Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

ОСНОВНЫЕ ФУНКЦИИ В СИСТЕМЕ МЕНЕДЖМЕНТА (Система менеджмента: сущность и особенности)

Содержание:

Введение

Актуальность темы заключается в том, что в условиях сложной экономической ситуации решающим фактором эффективности и конкурентоспособности организации является обеспечения высокого качества кадрового потенциала, что осуществляется благодаря одному из бизнес-процессов - это процессу управления.

При правильной реализации кадровой политики возрастает мотивация персонала, желание развиваться и продвигаться по карьерной лестнице.

Важная функция кадровой стратегии - повышение производительности труда сотрудников, что ведёт к увеличению прибыли. Движущая сила организации - это работники, поэтому их знания, навыки, мотивация являются важным стратегическим ресурсом. Работа в сфере торговли требует профессиональной квалификации, внешние условия быстро меняются, поэтому кадровая политика организации должна быть гибкой и мобильной.

Со временем, любая организация понимает, что необходимы предобразования в процессе управления, и чтобы достичь успешных показателей, необходимо вложить ресурсы в кадровые процессы.

В функциональные обязанности штатных единиц отдела кадров входит: соответствие профессиональным навыкам работника в современных условиях, обучение сотрудника, мотивация персонала, создание преимущества перед конкурентами, повышение квалификации сотрудников, создание кадрового резерва. В данный момент, в России растут требования в сфере торговли, поэтому развивать персонал, повышать их профессионализм является неотъемлемой частью деятельности кадровых специалистов организации.

Целью работы является разработка мероприятий по совершенствованию процесса управления персоналом на предприятии.

Цель исследования предопределила круг взаимосвязанных задач, последовательно раскрывающих тему работы:

К ним относят:

рассмотреть основы менеджмента бизнес-процессов на предприятии;
проанализировать процесс управления персоналом и кадровую политику в ООО «Евросеть -Ритейл».

Объектом работы является ООО «Евросеть - Ритейл», основным видом деятельности которого является продажа мобильной и портативной техники и оказание услуг в сфере сотовой связи и финансовых сервисов.

Предметом работы является процесс управления персоналом, реализуемый на предприятии.

Теоретической основой исследования явились научные труды следующих отечественных и зарубежных авторов, исследовавших проблемы совершенствования кадровой политики организации: Аксенов Е., Джестон Дж., Нелис Й., Клейнер Г.Б, Кибанов А.Я., Нарижняк М.О., Никитина И.А., Репиной Е.А., Саркисян А.Г., Скамай Л.Г., Томпсон А., Феофанова О.А., Шумакова Н. В. и др.

Работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка литературы.

ГЛАВА 1. ОСНОВНЫЕ ФУНКЦИИ В СИСТЕМЕ МЕНЕДЖМЕНТА

1.1. Система менеджмента: сущность и особенности

В современной науке и практике управления все больше внимания уделяется процессному подходу, под которым понимается управление деятельностью организации как системой взаимосвязанных бизнес- процессов. Рассматривая отдельное понятие процесс - это последовательность действий, направленных на получение заданного результата.

Бизнес-процесс - установленная последовательность действий, требующая определенного входа, достигающая определенного выхода и использующая определенные ресурсы, которые служат для реализации работы. Ссылаясь на труды зарубежных авторов бизнес-процесс представляется как одна или несколько связанных операций или процедур, в совокупности реализующих некоторую цель производственной деятельности. Понятие бизнес-процессы получило распространение в связи с переходом к процессно-ориентированной организации и процессно-ориентированному менеджменту предприятия [14].

Менеджмент, как и другие общественные дисциплины имеют множества определений. Термин «менеджмент» означает «управление». Управление представляет собой организацию воздействий, направленных на достижение целей. Таким образом, менеджмент - это сфера человеческой деятельности и соответствующая область знаний , включающая в себя в качестве обязательного элемента управления людьми, социальными организациями или структурами.

Любым процессом, любой деятельностью необходимо управлять. И это является одной из основных задач менеджмента. Управлять процессами в системе менеджмента - этот значит предпринимать определенные усилия, воздействия на процесс для достижения им определенных целей [8].

Управление бизнес-процессами это системный подход к управлению, направленный на улучшение деятельности организации и ее процессов. Этот подход дает возможность организации определить свои процессы. Организовать их выполнение, а так же повысить качество, как результатов процессов, так и порядка исполнения. Под бизнес-процессом понимают набор логических и взаимосвязанных действий или задач, выполнение которых приводит к ожидаемому результату. В связи с этим, практически все процессы организации можно отнести к бизнес-процессам.

Основная цель управления бизнес-процессами заключается в проведении процессов в соответствие с целями организации.

Существует некоторое количество классификаций бизнес-процессов:

Основные процессы
Вспомогательные процессы
Управленческие процессы

Основными бизнес-процессами являются процессы, ориентированные на производство товара или оказание услуги, являющиеся целевыми объектами создания предприятия и обеспечивающие получение дохода.

Вспомогательные бизнес-процессы, предназначенные для обеспечения выполнения основным бизнес-процессов и поддержания их специфических черт.

Бизнес-процессы управления — это процессы, охватывающие весь комплекс функций управления на уровне каждого бизнес-процесса и бизнес- системы в целом. Это процессы стратегического, оперативного и текущего планирования, формирования и осуществления управленческих воздействий [14].

В наше время каждый предприниматель на своем производстве несомненно будет придерживаться системы, но главная цель у всех одинакова - это достижение успеха компании. Для достижения целей, стоящих перед организацией используют имеющиеся в их распоряжении ресурсы, в том числе и человеческие.

Для реализации стратегических задач, планов для любой организации предполагает выполнение ее персоналом определенных действий. В работе с человеческими ресурсами каждая организация решает одни и те же основные задачи вне зависимости от специфики ее деятельности:

Во-Первых. Каждая организация для достижения своих целей привлекает необходимых сотрудников. Способы подбора сотрудников, зависят от характера и условий деятельности организации.

Во-вторых. Все организации проводят обучения для своих сотрудников чтобы объяснить стоящие задачи перед ними и передать навыки и умения для выполнения этих задач.

В- третьих. Организация осуществляет оценку деятельности каждого из своих сотрудников в достижении своих целей. И формы такой оценки многообразны - это может благодарность, повышение в звании и т.п. но наиболее распространенной формой вознаграждения является денежное вознаграждение или заработная плата. Успешная деятельность любой компании зависит от слаженной и стабильной работы квалифицированного и обученного персонала в организации.

Для того чтобы успешно развиваться, организация должна управлять подбором, обучением, оценкой, т.е. создавать, использовать и совершенствовать методы, процедуры, программы этих процессов. В свою очередь персонал (кадры)- это сотрудники, нанятые организацией для выполнения ряда, задач, обладающих определенными знаниями и квалификацией. Именно персонал является важным объектом кадровой политики.[6]

Во всем процессе управления персоналом кадровая политика особенно важна.

Кадровая политика является комплексом организационных и содержательных мер, целью и смыслом которой является не только создание сильной, сплочённой, высокоразвитой и высокопроизводительной рабочей силы, но и эффективное использование способностей и профессиональных навыков каждого сотрудника для решения поставленных задач и выполнения работ организации [5].

Кадровая политика должна создавать не только благоприятные условия труда для персонала, заниматься его обучением и развитием, но так же она должна давать возможность обеспечения продвижения по карьерной лестнице, и самое важное необходимую степень уверенности в завтрашнем дне каждому сотруднику организации.

Основной задачей кадровой политики организации является обеспечение в кадровой работе учёта интересов всех категорий работников и социальных групп коллектива.

Успешная деятельность любой компании зависит от слаженной и стабильной работы квалифицированного и обученного персонала в организации.

Ряд авторов склонны считать, что в организации вряд ли применим термин «кадровая политика», поскольку граница между политикой и кадровой работой почти не заметна. Наряду с этой точкой зрения, отрицающей правомерность кадровой политики на уровне организации, существует противоположная ей позиция.

Так, Т.В. Базаров, Л.Б. Еремин, ссылаясь на опыт Канады и Германии, убеждены, что «кроме финансовой политики, внешнеэкономической, политики по отношению к конкурентам и т.д. любая организация разрабатывает и осуществляет кадровую политику», поскольку многие виды политики и некоторые виды стратегии касаются кадров [7].

Само определение кадровой политики многозначно и точного определения никто не может дать. В большинстве случаев многие принимают её как «направление в кадровой работе, совокупностью наиболее важных, принципиальных положений, выраженных в решениях на длительную перспективу или отдельный период.

Кроме этого, кадровую политику рассматривают в двух значениях.

