Основные функции в системе менеджмента (ПАО «НПО «Алмаз»)

Содержание:

Введение

Необходимость совершенствования системы управления в современных условиях, становится все более очевидной, особенно принимая во внимание повышенный уровень сложности производства и продаж, а также рост требований к управлению. Следовательно, растет необходимость в изучении системы управления, так как решить весь спектр проблем, связанных с поставками квалифицированной рабочей силы, сырья, материалов и прибыльных рынков для товаров и услуг, особенно если в производстве товаров участвуют десятки, сотни и даже больше специализированных компаний, невозможно без соответствующей квалификации. Таким образом, можно выделить относительно изолированную область управленческой деятельности – менеджмент.

Менеджмент представляет собой современную систему управления бизнесом, позволяющую работать в условиях рыночной экономики. По сути, термин «менеджмент» является аналогом термина «управление», за исключением того, что последнее представляет собой более широкое понятие и относится к оживленным и неодушевленным областям. Управление является самостоятельным видом профессионально осуществляемой деятельности, целью которой является достижение целей, поставленных путем рационального использования материальных ресурсов и труда и, как правило, используется только в управлении социально-экономическими системами.

Исходя из того, что работа по достижению поставленных целей это серия непрерывных взаимодействий, а не разовая деятельность, можно сделать вывод, что управление является процессом. Такие непрерывные взаимодействия являются не чем иным, как управленческими функциями, и имеют решающее значение при достижении успеха организации.

Функции управления являются одной из важнейших характеристик процесса управления и несут в себе набор действий и решений, на которых основывается весь организационно-производственный процесс предприятия.

Цель данной курсовой работы – проведение полного анализа характеристик основных функций системы управления.

В процессе раскрытия темы данной курсовой работы необходимо решить следующие задачи:

1. Раскрыть понятие термина «управление»;

2. Рассмотреть основные функции управления;

3. Произвести анализ взаимодействия и определить взаимосвязь функций в управлении.

Объектом исследования являются функции управления. Предметом исследования является система управления.

Так же в данной курсовой работе будут рассмотрены основные функции менеджмента на примере организации машиностроения ПАО «НПО «Алмаз».

Методологической основой исследования является анализ причинно-следственных связей, системный и сравнительный анализ, методы обобщения, аналогии и общая логика.

Источником для написания данной курсовой работы являются издания отечественных и зарубежных авторов, периодические издания в электронном виде и некоторые Интернет – ресурсы.

Глава 1. Теоретические основы изучения сущности функций менеджмента

1.1. Понятие менеджмента

Менеджмент (управление) - это процесс, направленный на достижение целей организации посредством упорядочения преобразований исходных субстанций или ресурсов (труда, материалов, денег, информации и т.п.) в требуемые результаты (изделия, услуги). Как известно, менеджеры воздействуют, прежде всего, на главный элемент организации - людей, координируя их деятельность. Эффективность менеджмента определяется как соотношение результатов работы и использованных для их получения ресурсов [2, с. 10].

Теорию менеджмента, как научную дисциплину, можно охарактеризовать как аккумулированные и упорядоченные по определенным правилам знания, представляющие собой систему принципов, методов и технологий управления, разработанных на основе информации, полученной как эмпирическим путем, так и в результате исследований в различных областях науки.

Выделяют следующие особенности теории менеджмента:

1. Ориентация на решение практических задач;
2. Наличие междисциплинарного характера;
3. Международный масштаб разработок и исследований.

Менеджмент нацелен на исследование и разработку моделей эффективного управления, позволяющих достичь максимальных результатов.

Можно выделить следующие требования к теории менеджмента:

• предоставлять работникам, занятым практической деятельностью, знания, помогающие им повысить уровень управления;
• способствовать повышению квалификации менеджеров и особенно подготовке претендентов на эти должности;
• определять области и проблемы, требующие дальнейшего изучения и разработки в целях содействия развитию познавательной базы [6, с. 14-15].

