Корпоративная культура в организации (Роль корпоративной культуры в управлении ресторана «Токио-city»)

Содержание:

Введение

В настоящие время основным показателем в бизнесе являются сотрудники. От них зависит, будут ли выполнены маркетинговые планы, особенно в предприятиях сферы обслуживания, где работа предполагает интенсивные контакты с клиентами.

Данная тема выбрана для написания курсовой работы по причине развития крупных холдинговых проектов, большого потока гостей в ресторанах, что способствует развитию корпоративной культуры и профессионального обучения сотрудников.

Дальновидные компании щедро вознаграждают своих работников. Они привлекают к сотрудничеству лучших специалистов, обучают новых коллег, результаты которых настолько превосходят средний уровень, что разница многократно перекрывает повышенную зарплату.

Сотрудники компании могут стать ее сильнейшим конкурентным преимуществом. «Чтобы предоставить клиенту большую потребительскую ценность за меньшее время, советует Джон Томпсон из международного агентства по подбору руководящих кадров «Heidrick and Struggles», - набирайте людей в меньшем количестве и более умных»

Это говорит о том, что перед организацией обязательно встают управленческие, экономические, психологические проблемы, успешное решение которых помогает повысить эффективность ее деятельности, повышение прибыли. Производственная деятельность организаций не может осуществляться только на основе технологии или управленческой иерархии.

Таким образом, каждая организация представляет собой культурное пространство. В ее понятие входят: постоянно повторяющиеся характеристики поведения людей (ритуалы, формы проявления почтительности, манера поведения, нормы производственных групп; философия) которые определяет политику организации по отношению к работникам или заказчикам; «правила игры», которые надо соблюдать, чтобы преуспеть в деятельности организации

Актуальность темы исследования определяет высокий уровень конкуренции, необходимость в разработке новых форм, средств и методов формирования корпоративной культуры в организации. Предлагаемая к рассмотрению проблема значима с точки зрения и теории, и практики

Курсовая работа будет посвящена роли корпоративной культуры на современном предприятии ресторанного бизнеса. В исследовательской работе была использована литература в области менеджмента и маркетинга, и так же продублирована практическая часть используемая в работе менеджера по обучению.

Объект исследования – ресторанный холдинг «Городские рестораны «Токио-сити».

Предмет исследования - специфика и роли корпоративной культуры в ресторане «Токио-сити».

Целью работы является исследование процесса роли корпоративной культуры в организации. В исследовании поставлены задачи:

• раскрыть основные понятия корпоративной культуры;
• исследовать теоретические подходы к изучению корпоративной культуры;
• показать значение корпоративной культуры в организации;
• проанализировать роль корпоративной культуры в организации.

1.Понятие о корпоративной культуры

За последние несколько лет вопросы культуры и тем более культуры в крупных холдингах, активнее привлекают внимание теоретиков и исследователей. Нововведенный термин «корпоративная культура» включает в себе жизнь корпоративной символики, аксессуаров, имидж компании. К ним относятся: логотип компании, слоган, название, специфика работы, различное участие в массовых мероприятиях.

Корпоративная культура оказывает большое воздействие на сотрудников внутри компании, а значит на эффективность организации. Ключевое предназначение корпоративной культуры ^[1]- это сплоченность коллектива вокруг общих ценностей и достижение корпоративной миссии.

Любая организация разрабатывает набор правил и стандартов, управляющих каждодневным поведением сотрудников. До тех пор, пока новые сотрудники не усвоят эти правила поведения, они не смогут стать полноценными членами коллектива.

Культурологический подход в теории^[2] оценивает компанию, как носителей единых ценностей и исполнителей единых задач. Аналогично «единой семье» сотрудники содействуют росту и процветанию своей организации. С иной стороны, они же пользуются плодами этого процветания. Таким образом, производительность труда членов организации и их моральный дух неразделимы. У каждой организации своя культура. ^[3]Организационная культура аналогична личностной характеристике человека: это некий нематериальный, но всегда присутствующий образ, который присваивает смысл, направление и основу ее жизнедеятельности.

Корпоративная культура подразделяет всеми приобретенные ценности, представления, ожидания, нормы, приобретенные по мере вхождения в компанию и за время работы в ней. Аналогично, как характер влияет на поведение человека, организационная культура влияет на поведение, мнения и действия людей в компании. Корпоративная культура^[4] определяет, как линейный персонал и менеджеры подходят к решению проблем.

В «классическом» понимании корпоративная культура рассматривается как инструмент стратегического становления компании через стимулирование нововведений и управление изменениями^[5]. Корпоративная культура существует в любой компании с момента появления организации и до завершающего момента функционирования. Грамотное и продуманное управление корпоративной культурой оказывает позитивное воздействие на бизнес компании. В частности, оно позволяет уменьшать расходы, причем не только на подбор персонала, но и, например, на внешний PR: сотрудники, являющиеся проводниками философии компании во внешний мир, снимают часть функций с департамента, занимающегося PR-политикой организации. Компания с грамотно развитой корпоративной культурой пользуется большим авторитетом на рынке и презентабельна как для потенциальных сотрудников, так и для партнеров по бизнесу и акционеров^[6].

На практике специалисты по управлению человеческими ресурсами по-разному интерпретируют понятие корпоративной культуры. Одно из грамотных его определений звучит так: «корпоративная культура- это система ценностей и методов управления». Первая часть определения относится к нематериальным активам организации, а вторая к конкретным механизмам. Эти два, на первый взгляд, противоположных аспекта понятия и приводят к его неоднозначному толкованию.

К примеру, по Г. Бехару^[7], корпоративная культура- это идеи, интересы и ценности, разделяемые работниками [10]. В эту группу входят: навык, способности, традиции, процессы коммуникации и принятия решений, мифы, страхи, надежды, устремления и ожидания, реально испытанные сотрудниками. Корпоративная культура-это отношение людей к хорошо сделанной работе, а также и то, что позволяет оборудованию и персоналу работать гармонично вместе. Однако существуют более строгие и формальные объяснения этому явлению.

А. Н. Занковский^[8] определяет корпоративную культуру так: «Корпоративная культура представляет собой обретенные смысловые системы, передаваемые при помощи естественного языка и иных условных средств, которые выполняют репрезентативные, директивные и аффективные функции.[8]

Т. Ю. Базаров^[9] – так: «Культура - сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами определенной организации, и задающий общие рамки поведения, принимаемые большей частью организации.[12] Имеет место быть в философии и идеологии управления, ценностных ориентациях, верованиях, ожиданиях, нормах поведения. Регламентирует поведение человека и дает возможность прогнозировать его поведение в критических ситуациях»

Каждый в праве сам выбирать определение корпоративной культуры, исходя от основ работы и установленных целей, однако ясно, что общий смысл сказанного идентичен во всех определениях.

Культура представляет собой большую область явлений материальной и духовной жизни коллектива: доминирующие в нем моральные нормы и ценности, принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы, традиции, которые формируются с момента образования организации и разделяются большинством сотрудников.

Таким образом, корпоративная культура задает некоторую систему координат, которая объясняет, почему организация функционирует именно таким, а не иным образом.

Существует множество подходов к выделению различных атрибутов, характеризующих и идентифицирующих культуру^[10] той или иной организации как на макроуровне так и на микроуровне.

С. П. Роббинс^[11] предлагает рассматривать организационную культуру на основе следующих 10 показателей [19]:

• собственная инициатива работника, подразумевает в себе степень ответственности, свободы и независимости, которой обладает человек в организации;
• уровень риска, характеризует готовность работника пойти на риск;
• направленность действий, координирует компанию на выполнение четких целей и ожидаемых результатов;
• согласованность поступков, демонстрирует единое мышление в одном направлении, может в себя включать управленческую поддержку
• идентичность, отображает степень отождествления каждого сотрудника с организацией;
• система мотивации, уровень учета исполнения работ, подразделяется на материальную и нематериальную^[12].