В первом значении - это сформулированные правила, преобразующие человеческую производительность в соответствии со стратегией фирмы. При изучении первого значения, обращают внимание на стиль руководства в организации и воплощение полномочий.

Во втором значении, кадровая политика является набором конкретных условий или правил, которые осуществляются при совместной работе штатных единиц и их взаимодействии в организации в целом.

В развивающихся компаниях службы управления персоналом постоянно сталкиваются с решением сложных и многообразных проблем, и представляю собой довольно крупные подразделения. Их работа заключается в расширении гарантий занятости, мотивации и стимулирования профессионального роста и управления деловой карьерой. Но самое главное это найти людей, которые хотят работать в компании за общую идею, которые желают внедрять что-то новое в компанию, рвутся к достижению показателей и желают развиваться вместе с компанией [8].

Кадровая политика должна увеличивать возможности организации, реагировать на изменяющиеся требования рынка в ближайшем будущем.

В следствии этих моментов, можно выделить основные аспекты кадровой политики:

связь со стратегией развития организации;
ориентация на долгосрочное планирование;
осознание важной роли персонала;
система взаимосвязанных функций и процедур по работе с персоналом;
философия компании в отношении сотрудников. [9]

Именно персонал является важным объектом кадровой политики. Направления кадровой политики соответствуют функциям системы управления персоналом.

В таблице 1.1 представлены основные характеристики направлений кадровой политики.

Таблица 1.1 - Основные характеристики направлений кадровой политики

	Принципы	Характеристики
Управление персоналом организации	Принцип достижения индивидуальных организационных целей в одинаковой необходимости	Не отдавать предпочтения только организации и её интересам, находить связь между работником и руководителем
Подбор и расстановка персонала	Принцип индивидуальности, профессиональной компетенции, достижений	Соответствие знаний работника и занимаемой должности, интеллектуальные черты, навыки, стиль руководства, требуемый опыт
Формирование и подготовка резерва для выдвижения на руководящую должность	Принцип конкурентоспособности, проверки практикой, ротации, регулярная оценка индивидуальных качеств и возможностей	Оценка результатов деятельности, собеседования, отбор кандидатов на конкурсной основе, эффективная стажировка на руководящие должности
Оценка и аттестация персонала	Принцип оценки выполненных заданий, имеющихся знаний	Оценка результатов деятельности, система показателей
Развитие персонала	Принцип саморазвития, повышения квалификации	Пересмотр должностных инструкций для персонала с целью постоянного развития, возможность саморазвития
Мотивация персонала	Принцип соответствия выполняемой работы и оплаты труда	Эффективная система оплаты труда

Главная цель любого предприятия заключается в создании такой кадровой политики, которая основывалась на социальных гарантиях, которые были бы интересны работникам, и были бы направлены на сближение интересов компании и сотрудника. Вследствие создания такой кадровой политики, а организации приведёт к повышению производительности и получения улучшенных качественных показателей на предприятии [10].

Цели кадровой политики делятся на экономические и социальные.

Экономические цели - самые важные цели, приоритет расставлен в сторону получения прибыли. Для достижения данной цели, кадровые решения направлены на сокращение затрат и оптимизацию расходов и производительности труда.

Социальные цели - отражение удовлетворённости работников своим материальным и нематериальным положением. Например: сюда можно отнести заработную плату, улучшение оборудованием рабочих мест, увеличение периода перерывов, сокращение рабочего дня и т.д. [11]

К задачам кадровой политики относят:

количественный состав организации;
атмосфера среди сотрудников организации;
анализ перспективы развития потенциалов рабочей силы;
анализ «текучести» персонала;
гибкость проводимой кадровой политики;
степень заинтересованности работников.

Уровень текучести кадров - это норма, которая показывает, как часто работник меняет место работы.

Текучесть - это добросовестное соглашение сотрудника покинуть фирму по собственному желанию и устроиться в другую компании.

Высокий уровень текучести говорит об угрозе стабильности и целостности организации и связан для неё со значительными затратами. Как показывает статистика, предприятия тратят на замену рабочих примерно 81,3% их годовой зарплаты. Однако текучесть кадров это не всегда отрицательное явление, а именно это приход новых членов команды, а так же приход сотрудников «со стороны» со своими свежими идеями и взглядами.

Кадровая политика считается гибкой, если она может перестраиваться под меняющиеся обстоятельства под воздействием меняющихся условий. [12]

Классификация видов кадровой политики организации основывается на непосредственном влиянии управленческого аппарата на кадровую ситуацию.

По данному основанию выделяют следующие типы кадровой политики:

реактивная;
пассивная;
превентивная;
активная.

При реактивной кадровой политике руководство организации контролирует работу персонала, а также пытается выявить причины развития кризиса. Возможными причинами могут быть: конфликтные ситуации в трудовом коллективе, недостаток высококвалифицированных работников для решения сложных задач, недостаточная мотивация работников к более продуктивному и качественному труду. Руководство организации, ориентируясь на выявленные причины, предпринимает меры по устранению кризисной ситуации. Обычно кадровые службы подобных организаций имеют средства выявления подобных ситуаций и экстренной помощи. [13]

При пассивной кадровой политике, кадровая работа сводится к устранению отрицательных последствий ситуации, в данном случае руководство не владеет специальной программой действий в отношении работников организации.

На таких организациях отсутствует прогнозирование кадровых потребностей, не существует способов оценки работников и их труда, не наблюдается и диагностики кадровой ситуации, в общем.

При возникновении спорных и конфликтных ситуаций, руководство организации при подобной кадровой политике стремится всеми способами заглушить возникший конфликт, не обращая внимание на причины его возникновения, а так же, не совершая попыток для анализа возможных последствий этой ситуации.

В ситуации, когда руководство организации обладает обоснованными прогнозами развития ситуации, возникает превентивная кадровая политика. Превентивную кадровую политику характеризует отсутствие средств для влияния на ситуацию. В кадровых службах таких организаций имеются средства диагностики работников, а так же средства для создания прогнозов кадровой ситуации. [6]

Если руководство, помимо прогноза, обладает еще и средствами влияния на ситуацию и кадровая служба может разрабатывать антикризисные программы, производить постоянное отслеживание ситуаций и редактировать выполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуацией, то это активная кадровая политика.

Существующие механизмы, которые используются руководством при анализе ситуаций, могут являться осознаваемыми или слабо поддающимися описанию. В связи с этим можно выделить две категории активной кадровой политики.

Можно выделить два подвида активной кадровой политики: рациональную и авантюристическую.

В условиях рациональной кадровой политики руководители организации имеют доказанный прогноз протекания ситуации и имеют возможность изменять ее. В данной ситуации руководители могут прогнозировать кадровую ситуацию на различные периоды. [1]

Кадровая политика, при которой руководство организации не имеет подтвержденного прогноза ситуации, но пытается повлиять на нее, называется авантюристической. Проблемы при осуществлении подобной кадровой политики могут возникнуть, если увеличить влияние тех факторов, которые в прошлом не рассматривались.

Существует еще два вида кадровой политики - открытая и закрытая. Основанием для разделения служит степень открытости организации при формировании кадрового состава и ориентация на источники привлечения персонала.

При осуществлении открытой кадровой политике любому человеку можно начать работать как с самой низкой должности, так и с должности на уровне руководства. Предприятие может принимать на работу любого квалифицированного специалиста, подходящего под вакансию, без учета опыта работы в других организациях.

Подобный вид кадровой политики уместен для только что открытых организаций, которые ведут политику завоевания рынка. Данные предприятия должны быть направлены на мгновенный рост и стремительный выход на рынки.

При закрытой кадровой политике руководящие должности могут быть заняты только теми сотрудниками, которые уже работают на предприятии, но занимают более низшие должности.

Такой тип кадровой политики характерен для предприятий, где среди работников формируется особый дух причастности. В таких организациях кадровая политика направлена на создание особенной корпоративной атмосферы.

Поскольку помимо плюсов и у открытой, и у закрытой кадровых политик есть свои недостатки, то, как правило, в реальной деятельности происходит их смешение. Но при этом следует понимать, что оно не должно носить формальный или искусственный характер, поскольку в этом случае не приводит к желаемым результатам. [3]

Такое объединение должно приводить к повышению синергетического эффекта. В его результате образуется смешанная кадровая политика, которая предполагает, что организация одновременно является и открытой для потенциальных работников из внешней среды, но при этом балансирует вокруг внутренней занятости и мотивации персонала через карьерные устремления.