Менеджмент стал предметов научных исследований в 20 веке, более интенсивное изучение началось после Второй мировой войны, откуда можно сделать вывод, что теория менеджмента – довольно молодая дисциплина. Теория была разработана быстро и во многих направлениях, существует ряд нерешенных на сегодняшний день проблем, касающихся терминологии, определения объема теории, основополагающих принципов и т. д., некоторые утверждения являются общими и недостаточно точными.

Менеджмент - отрасль междисциплинарной науки. У него есть собственный источник знаний, воплощающий в себе совокупность различных научных дисциплин, без которых управление не могло бы развиваться. Этот источник – практика. Междисциплинарность является одной из основных причин, вызвавших взрыв информации в области управления [11].

1.2. Функции менеджмента

Функцией в менеджменте называют особый вид управленческой деятельности, с помощью которой субъект управления воздействует на управляемый объект.

Процесс менеджмента — это совокупность и непрерывная последовательность взаимосвязанный действий управленческих работников по реализации функций менеджмента, осуществляемых по определенной технологии, направленных на достижение целей социально - экономической системы [1, с. 30].

Функция менеджмента отражает содержание процесса управления, вид управленческой деятельности, совокупность обязанностей управляющей подсистемы, то есть субъекта управления. Конечным результатом управления является выработка управленческого воздействия, команды, приказа, направленного на достижение поставленной цели. Каждая функция менеджмента представляет собой сферу действия определенного процесса управления, а система управления конкретным объектом или видом деятельности – это совокупность функций, связанных единым управленческим циклом [11].

Принятие решения

Выбор метода или методов управления

Определение цели (постановка задачи)

Организация, координация и корректировка решения

Контроль за исполнением и корректировка решения

Анализ и оценка результатов решения

Рисунок 1 – Цикл управления [9].

Анри Файоль^[1] разработчик теории административного управления в начале XX века выделил 5 исходных функций административного процесса: предвидение, организация, распорядительство, согласование, контроль.

Предвидеть - изучать будущее, устанавливать программу действий. Организовывать - строить двойной организм предприятия (материальный и социальный). Распоряжаться - приводить в действие персонал предприятия. Согласовывать - связывать, объединять, сочетать все действия и усилия. Контролировать - наблюдать, что бы всё происходило по установленным правилам и отданным распоряжениям[10].

В течение XX столетия название и содержание некоторых функций претерпело существенные изменения, которые приведены в работах А. Файоля. Это обусловлено изменениями в экономике и социальной структуре общества [7].

Все функции менеджмента можно разделить на две группы:

- Основные, отвечающие за содержание процесса управления

- Специфические или конкретные, отвечающие за направление воздействия на объекты управления.

Основные функции являются основополагающими всего процесса менеджмента, а специфические отражают особенности конкретной управленческой деятельности работников и изучаются специальными дисциплинами: товароведение, организация коммерческой деятельности, бухгалтерский учет, планирование, правоведение и др.

Основные функции отражают наиболее полное содержание менеджмента как процесса и они являются общим условием управления социальными и социально - экономическими процессами. К основным функциям относятся: предвидение - прогнозирование, целеполагание, стратегическое планирование.[9].

Программа действий

Планирование

Организация

Активизация

Координация

Контроль

Рисунок 2 – Основные функции управления [13].

Основная задача менеджеров - добиться реальных конечных результатов деятельности. Менеджер должен постоянно контролировать цели и результаты их достижения. В процессе управления осуществляется постоянный процесс согласования и определения взаимного соответствия целей и результатов [5, с. 45-47].

1.3. Характеристика основных функций менеджмента

К основным функциям менеджмента, без которых невозможно успешное управление организацией в современных условиях относятся: планирование, организация, контроль, мотивация и стимулирование.

Планирование – это разработка и корректирование плана, включающая предвидение, обоснование, конкретизацию и описание деятельности хозяйственного объекта на ближайшую и отдалённую перспективу [7].

Согласно концепции немецкого профессора Д. Хана, планирование — это систематический процесс принятия решений, ориентированный на будущее. Сущность планирования проявляется в уточнении целей развития организации и каждого подразделения в отдельности на определенный период времени [10].