1.1 Структура и содержание корпоративной культуры

Стоит обозначить, что корпоративная цивилизация обязана быть «здоровой» и развивающийся, а именно: приятный и понимающий коллектив, комфортные условия и в первую очередь культура направленная на соотношение бизнес-целям. Работники в корпоративной среде заинтересованы в общем деле и отлично знают собственную роль в достижении совокупных целей и задач, им интересно совершенствовать свою работу и процессы вокруг себя. Как следствие, им комфортабельно работать, они работают не “от звонка до звонка”, а “на результат”, у них относительно высочайшая мотивация^[13].

Сильная и здоровая корпоративная культура разрешает просто идентифицировать «своих» при приеме на работу, и создавать команду людей, владеющих схожими взглядами на работу и просто понимающих друг друга. В подобной команде нужно расходовать минимальное количество времени на адаптацию новичков, такая команда просто и легко сплачивается перед новыми задачами, легко работает в долгосрочных планах.

^[14]При укомплектованности штата и выбора компании человек имеет возможность управлять надлежащими уровнями, такими как:^[15]

• Символический уровень:

Скрывает в себе визуальное восприятие, а именно характеризуется вероятность увидеть и потрогать бренд. Примерами послужат: корпоративная символика, логотип, фирменные календари, флаг компании, гимн, особая архитектура здания.

Ещё к символическому уровню относят легенды и истории, связанные с основанием компании, работой ее руководителей и выдающихся сотрудников. Эти легенды и ситуации, как правило передаются устно. На данном уровне вещи и явления легко обнаружить, но не всегда их возможно расшифровать и интерпретировать в определениях корпоративной культуры.

• Подповерхностный уровень, объединяет ценности и нормы, отмеченные в документах организации и призванные быть руководящими в повседневной деятельности членов организации. Типичным примером такой ценности может служить установка «клиент всегда прав»

На данном уровне исследованию подвергаются ценности и верования, разделяемые членами организации.

• Глубинный уровень – базовые предположения, образующиеся

у членов организации на основании собственных паттернов, подкрепляемых или же изменяющихся удачным опытом совместных действий и в большинстве случаев неосознаваемые, некоторый «воздух» корпоративной культуры, который без запаха и вкуса, которым все дышат, но в обычном состоянии не замечают. Эти базовые предположения трудно осмыслить даже самим членам организации без специального сосредоточения на данном вопросе. Эти скрытые и принимаемые на веру предположения ориентируют поведение людей, помогая им воспринять атрибуты, характеризующие корпоративную культуру.

Например, можно отметить и иные известные подразделения корпоративной культуры:^[16]

• Мировоззрение^[17] - представления об окружающем человека и общества, направляющие поведение членов организации и определяющие характер их отношений с другими сотрудниками, клиентами, конкурентами.

Оно плотно связано с особенностями социализации индивида, его народной культурой и религиозными представлениями. Важные различия в мировоззрениях работников серьезно затрудняют их сотрудничество. В данном случае имеется почва для значимых внутриорганизационных противоречий и инцидентов.

• Корпоративные ценности^[18] - предметы и явления организационной жизни, важные для духовной жизни сотрудников. Ценности выступают связующим звеном между культурой организации и духовным миром личности, между корпоративным и личным бытием. Личностные ценности отражаются в сознании в виде ценностных ориентации, которые включают в себя также широкий круг социальных ценностей, признаваемых личностью, но не всегда принимаемых ею в качестве собственных целей и принципов.
• Стили поведения^[19], характеризующие сотрудников конкретной организации. Важным элементом может стать какой-либо персонаж, владеющий характеристиками, в высшей степени ценными для данной культуры и служащий ролевой моделью поведения для сотрудников. Поведение сотрудников успешно корректируется различными тренингами и мерами контроля, но лишь только в том случае, если новые образцы поведения не вступают в противоречие с вышеперечисленными компонентами корпоративной культуры.
• Нормы^[20] - совокупность формальных и неформальных требований, предъявляемых организацией по отношению к собственным сотрудникам. Они имеют все шансы быть универсальными и частными, властными и ориентировочными, и направлены на сохранение и развитие структуры и функций
• Психологический климат^[21] в организации, с которым сталкивается человек при взаимодействии с ее сотрудниками. Психологический климат представляет собой преобладающую и относительно устойчивую духовную атмосферу, определяющую отношения членов коллектива друг к другу и к труду.

Ни один из этих компонентов в отдельности не может быть отождествлен с культурой организации, но союзе имеют все шансы предоставить достаточно абсолютное представление о корпоративной культуре. Почти все составляющие культуры непросто обнаружить постороннему человеку. Можно несколько недель провести в организации, но так и не понять основных положений культуры, управляющих поступками людей. Каждый сотрудник, приходя в организацию, проходит через определенную процедуру организационной социализации, в ходе которой он месяц за месяцем постигает все те мельчайшие нюансы, которые в совокупности и образуют корпоративную культуру.

Существует много подходов к анализу содержательной стороны той или иной корпоративной культуры. Ф. Харрис и Р. Моран предложили отметить десять содержательных данных, свойственных любой корпоративной культуре^[22]:

1. ^[23]Осознание себя и собственного пространства в стенах организации (в одних культурах ценится сдержанность и сокрытие работником своих внутренних настроений и проблем, в иных - поощряется открытость, эмоциональная поддержка и внешнее проявление собственных переживаний.
2. ^[24]Коммуникационная система и язык общения (использование устной, письменной, невербальной коммуникации, «телефонного права» и открытости коммуникации варьируется от организации к организации; профессиональный жаргон, аббревиатуры, язык жестов специфичен для организаций различной отраслевой, функциональной и территориальной принадлежности организаций);
3. Внешний вид, одежда и представление себя на работе (разнообразие униформ, деловых стилей, нормы использования косметики, духов, дезодорантов.
4. Привычки и традиции, связанные с приемом и ассортиментом пищи: как организовано питание работников в организации, включая наличие или отсутствие столовых и буфетов; участие организации в оплате расходов на питания; периодичность и продолжительность питания.
5. Осознание времени, отношение к нему и его использование: восприятие времени как важнейшего ресурса или пустая трата времени, соблюдение или постоянное нарушение временных параметров организационной деятельности;
6. ^[25]Взаимоотношения между людьми: влияние на межличностные отношения таких характеристик как возраст, пол, национальность, статус, объем власти, образованность, опыт, знания. Соблюдение формальных требований этикета или протокола; степень формализации отношений, получаемой поддержки, принятые формы разрешения конфликтов;
7. Ценности и нормы первые представляют собой совокупности представлений о том, что хорошо, а что-плохо; вторые - набор предположений и ожиданий в отношении определенного типа поведения;
8. Мировоззрение: вера или отсутствие веры в справедливость, успех, свои силы, руководство; отношение к взаимопомощи, к этичному или недостойному поведению, убежденность в наказуемости зла и торжестве добра.
9. Развитие и самореализация работника: бездумное или осознанное выполнение работы; опора на интеллект или силу; свободная или ограниченная циркуляция информации в организации; признание или отказ от рациональности сознания и поведения людей; творческая обстановка или жесткая рутина; признание ограниченности человека или акцент на его потенции к росту;
10. Трудовая этика и мотивирование: отношение к работе как ценности или повинности; ответственность или безразличие к результатам своего труда; отношение к своему рабочему месту. Высококачественные характеристики трудовой деятельности, достойные и вредные привычки на работе; справедливая связь между вкладом работника и его вознаграждением; планирование профессиональной карьеры работника в организации.