Таким образом, кадровая политика - это совокупность разных подходов и технологии к организации подбора, отбора и найма персонала. Правильность (или неправильность) их сочетания будет оказывать влияние на результаты деятельности организации, управляемость персонала, сбалансированность внутренней занятости, мотивацию персонала, в том числе на творческую активность. Кадровая политика это всего лишь часть всей управленческой деятельности и производственной политики предприятия. Ее главной целью является создание сплоченной, ответственной и высокопроизводительной рабочей силы.

1.2.Подходы к совершенствованию бизнес-процессов на предприятии

Управление бизнес-процессами организации предполагает их постоянное улучшение и оптимизацию, поэтому важным инструментом процессного управления являются подходы и методы совершенствования бизнес-процессов. Динамично развевающийся рынок ставит задачу выбора эффективных методов управления на первое место. В менеджменте есть два принципиальных подхода к организации системы управления: функциональный подход и процессный.

Суть функционального подхода заключается в дроблении организации на функции и самостоятельные подразделения, которые ориентированные на выполнение выделенных функций. При процессном подходе выделяют повторяющие процедуры, фазы, функции, стратегического управления. Вся деятельность организации рассматривается как непрерывный процесс или сеть бизнес-процессов, каждый из которых характеризуется входом (базовыми ресурсами), технологией преобразования ресурсов, выходом т.е. конечным результатом, менеджером процесса и критериями оценки результата процесса.

Под действием часто изменяемых требований конкурентной среды менеджмент процессов постоянно должен дополняться и изменяться. Наибольшую эффективность, интерес представляют методы, инструменты, технологии, которые способствуют эффективному изменению бизнес- процессов в условиях предприятия.

В первую очередь необходимо понять, что же такое совершенствование бизнес-процесса. Ведь есть такие понятия как улучшение и оптимизация бизнес-процессов. Если же говорить об улучшении бизнес-процессов , то улучшение и совершенствование схожи друг с другом, а вот с оптимизацией все обстоит по другому. Оптимизация бизнес-процессов - это частичное улучшение, которое происходит от устранения явно выраженных недостатков. Совершенствование (улучшение) бизнес-процессов – это непрерывный процесс анализа действующих процессов, поиск и устранение как видимых, так и скрытых проблем, с целью повышения эффективности деятельности предприятия. Как правило, совершенствование бизнес- процесса должно быть непрерывным - необходимо проводить мониторинг хода выполнения процесса и регулярно анализировать его показатели эффективности, а в случае необходимости вносить корректировки.

Для обеспечения стабильного и непрерывного производственного процесса необходимо привлекать долгосрочное сотрудничество. Кадровый отдел в свою очередь должен максимально обеспечить предприятие всем необходимым штатом. Руководству стоит уделять внимание этому процессу. Предприятие будет работать стабильно в случае, если все рабочие места заполнены. Специалисты по кадрам должны проводить анализ трудовых ресурсов на предприятии. Они обязаны обеспечить правильную расстановку штатных работников, так чтобы их квалификация соответствовала занимаемой должности. Руководство предприятия должно обеспечить свой персонал курсами, которые смогут повысить их квалификацию. Таким образом, на предприятии будут опытные работники, которые смогут выполнять работу любой сложности. Можно избежать из-за отсутствия неопытности потерь рабочего времени, производственного брака. Известные направления способствуют правильному распределению кадров на своих местах. Поэтому необходимо совершенствовать процессы управления персоналом, а именно кадровую политику. [3]

На современном этапе управление персоналом является одним из ключевых факторов успешного функционирования компании. Многие руководители понимают, что человеческий ресурс является частью всей организации и к управлению этим ресурсом нужно подходить с максимальной ответственностью.

Одной из ключевых задач директора по персоналу (или того лица в компании, которое отвечает за кадровый вопрос) является формирование такой кадровой политики, которая отвечала бы целям компании в долгосрочной перспективе. [2]

Разработка кадровой политики является основным элементом стратегического планирования организации. Важность кадровой политики заключается в подготовке ответов на все вопросы, связанные с управлением персоналом.

Рассмотрим основные требования к современной кадровой политике организации.

Кадровая политика должна иметь тесную связь с планом совершенствования предприятия и методами урегулирования критической ситуации на предприятии.

Кадровая политика должна быть достаточно гибкой. Это значит, что она должна быть, с одной стороны, стабильной, поскольку именно со стабильностью связаны определенные ожидания работника, с другой - динамичной, т.е. корректироваться в соответствии с изменением тактики предприятия, производственной и экономической ситуации. Стабильными должны быть те стороны, которые ориентированы на интерес персонала и имеют отношение к организационной культуре предприятия.

Должно существовать экономическое обоснование при подборе квалифицированного персонала. Отбор персонала стоит по определенным критериям, которые будут соответствовать их обязанностям. Чем больше опыта у человека, тем выше уровень продуктивности в работе. Новичков также не стоит отодвигать, так как у них другой взгляд на работу, и они могут поспособствовать новым открытиям, которые благоприятно повлияют на развитие в целом. [3]

Из вышесказанного можно сделать вывод о том, что кадровая политика нацелена на создание таких способов работы с кадрами, при которых упор был бы на получение как экономического, так и социального эффекта. Так как кадровая политика воплощается через кадровую работу, выбор ее определяется главной целью и методами осуществления.

При найме новых сотрудников, кадровая работа основывается на комплексе правил. Она затрагивает такие вопросы, как подготовка и усовершенствование навыков работников, создание ситуации, при которой предприятие и сотрудник взаимодействуют друг с другом.

Кадровая политика показывает основные стороны общественных отношений и обладает явным непредвзятым характером, т.е. может образовываться произвольно.

Необходимо заниматься кадровыми вопросами как всего предприятия в целом, так и решением задач в конкретном структурном подразделении.

Кадровая политика осуществляется с помощью кадровой работы, ввиду этого выбор должен основываться не только на определении основной цели, но и на подборе средств, методов, приоритетов и т.д.

На предприятии время от времени должна обновляться кадровая политика. Со временем меняются не только люди, но и их взгляды на рабочий процесс. Инновации способствуют достижению положительных результатов, которых могут добиться люди со свежим взглядом на производственный процесс. Не стоит придерживаться старой кадровой политики, так как она будет не только неэффективная, она может привести фирму к ликвидации.

Кадровая политика направлена на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентирована на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства. [4]

Кадровая политика для коммерческих организаций должна разрабатываться на основе определенных специфических особенностей деятельности, в зависимости от занимаемого сегмента на рынке, от реализуемой кадровой концепции, от средств, которые тратятся на производственный персонал и иные категории персонала. Она формируется с учетом стратегических целей предприятия и помогает реализовать поставленные цели. Формирование правильной кадровой политики может обеспечить коммерческой организации:

обеспечение оптимального баланса процессов совершенствования технологий производства и обеспечения предприятия трудовыми ресурсами необходимого профессионально-квалификационного уровня;
рациональное использование кадрового потенциала;
совершенствование системы стимулирования и мотивации сотрудников;
формирование и создание необходимых условий для продуктивной и эффективной работы;
Совершенствование управления процессом адаптации производственного персонала;
Планирование карьеры сотрудников предприятия.

Одним из основных показателей эффективности работы коммерческой организации является установление высокого качества кадрового потенциала.

Основной идеей кадровой политики служит работа с персоналом, которая соответствует теории улучшения и развития персонала.

В кадровой сфере необходимо достигать желаемого результата при решении любого вопроса или задачи, для этого необходимо правильно построить процесс работы с персоналом. [17]

При создании кадровой политики непременно должны согласовываться следующие аспекты:

создание основных положений кадровой политики;
организационно-штатная политика, а именно прогнозирование возможной необходимости в рабочем персонале;
политика в области информации - образование и поддержка способов движения кадровой информации;
политика в сфере финансов - формулирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы стимулирования труда;
политика в области развития персонала - создание условий, при которых действует программа улучшения качества знаний персонала по профессии, планирование продвижения по карьерной лестнице, создание сплоченных команд, повышений квалификации;
анализ эффекта от деятельности - анализ соотношения кадровой политики и стратегии предприятия, обнаружение проблем в кадровой работе, анализ кадровых возможностей.

При рассмотрении процесса создания кадровой политики коммерческой организации у некоторого количества действующих предприятий существует понимание о кадровой политике, процедурах и регламентах их осуществления. Все регламенты задокументированы.

Другая часть организаций имеет понимание о работе с персоналом, но оно не является задокументированным, или же находится в стадии создания. Для проведения осознанной кадровой политики, необходимо провести несколько этапов по ее проектированию.[3]

Первым этапом проектирования является нормирование. Целью данного этапа является согласование правил работы с кадрами, в общем. Для этого нужно провести анализ структуры трудового коллектива, стратегии развития предприятия, предсказать будущие изменения, определить качества требуемого сотрудника, пути развития сотрудника и его продвижения.

