: проконтролировать только результат труда или еще и путь достижения цели. С точки зрения психологии управления следует контролировать только результаты. Иногда возникает потребность проконтролировать и путь достижения цели (методы работы), это прежде всего касается тех случаев, когда не квалифицированное отношение к процессу труда может привести к убыткам для предприятия и для самого работника.
Эффективность контроля зависит также от контролирующих инстанций и применяемой техники контроля. Вопрос о контролирующие инстанции — это прежде всего вопрос о том, кто контролирует "свои" или "чужие", начальник контролирует подчиненных или подчиненные контролируют сами себя. Следовательно, вопрос сводится к самоконтроля или контроля постороннего (контроля начальника).

Самоконтроль стимулирует у сотрудника чувство собственной ответственности за качество и результаты труда. Он требует значительно меньше затрат, чем внешняя система контроля. Самоконтроль может осуществляться работником в необходимое время, он требует меньшего времени и позволяет вникнуть в общий производственный процесс, увидеть свое место в нем.

Контроль посторонний, и начальника должен быть первичным по самоконтролю, то есть исключить любой риск, связанный с самоконтролем, например, когда наблюдаются постоянные дефекты в изделиях или недостатки в результатах труда, которые сам сотрудник не замечает. Этот вид контроля применяют также тогда, когда сотрудник оценивает результаты своего труда, руководствуясь заниженными по сравнению с другими сотрудниками эталонами.

Относительно техники проведения контроля, то возникает вопрос, должен ли сотрудник знать о следующим контроле. Например, кассир должен знать, что в определенное время будет проведена проверка кассовых книг и наличных денег. Проблема заключается в том, что очень сложно дать однозначный ответ, не рассматривая специфику каждой конкретной ситуации и руководствуясь только этическими нормами, без какой-либо связи с реальностью. Для иллюстрации можно привести такой пример. Проверяя магазины торговой организации, один из инспекторов в своей зоне всегда отмечает лучшие результаты, чем другие. На вопрос о том, чем это объясняется, он ответил, что это результат его системы контроля, которая заключается в том, что руководители магазинов всегда знают, когда следует ожидать инспектора. На этот момент они наводят порядок в магазинах, а инспектор только отмечает положительные моменты. Эту ситуацию можно трактовать по-разному. Кроме того, при решении вопроса о технике контроля необходимо подумать о том, какой контроль проводить: выборочный или сплошной. Здесь также нельзя дать никаких общих рекомендаций, кроме той, что сплошной (тотальный) контроль следует проводить только там, где он безусловно необходим.

Один из самых распространенных видов контроля можно назвать нейтральным с точки зрения эмоционального словосочетанием "анализ достижения цели". В зависимости от результатов такого контроля могут быть разные последствия и меры.

Рассмотрим два возможных последствия такого контроля.

Случай А. Контроль подтвердил, что цель достигнута. Кроме того, выборочная проверка показала, что путь к достижению результата был выбран правильно.

Если цель была достигнута обычными средствами и методами, то сотрудник получает признание в виде обратной положительной связи. Если же цель была достигнута нестандартным путем или при помощи особых усилий работника, то наряду с обычной обратной связью (признанием высокой квалификации работника, его важной роли в достижении успехов и др.) должны быть применены средства дополнительной мотивации методов, избранных работником.

Случай Б. Контроль показал, что цель не была достигнута. Начинается поиск причин. В принципе могут быть три возможности:

а) объективные причины не дали возможности достичь цели;

б) цель не достигнута через причины, обусловленные действиями руководителя;

в) цель не достигнута в связи с неправильными действиями сотрудника (избран неправильный путь).

Если поиск причин показал, что решающую роль в достижении цели сыграли объективные причины, которые нельзя устранить, то необходимо пересмотреть цели и, снова начать процесс менеджмента.

В случае, когда цель не достигнута через действия руководителя, то он должен признать свои ошибки. Нельзя их перекладывать на сотрудников.

3. Практическое сочетание и использование функций управления в деятельности современных организаций

ЗАО "Хмельницкая макаронная фабрика" - одно из немногих специализированных производств нашей страны, руководству, которого в непростых экономических условиях удается сохранять стабильное финансовое состояние предприятия, наращивать объемы производства новой высококачественной продукции совершенствовать технологию изготовления макаронных изделий.

Фабрика постоянно работает на перспективу, вкладывая 55 % прибылей в модернизацию и обновление производства.

ЗАО "Хмельницкая макаронная фабрика" – в своей деятельности использует две функции управления: планирование и организация. В частности стратегическое планирование приносит значительное количество преимуществ компаниям, которые его применяют. Во-первых, оно приносит чисто финансовую выгоду, а во-вторых, повышает имидж компании.