Указанные характеристики культуры организации в совокупности отражают и придают смысл концепции корпоративной культуры. Содержание корпоративной культуры определяется не простой суммой ожиданий и реального положения вещей по каждой характеристике, а тем, как они связаны между собой и как они формируют профили определенных культур. Отличительной чертой той или иной культуры является приоритетность формирующих ее базовых характеристик, указывающая на то, какие принципы должны превалировать в случае возникновения конфликта между ее разными составляющими. В этом контексте говорить о корпоративной культуре как однородном феномене не приходится. В любой организации потенциально заложено множество субкультур^[26]. Фактически любая из этих субкультур может стать доминирующей, т. е. собственно корпоративной культурой, если она целенаправленно поддерживается и используется организационной властью как инструмент консолидации индивидуальных целей в направлении общей организационной цели.^[27]

В организации может существовать и такой тип субкультур, которые достаточно упорно отвергают то, чего организация в целом хочет достигнуть. Среди этих корпоративных контркультур могут быть выделены следующие виды: прямая оппозиция ценностям доминирующей корпоративной культуры; оппозиция структуре власти в рамках доминирующей культуры организации; оппозиция к образцам отношений и взаимодействия, поддерживаемых доминирующей культурой^[28].

Таким образом, корпоративную культуру можно квалифицировать, как комплекс разделяемых членами организации мнений, стандартов поведения, настроений, символов, отношений и способов ведения бизнеса, обуславливающих оригинальностью компании.

1.2 Роль корпоративной культуры в управлении предприятием

корпоративный культура этика ресторан

Корпоративная культура^[29] создает индивидуальность и конкурентное преимущество, закрепляет социальную стабильность; работает контролирующим механизмом, который ориентирует и формирует отношения.

На формирование корпоративной культуры, ее содержания и отдельных характеристик, влияет ряд факторов внешнего и внутреннего окружения, но на всех стадиях становления организации личная культура ее руководителя (его собственная религия, ценности и манера поведения) во многом определяют культуру организации. Особенно сильным такое влияние бывает в том случае, если организация находится в стадии становления, а ее руководитель обладает выдающимися личностными и профессиональными способностями.

«Глубина» корпоративной культуры определяется количеством и стабильностью важнейших убеждений, разделяемых сотрудниками. ^[30]Культуры со многими уровнями убеждений и ценностей имеют сильное «влияние на поведение в организации. В некоторых культурах разделяемые убеждения, верования и ценности четко ранжированы. Их условная значимость не уменьшают роли каждой их них. В иных культурах относительные условные ценности и связи между разделяемыми ценностями носят размытый характер. Четкая приоритетность убеждений оказывает больший эффект на поведение людей, так как они твердо знают, какая ценность должна преобладать в случае ценностного конфликта.^[31]

Таким образом, сильная культура имеет более глубокие корни в сознании людей, она разделяется большим числом работников и в ней более четко определены приоритеты. Соответственно, такая культура имеет более глубокое влияние на поведение работников в организации.

Сильная культура не только создает преимущества для организации, но может также выступать серьезным препятствием на пути проведения организационных изменений.

Эффективность требует, чтобы культура организации, ее стратегия, окружение (внешняя среда) и технология (внутренняя среда) были приведены в соответствие. Стратегия организации, опирающаяся на запросы рынка и более подходящая при динамичном окружении, подразумеват культуру, основывающуюся на индивидуальной инициативе, риске, высокой интеграции, нормальном восприятии инцидентов и широком горизонтальном общении. Стратегия, диктуемая перспективами развития производства продукции, фокусируется на производительности работы. Она более успешна, когда культура организации предусматривает ответственный контроль, минимизирует риск и инциденты.

Таким образом, всевозможные организации тяготеют к конкретным ценностям в корпоративной культуре. Культура может иметь особенности в зависимости от рода деятельности, формы собственности, занимаемого положения на рынке или в обществе.

Выделяют довольно значительный набор функций корпоративной культуры^[32], влияющих на эффективность деятельности предприятия. Функциями считаются:

• воспроизводство наилучших элементов накопленной культуры, продуцирование новых ценностей и их накопление;
• оценочно-нормативная функция (на базе сопоставления реального поведения человека, группы, компании с существующими нормами культурного поведения и с идеалами можно говорить о позитивных и негативных действиях, гуманных и негуманных, прогрессивных и консервативных);
• регламентирующая и регулирующая функции, подразумевает использование и применение корпоративной культуры, как индикатора и регулятора поведения работников;
• познавательная функция (познание и усвоение корпоративной культуры, осуществляемое на стадии адаптации работника, способствует его включению в коллективную работу, определяет его успешность);
• смыслообразующая функция (влияние на мировоззрение сотрудника, превращение корпоративных ценностей в ценности личные, либо вступление в состояние конфликта;
• коммуникационная функция (через ценности, принятые в корпорации, нормы поведения и иные составляющие культуры обеспечивается взаимопонимание сотрудников и их взаимодействие;
• функция социальной памяти, хранения и накопления опыта корпорации;
• рекреативная функция (восстановление духовных сил в процессе восприятия элементов культурной деятельности корпорации возможно лишь в случае высокого нравственного потенциала корпоративной культуры.

^[33]Итак, формирование и управление корпоративной культурой- значительный, принципиальный момент в становлении и развитии организации, почва для качественного управления изменениями и повышения социального статуса работников. Управление корпоративной культурой осуществляется в рамках корпоративных проектов. Рассмотрим далее методы формирования корпоративной культуры.

1.3 Методы формирования корпоративной культуры

Применение методов формирования корпоративной культуры на практике существенно отличается от теоретических выкладок специалистов в этой области, так как специфика каждой компании накладывает тот или иной отпечаток на практическое применение теории.

История учит, что в наиболее «здоровых» и преуспевающих компаниях стратегия и система управления определяются и организуются с целью более широкой, чем просто рост акционерной стоимости^[34].

Главная проблема, которую отмечают исследователи, заключается в том, что корпоративную культуру нельзя изменить по приказу сверху. Целенаправленное изменение культуры (если оно вообще возможно) не происходит только потому, что руководство отдает такое указание. В этом случае не помогут ни декларации основных ценностей, ни программа перемен или комбинация инициатив.^[35]

Обычно нужен резкий шок вроде экономического кризиса или скандала для того, чтобы люди в организации начали интересоваться корпоративной культуры и целенаправленно развивать ее позитивные характеристики. В любых обстоятельствах попытка вызвать глубинные культурные изменения - сложный и болезненный процесс.^[36]

Российская практика консультационной работы с предприятиями организованными на постсоветском пространстве, позволяет выделить следующие важные области, в которых использование методов формирования корпоративной культуры сказалось наиболее плодотворным образом на результатах деятельности предприятия:

1. Упрочение авторитета и власти первых лиц (например, если первые лица были моложе своих подчиненных на 5-15 лет);
2. Преодоление подозрений в отношении первых лиц и создание атмосферы взаимного доверия;
3. Комплексная организационная диагностика с целью выявления слабых мест в организации деятельности (менеджменту необходима объективная независимая комплексная оценка качества своей организационной работы);
4. Преодоление внутренних конфликтов между профессиональными и иерархическими группами в организации, в особенности при внедрении новых технологий и методов работы, или реорганизации существующих (трения между IT и производственниками, между менеджментом и рядовыми сотрудниками и др.);
5. Диагностика различного отношения к бизнесу и способу его ведения представителями разных национальных культур (например, русскими, белорусами и литовцами);
6. Диагностика различий в ведении бизнеса крупными организациями и небольшими организациями (более 2000 человек и 30 человек соответственно) при их взаимодействии друг с другом и выстраивании партнерских отношений;
7. Выявление внутренних конкурентов и раскола в организации (попытки одних учредителей получить большую власть и участие в бизнесе в ущерб другим, отколоть большую часть организации на себя ит. п.);
8. Реструктуризация организации в саморазвивающуюся и самообучающуюся организацию (рынок поделен, наблюдается жесткая конкуренция, привлечение дополнительных внешних ресурсов затруднено);