Вторым этапом проектирования является программирование. Целью данного этапа является разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, конкретизированных с учетом условий нынешних и возможных изменений ситуации.

Третьим этапом является мониторинг персонала. Целью данного этапа является создание процедур для исследования и предсказания возможной кадровой ситуации. На данном этапе выделяются показатели состояния кадрового потенциала, создается программа диагностирования навыков и умений работников и механизм выработки конкретных мер.

Производится оценка результативности кадровых программ и создание способов их оценки. [10]

Таким образом, в силу того, что ресурсы ограничены, а претендентов достаточно, то организация находится в сильной зависимости от состояния внешней среды, ее сложности и подвижности, наличия инфраструктуры и активности хозяйственных связей, и это необходимо учитывать на стадии разработки кадровой политики стратегии развития человеческих ресурсов в логической увязке со всеми процессами, происходящим во внутренней среде с целью выработки адекватной реакции на любые изменения.

В ходе проведенного исследования было показано, что кадровая политика является не только основным элементом социально-трудовых отношений, но и важнейшим кадровым управленческим решением, поскольку предопределяет получение положительного синергетического эффекта.

ГЛАВА 2. практические аспекты реализаций функций системы менеджмента в компании «евросеть»

2.1.Организационно-экономическая характеристика организации

Основанная в 1997 году компания «Евросеть» является крупнейшей в России розничной сетью, осуществляющей торговлю на рынке мобильной и портативной техники и оказывающей услуги в сфере сотовой связи и финансовых сервисов.

В 2000 году начал свою работу интернет-магазин «Евросеть», который на сегодняшний день является важным звеном в работе компании.

В салонах и на сайте Евросети представлен широкий ассортимент высокотехнологичных товаров: мобильные телефоны, смартфоны и аксессуары к ним, планшеты, нетбуки, навигаторы и др. Также в салонах компании можно воспользоваться услугами операторов связи и совершить финансовые операции, к примеру, пополнить баланс, подобрать подходящий тарифный план, оформить разные виды кредитов и осуществить платежи по их погашению, купить авиа- или ж/д билеты, оплатить штрафы ГИБДД и др.

«Евросеть» является одним из самых известных брендов России. Компания представлена более чем 4 000 салонами, работающими в около 1500 городах и населенных пунктах на территории России и Республики Беларусь. Ежемесячно салоны компании посещают свыше 50 миллионов покупателей. Кроме того, «Евросеть» является одним из крупнейших российских работодателей: на сегодняшний день она предоставляет работу более 30 000 человек.

В 2015 году «Евросеть» заняла второе почетное место в рейтинге журнала РБК среди ведущих компаний, ориентированных на корпоративное образование и развитие своих сотрудников. В этом же году компания была награждена национальной премией «Loyalty Awards Russia 2015» за карту «Кукуруза» в номинации «Лучшая программа лояльности непродуктового ритейлера» и третий год подряд стала лауреатом ежегодной премии «Права

29потребителей и качество обслуживания», получив награду в номинации «Финансовая грамотность и открытость» в категории «Денежные переводы». Также в 2015 году «Евросеть» получила награду в номинации Industry Partner/Vendor международной премии «Prepaid Awards: Europe 2015» и стала обладателем премии Customere Xperience Awards Russia в номинациях «Лучший клиентский опыт в непродуктовом ритейле» и «Лучший клиентский опыт в финансовом секторе» за карту «Кукуруза», завоевала одну из наиболее известных и авторитетных премий России для работодателей «HR-бренд 2015». Кроме того, «Евросеть» второй год подряд стала лауреатом конкурса Правительства Москвы «Лучшее предприятие для работающих мам» в номинации «Кадровая политика».

В 2016 году Компания вошла в топ-5 номинантов IX форума People Investor в категории «Управление человеческими ресурсами» с проектом «Мотивационная игра Best Seller». Также «Евросеть» была особенно отмечена со стороны Министерства финансов РФ за проект «Идентификация пользователей электронных кошельков» и стала лауреатом конкурса «Национальная платежная инициатива» в номинации «Формирование инфраструктуры удаленного финансового обслуживания».

Официальное наименование — Общество с ограниченной ответственностью «Евросеть-Ритейл», сокращенное - ООО «Евросеть- Ритейл».

Общество создано на неограниченный срок деятельности.

Цель работы ООО «Евросеть-Ритейл» - получение запланированной величины прибыли, увеличение объема продаж. Экономическая деятельность зависит от спроса на услуги, предоставляемые данным предприятием.

Предметом деятельности ООО «Евросеть-Ритейл» является деятельность по управлению холдинг-компаниями.

Главные задачи ООО «Евросеть-Ритейл» - активное распространение услуг сотовой связи и сотовых телефонов, а также сопутствующих товаров максимально полного ассортимента, выпущенных российскими и зарубежными производителями. Магазины ПАО «Билайн» призваны обеспечивать высокую культуру обслуживания покупателей, добиваться наибольшей экономической эффективности в своей работе, а также поддерживать высокое качество обслуживания клиентов.

Указанный вид деятельности осуществляется в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации. ООО «Евросеть- Ритейл» самостоятельно определяет направления, и порядок использования прибыли, руководствуясь учредительными документами и действующим законодательством.

ООО «Евросеть-Ритейл» имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, расчетный и иные счета в российских банках, круглую печать со своим наименованием. Общество обладает полной хозяйственной самостоятельностью в вопросах определения формы управления, принятия хозяйственных решений, оказании услуг, установления цен, оплаты труда, распределения чистой прибыли.

Организационная структура филиала ООО «Евросеть-Ритейл» состоит из нескольких отделов, которые посредствам их начальников подчиняются генеральному директору. Организационная структура филиала ООО «Евросеть-Ритейл» представлена следующим образом (рис. 2.1).

Далее на рисунке 2.1 рассмотрим организационную структуру ООО «Евросеть - Ритейл».

$C:\Users\progr5\AppData\Local\Temp\FineReader11\media\image1.png$

Перечень экономических показателей для филиала ООО «Евросеть- Ритейл» приведен в табл. 2.1.

Таблица 2.1 - Анализ динамики технико-экономических показателей филиала ООО «Евросеть-Ритейл» за 2014-2016 гг.

Наименование показателей	2014 г.	2015 г.	2016 г.	Темпы роста, в % 2016 г. к
Наименование показателей	2014 г.	2015 г.	2016 г.	2014г.	2015г.
1	3	4	5	6	7
Выручка от реализации продукции	41895	49459	53845	118,05	108,87
Издержки обращения	40939	46885	49629	114,52	105,85
Затраты на 1 руб. реализованных товаров	0,98	0,95	0,92	97,01	97,23
Среднесписочная численность работающих	45	63	71	140,00	112,70
Фонд оплаты труда, тыс.руб./год	28846,8	36560,2	47729	165,46	130,55
Среднемесячная заработная плата	53,42	48,36	56,02	104,87	115,84
Среднегодовая производительность труда	931	785,1	758,38	84,32		96,59
Среднегодовая стоимость основных фондов	151	162	174	107,28		107,41
Фондоемкость	0,0036	0,00328	0,00323	90,88		98,66
Чистая прибыль	956	2 574	4 216	269,25		163,79
Рентабельность продаж	2,28	5,20	7,83	2,92		2,63

Согласно представленным данным, можно сделать вывод, что за период, который анализируется, выручка от реализации товаров филиала ООО «Евросеть-Ритейл» в 2016 году выросла по сравнению с 2014 годом на 18,05% и равнялась 53845 тыс. рублей, что существенно больше прироста в 2015 году, который составил 8,87%. Увеличение выручки объясняется в первую очередь ростом физических объемов продаж в рознице и заключением новых контрактов.

Издержки обращения товарной продукции организации в 2016 году выросли по сравнению с 2015 годом на 5,85%, а с 2014 годом - на 14,52%, что в первую очередь можно объяснить увеличением уровня цен на товары компании, которые приобретаются потребителями.

Затраты на 1 рубль проданных товаров в динамике к 2016 году уменьшились, если сравнивать с 2014 годом на 2,99% и стали равняться 0,92, что меньше данных за 2015 год на 2,77 %. В результате, чтобы реализовать продукции на 1 рубль, требуется вложить 92 копейки средств в денежном эквиваленте.

Среднее количество персонала филиала ООО «Евросеть-Ритейл» за указанный период выросла на 26 человек и в 2016 году стала равняться числу в 71 человек, что существенно больше значения 2014 года на 40%, а 2015 года - на 12,7%.