Планы можно разделить по видам:

1. В зависимости от содержания хозяйственной деятельности: планы производства, планы сбыта, материально-технического снабжения, финансовый план, план рекламной работы и др.

2. В зависимости от структуры организации: план работы предприятия, секции, филиала, отдела.

В зависимости от направленности и характера рассматриваемых задач можно выделить три вида планирования: стратегическое или перспективное; среднесрочное и тактическое или текущее.

Стратегическое планирование ориентировано на дальнейшее существование компании и охватывает период 10-20 лет. Стратегический план должен быть подкреплен обширными исследованиями и испытаниями.

Современный темп изменения и увеличения знаний является настолько большим, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Стратегическое планирование дает основу и способствует снижению риска при принятии решения, а также помогает создать единство общей цели внутри организации [6, с. 98-100].

Стратегическое планирование обычно характеризуется наличием небольшого планового отдела в организации (как правило не более 6 человек), которые дополняется планированием на низших уровнях.

Среднесрочное планирование чаще всего составляется на 5 лет, и это в основном период обновления производства и ассортимента продукции. Среднесрочные планы предусматривают разработку определенного комплекса мероприятий для достижения целей, изложенных в долгосрочной программе развития. План обычно содержит количественные показатели, в том числе с точки зрения распределения ресурсов. Он предоставляет подробную информацию о продукте, инвестиционные данные и источники финансирования. Разрабатывается в производственных единицах.

Текущее планирование - разрабатывается, как правило, на один год и является детализаций среднесрочного планирования и уточняет его показатели. Оно осуществляется посредством комплекса взаимосвязанных планов и служит для оперативного управления хозяйственной деятельностью предприятия, направленной на реализацию целей стратегического плана с учетом, сложившихся перед началом планового периода условий [9].

Другой важной функцией управления, которая заключается в установлении постоянных и временных отношений между всеми подразделениями организации, определяя порядок и условия работы компаний, является организация.

Данная функция реализуется двумя способами: посредством административного и организационного управления и посредством оперативного управления.

Административное и организационное управление включает в себя определение структуры организации, установление отношений и распределение функций между всеми отделами, распределение прав и обязанностей среди управленческого персонала [9].

Оперативное управление гарантирует функционирование организации в соответствии с утвержденным планом. Надо отметить, что оперативное управление тесно связано с текущим планированием.

Организация как процесс представляет собой функцию по координации многих задач. Существует два основных аспекта организационного процесса:

1) Деление организации на подразделения соответственно целям и стратегиям.

2) Делегирование полномочий.

Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение [6, с. 125-127].

Объединяет все виды управленческой деятельности, связанные с формированием информации о состоянии и функционировании объекта контроля, изучением информации о процессах и результатах деятельности (анализом), работой по диагностике и оценке процессов развития и достижения целей и представляет собой систематический мониторинг выполнения планов, задач и результатов хозяйственной деятельности такая функция, как контроль.

Выделяют три типа контроля: начальный, текущий и конечный. Предварительная проверка обычно проводится в виде подробных правил, процедур и правил. Прежде всего, это касается трудовых, материальных и финансовых ресурсов. Текущий контроль осуществляется, когда работа уже ведется, и обычно принимает форму контроля непосредственного руководителя над подчиненным. Окончательная проверка проводится после окончания работ или после определённого промежутка времени [10].

Основополагающей текущего и оперативного контроля является обратная связь.

Процесс контроля состоит из трех отдельных этапов, на каждом из которых реализуются различные меры.

Первым этапом процесса контроля является установление стандартов, т.е. конкретные, измеримые цели, которые имеют временные рамки.

На втором этапе сравнения показателей эффективности с указанными стандартами определяется шкала допусков.

Следующий шаг - измерение результатов - обычно самый проблематичный и дорогой. Сравнивая результаты измерений с определенными стандартами, менеджер имеет возможность определить, какие действия необходимо предпринять.

Контроль эффективен, если он носит стратегический характер и направлен на достижение конкретных, своевременных, гибких, простых и экономичных результатов.