Осознание факторов, мешающих росту и развитию менеджеров в организации на всех уровнях – как отдельным лицам, так и управленческим командам. В процессе работы с корпоративной культурой происходит нейтрализация мешающих факторов и актуализация факторов, способствующих росту и развитию; Преодоление кризисов в отношениях между менеджерами и кризисов личного развития (например, желание собственников изменить распределение доли участия каждого в бизнесе, необходимость личного самоопределения).^[37]

Заканчивая теоретическую главу исследования, можно сделать следующие выводы:

Корпоративная культура- это не только имидж компании, но и эффективный инструмент стратегического развития бизнеса. Ее формирование всегда связано с инновациями, направленными на достижение поставленных целей, повышение конкурентоспособности и укрепление рабочей силы.^[38]

В настоящее время появляется множество аспектов корпоративной культуры, связанных с разнообразием взглядов на эту проблему. С ростом производства, выходом российских организаций на международный уровень, появлением молодых специалистов с высоким уровнем образования, расширением предприятий среднего и крупного бизнеса вопрос формирования и развития корпоративной культуры становится все более актуальным, как непосредственно связанный с этими процессами.

^[39]За последние несколько лет вопросы культуры и особенно культуры в больших холдингах, активнее привлекают внимание теоретиков и исследователей. Очевидно, мы живем в такое время, когда тысячи людей знают, чем характеризуется культурная обстановка в организациях.

Нововведенный термин «корпоративная культура» включает в себя существование корпоративной символики, аксессуаров, имидж компании. К ним относятся: логотип компании, слоган, название, специфика работы, различное участие в массовых мероприятиях.

Корпоративная культура оказывает большое влияние на сотрудников внутри компании, а значит на эффективность организации. Главное назначение корпоративной культуры — это сплоченность коллектива вокруг общих ценностей и достижение корпоративной миссии. ^[40]

Каждая организация разрабатывает набор правил и стандартов, управляющих ежедневным поведением сотрудников. До тех пор, пока новые сотрудники не усвоят эти правила поведения, они не смогут стать полноценными членами коллектива.

Культурологический подход в теории организации рассматривает организацию, как носителей единых ценностей и исполнителей единых задач. Подобно «единой семьи» сотрудники способствуют росту и процветанию своей организации. С другой стороны, они же пользуются плодами этого процветания. Таким образом, производительность труда членов организации и их моральный дух неразделимы. У каждой организации своя культура. Организационная культура аналогична личностной характеристике человека: это некий нематериальный, но всегда присутствующий образ, который придает значение, направление и основу ее жизнедеятельности. ^[41]

^[42]Корпоративная культура подразделяет всеми приобретенные ценности, представления, ожидания, нормы, приобретенные по мере вхождения в компанию и за время работы в ней. Подобно тому, как характер влияет на поведение человека, организационная культура влияет на поведение, мнения и действия людей в компании. Корпоративная культура определяет, как линейный персонал и менеджеры подходят к решению проблем.

В «классическом» понимании корпоративная культура рассматривается ^[43]как инструмент стратегического развития компании через стимулирование инноваций и управление изменениями. Корпоративная культура существует в любой компании с момента появления организации и до завершающего момента функционирования. Грамотное и продуманное управление корпоративной культурой оказывает самое положительное влияние на бизнес компании. В частности, оно позволяет сокращать расходы, причем не только на подбор персонала, но и, например, на внешний PR^[44]: сотрудники, являющиеся проводниками философии компании во внешний мир, снимают часть функций с департамента, занимающегося PR-политикой организации. Компания с грамотно развитой корпоративной культурой пользуется большим авторитетом на рынке и привлекательна как для потенциальных сотрудников, так и для партнеров по бизнесу и акционеров.

^[45]На практике специалисты по управлению человеческими ресурсами по-разному интерпретируют понятие корпоративной культуры. Одно из грамотных его определений звучит так: «корпоративная культура- это система ценностей и методов управления». Первая часть определения относится к нематериальным активам организации, а вторая-к конкретным механизмам. Эти два, на первый взгляд, противоположных аспекта понятия и приводят к его неоднозначному толкованию.

2 Экскурс о компании «Токио-city»

^[46]История мощнейшего холдинга в Санкт Петербурге начинаетя с 2005 года. На данный момент в столице насчитывается около 52 ресторанов . В их число входят городские рестораны «Токио City» и «Бахрома». Как рассказал Антон Рейнбах, исполнительный директор сети ресторанов "Токио City", в этом году компания намерена открыть еще 10 ресторанов японской кухни "Токио City", а также пять – шесть ресторанов узбекской кухни под брендом "Бахрома". В развитие компания инвестирует 250 – 300 миллионов рублей как собственных, так и заемных средств.

В далеком 2005 году компания начинала с открытия японских ресторанов, не направленных на определенный контингент и без определения конкретной миссии компании. В дальнейшем компания развивалась быстро и стремительно, что привело к открытию еще коло десяти ресторанов. В 2013 году было принято решение изменить имидж компании с «Японских ресторанов» на «Городские рестораны», таким образом была сформирована сеть ресторанов.

Крупная компания взяла в обиход в изучение грузинской кухни с отличающимся стилем и более высоким уровнем обслуживания, так были открыты первые рестораны в городе «Бахрома».

" Токио city» управляет 52-ю одноименными ресторанами, из них 46 находятся в Петербурге, а три - в Латвии. Так же крупная компания открыла отличающего формата заведения «Городские кондитерские», где можно найти для себя наисвежайшую выпечку и невероятно вкусные десерты

Хотя рынок в Москве более конкурентный, но при этом он в разы шире, и места для новых игроков на нем хватит, полагает Антон Рейнбах. Стоит признать, петербуржцам в Москве действительно есть за что бороться — москвичи в рестораны ходят чаще петербуржцев, и средний счет в заведениях выше.

Компания «Токио-city» заинтересована в постоянных гостях, стабильно работающих сотрудниках и конечно же в развитии, необходимо отметить, что компания утраивает среди сотрудников мотивацию по продаже мороженого и печенья «Доброе сердце», средства с продаж отправляются в детские дома и в фонды благотворительности.

2.1. Система управления персоналом ресторана «Токио-city»

Главная фишка ресторанного бизнеса состоит в том, что все в нем зависит от настроения гостя. Если гость впервые побывал в ресторане и почувствовал, что попал на маленький праздник, он не только сам сюда еще не раз вернется, но придет с друзьями и знакомым расскажет об отличном ресторане. А ведь более эффективной рекламы, чем искренние благодарные отзывы клиентов, еще не изобрели. Первый секрет успешного управления персоналом в ресторанном бизнесе заключается в его грамотном подборе: коллектив как сплоченная команда, понимая друг друга без слов, должен создавать радостное праздничное настроение клиентам. Причем, в команде и швейцар, и официант, и администратор, независимо от должности, дружно работают на успех заведения.

Второй секрет управления персоналом в ресторанном бизнесе состоит в том, что роль каждого члена коллектива уникальна. Ведь каждый гость приходит в ресторан за собственными впечатлениями, а каждый член коллектива-команды должен это впечатление ему подарить. Один хочет насладиться кулинарным шедевром от шефа и повар должен создать для него настоящее шоу. Другой, потягивая коктейль, ищет общения за барной стойкой и бармен, уловив это желание, должен поддержать разговор или исполнить роль внимательного слушателя. Третьи с удовольствием наблюдают за работой официанта, который словно сказочные «двое из ларца» неожиданно появляется в нужный момент и тихо, как тень, исчезает, когда в нем нет необходимости. Администратор должен создать в ресторане ту легкую и непринужденную атмосферу, в которой персонал работает четко, слаженно и безотказно, как швейцарские часы, а случайно заглянувший посетитель это моментально чувствует.