Согласно данным за период, который рассматривается, фонд оплаты труда ООО «Евросеть-Ритейл» вырос практически на 23,97 %, если сравнивать с 2014 годом и в 2016 году стал равняться сумме в 47729 тыс. рублей. Одновременно с этим, уровень заработной платы на одного сотрудника в среднем за один месяц в 2016 году выросла на 4,87%, если сравнивать с показателями 2014 года и стал равняться 56,02 тыс. рублей.

Уровень производительности труда в среднем за год в филиале ООО «Евросеть-Ритейл» на одного сотрудника в 2016 году по отношению к 2014 сократился практически на 15,68% и стал равняться 758,38 тыс. рублей.

Если рассматривать уровень динамики стоимости в среднем за один год главных фондов филиала ООО «Евросеть-Ритейл» в том периоде, который рассматривается имеет явно выраженную положительную тенденцию, увеличение, если сравнивать с показателями 2014 года стал равняться 7,28%. В собственности имеется торговое оборудование.

Фондоемкость филиала ООО «Евросеть-Ритейл» в том временном периоде, который рассматривается невысокая. Если рассматривать в динамике, то вполне очевидно, что этот показатель уменьшается на практически 9,12% по сравнению с данными 2014 года, что можно назвать явно выраженной положительной тенденцией.

Исходя из всего сказанного выше, становится видно, что практически все ключевые показатели филиала ООО «Евросеть-Ритейл», если рассматривать с динамической точки зрения, то к 2016 году они выросли, что характеризует увеличение уровня эффективности деятельности организации.

2.2.Анализ процесса управления персоналом

Управление в целом следует рассматривать как процесс. Процесс управления — это совокупность взаимосвязанных, последовательно выполняемых действий по формированию и использованию ресурсов для достижения целей. Такие действия, очень важны для успеха организации.

Управление персоналом является составной частью всей управленческой деятельности, а кадровая политика является составной частью производственной политики организации. Повседневная реализация кадровой стратегии, а так же оказание помощи руководству при выполнении ими задач управления организацией, лежат в оперативной области управления персоналом.

Система управления персоналом в ООО "Евросеть-Ритейл" представляет собой комплекс целей, задач и основных направлений деятельности, а так же различных видов, форм, методов механизма управления, направленных на обеспечение постоянного роста эффективности производства, извлечение максимальной прибыли, качества работы и производительности труда.

Система управления персоналом в ООО «Евросеть -Ритейл» состоит из кадровой службы, занимающегося работой с персоналом и всех линейных руководителей- от директора до стажера магазина.

Для информационного обеспечения управления персоналом в компании «Евросеть» внедрена единая информационная система на базе SAP. SAP объединила абсолютно все подразделения компании в единое информационное пространство, предоставив возможность контроля и коррекции основных бизнес-процессов.

За человеческие ресурсы в компании отвечает вице-президент по управлению персоналом, которому подчиняются отдел кадров, учебный центр, отдел мотивации.

В ООО «Евросеть-Ритейл» процесс управления персоналом в организации включает следующие направления деятельности:

Кадровое планирование. В рамках кадрового планирования определяется общая кадровая политика. Разрабатывается план, в котором подробно отражается сколько именно работников по количеству, функциям, квалификации, местам работы и размещению следует использовать на разных стадиях будущего периода развития организации. Определяется не только количественная, но и качественная потребность организации в персонале.

Поиск и отбор кадров - поиск, привлечение, отбор новых сотрудников в соответствии с установленными требованиями для удовлетворения качественной и количественной потребности организации в персонале. В ООО «Евросеть-Ритейл» этим вопросом занимается ведущий специалист отдела кадров и специалист по работе с людьми. Одна из важных ежедневных задач специалиста по работе с людьми в ООО «Евросеть - Ритейл» - это обзвон кандидатов с интернет сайтов, на котором они оставляли отклик на вакансию. Так же существуют и другие инструменты для привлечения кандидатов в компанию: рекламные плакаты в каждом салоне, листовки (которые раздают сотрудник торговой организации клиентам), объявления на чеках об открытых вакансиях. В этом случае, потенциальные кандидаты сами связываются с ведущим специалистом. Все откликнувшиеся кандидаты приглашаются на групповое собеседование, где ведущий специалист кадров рассказывает о компании, о её основных преимуществах, целях и задач компании, а так же при личном собеседовании выявляет потенциал кандидатов для работы в компании ООО «Евросеть- Ритейл».

Адаптация новых работников служит для более мягкого вхождения новых сотрудников в организацию и максимально быстрого достижения результата. Динамичное развитие компании «Евросеть» могут обеспечить энергичные, молодые, амбициозные люди. Для того чтобы адаптация новых сотрудниках проходила максимально комфортно и легко, новым сотрудникам предлагается пройти стажировку в течении 14 дней. Сотрудника «вводят» в компанию с первым тренингом, который называется Welcome тренинг. На данном тренинге «новичков» знакомят с компанией, с внутренним распорядком компании, с условиями работы. Система стимулирования труда, дает широкий спектр средств воздействия на мотивацию работников, от денежных стимулов, до расширения труда, с целью улучшения отношения персонала к работе и заинтересованности в достижении высоких результатов. Стимулирование труда сотрудников компании ООО «Евросеть -Ритейл», осуществляется посредством гарантированного предоставления социальных гарантий (больничные листы, выплата пособий и т.п.), организация корпоративных мероприятий и подарков для детей сотрудников. Так же в компании проводятся различные мотивационные программы совместно с партнерами компании- система платёжных сервисов «Золотая корона», Российский производитель антивирусного программного обеспечения «Kaspersky», при выполнении условий акций, компания поощряет отличившихся сотрудников поездками на отдых, подарками в виде различных гаджетов, билетами на зрелищные мероприятия.

Обучение и развитие персонала. Данный процесс направлен на повышение уровня профессиональных навыков работников их знаний и умений. Для развития персонала в компании «Евросеть» проводятся различные тренинги: работа с 1С, работа с кассовой документацией, кредитной документацией, технологии и этапы продаж. Так же для увеличения объемов продаж определенного товара, на тренинги приглашают ее официальных представителей. На данных тренингах сотрудники узнают о «фишках» продукта, в дальнейшем это поможет им с легкостью презентовать товар клиенту и продать его. Для дальнейшего профессионального роста, для выявления лидерских качеств, сотрудники проходят ассессмент. Ассессмент - это специально подобранный набор тестовых заданий в виде деловых ролевых игр, индивидуальных упражнений, дискуссий и других задач в ходе которых участник может проявить свои профессиональные компетенции. По итогам, сотрудник может попасть в резерв на должность регионального директора и постоянно развиваться в этом направлении.

Оценка работы персонала, позволяет определить уровень рабочих достижений персонала, для конкретных должностных позиций.

При осуществлении всестороннего анализа действующего персонала организации подробным образом выявляется обеспеченность компании необходимой рабочей силой, уровень использования сотрудниками их рабочего времени, текущий уровень квалификации сотрудников, размер текучести кадров, увеличение производительности труда и целый ряд прочих факторов и показателей, которые напрямую связаны с использованием рабочей силы. Исходя из всего сказанного выше, становится очевидно, что объектами анализа также можно назвать общее количество и структура рабочей силы, уровень подготовки кадров с профессиональной точки зрения, степень их текучести.

Необходимо провести всесторонний анализ количества персонала, который занят в компании по структурному, так называемому квалификационному составу, а также процесс его движения (табл. 2.2).

Таблица 2.2 - Анализ состава и структуры персонала филиала ООО «Евросеть-Ритейл» за 2014 - 2016 гг.

Наименование показателей	2014 г.		20	5 г.	2016 г.
Наименование показателей	Кол-во	%	Кол-во	%	Кол-во	%
Среднесписочная численность, в том числе:	45	100	63	100	71	100
Руководители	4	8,89	3	4,76	2	2,82
Специалисты	15	33,33	22	34,92	26	36,62
служащие и торговый персонал	26	57,78	38	60,32	43	60,56

Из данных табл. 2.2 вполне очевидно следует тот факт, что, если рассматривать с точки зрения динамики, то в тот временной период, который рассматривается видно очевидное увеличение, так называемой среднесписочного количества сотрудников, которые выполняют свою деятельность в рамках филиала ООО «Евросеть-Ритейл». Как уже сказано выше, 2016 году их количество стало равняться числу в 71 человек, что на 26 человек больше показателя 2014 года. Данный факт объясняется ростом количества служащих и торгового персонала (на 21 человек больше, если сравнивать с показателями 2014 года).