Как говорилось, в связи с развитием общества и системы производства, появились новые функции. И сегодня к основным функциям прибавилась мотивация, стимулирование, гуманизация и корпоративность [5, с. 139-142].

Мотивация — это совокупность побуждающих факторов, которые вызывают активность личности и определяют направленность ее деятельности[13].

Мотивация как основная функция управления связана с процессом побуждения себя и других к достижению целей организации посредством формирования поведенческих мотиваций.

Теория мотивации — это особая область знаний, которая последовательно появляется с начала 20-го века.

Согласно теории Абрахама Маслоу^[2] пять основных типов потребностей (физиологические, безопасности, социальные, успеха, самовыражения) образуют иерархическую структуру, которая как доминант определяет поведение человека. Потребности высших уровней не мотивируют человека, пока не удовлетворены, по крайней мере, частично потребности нижнего уровня.

Рисунок 3 – Пирамида потребностей Маслоу [14].

Мотивационные теории делятся на две категории: содержательные и процедурные.

Содержательные мотивационные теории стремятся выявить потребности, которые стимулируют действия, особенно при определении объема и содержания работы. Чтобы понять важность теории содержания и процедурной мотивации, необходимо для начала изучить значение основных понятий: потребности и награды.

Потребности - осознанное отсутствие всего, что побуждает к действию. Первичные потребности определяются генетически, а вторичные потребности развиваются в процессе обучения и приобретения жизненного опыта. Потребности нельзя непосредственно наблюдать или измерять, их существование может быть оценено только на основе человеческого поведения [14].

В качестве вознаграждения менеджеры используют внешние (денежные выплаты, продвижение по службе) и внутренние (чувство успеха в достижении цели) атрибуты.

Процессуальные теории анализируют то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Существует три основных процедурных теории мотивации:

- теория ожиданий;

- теория справедливости;

- модель Портера-Лоулера [11].

Теория ожиданий основана на предположении, что человек направляет свои усилия на достижение цели только тогда, когда убежден в успехе. Мотивация в данном случае является функцией фактора ожидания «затраты на оплату труда - результаты», ожиданий - «результаты - вознаграждение» и степени относительного удовлетворения. Мотивация ослабляется, если люди не ценят вероятность успеха или ценность награды.

В рамках теории справедливости предполагается, что люди субъективно оценивают отношение вознаграждения к приложенным усилиям и сравнивают его с тем, что, по их мнению, получили другие сотрудники за аналогичную работу. Согласно оценке несправедливое вознаграждение приводит к психическому стрессу. Если человек считает свою работу недооцененной, он сокращает усилия. Если же он решит, что его работа переоценена, он оставит усилия на том же уровне, и/или даже увеличит их [14].

Широко принятая модель Портера-Лоулера^[3] основана на том факте, что мотивация зависит от потребностей, ожиданий и восприятия сотрудниками справедливой оплаты. Эффективность работника зависит от его усилий, его характерных черт и способностей, а также от оценки его роли.

Согласно модели Портера-Лоулера результативность труда продолжает удовлетворенность, а вовсе не наоборот, как считают сторонники теории человеческих отношений [3, с. 134-136].

Рисунок 4 – Теория справедливости вознаграждения по Портеру-Лоулеру[11].

Люди всегда подвергают субъективной оценке свое вознаграждение и сравнивают его с тем, что получили другие работники за аналогичную работу. Самый важный вывод этой теории — результативный труд всегда ведет к удовлетворению работника [11].

Тут стоит обратить внимание на функцию стимулирования, которая связанна с процессом активизации деятельности отдельных лиц и трудовых коллективов, которая позволяет работникам улучшать результаты своей работы.

Данная функция используется для моральной и материальной мотивации работников в зависимости от качества и количества затраченной работы. Система стимулов и мотивов должна опираться на определенную базу - нормативный уровень трудовой деятельности. Сотрудник должен знать, какие к нему предъявляются требования, и, какое вознаграждение он получит, если их строго соблюдают, а также какие штрафы будут применены в случае нарушения.