То есть персонал гармоничен, ресторан успешен — главная цель достигнута. Тонкости мотивации Отечественный ресторанный рынок живет в условиях жесточайшей конкуренции, когда переманивание специалистов у конкурента является одним из главных инструментов борьбы с ним. Грамотная мотивация каждого сотрудника — одно из важнейших условий управления персоналом в ресторанном бизнесе, позволяющих сохранить кадры. Причем, руководство заведения должно использовать для каждого уровня сотрудников характерные для него инструменты мотивации. Например, грузчиков, уборщиц, посудомоек и других работников низшего звена, у которых ожидания от работы не завышены, вполне устроит стабильная и достойная зарплата, четкий круг обязанностей, возможность непродолжительного отдыха в течение рабочего дня, уважение руководства и периодические моральные и материальные поощрения. Для специалистов среднего звена — барменов, официантов и их помощников — главным показателем успеха, а значит и главной мотивацией является размер чаевых получаемых от удовлетворенных клиентов.

Интересной мотивацией специалистов среднего звена могут служить всевозможные конкурсы на звание лучшего профессионала, а также бонусы, например, за каждую проданную порцию фирменного дорогого коктейля. Лучшей мотивацией специалистов высшего звена — шеф-поваров, менеджеров администраторов — является возможность карьерного роста, признание их таланта и значимости для заведения. Грамотно управляя персоналом в ресторанном бизнесе, руководство даже маленького кафе или ресторанчика обязательно приведет к процветанию свое заведение.

В связи с крупным развитием компании и ростом количества персонала, «Токио City» использует всем известные методики управления, такие как:

1. Инвестиции в обучение сотрудников.

Исследования показывают, что инвестиции в обучение сотрудников приносят доход до 100 % в течение первых двух лет. К основным принципам данной перспективы можно отнести: знание профильного рынка труда в своем регионе; непрерывность совершенствования; документальное подтверждение квалификации; целенаправленность; ориентация на обслуживание гостей; разработка и внедрение учебной программы ориентации и адаптации нового сотрудника; наставничество, стажерство; 10–20-минутные тренинги; создание и поддержка кадрового резерва; применение наглядных пособий; заблаговременный подбор в профильных вузах; стимулирование самообучения .

• Грейдирование .

В условиях нарастающей конкуренции ресторанов все более востребованным становится грейдирование — методика управления персоналом, охватывающая такие области, как материальное стимулирование, оценка содержания сложности труда на рабочих местах, оценка эффективности деятельности персонала, карьерный рост.

• Оценка производительности работы.

Медленно, но неизбежно развивается новый подход к оценке и управлению производительностью. И заключается он в переходе от бумажных анкет к онлайн опросам в режиме реального времени. Таким образом , достигается удовлетворенность менеджера по персоналу и опрашиваемого сотрудника от быстроты процесса и полученного результата. Кроме того, во время таких бесед есть возможность задать не только намеченные вопросы и уточнить их, но и обсудить проблемы производительности.

• Внедрение современных технологий, применяемые в ресторанной индустрии.

Современные технологии, на сегодняшний день, могут сократить риск не востребованности услуги, а именно показать то, что потребитель ожидает, хоть и частично, от желаемой услуги. Примером может служить виртуальный тур по ресторану.

Миссия компании «Токио-city» характеризует успех компании и ее клиентоориентированность, а именно она звучит так «сделать доступным посещение комфортабельных ресторанов с хорошим обслуживанием и вкусной едой для большинства людей»

• Доступность: территориальная и ценовая
• Комфорт: атмосфера, современный интерьер, большие залы, безопасность для гостей
• Хорошее обслуживание: главный человек для нас-гость
• Вкусная еда: смешанное меню, предлагающее блюда из разных уголков нашего мира
• Большинство людей: большое количество посадочных мест, широкий ассортимент, доступность в любом районе нашего города.

2.2 Роль корпоративной культуры в управлении ресторана «Токио-city»

Корпоративная культура создает индивидуальность и конкурентное преимущество, укрепляет социальную стабильность; служит контролирующим механизмом, который направляет и формирует отношения.

На формирование корпоративной культуры, ее содержания и отдельных параметров влияет ряд факторов внешнего и внутреннего окружения, но на всех стадиях развития организации личная культура ее руководителя (его личная вера, ценности и стиль поведения) во многом определяют культуру организации. Особенно сильным такое влияние бывает в том случае, если организация находится в стадии становления, а ее руководитель обладает выдающимися личностными и профессиональными способностями.

«Глубина» корпоративной культуры определяется количеством и устойчивостью важнейших убеждений, разделяемых работниками. Культуры со многими уровнями убеждений и ценностей имеют сильное «влияние на поведение в организации. В некоторых культурах разделяемые убеждения, верования и ценности четко ранжированы. Их относительная важность и взаимосвязь не уменьшают роли каждой их них. В других культурах относительные приоритеты и связи между разделяемыми ценностями носят размытый характер. Четкая приоритетность убеждений оказывает больший эффект на поведение людей, так как они твердо знают, какая ценность должна преобладать в случае ценностного конфликта [12].

Таким образом, сильная культура имеет более глубокие корни в сознании людей, она разделяется большим числом работников и в ней более четко определены приоритеты. Соответственно, такая культура имеет более глубокое влияние на поведение работников в организации.

Сильная культура не только создает преимущества для организации, но может также выступать серьезным препятствием на пути проведения организационных изменений.

Эффективность требует, чтобы культура организации, ее стратегия, окружение (внешняя среда) и технология (внутренняя среда) были приведены в соответствие. Стратегия организации, опирающаяся на требования рынка и более подходящая при динамичном окружении, предполагает культуру, основывающуюся на индивидуальной инициативе, риске, высокой интеграции, нормальном восприятии конфликтов и широком горизонтальном общении. Стратегия, диктуемая перспективами развития производства продукции, фокусируется на эффективности, лучшей работе при стабильном окружении. Она более успешна, когда культура организации предусматривает ответственный контроль, минимизирует риск и конфликты.

Таким образом, различные организации тяготеют к определенным приоритетам в корпоративной культуре. Культура может иметь особенности в зависимости от рода деятельности, формы собственности, занимаемого положения на рынке или в обществе.

Выделяют довольно значительный набор функций корпоративной культуры, влияющих на эффективность деятельности предприятия. Функциями является:

• воспроизводство лучших элементов накопленной культуры, продуцирование новых ценностей и их накопление;
• оценочно-нормативная функция (на основе сравнения реального поведения человека, группы, корпорации с существующими нормами культурного поведения и с идеалами можно говорить о позитивных и негативных действиях, гуманных и негуманных, прогрессивных и консервативных);
• регламентирующая и регулирующая функции, т.е. применение корпоративной культуры как индикатора и регулятора поведения работников;
• познавательная функция (познание и усвоение корпоративной культуры, осуществляемое на стадии адаптации работника, способствует его включению в коллективную деятельность, определяет его успешность);
• смыслообразующая функция (влияние на мировоззрение работника, превращение корпоративных ценностей в ценности личные, либо вступление в состояние конфликта;
• коммуникационная функция (через ценности, принятые в корпорации, нормы поведения и другие элементы культуры обеспечивается взаимопонимание сотрудников и их взаимодействие;
• функция общественной памяти, сохранения и накопления опыта корпорации;
• рекреативная функция (восстановление духовных сил с процессе восприятия элементов культурной деятельности корпорации возможно лишь в случае высокого нравственного потенциала корпоративной культуры.

Итак, формирование и управление корпоративной культурой – важный, принципиальный момент в становлении и развитии организации, почва для качественного управления изменениями и повышения социального статуса работников. Управление корпоративной культурой осуществляется в рамках корпоративных проектов. Рассмотрим далее методы формирования корпоративной культуры.