Важно отметить тот факт, что удельный вес руководителей в общем количестве сотрудников, которые работают в организации сократился. В 2016 году данное значение равнялось 2,82%, что практически в 1,5 раза меньше нежели в 2015 году, когда их число равнялось 4,76%. Одновременно с этим, удельный вес специалистов вырос (на 11 человек) и стал равняться в 2016 году 36,62% от общего количества сотрудников компании. Удельный вес служащих и торгового персонала растет ежегодно - в 2015 на 11,43%, а вг. на 0,25% и стал равняться 60,56% от общего количества сотрудников.

Хорошо видна тенденция к уменьшению с точки зрения динамики за указанный временной период доли руководства и росту доли служащих и торгового персонала. Далее необходимо провести анализ работников филиала ООО «Евросеть-Ритейл» по возрастному признаку. Результаты анализа представлены в таблице 2.3.

Таблица 2.3 - Распределение работников филиала ООО «Евросеть-Ритейл» по возрасту

Возраст работников	2014		2015		2016
Возраст работников	чел.	Уд. вес, %	чел.	Уд. вес, %	чел.	Уд. вес, %
До 20 лет	3	1,17	5	1,3	5	0,5
21-30 лет	9	23,04	14	20,7	17	20,6
31-40 лет	13	19,92	17	22,6	25	23,4
41-50 лет	11	26,61	14	25,5	13	26,7
51-60 лет	5	26,85	10	27,6	8	26,5
Старше 61 года	4	2,41	3	2,3	3	2,3
Всего	45	100	63	100	71	100

Структура среднесписочной численности персонала филиала ООО «Евросеть-Ритейл» за 2016 г. по возрастному составу наглядно проиллюстрирована на рисунке 1

$C:\Users\progr5\AppData\Local\Temp\FineReader11\media\image3.jpeg$

Рисунок 2- Характеристика возрастного состава персонала в 2016 гг., %

Наибольший удельный вес в 2015 году имеет группа пред пенсионного возраста (41-50 лет), в 2016 году происходит «старение» состава работников, в 2016 году удельный вес этой группы увеличился с 25,5% до 26,7%, увеличилось число работников возрасте до 30 лет на 3 человека, возросла численности работников до 40 лет на 8 человек, численность сотрудников в возрасте 51-60 лет сократилась на 2 человека. Сильной стороной организации является наличие квалифицированных кадров. В табл. 2.4 представлены данные для анализа персонала филиала ООО «Евросеть-Ритейл» по уровню образования в 2014-2016 годах.

Анализ уровня образования показал, что в 2016 году по сравнению с 2015 г. значительно возрос уровень образования сотрудников филиала ООО «Евросеть-Ритейл»:

сотрудников с высшим образованием увеличилось на 9 человек;
увеличилось количество работников со средним специальным образованием на 5 человек;
количество работников со средним образованием уменьшилось на 4 человека;
увеличилось количество работников со незаконченным высшим образованием на 13 человек, что связано с пополнением штата в возрасте 2130 лет, которые в данный момент обучаются в институтах.

Таблица 2.4 - Анализ персонала филиала ООО «Евросеть - Ритейл»по уровню образования

Образование	2014		2015		2016		Отклонения, +/-
	чел.	Уд. вес, %	чел.	Уд. вес, %	чел.	Уд. вес, %	Отклонения, +/-
	чел.	Уд. вес, %	чел.	Уд. вес, %	чел.	Уд. вес, %	2016 г. к 2014 г.	2016 г. к 2015 г.
Высшее образование	16	35,56	18	28,57	25	35,21	9	7
Незаконченное высшее	13	28,89	22	34,92	26	36,62	13	4
Среднее специальное образование	12	26,67	16	25,40	17	23,94	5	1
Среднее образование	4	8,89	7	11,11	3	4,23	-1	-4
Итого	45	100	63	100	71	100	26	5

Можно сделать вывод, что уровень образования персонала возрос. Это является положительной динамикой в формировании кадрового состава. Далее необходимо провести анализ движения кадров филиала ООО «Евросеть-Ритейл» за 2014-2016 гг. Исходные данные для анализа представленным в таблице 2.5.

Таблица 2.5 - Анализ движения трудовых ресурсов филиала ООО «Евросеть- Ритейл» за 2014 -2016 гг.

Наименование показателей	2014 г.	2015 г.	2016 г.
1. Среднесписочная численность персонала	45	63	71
2. Количество принятого на работу персонала	27	18	20
3. Количество уволившихся работников	9	10	16
в том числе:
- за нарушение трудовой дисциплины	0	0	0
- по собственному желанию	9	10	16
4. Количество уволившихся работников, принятых в	3	5	9
первый год работы	3	5	9
5. Количество работников, проработавших весь год	31	42	37
6. Коэффициент оборота по приему, %	60	29	28
7. Коэффициент оборота по выбытию, %	20,00	15,87	22,54
8. Коэффициент оборота общий, %	80,00	44,44	50,7
9. Коэффициент сменяемости кадров, %	6,67	7,93	12,67
10. Коэффициент текучести кадров, %	20,00	15,87	22,54
11. Коэффициент стабильности кадров, %	68,89	66,67	52,11

Из данных таблицы 2.5 следует, что в рассматриваемый период в филиале ООО «Евросеть-Ритейл» наблюдается достаточно высокая текучесть кадров, что обусловлено как условиями труда, так и контингентом увольняющихся (в основном это торговый персонал).

Коэффициент оборота по приему в 2016 году составил 28%, что меньше показателя 2014 года на 32%. Коэффициент оборота по выбытию в 2015 году уменьшился по сравнению с 2014 г. на 4,13%, но в 2016 году данные показателя составили 22,54%, что выше значения 2015 года на 6,67%.

Существенно превосходство значения коэффициента оборота по приему над коэффициентом оборота по выбытию в течение рассматриваемого временного периода за 2014-2016 гг. прямо говорит о факте определенного прибытия трудовых ресурсов в филиале ООО «Евросеть-Ритейл». Другими словами, в компании число уволенных было меньше, нежели число нанятых.

Значение коэффициента постоянства кадров на протяжении 2014-2016 гг. колеблется в пределах 50-60%, но в то же время намечена тенденция к его снижению, что является отрицательном фактором, влекущим за собой риск снижения производительности труда, роста затрат и снижения выручки.

Самый серьезный интерес при осуществлении анализа движения персонала в рамках этой работы можно назвать так называемый анализ движения сотрудников, которые уволились в период первого года собственной деятельности, другими словами «новички». Коэффициент сменяемости кадров в рассматриваемом периоде увеличился в 2016 г. до 12,68% по сравнению с 2014 годом. В результате, практически треть от общего числа работников, которые устроились в компанию в 2016 году, решили в дальнейшем уволиться. Если сравнивать с 2015 годом, то можно заметить увеличение этого значения, что прямо говорит об определенных проблемах, которые присутствуют в существующей системе адаптации новых сотрудников. Согласно имеющимся данным разного рода исследований, в должной мере нормальным можно назвать так называемый уровень текучести кадров, который не превышает значения в 10-20 % в год. Важно отметить, что в 2016 г. этот показатель существенно больше уровня нормы, что прямо свидетельствует об очень высоком уровне текучести персонала компании в компании. Главная причина увольнения сотрудников можно назвать увольнение сотрудников по собственному желанию.

После опроса, можно сделать вывод, что причины ухода работников компании прямо связаны со следующими, очень важными с точки зрения отдельных индивидуумов, проблемами:

определенное несовпадение существующих требований организации и личных качеств работника;
реальные условия не сочетаются с ожиданиями;
нет процедур, которые бы эффективно производили процесс адаптации новых работников в организации;
плохая мотивация и низкий уровень оплаты.

Уровень и динамика среднемесячной заработной платы зависят от размера динамики почасовой (дневной) оплаты труда, а также от степени использования рабочего времени в течение года. Данные представленные в таблице 2.6 позволяют проанализировать влияние на фонд заработной платы изменение численности и среднемесячной зарплаты.