Среди стратегических приоритетов Хмельницкой макаронной фабрики остаются ориентация на передовые достижения в области обеспечения качества изделий, удовлетворение потребностей потребителей, внедрение прогрессивных современных технологий и оборудования, повышение профессионального уровня персонала, совершенствование методов управления, внедрение системы управления качеством.

Первым шагом, который сделало руководство ЗАО "Хмельницкая макаронная фабрика" на пути совершенствования работы предприятия, стало определение миссии, системы ценностей и политики в области качества.

Сегодня фабрика успешно конкурирует с отечественными и зарубежными выработками. В течение последних лет на ней внедрены методы и средства управления, рекомендованные Европейской моделью совершенства, охватывающей все аспекты деятельности предприятия, направленные на удовлетворение потребностей потребителей, персонала, общества, а также на собственные деловые интересы, и применяется для диагностики, анализа и совершенствования деятельности фабрики.

Следует отметить, что концепция качества пронизывает всю организационную систему акционерного общества и производственные процессы. Фабрика принимает участие в национальных конкурсах качества с 1998 года (III национальные конкурсы). В частности, она стала лауреатом IV Украинского национального конкурса качества и номинации "Средние и малые предприятий". Украинская ассоциация качества (УАК) рекомендовала фабрику к участию в соревновании за Европейскую награду качества в
2000 году [24,www.google.com.ua]. ЗАО "Хмельницкая кондитерская фабрика" имеет более чем 70-летнюю историю. Большую часть этого времени фабрика функционировала в составе огромной инфраструктуры. В то же время важнейшим фактором производительности была валовая продукция с минимальными производственными затратами, поэтому основное внимание уделялось совершенствованию технологии массового производства. Государственное планирование явно не поощряло инициативу, и обязанности любого руководителя в некоторой мере сводились к формальным. Постоянная нестабильность поставок, лимиты замедляли развитие, подгоняя все предприятия под одну гребенку, под один стандарт. С приходом на фабрику в 1982 г. руководителя — Василия Станиславовича Любовецького — была проведена реконструкция практически всех производственных мощностей, и в 1990 г. объем производства превысил 12000 т в год.

Предприятие регулярно оказывает помощь общественным и благотворительным организациям. Этих результатов невозможно было бы достичь без внедрения новых методов хозяйствования и управления производством, без определения перспективных направлений развития. На предприятии действует программа летнего ц стратегического планирования до 2005 г., что предполагает использование инвестиционных капиталов увеличение количества выпускаемой продукции, расширение производственной базы, освоение новых рынков.……………….………….
В условиях жесткой конкуренции и насыщения внутреннего рынка Украины импортной продукцией, когда единственным путем для выживания отечественных предприятий является повышение конкурентоспособности их товаров, первоочередными стали задачи но повышению качества, а следовательно, вопрос комплексного и согласованного управления техническими, экономическими, административными и социальными факторами, влияющими на него. На предприятии была внедрена горизонтальная система управления, разработана собственная система организации и оплаты труда, что позволяет оценить работу каждого подразделения, каждой службы, каждого из грудинка.

Была реорганизована служба маркетинга и сейчас она представляет собой четкую и отработанную систему планирования и контроля выполнения задач, что позволяет оперативно реагировать на изменения ситуации на рынке работать с заказчиками по индивидуальным проектам.

Сейчас на фабрике подобрана сильная команда опытных специалистов, которая работает над совершенствованием организационной структуры предприятия. Эти процессы имеют финансовую, организационную и информационную поддержку правления. На предприятии развита система участия сотрудников в процессах управления, сбора и рассмотрения предложений, по совершенствованию производственных процессов. Проводятся конкурсы на лучшие идеи для решения тех или иных проблем, внедрена система их решения и система пилотных проектов при реализации усовершенствовании. Два раза в год проводится анкетирование для оценки работы членов правления и по их результатам проводятся кадровые изменения. Кадровая политика предприятия согласована со стратегическими планами его развития. Несмотря на шаткость экономики Украины, персонал ЗАО "Хмельницкая кондитерская фабрика" способен выполнить намеченные стратегические планы. Главное — дать ему реализовать свой потенциал и опыт, или заставлять искать выход в лабиринтах непродуманной государственной политики.

Заключение

В данной курсовой работе раскрыты функции менеджмента, как они влияют на организацию труда менеджера на управленческие решения, то есть их взаимосвязь между собой.

Менеджмент – процесс планирования, организации, приведения в действие и контроль организации с тем, чтобы достичь координации человеческих и материальных ресурсов, необходимых для эффективного достижения задач.