2.3 Инструменты для работы с персоналом

Компания может похвастаться развитой корпоративной культурой.

Для персонала регулярно, каждый месяц проходят обучающие и практические тренинги в области маркетинга, психологии и гостеприимства.

В первую очередь при наборе кандидатов, проводится «Вводный тренинг», на котором проходит знакомство со всеми и подробный рассказ о компании и условиях труда.

Наша задача, как работников отдела обучения, заинтересовать кандидата, проинформировать, понять в какой именно ресторан подойдет сотрудником.

Компания в интересах кандидата, в первую очередь предлагает рестораны расположенные в близи дома, а это уже показатель заботы и интереса к сотруднику.

На этапе обучения предоставляются все учебные пособия, проводится знакомство с сотрудниками ресторана и руководством , предоставляется бесплатное стафф-питание.

После того, как кандидат согласован и приступает к работе, компания предоставляет:

• Скидку 50% на позиции из меню, если человек находится на рабочей смене;
• После трех месячного испытательного срока, сотруднику предоставляется скидочная карта в размене 30% на все рестораны города.
• Бесплатное обучение
• Возможность больше зарабатывать , сдав аттестацию у менеджера по обучению и тест на знание меню;
• Карьерный рост, мы растим сотрудников и ценим их потенциал;
• Различные конкурсы бытовой техники, билетов на мероприятие и билетов в путешествие;
• Корпоративные выезды.
• Так же компания разработала собственный портал, на котором можно готовиться к аттестации и находить учебный материал для обучения и развития.

Стоит отметить, что «ТОКИО-CITY» совместно с благотворительной организацией «Ночлежка» запускает акцию «Доброе сердце». До конца ноября гости наших ресторанов смогут порадовать себя зеленым яблоком за 50 рублей. Все средства, собранные от его продажи, будут направлены на поддержку людей, оказавшихся в трудной жизненной ситуации

Компания , в отличии от многих в городе ежемесячно выпускает собственный корпоративный журнал, делясь с гостями и жителями города внутренней жизнь сотрудников.

Описать ход работы для сотрудника можно следующим образом:

1.Ориентация сотрудника. (Что я здесь делаю?)

Решено: Совместная работа, чувство локтя

Не решено: Дезоориентированность, неуверенность, робость.

2.Одобрение.

Решено: Доверительность, Надежность

Не решено :Осторожность, дилетанство

3.Уточнени цели

Решено: ясные цели, общая перспектива

Не решено: Ненужная конкуренция, скепсис

4.Обязательность (Как мы это сделаем?)

Решено: Четкое распределение ролей, ясные решения

Не решено Сопротивление

5.Распределение ролей (Кто, как, что. Когда?)

Решено: Четкое распределение ролей, ясные решения

Не решено: Путаница, Пропущенные сроки сдачи

6.Высокая производительность

Решено: Спонтанная интерактивность, Университет

Не решено: Дисгармония, сверхнапряжение

7.Обновление (Зачем продолжать?)

Решено: Совместный досуг, уважение

Не решено: Скука, срыв

Ядром корпоративной культуры считаются значения, которые направляют индивида на то, какое поведение следует считать допустимым или же недопустимым. Формирование корпоративной культуры связано с видением ценностей организации в будущем, определением направлений влияния на сотрудников для «привития» им ценностей и морально-этических норм организационной культуры. Одним из ведущих критериев по франшизе считается, соблюдение стандартов.

В случае, если рассматривать этот элемент корпоративной культуры, то его можно отнести к нормам организации деятельности ресторана и коммуникаций внутри заведения и работы с поставщиками. Для этого франчайзеру необходимо создать библиотеку стандартов, которая будет на 100% покрывать все бизнес-процессы от приемки грузов до правил приема персонала, не говоря уже о стандартах приготовления и продажи блюд. Отсутствие стандартов приведет к тому, что управлять всей системой бизнеса, в том числе гарантировать качество и безопасность потребителям, будет сложно. В своей работе ресторанные сети используют корпоративные стандарты.

Корпоративный стандарт –слаженный и одобренный внутренний нормативный документ, определяющий комплекс требований к организации деятельности исполнителей, круг ответственных лиц за их соблюдение, систему вознаграждения/наказания за выполнение/невыполнение установленных норм, – является необходимым и достаточным основанием для определения перечня контрольных критериев оценки.

Описания корпоративной культуры отражаются в конкретных управленческих документах (кодекс компании) и документах, регламентирующих организационную структуру и основные процессы управления персоналом (например приказы по личному составу, должностные инструкции). Есть способы поддержания и закрепления организационной культуры, которые связаны с выработанной стратегией развития ресторана:

• поведение руководителя, заявления, призывы, декларации руководства;
• обучение и повышение квалификации сотрудников;
• система стимулирования;
• критерии отбора в ресторан; организационные традиции и порядки, а также внедрение корпоративной символики ресторана.

Ресторан «Токио-city» имеет положительный имидж на рынке. У менеджера с персоналом ресторана используются методики формирования дисциплины в коллективе.

Официанты и повара, которым нравится выполнять свои обязанности, стремятся выложиться на своем месте, доказать свою состоятельность и сделать работу качественно, поскольку они знают, для чего все это делается, правильно мотивированный персонал не нуждается в дополнительных стимулах. С поварами так же проходят обучающие тренинги и мастер классы. Также корпоративная культура ресторана обеспечивает мотивацию сотрудников без каких-либо денежных выплат, создавая благоприятный климат для работы.

Существует два фактора привлекательности ресторана как работодателя: материальные и нематериальные. К материальным факторам относят уровень дохода сотрудников ресторана и социальную политику, которые мы рассмотрели выше, к нематериальным – карьерные возможности, репутация ресторана и общая атмосфера внутри заведения. Также следует отметить, что корпоративная культура влияет на текучесть кадров. В ресторанном рынке бытует мнение, что текучесть кадров – это неотъемлемая составляющая работы любого заведения общественного питания.

Каждый член коллектива становится единым целым с теми товарами и услугами, которые предоставляет ресторан. Культура поведения работника ресторана включает в себя все стороны внешней и внутренней культуры человека, а именно: правила обхождения и обращения; умение правильно выражать свои мысли; соблюдать речевой этикет.

Тактичное поведение работников ресторана складывается из ряда факторов, и главный из них – умение не замечать ошибок и недостатков в поведении гостей, не акцентировать на них внимания, не проявлять излишнего любопытства к их одежде, обычаям, традициям. Работнику ресторана необходимо уметь грамотно, ясно излагать свои мысли. За культурой речи, как и за тоном, нужно следить постоянно.

Культура речевого этикета предполагает не только умение говорить, но и умение слушать. Внимательно выслушать собеседника, не перебивая его, и проявить при этом искреннее участие – искусство. Гость с первого шага при входе в ресторан и до самого выхода из него должен чувствовать уважение к себе.

Каждый сотрудник ресторана согласно стандартом компании понимает, что качество работы складывается из постоянного внимания к потребностям гостей. Персонал любого ресторана должен быть открыт для перемен и новых путей постоянного совершенствования обслуживания клиентов. Для оценки качества работы персонала ресторана можно использовать аттестацию. Метод аттестации не привлек к себе пристального внимания в ресторанной среде. Аттестация выполняет следующие мотивирующие задачи:

• создает возможность для откровенного обсуждения проблем со стороны аттестуемых;
• при использовании в ресторане методов равной оплаты аттестация отличный повод для изменения ситуации;
• усиливает ориентацию на успех, приводит к индивидуальной удовлетворенности;
• по результатам аттестации для участников открываются реальные перспективы служебного роста, что способствует их развитию и усилению мотивации.

Таким образом, можно сделать вывод, что корпоративная культура в компании «Токио-city» на высоком уровне, судя по крупному обученному персоналу, стабильности и большого потока гостей.