Таблица 2.6 - Анализ среднемесячной заработной платы

Показатели	2014 г., тыс. руб.	2015 г., тыс. руб.	2016 г., тыс. руб.	Отклонение к 2014 г., тыс. руб.	Отклонение к 2015 г., тыс. ру^б.
1. Фонд оплаты труда, всего, тыс. руб.	28846,8	36560,2	47729	18882,2	11168,9
2. Среднесписочная численность персонала, чел.	45	63	71	26	8
руководители	4	3	2	-2	-1
специалисты	15	22	26	11	4
служащие и торговый персонал	26	38	43	17	5
3. Среднемесячная заработная плата, тыс. руб.	53,42	48,36	56,02	2,6	7,66
руководители	76,55	74,76	75,75	-0,8	0,99
специалисты	38,08	36,07	37,83	-0,25	1,76
служащие и торговый персонал	32,54	32,42	33,8	1,26	1,38

Из таблицы 2.6 следует, что общий рост фактической средней заработной платы работников по сравнению с планом составил 18882,2 тыс. руб. При этом средняя зарплата руководителей и специалистов сократилась на 0,8 тыс. руб. и 0,25 тыс. руб. соответственно.

Рост среднемесячной заработной платы в 2016 г. обеспечен за счет увеличения фонда заработной платы и вследствие увеличения количества выходов на работу.

При проведении анализа эффективности использования фонда заработной платы следует установить соответствие между темпами роста средней заработной платы и производительностью труда, для этого необходимо определить (таблица 2.7).

Таблица 2.7 - Анализ эффективности использования фонда заработной платы

Показатели	2014 г., тыс. ру^б.	2015 г., тыс. ру^б.	2016 г., тыс. ру^б.
Выручка	41895	49459	53845
Чистая прибыль	956	2 574	4 216
Фонд заработной платы	28846,8	36560,2	47729
Выручка на один рубль заработной платы, ру^б.	1,45	1,35	1,13
Чистая прибыль на рубль заработной платы, руб.	0,03	0,07	0,09

Вышеприведенные данные показывают, что эффективность расходов на оплату труда выросла, о чем свидетельствует сокращение показателя выручки на рубль заработной платы на 0,32 рубля, по сравнению с 2014 г. А также в отчетном периоде по сравнению с 2014-2015 гг. выросли показатели чистой прибыли на рубль заработной платы, что свидетельствует о повышении эффективности расходов на оплату труда.

В результате, можно сделать вывод, что, в целом исходя из анализируемых сведений, видны как тенденции, отмечаемые с положительной стороны, например, увеличение уровня образования сотрудников, так и различные отрицательные тенденции, например, высокий уровень коэффициента текучести сотрудников.

2.3. Анализ эффективности кадровой политики организации

Главной проблемой в управлении персоналом филиала ООО «Евросеть-Ритейл» можно назвать серьезную текучесть сотрудников. Важно отметить, что в компании, как правило, осуществляют свою деятельность лица в возрасте до 25-35 лет, причем довольно часто без опыта прошлой работы на похожей должности. Для определения возможных причин такого значительного уровня текучести персонала филиала ООО «Евросеть-Ритейл» был проведен всесторонний анализ 20 анкет работников, которые уволились в 2015 году.

Ответы работников на вопрос данной анкеты: «Что мешало Вашей трудовой деятельности?» указаны далее (таблица 2.8).

Таблица 2.8 - Распределение ответов уволившихся сотрудников на вопрос

Возможный вариант ответа	Количество ответов, %
Неверно избранная специальность (профессия)	14
Недостаточный уровень образования	16
Недостаточный уровень квалификации	12
Слабая материально-техническая база	7
Слабая квалификация коллег по работе	6
Отсутствие творческой обстановки	5
Отсутствие помощи в адаптации на рабочем месте	27
Психологическое давление со стороны руководства и сотрудников	10
Ничего не мешало	3

Согласно имеющимся результатам табл. 2.6 очевидным становится тот факт, что ответы работников компании, которые уволились, на этот вопрос указаны так, что почти треть работников, которые уволились (27%) сильно помешал недостаток необходимой помощи в процессе адаптации на новом рабочем месте, а 16% заявили про недостаточную степень образования и 14% указали следующий вариант: «Неверно избранная специальность (профессия)», что прямо говорит о факте несовершенства существующей в компании системы подбора сотрудников. анкеты «Как Вы оцениваете организацию рабочего места?»

Ответы работников на вопрос данной анкеты: «Как Вы оцениваете организацию рабочего места?» указаны далее (таблица 2.9).

Таблица 2.9 - Распределение ответов уволившихся сотрудников на вопрос с

Возможный вариант ответа	Количество ответов, %
1	2
Плохое оборудование рабочего места	5
Старые технические средства	12
Устаревшая мебель и дизайн помещения	2
Плохое состояние служебных помещений (в том числе санитарное)	10
Неблагоприятная экологическая обстановка в районе расположения организации	5
Тяжелые условия труда (шум, грязь, темно, высоко и т.д.)	8
Состояние рабочего места удовлетворительное	58
Другие причины	0

Согласно имеющимся результатам таблицы 2.9 очевидным становится тот факт, что ответы работников компании, которые уволились, на этот вопрос указаны так, что более половины работников, которые уволились (58%) были полностью удовлетворены состоянием собственного рабочего места, и всего на всего 12% заявили про недостаток «Старые технические средства» и 10% - «Плохое состояние служебных помещений (в том числе санитарное)».

Ответы работников на вопрос данной анкеты: «Удовлетворяла ли Вас оплата труда?» указаны далее (таблица 2.10).

Таблица 2.10 - Распределение ответов уволившихся сотрудников на вопрос анкеты «Удовлетворяла ли Вас оплата труда?»

Возможный вариант ответа	Количество ответов, %
1	2
Выбранная система оплаты не позволяет добиваться высоких результатов	6
Оплата производилась не по труду	4
Несвоевременные выплаты, постоянные задержки	2
Премии выплачивались субъективно	16
Не доволен материальным поощрением (размерами вознаграждений, доплат и т.д.)	21
Уравниловка в оплате труда	7
Лучше бы работать по сдельной системе	8
Лучше бы работать по повременной системе	3
Система оплаты труда вполне удовлетворительна	33

Очевидно, что в вопросах оплаты труда в ООО «Евросеть-Ритейл» значительная часть работников, которые уволились (33%) в определенной степени удовлетворены существующей в компании уровнем оплаты труда, однако при этом порядка 21% недовольны уровнем материального поощрения (размерами вознаграждений, доплат и т.д.) и около 16% выбрали следующий вариант ответа: «Премии выплачивались субъективно».

Ответы работников на вопрос данной анкеты: «Морально психологический климат в коллективе» указаны далее (таблица 2.11).

Таблица 2. 11 - Распределение ответов уволившихся сотрудников на вопрос анкеты «Морально-психологический климат в коллективе»

Возможный вариант ответа	Количество ответов, %
В коллективе меня постоянно «обходили»	12
Постоянные дрязги и скандалы	6
Доминирование национальных отношений в коллективе	2
Тяжелая психологическая обстановка из-за придирок коллег	8
Чувствовал себя неуютно, «чужаком»,	7
Не до конца объясняют суть работы и заданий	25
Никто не помогает в случае просьбы	22
Слишком безразличное отношение друг к другу	13
Хороший, у меня не было проблем	5

Согласно имеющимся результатам в области морального климата в компании в ООО «Евросеть-Ритейл» вполне очевидно, что значительная часть работников, которые уволились (25% и 22%) отмечают следующие довольно значительные недостатки как: «Не до конца объясняют суть работы и заданий» и «Никто не помогает в случае просьбы», кроме того видна определенная безразличность и отстраненность сотрудников компании от «новичков» (12% работников, которые уволились выбрали следующий вариант ответа на заданный вопрос: «В коллективе меня постоянно «обходили»« и 13% указали про «Слишком безразличное отношение друг к другу»). Исходя из этого, очевидно, что в ООО «Евросеть-Ритейл» довольно негативно относится к новым сотрудникам.

Ответы работников на вопрос данной анкеты: «Отношение к Вам вышестоящего руководства» указаны далее (таблица 2.12).

Таблица 2.12 - Распределение ответов уволившихся сотрудников на вопрос анкеты «Отношение к Вам вышестоящего руководства»

Возможный вариант ответа	Количество ответов, %
Слишком авторитарное, грубое и невежливое	8
Часто неуважительное, без учета моей личности	10
Не обращали внимания, не замечали меня	19
Бестактное и некультурное	8
Несправедливое, слишком придирчивое к недостаткам	7
Совсем не помогало в работе	26
Слишком либеральное, все вершат неформальные лидеры и «приближенные»	5
Слишком требовательное и принципиальное	8
Нормальное, вполне демократичное	9

Очевидно, что в компании довольно плохо развита, так называемая система наставничества и не поставлена деятельность с новыми работниками. Немалая часть работников, которые уволились (26%) заявили, что руководство, находящееся выше по иерархической лестнице, совсем не помогало в работе, а порядка 19% выбрали вариант «Не обращали внимания, не замечали меня».