Целью стимулирования является не только побудить человека работать в целом, но и побудить его делать лучше (больше) то, что связано с рабочими отношениями.

По типу потребностей, которые удовлетворяют стимулы, их можно разделить на внутренние и внешние. К внутренним относятся чувство собственного достоинства, удовлетворение от достижения результатов, чувство содержания и смысл своей работы - «роскошь человеческого общения», возникающая в процессе работы, и другие. Их также можно назвать моральными стимулами. Система внешних вознаграждений - это то, что компания предоставляет в обмен на проделанную работу: зарплата, премии, карьерный рост, символы статуса и престижа, похвалы и признания, различные льготы и так далее. Их также можно назвать денежными, материальными и социальными стимулами [8].

Также стоит сказать о системе стимулирования труда, к которой относятся:

1. Материальное (денежное) стимулирование. Деньги - самый очевидный и наиболее используемый способ, которым организация может вознаграждать сотрудников.

2. Материально-социальные стимулы. Такие стимулы представляют собой создание необходимых условий для высокопроизводительной работы. Эти условия включают в себя: оптимальная организация рабочего места; отсутствие отвлекающих факторов; хорошее освещение; режим труда и отдыха т. д.

3. Морально-психологические стимулы. Эти стимулы ориентированы на мотивацию человека как личности, а не только механизма, призванного выполнять производственные функции. В отличие от вышеописанных стимулов моральные являются внутренними стимулами, т.е. напрямую ими нельзя воздействовать на человека. [5, с. 112-115].

Глава 2. Соотношение и взаимодействие функций в менеджменте на примере ПАО «НПО «Алмаз»

2.1.Взаимосвязь функций в менеджменте

Рассмотрев такие функции менеджмента, как планирование и контроль, становится очевидной тесная взаимосвязь этих функций, более того, стоит отметить, что обе функции предусматривают наличие обратной связи, ведь планирование основывается на стандартах, критериях и результатах контроля, а контроль, в свою очередь, показывает успешность планирования.

Целью планирования является точная спецификация выпуска, стандарта, который желательно получить в будущем, в то время как цель контроля представляет собой оценку соответствий полученных результатов. Очевидно, что не может быть контроля без предварительного планирования, а планирование утрачивает смысл без последующего контроля [12].

Взаимосвязь планирования и контроля представляет собой процесс, который состоит из четырех взаимосвязанных и взаимозависимых этапов.

Выработка целей

Планирование действий

Проверка и оценка работы

Корректирующие меры

Рисунок 5 – Взаимосвязь функций планирования и контроля [4, с. 296]

Первый этап – выработка целей. Выработка целей организации осуществляется высшим руководством.

Далее идет второй этап, от которого в большинстве своем завит успешность деятельности организации – планирование действий. На данном этапе определяется порядок, степень ответственности и пути достижения цели.

Проверка и оценка работы. Основной задачей данного этапа является определение степени достижения целей, выявление проблем и помех, определение причин этих помех, выявление личных потребностей и вознаграждение за эффективную работу. Данный этап наступает после истечения установленного периода времени.

Заключительным этапом являются контролирующие меры. Если цель не была достигнута, то на данном этапе принимаются решения, призванные решить возникшие проблемы и составить план принятия корректирующих действий для корректировки отклонений от плановых показателей. Именно с этого этапа, если цели не были достигнуты или, принимая во внимание результаты этапа проверки, процесс может начаться заново - с установлением целей на предстоящий период [10].

Стоит сказать, что существует два направления систем планирования и контроля. Первый представляет собой контроль над исполнителем, так как заключается в мониторинге итоговых показателей, а второй заключается в регулировке конкретных действий и непосредственно связан с планированием.

Рассматривая взаимосвязь планирования и контроля на предприятии можно сделать следующие выводы:

1. Контроль представляет собой элемент обратной связи планирования и ложится в основу корректировки ранее принятых решений;
2. Контроль показывает успешность планирования;
3. Эффективность контроля возможна, только если он носит стратегических характер и нацелен на достижение конкретных результатов;
4. Контроль должен быть своевременным.