Заключение

Эффективная корпоративная культура в крупном холдинге – та, которая помогает компании воплощать стратегию своего развития и добиваться поставленных целей. По ниже перечисленным критериям можно сделать вывод, о успехе компании «Токио-city»

•  Бренд городских ресторанов узнаваем
• Каждый сотрудник компании знает миссию, стратегию, цели, ценности организации.
• Руководство компании авторитетно для сотрудников.
• Высока прозрачность происходящего в компании (информированность сотрудников).
• Сотрудники всегда развиваются и узнают новое для себя
• В компании правит «командный дух».
•  Сотрудники преданы компании и готовы соответствовать ее высоким стандартам.
• Сотрудники сами стремятся поддерживать высокое качество труда.

Список использованной литературы

Архангельский, Глеб Корпоративный тайм-менеджмент. Энциклопедия решений / Глеб Архангельский. - Москва: СПб. [и др.] : Питер, 2015. - 212 c. Джон, П. Коттер Впереди перемен: моногр. / Джон П. Коттер. - М.: Олимп-Бизнес, 2015. - 256 c. Плужнова Е. Н. Матрица развития организационной культуры // Методы менеджмента качества. – 2016. - N 12. - С. 49-50. Макеев, В.А. Корпоративная культура как фактор эффективной деятельности организации / В.А. Макеев. - Москва: Машиностроение, 2016. - 792 c. Лайкер, Д. Корпоративная культура Toyota: Уроки для других компаний / Д. Лайкер. - М.: Альпина Паблишер, 2016. - 354 c. Корпоративное управление машиностроительным предприятием. Проблемы, пути решения. - М.: ИНЖЭК, 2017. - 232 c. Кеннеди, Д. Жесткий менеджмент. Заставьте людей работать на результат / Д. Кеннеди. - М.: Альпина Паблишер, 2017. - 112 c. Корпоративная культура и лидерство. - М.: Альпина Бизнес Букс (Юнайтед Пресс), 2016. - 495 c. Иванов А. Игра на эмоциях/ А. Иванов.-Альпина Паблишер,2018.250с. Занковский А. Н. Организационная психология : учеб. пособие для вузов / А. Н. Занковский. - М. : Флинта; МПСИ , 2015. - 647 с. СОУНБ; Шифр 88я73; Авторский знак З-282; Инв. номер 2226654-ЕФ Демин, Д. Корпоративная культура: Десять самых распространенных заблуждений / Д. Демин. - М.: Альпина Паблишер, 2016. - 154 c. Бехар, Г. Дело не в кофе: Корпоративная культура Starbucks / Г. Бехар. - М.: Альпина Паблишер, 2016. - 186 c. Бен Парр.Ловушка для внимания/ Бен Парр, пер.с анг.,4-е издание, 2018.-276с Базаров, Т. Ю. Управление персоналом. Учебник / Т.Ю. Базаров. - М.: Academia, 2015. - 224 c. Карпов А. В. Организационная культура в теории и практике отечественного менеджмента // Журнал практического психолога. – 2016. - N 4. - С. 28-36. Карташова Л. В. Организационное поведение : учеб. для вузов / Л. В Карташова. - М. : ИНФРА-М , 2017. - 219 с.СОУНБ; Шифр 88.59я73; Авторский знак К27; Инв. номер 2222889-ЕФ Леньков С. Л. Российская организационная культура : специфика с позиций метасистемного подхода // Журнал практического психолога. – 2017. - N 4. - С. 37-49. Малинин Е. Д. Организационная культура : зарубежный опыт // ЭКО. – 2015. - N 11. - С. 113-129. Маслов Д. В. Кадры решают все? : о корпоративной культуре и принципах менеджмента //Менеджмент сегодня. - 2016. - N 2. - С. 84-110.

1. Пригожин А. И. Организационная культура и ее преобразование // Общественные науки и современность. - 2015. - N 5. - С. 12-22.
2. Роббинс С.П. Правда об управлении персоналом. - М.: Логос, 2015. 215 с
3. Рыбакова М. В. Организационная культура как фактор устойчивого развития // Социально-гуманитарные знания. – 2004. - N 2. - С. 221-234.
4. Салимова Т. А. Организационное совершенство : модели достижения // Методы менеджмента качества. - 2017. - N 4. - С. 34-39.
5. Сарибекян Е. Н. Культура организации и организационная культура // Культура : управление, экономика, право. – 2015. - N 4. - С. 37-40.
6. Сарибекян Е. Н. Культура организации и организационная культура // Культура : управление, экономика, право. – 2014. - N 4. - С. 37-40.
7. Семенов Ю. Г. Организационная культура : управление и диагностика : методология, орг. и организац. мониторинг / Ю. Г Семенов. - Екатеринбург : Ин-т экономики , 2014. - 254 с.
   Свердловская ОУНБ; ЕФ; Шифр 65.05; Авторский знак С302; Формат С; Инв. номер 2253204-ЕФ
8. Стеклова О. Е. Разработка проекта совершенствования инновационной организационной культуры // Качество. Инновации. Образование. - 2014. - N 5. - С. 24-30.
9. Стеклова О. Е. Разработка проекта совершенствования инновационной организационной культуры // Качество. Инновации. Образование. - 2015. - N 5. - С. 24-30.
10. Темрюков Ю. Ю. Как мы формировали организационную культуру управленческой команды // Директор школы. - 2018. - N 3. - С. 19-23.
11. Шейн Э. Х. Организационная культура и лидерство : учеб. / Э. Х Шейн. С.-Пб. : Питер , 2017. - 330 с.Свердловская ОУНБ; ЕФ; Шифр 65.05; Авторский знак Ш395; Формат Б; Инв. номер 2274206-ЕФ
12. Элвессон М. Организационная культура / М Элвессон. - Харьков : Изд-во Гуманитар. Центр , 2015. - 458 с.

Электронные ресурсы

1. Официальная группа для пользования персонала компании :https://vk.com/rabota_tc
2. Портал компании «Токио-city» и «Бахрома» :https://portal.tokyo-city.ru/
3. Официальный сайт для гостей :https://www.tokyo-city.ru/
4. Профиль персонала компании :https://www.instagram.com/tokyocity.ru/?hl=ru

Приложение

Приложение 1

Рисунок 1- Проведение тренингов

Приложение 2

Рисунок 2 – Проведение тренингов

Приложение 3

Рисунок 3 – Розыгрыш для персонала

Приложение 4

Рисунок 4 – Конкурс «Мисс Токио-city» для персонала

Приложение 5

Рисунок 5 – Благотворительная акция «Доброе сердце»

Приложение 6

Рисунок 6 – Корпоративный журнал

Приложение 7

Рисунок 7 – Dream team профиль

1. Плужнова Е. Н. Матрица развития организационной культуры // Методы менеджмента качества. – 2016. - N 12. - С. 49-50. ↑

2. Корпоративное управление машиностроительным предприятием. Проблемы, пути решения. - М.: ИНЖЭК, 2017. - 232 c. ↑

3.  Баронин, С.А. Основы менеджмента, планирования и контроллинга в недвижимости: Учебное пособие / С.А. Баронин. – М.: НИЦ ИНФРА– М, 2016. – 160 c. ↑

4. Ковалев, В.В. Основы теории финансового менеджмента / В.В. Ковалев. – М.: Проспект, 2017. – 544 c. ↑

5. Казначевская, Г. Б. Менеджмент: учебник / Г. Б. Казначевская. – Ростов– н– Дону: Феникс, 2016. – 452 с. ↑

6. Зиновьев, В. Н. Менеджмент: учебное пособие / В. Н. Зиновьев, И. В. Зиновьева. – Москва: Дашков и Кº, 2016. – 477 с. ↑