Управление организацией в условиях рыночной экономики сложнее, чем в условиях центральной системы. Это связано с расширением прав и ответственности с необходимостью приспособления к изменениям во внешней среде. Все проблемы, которые возникают перед организацией, невозможно решить без современного профессионального менеджмента – этого мощного ускорителя развития общества.……………..…………..
Менеджмент определяется как процесс, с помощью которого профессионально подготовленные специалисты формируют организации и управляют ими путем постановки целей и разработки средств их достижения. Процесс менеджмента предполагает выполнение функций планирования, организации, координации, мотивации, контроля труда рабочих организации для достижения определенных целей. Поэтому менеджмент – это умение достичь поставленных целей, направляя труд, интеллект, мотивы поведения людей, работающих в организации. Поэтому можно рассматривать менеджмент как процесс влияния на деятельность отдельного работника, группы, организации в целом с целью достижения наилучших результатов.

Искусством достигнуть цели должен владеть определенный слой общества – менеджеры, работа которых заключается в организации и управлении усилиями всего персонала для достижения целей. Поэтому менеджмент определяется как орган или аппарат управления.
Следовательно, для эффективного функционирования любой системы управления необходимо учесть все факторы как внутреннего, так и внешнего характера, которые на нее влияют.

Процесс управления в перспективе, то окажется, что любое предприятие или организация своей сегодняшней деятельностью направлены в будущее стремящиеся достичь определенного идеального состояния.

Цели должны быть реальными, понятными, количественно и качественно определенными, разграниченными во времени и пространстве.

Место функции планирования обусловлено как логикой человеческой деятельности вообще, так и логикой осуществления процесса управления социально – экономическими системами.

Итак, менеджмент представляет собой текущую деятельность по управлению производством товаров или услуг в рамках определенной организации. Однако организация не возникает сама по себе, а является также порождением менеджмента, его функцией. Организационная составляющая менеджмента охватывает организацию структур, информационных каналов, делопроизводство, учет, контроль, анализ, планирование, принятие решений и организацию труда в широком понимании этого слова. Сюда относят оптимизацию размеров предприятия, централизацию и децентрализацию управления, разделение труда в аппарате управления, общую организационную структуру, штаты работников, обязанности, полномочия и делегирование их, мотивацию и стимулирование труда.

То есть, эта тема определяет функциональный характер процесса управления, сущность понятия функций менеджмента планирования, организации, мотивация, контроль их и системный характер.…….……….

Библиография

1. Беседин Н.А., Нагаев В.М. Основы менеджмента: оценочно-ситуационный подход (модульный вариант) Центр учебной литературы, 2005. – 496 с.

2. Виноградский Н.Д., Виноградская А.М., Шкапова А.М. Менеджмент в организации: Учебное пособие для студентов экон. Спец. Вузов. – К "Кондор"- 2002. – 654 с.
3. Виханьский А.С., Наумов А.Ы. Менеджмент. – М.: МГУ, 1995. – 364 с.

4. Жигалов В.Т., Шимановская Л.М. Основы менеджмента и управленческой деятельности: Учебник. – К.: Высшая школа, 1994. – 223 с.

5. Лафти Дж.К. Менеджмент. – М.: Кно Рус, 2002. – 256 с.
6. Ломберт Том Ключевые проблемы руководителя. 50 первичных способов решения проблем: Пер. с англ. – М.: Научная мысль, 2001. – 303 с.

7. Маркина И.А. менеджмент предприятия. Учебное пособие для студентов высших учебных заведений – М:НМЦ "УКООПСПИЛКА", 2000. – 268 с.

8. Махсма М.Б. Экономика труда и социально-трудовые отношения: Учебное пособие. – К.: Атака, 2005. – 304 с.
9. Международный менеджмент: Учебник для вузов / Под. Ред. С. Е. Пивоварова, Д. И. Баркана, Л. С. Тарасевича, А. В. Майзеля. – СПБ.: Питер, 2000.
10. Орлов А. В. Менеджмент в техносфере: Учеб. Пособие для студ. Высш. Учеб. Заведения / Орлов А. В., Федосеев В. Н.-М.: Издательский центр "Академия", 2003. – 384 с .
11. Панфилова А. П., Громова Л. А., Богачек И. А., Абчук В. А. Основы менеджмента. Полное руководство по кейс - технологиям/ Под ред. Проф. Соломина В. П. – СПб.: Питер, 2004. – 240 с.

12. Старобинский Е. Е" Как управлять персоналом" / Издание 6-е, перераб. И доп. – М.: ЗАО "Бизнес - школа", 2002. – 384 с.