Другим объединением устойчивого управления является связь между стимулами и мотивацией. Формирование и реализация мотивации и стимулирования тесно взаимосвязаны, что позволяет путать эти понятия и даже заменять одно другим в классификации функций управления. Между тем, содержание и последовательность их формирования, применения и взаимодействия известны и представлены в четко формализованной форме, наиболее полно отраженной сравнительным анализом основных факторов их проявления. Наиболее наглядно отражено в таблице.

Фактор влияния	Сравниваемые понятия
	Мотивация	Стимулирование
1.Природа возникновения	Внутренняя	Внешняя
2.Порядок становления	Первичный	Производный
3.Основы формирования	Индивидуальные	Социальные
4.Структура построения	Субъективная	Объективная
5.Методы применения	Частные	Общие
6.Форма действия	Опосредованная	Непосредственная
7.Сущность действия	По6уждение	Принуждение

Таблица 1. Сравнительный анализ мотивации и стимулировании [13].

Соотношение мотивации и стимулирования имеет особое значение для понимания менеджмента. Стимулы могут напрямую вынудить сотрудника ввести себя в поведение, противоречащее личным мотивам. Разрабатывая миссию, достигая корпоративных целей посредством поощрения сотрудников, организация влияет на формирование и изменение их поведения, расширяя общую палитру мотивации и стимулирования.

Стимулирование должно гарантировать достижение целей, соблюдение определенных стандартов, следование определенным правилам, реализацию четкой программы действий. Состав и содержание такой программы может быть различным и зависеть от сформированных целей, установленных законов и признанных ценностей, системы власти, уровня развития самоуправления и культуры поведения. Реализация этих программ конкретным сотрудником или группой носит субъективный характер, отражая уровень развития мотивации и эффективность выбора, адаптации и применения материальных и моральных систем стимулирования.

Мотивация как осознанное внутреннее побуждение личности к деятельности является основной «движущей силой» организационного поведения. Весь набор внешних воздействий на человека, от среды и условий существования до целенаправленного принуждения, во многом определяет его действия. Фактически, мотивация способна не только максимизировать потенциал личности и реализовать его, но в некоторых случаях усиливает, ослабляет или полностью компенсирует восприятие человеком внешних воздействий.

Такое влияние мотивации на поведение работника определяет его центральное место и решающую роль в процессах социальной организации. Мотивы как внутренние опосредованные побуждения к действию, формирующиеся первичными нуждами и развивающимися интересами работника, во многом определяют его поведение в организации. Решающее значение в их формировании и реализации играет интерес как осознанная потребность, отражающая внешнюю ориентацию, склонность, увлечение. Интересы определяют целенаправленное и осознанное поведение человека, обусловливают проявление им внимания, осуществление действий [12].

Вместе с тем под воздействием миссии и целей организации могут формироваться побуждения индивидуума, выходящие за рамки его собственных интересов. Эти рычаги целенаправленно передают корпоративную нагрузку, во многом обусловливая такие формы проявления организационного поведения работника, как субординация, подчинение, ответственность [10].

Содержание мотивации работника как определяющей системы и конструктивного процесса его поведения начинается с раскрытия сущности и содержания понятия «мотивация»:

• формирование базовой системы мотивов поведения индивидуума, адаптируемой к конкретной ситуации - воспитание;
• создание благоприятных условий для совершенствования и развития мотивов поведения индивидуума - инициирование;
• целенаправленное воздействие на сформировавшуюся систему мотивов организационного поведения личности - активизация;
• выявление и исследование внутренних побуждений индивидуума, обусловивших его конкретное поведение - мотивирование.

Эти проявления существенным образом определяют, насыщают и конкретизируют реальную мотивацию работника в рамках действия общего механизма руководства подчиненными. Становясь основой личностной ориентации, система мотивации в менеджменте формирует широкий спектр проявления самых разнообразных мотивов поведения подчиненного. Их трансформация, обусловленная как объективными, так и субъективными причинами, представляет прикладную специализацию и производную адаптацию функций менеджмента [8].