Ответы работников на вопрос данной анкеты в области удовлетворенности в социальной сфере указаны далее (таблица 2.13). Исходя из представленных данных видно, что ответы были распределены следующим образом: практически треть (32%) работников имели удовлетворенность в социальной сфере, и всего на всего 14% заявили про «Отсутствие социальных благ (кредиты, питание, мед. Обслуживание и т.д.)» и 15% - «Малореализуемые социальные гарантии (дополнительная пенсия, больничные и т.д.)», что прямо говорит о довольно неразвитой системе мотиваций в компании.

Таблица 2.13- Распределение ответов уволившихся сотрудников на вопрос анкеты «Ваша социальная удовлетворенность»

Возможный вариант ответа	Количество ответов, %
Работа была далеко от дома	4
Частые и длительные командировки	3
Плохо работает общественный транспорт	1
Слишком мало оставалось свободного времени	6
Не было служебного роста	10
Не повышалась моя квалификация	11
Неудовлетворенность условиями труда	4
Отсутствие социальных благ (кредиты, питание, мед. Обслуживание и т.д.)	14
Малореализуемые социальные гарантии (дополнительная пенсия, больничные и т.д.)	15
Вполне удовлетворен	32

По результатам проведенного исследования сделать следующие выводы. В результате проведенного всестороннего анализа трудовых ресурсов в ООО «Евросеть-Ритейл» очевидным является тот факт, что такие негативные моменты, например, как увеличение значение коэффициента текучести кадров за тот временной период, который рассматривался и значительное превышение нормальных показателей по этому показателю.

Кроме того, значительно выросло число уволившихся «новичков», которые проработали срок менее 1 года. Кроме того, представленные показатели текучести прямо говорят о том факте, что различным молодым сотрудникам в организации тяжелее всего дается процесс адаптации к новой работе.

Также, в результате всестороннего анализа анкет уволившихся сотрудников в филиале ООО «Евросеть-Ритейл» выявлена основная проблема в кадровой политике:

недостаток существующей системы подбора кадров;
плохая мотивационная политика существующих наставников в компании;

серьезные проблемы в области адаптации молодых сотрудников. Анализ разного рода научной литературы в вопросах, которые касаются проблемы управления кадрами в различных организациях предоставил возможность выявить сразу несколько подходов: традиционный, который напрямую связан с процессом управления персоналом и подход, который в свою очередь, связан с управлением человеческими ресурсами. Одновременно с этим, выявлены также: институциональный, функциональный, организационный и социальный подходы, вносящих определенный вклад в развитие структуры управления кадрами в крупных фирмах.

При осуществлении процесса разработки структуры управления персоналом средней компании и главных его элементов значительно эффективнее применять так называемый, комплексный подход, который дает возможность выявить главные функции всех существующих элементов структуры управления персоналом компании: планирование, набор, отбор, адаптацию, мотивацию, оценку, развитие и обучение. Эффективное деятельность всех этих элементов по отдельности и вместе определяет наиболее эффективную работу структуры управления кадрами.

Уникальные особенности управления кадрами прямо заключаются в важности унификации и стандартизации существующих методов управления кадрами, выявления уникальных функций управления персоналом на всех уровнях управления, активному использованию современных технологий.

Различные условия внешней среды, величина организации и область деятельности прямо определяют работу кадровой службы. Кроме того, безусловно, стоит отметить, что для крупных организаций довольно характерно весьма сложное и разветвленное строение структуры управления персоналом.

Заключение

В рамках работы подробным образом анализируется деятельность компании ООО «Евросеть-Ритейл». В результате приведенных данных, можно сделать вывод, что, если рассматривать в динамике, главные показатели компании выросли, что показывает увеличение эффективности деятельности организации.

Кроме того, были выявлены ключевые проблемы в кадровой политике данной компании:

важность изменений существующей системы подбора кадров;
проблема текучести персонала;
внедрение эффективной политики мотивации;
увеличение уровня корпоративной культуры в компании.

В результате всестороннего анализа филиала ООО «Евросеть-Ритейл» рекомендуются следующие действия по улучшению кадровой политики организации:

улучшение системы подбора кадров, путем осуществления в значительной степени более эффективного и глубокого собеседования, с активным внедрением на практике анкетирования потенциальных сотрудников;
увеличение уровня мотивации наставников используя методы, как материального, так и нематериального стимулирования;
формирование и внедрение на практике программы адаптации персонала, так называемый метод неформализованного сопровождения и процесс организации разного рода корпоративных мероприятий, а также закрепление механизма наставничества в положении «О наставничестве».

На сегодняшний день, для выживания компании важно очень тщательно наблюдать за уровнем коэффициента текучести персонала, ведь различные конкурирующие структуры с более выгодными условиями работы способны переманить в свои организации наиболее ценных сотрудников, а соответственно их знания, накопленные умения и опыт, который никак нельзя заменить обычными машинами и автоматикой. Кроме того, процесс привлечения новых сотрудников является намного более дорогим действием, нежели сохранение опытных высококвалифицированных сотрудников. Важно отметить, что указанные выше направления деятельности не только смогут помочь удержать персонал, но и сделают учреждение существенно ближе к современным стандартам и повысят ее эффективность.

В результате, осуществленные расчеты дали понять, что указанные мероприятия достаточно эффективны и предлагаются к внедрению на практике в филиале ООО «Евросеть-Ритейл», ведь они дадут возможность увеличить показатели прибыльности компании и эффективность ее деятельности в финансовой области.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Адамчук, В.В. Управление персоналом промышленного предприятия/ В.В. Адамчук. - М.:ЗАО «Финстатинформ», 2014. -521 с.
Алексеев, А.И. Деловое администрирование на практике - инструментарий руководителя / А.И. Алексеев. - М.: Макрос, 2012. - 637 с.
Бляхман, Л.Г., Сидоров В.А. Качество работы: роль человеческого фактора / Л.Г. Бляхман, В.А. Сидоров. - М.: Финансы, 2015. - 206 с.
Бобова, О.В. Современные методы и функции управления персоналом / О.В. Бобова. - М.: Логос, 2013. - 521 с.
Виханский, О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебное пособие/
О.С. Виханский, А.И. Наумов. - М.: Гардарики, 2015. - 412 с.
Генкин, Б.А. Основы управления персоналом предприятия: перспективы современного развития / Б.А. Г енкин. - М.: Форм, 2011. - 248 с.
Дизель, П.М., Раньян У.М. Поведение человека в организации. Учебное пособие / П.М. Дизель, У.М. Раньян. - М.: Макрос, 2013. - 124 с.
Егоршин, А.П. Управление персоналом промышленного предприятия: теория и практика / Егоршин А.П. - Н. Новгород, 2014. - 258 с.
Елизаров, Е.К., Литвин А.Р. Экономика промышленного предприятия / Е.К. Елизаров, А.Р. Литвин. - М.: Гардарики. - 2015. -214 с.
Журлов, А.Н. Анализ эффективности использования трудовых ресурсов предприятия / А.Н. Журлов, М.Р. Ковбасюк. - К.: Ирт, 2013. - 218 с.
Здравомыслов, А.П. Потребности персонала в структурном становлении предприятия / А.П. Здравомыслов. - М.: Артес, 2014 - 147 с.
Зоб А.Т., Маринко Г.И. Менеджмент: принятие решений и планирование / А.Т. Зоб, Г.И. Маринко. - М.: МГУ, 2012. - 312 с.
Ковбасюк, М.Р. Стратегическое управление современным предприятием. Учебное пособие / Ковбасюк М.Р. - М.: Макрос, 2013. - 314 с.
Кокорев, В.О. Управление персоналом в современном
международном аспекте / В.О. Кокорев. - М.: Инфра, 2015. - 287 с.
Коротков, Э.И. Концепция менеджмента в условиях кризиса / Э.И. Коротков. - М.: Финансы и статистика, 2014. - 246 с.
Ладанов, И.Д. Практический менеджмент. Психотехника управления и самотренировки / И.Д. Ладанов. - М.: Просвет, 2013. - 210 с.
Одегов, Ю.А., Маусов Н.Б., Кулапов М.В. Эффективность системы управления персоналом (социально - экономический аспект): Учебное пособие / Ю.А. Одегов, Н.Б. Маусов, М.В. Кулапов. - М.: -Финансы, 2015. - 295 с.
Пигалов, В.Г. Основы управления персоналом предприятия. Учебное пособие / Пигалов В.Г. - М.: Прогресс-Инфо, 2012. - 261 с.
Румянцева, З.П. Менеджмент организации. Учебное пособие / З.П. Румянцева. - М.: Прогресс, 2012. - 216 с.