7. Бехар, Г. Дело не в кофе: Корпоративная культура Starbucks / Г. Бехар. - М.: Альпина Паблишер, 2016. - 186 c. ↑

8. Занковский А. Н. Организационная психология : учеб. пособие для вузов / А. Н. Занковский. - М. : Флинта; МПСИ , 2015. - 647 с.
   СОУНБ; Шифр 88я73; Авторский знак З-282; Инв. номер 2226654-ЕФ ↑

9. Базаров, Т. Ю. Управление персоналом. Учебник / Т.Ю. Базаров. - М.: Academia, 2015. - 224 c. ↑

10. Бутко, И.И. Маркетинг в туризме: Учебное пособие / И.И. Бутко, В.А. Ситников, Е.А. Ситников. — М.: Дашков и К, 2016. — 416 c. ↑

11. Роббинс С.П. Правда об управлении персоналом. - М.: Логос, 2017. 215 с ↑

12. Бухтерева, О.С. Социология рекламы в социально-культурном сервисе и туризме : учеб. пособие / О.С.Бухтерева. — М. : ИНФРА-М, 2015. — 127 c. Брассингтон Ф., Петтитт С. Основы маркетинга / Ф. Брассингтон, С. Петтитт. – М.: Бизнес Букс, 2014. – 536 с. ↑

13. Дробышева, Л.А. Экономика, маркетинг, менеджмент: Учебное пособие / Л.А. Дробышева. — М.: Дашков и К, 2016. — 152 c. ↑

14. Гусев В.А. Создание адаптивной системы непрерывной подготовки и переподготовки кадров для регионального рынка труда / В.А. Гусев, О.Ю. Нисман // Самарский научный вестник. - 2017. - Т. 6. - № 4 (21). - С. 214-218. ↑

15. Лайкер, Д. Корпоративная культура Toyota: Уроки для других компаний / Д. Лайкер. - М.: Альпина Паблишер, 2016. - 354 c. ↑

16. Кеннеди, Д. Жесткий менеджмент. Заставьте людей работать на результат / Д. Кеннеди. - М.: Альпина Паблишер, 2017. - 112 c.
    Корпоративная культура и лидерство. - М.: Альпина Бизнес Букс (Юнайтед Пресс), 2016. - 495 c. ↑

17. Ильницкий С. А. Обучение персонала как стратегический фактор в системе управления персоналом организации / С.А. Ильницкий // Молодой ученый. -2018. -№3. -С. 418-423. ↑

18. Гусев В.А. Создание адаптивной системы непрерывной подготовки и переподготовки кадров для регионального рынка труда / В.А. Гусев, О.Ю. Нисман // Самарский научный вестник. - 2017. - Т. 6. - № 4 (21). - С. 214-218. ↑

19. Евдокимова А. В. Повышение квалификации для управленческих кадров / А.В. Евдокимова // Молодой ученый. -2016. -№8. -С. 535-536. ↑

20. Кобыш А.Н. Технологии и методы управления персоналом, связанные с обучением / А.Н. Кобыш // Проблемы научной мысли. - 2017. - Т. 1. - № 4. - С. 11-13. ↑

21. Коробкин С. В. Обучение персонала на предприятии: концепции, виды, методы, оценка эффективности / С.В. Коробкин // Экономическая наука и практика: материалы V Междунар. науч. конф. (г. Чита, апрель 2017 г.). -Чита: Издательство Молодой ученый, 2017. -С. 74-77. ↑

22. Макеев, В.А. Корпоративная культура как фактор эффективной деятельности организации / В.А. Макеев. - Москва: Машиностроение, 2016. - 792 c. ↑

23. Куатпекова А. К. Планирование, обучение и развитие персонала / А.К. Куатпекова // Молодой ученый. -2016. -№1. -С. 389-392. ↑

24. Мазовко А.М. Непрерывное профессиональное обучение рабочих (служащих) в республике Беларусь: состояние, перспективы развития / А.М. Мазовко // Профессиональное образование. - 2017. - № 3 (29). - С. 22-28. ↑

25. 
    20. Минева О. К. Управление персоналом организации: технологии управления развитием персонала: учебник / О.К. Минева, И.Н. Ахунжанова, Т.А. Мордасова [и др.]; под ред. О.К. Миневой. - М. : ИНФРА-М, 2017. - 160 с. ↑

26. Серкина Н. А. Совершенствование управления развитием персонала / Н.А. Серина // Молодой ученый. - 2015. - №18. - С. 286-289 ↑

27. Кеннеди, Д. Жесткий менеджмент. Заставьте людей работать на результат / Д. Кеннеди. - М.: Альпина Паблишер, 2017. - 112 c.
    Корпоративная культура и лидерство. - М.: Альпина Бизнес Букс (Юнайтед Пресс), 2016. - 495 c. ↑

28. Сухов М. А. Опыт внедрения системы саморазвития персонала в российских компаниях / М.А. Сухов, О.А. Пешкова // Автоматизация и управление в технических системах. - 2015. - № 4.2 ↑

29. Барашкова А. Совершенствование организационной культуры компании // Кадровик. – 2015. - № 2. – С. 113-120. ↑

30. Леонова А.В. Совершенствование организационной культуры предприятия // Современные технологии управления персоналом : сб. науч. тр. IV Межрегион. науч.-практ. конф. – Уфа, 2017. – С. 177-180. ↑

31. Иванов А. Игра на эмоциях/ А. Иванов.-Альпина Паблишер,2018.250с. ↑

32. Лайкер, Д. Корпоративная культура Toyota: Уроки для других компаний / Д. Лайкер. - М.: Альпина Паблишер, 2016. - 354 c. ↑

33. Элвессон М. Организационная культура / М Элвессон. - Харьков : Изд-во Гуманитар. Центр , 2015. - 458 с. ↑

34. Александр, Н. Крылов Корпоративная идентичность для менеджеров и маркетологов. Учебное пособие / Александр Н. Крылов. - М.: Икар, 2016. - 222 c. ↑

35. Шейн Э. Х. Организационная культура и лидерство : учеб. / Э. Х Шейн. С.-Пб. : Питер , 2017. - 330 с.Свердловская ОУНБ; ЕФ; Шифр 65.05; Авторский знак Ш395; Формат Б; Инв. номер 2274206-ЕФ ↑

36. Моргунов Е. Организационная культура : единство или множественность // Управление персоналом. - 2015. - N 6. - С. 26-30. ↑

37. Фей К. Организационная культура и эффективность : российский контекст // Вопросы экономики. – 2015. - N 4. - С. 58-74. ↑

38. Темрюков Ю. Ю. Как мы формировали организационную культуру управленческой команды // Директор школы. - 2018. - N 3. - С. 19-23. ↑

39. Гурков, И. Б. Стратегия и структура корпорации / И.Б. Гурков. - М.: Дело, 2017. - 320 c. ↑

40. Стеклова О. Е. Разработка проекта совершенствования инновационной организационной культуры // Качество. Инновации. Образование. - 2015. - N 5. - С. 24-30. ↑

41. Снесарева Е. В. Развитие эмоционального интеллекта руководителя для совершенствования управления в бизнесе // Менеджмент сегодня. - 2017. - N 6. - С. 344-353. ↑

42. Максвелл, Джон 17 основных качеств игрока команды / Джон Максвелл. - М.: Христофор, 2015. - 224 c. ↑

43. Сарибекян Е. Н. Культура организации и организационная культура // Культура : управление, экономика, право. – 2004. - N 4. - С. 37-40. ↑

44. Психология делового общения. - М.: Бахрах-М, 2015. - 768 c. ↑

45. Эффективная коммуникация. История, теория, практика. Словарь-справочник. - М.: Олимп, 2017. - 960 c. ↑

46. Официальный сайт для гостей :https://www.tokyo-city.ru/ ↑