2.2. Система планирования на примере ПАО «НПО «Алмаз»

Публичное акционерное общество «Научно-производственное объединение «Алмаз» является головным разработчиком зенитных ракетных систем и комплексов ПВО и ПРО как сухопутного, так и морского базирования. Входит в состав АО «Концерн ВКО «Алмаз-Антей».

Организационно – правовая форма предприятия – Публичное акционерное общество.

Форма собственности – Иная смешанная российская собственность.

Отрасль – производство вооружений.

Число работников – более 4 тыс. человек.

Уставной капитал – 766.378 млн.руб. с 18 декабря 2019 года юридическое лицо находится в процессе уменьшения уставного капитала.

Количество учредителей – 998.

Предприятие было создано 8 сентября 1947 года постановлением Совета Министров СССР №3140-1028 как головное предприятие по разработке управляемого ракетного оружия «Специальное бюро №1». Впоследствии предприятие сменило множество названий:

• Конструкторское бюро (КБ-1) – 1950-1966 гг.;
• Московское конструкторское бюро – 1966-1971 гг.;
• Центрально конструкторское бюро «Алмаз» (ЦКБ «Алмаз») – 1971-1988гг.;
• Научно-производственное объединение «Алмаз» (ЦКБ «Алмаз») – 1988-1995 гг.;
• Акционерное общество открытого типа «Алмаз» (АООТ «Алмаз») – 1995-1996 гг.;
• ОАО ЦКБ «Алмаз» - 1996-2001 гг.;
• ОАО «НПО «Алмаз» - 2001-2008 гг.;
• «Головное системное конструкторское бюро Концерна ПВО «Алмаз-Антей» имени академика А.А. Расплетина» (ОАО «ГСКБ Концерна ПВО «Алмаз-Антей» - 2008-2015 гг.;
• С 1 июля 2015 года по настоящее время предприятие носит название Публичное акционерное общество «Научно-производственное объединение «Алмаз» (ПАО «НПО «Алмаз»).

В июле 2018 года по результатам решения собрания акционеров принято решение о присоединении Лианозовского электромеханического завода (территориально-обособленное подразделение «ЛЭМЗ» - ТОП «ЛЭМЗ») с последующей его реорганизацией.

ПАО «НПО «Алмаз» осуществляет такие виды деятельности как:

• Разработка, производство, продажа, ремонт, модернизация, утилизация, гарантийное и сервисное обслуживание систем вооружения и их технических средств в интересах обеспечения обороны РФ и иных согласованных установленным порядком заказчиков;
• Научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы по созданию перспективных систем ПВО/ПРО;
• Осуществление деятельности по военно-техническому сотрудничеству в области международных отношений, связанной с ввозом и вывозом, в том числе с поставкой и закупкой, продукции военного назначения, а также с разработкой и производством продукции военного назначения в соответствии с действующим законодательством РФ, выполнение функции головного исполнителя экспортных контрактов, заключаемых РФ с иностранными заказчиками;
• Разработка и реализация инвестиционных научно-технических и социальных программ, связанных с развитием Общества и его дочерних предприятий, в том числе с привлечением внешних инвесторов.

Лозунг предприятия – защита мирного неба нашей Родины.

Цель ПАО «НПО «Алмаз» - обеспечить Вооруженные Силы России такой техникой, которая бы уже только фактом постановки на боевое дежурство исключила саму мысль о возможном нападении на нашу страну [15].

ПАО «НПО «Алмаз» является одним из самых успешных предприятий оборонно-промышленного комплекса России на сегодняшний день. Можно сделать справедливое предположение, что добиться такого успеха предприятие смогло именно благодаря грамотно выстроенной системе менеджмента. Поскольку предприятие занимается производством как серийной продукции, так и продукции НИР и ОКР, наиболее интересно рассмотреть как же выстроена система контроля и планирования. Ведь при таком «двойном» направлении работы, планирование должно учитывать множество нюансов.

Функции планирования и контроля в организации возложены на отдел производственного планирования и диспетчирования, в деятельность которого входит:

- Выдача производственных заданий цехам на основании служебной записки – заявки от специальных подразделений (если это серийная продукция – заявки поступают от отделов специализирующихся на конкретных изделиях и направления работы, если это продукция ОКР, то заявка приходит от подразделения, занимающегося разработками НИР и ОКР);

- Выдача заявок на приобретение комплектующих в службы материально-технического обеспечения;

- Разработка ежемесячных производственных планов с учетом сроков поставки комплектующих, длительности производственного цикла, сроков межцеховой и межзаводской кооперации;

- Контроль деятельности производственных цехов по средствам анализа ежемесячных производственных отчетов и так далее.

Итак, наиболее просто и наглядно существующую систему планирования в ПАО «НПО «Алмаз» можно представить в виде схемы:

Заявка на гарантийное обслуживание, ремонт и т.д.

Заявка на изготовление продукции НИР и ОКР

Заявка на изготовление серийной продукции

Отдел производственного планирования и диспетчирования

Анализ данных:

1. Изучение объёмов и сроков поставки продукции;
2. Изучение тех.документации;
3. Анализ сроков поставки комплектующих;
4. Построение схемы межзаводской и межцеховой кооперации

Выдача производственного задания в цеха

Составление и выдача производственного плана

Анализ производственных отчетов. Корректировка дальнейшей деятельности производственных цехов. Согласование корректировок с заказывающим подразделением (в случае необходимости).

Рис. 6. Схема работы отдела производственного планирования и диспетчирования в ПАО «НПО «Алмаз»

Исходя из схемы видно, что так называемой «отправной точкой» для начала планирования служит поступление служебной записки – заявки от специализированных подразделений в отдел планирования. Для того, что планирование было полноценным очень важно, чтобы все заявки проходили через отдел планирования, будь то заявка на изготовление крупного серийного изделия, заявка на проведение мелкого ремонта или же заявка на выезд специалиста для осуществления гарантийных обязательств.

На первом этапе планирования осуществляется анализ входных данных:

• Если речь идет о запуске изготовления серийных образцов продукции – изучаются сроки поставки каждой партии, исходя из условий заключенных контрактов, изучается длительность технологического цикла изготовления изделия, изучаются объем и сроки поставки необходимых комплектующих, и, учитывая все вышеперечисленное строятся сводные план-графики выполнения работ. Важно подчеркнуть, что при планировании изготовления серийных образцов продукции планирование осуществляется так сказать «от обратного», то есть сводный план-график строится от конечных сроков поставки продукции.
• Если в заявке речь идет об изготовлении изделия по теме НИР и ОКР процесс планирования несколько отличается: для начала изучается полнота предоставления и правильность составления конструкторской и технологической документации, при помощи штатных технологов и специалистов производственного сектора анализируется и устанавливается технологический цикл изготовления изделия, не лишним будет упомянуть, что изделия НИР и ОКР часто нуждаются в доработках и регулировках, это необходимо учитывать при определении технологического цикла, анализируются объем и сроки поставки комплектующих изделий, согласно действующему законодательству существует ряд особенностей при закупке комплектующих для изделий НИР и ОКР, и, уже исходя из полученной информации строиться план-график выполнения работ, из которого можно судить о сроках изготовления изделия. Далее сроки согласуются с подразделением-заказчиком и начинается непосредственное планирование работ.
• И, наконец, что касается планирования работ по выполнению гарантийных и иных подобных видов обязательств: после поступления заявки, согласно ГОСТ на выполнение гарантийных и ремонтных обязательств дается 21 день, исходя из этого и строиться планирование в данном случае. Но стоит, опять же, сказать, что в случае с такими заявками все очень индивидуально, и планировать подобные заявки по одному принципу не получится.

После решения всех подготовительных вопросов и проведения необходимой аналитической работы формируются, так называемые производственные задания для цехов-исполнителей. Производственные задания формируются по согласованной форме и содержат в себе информацию о содержании работы, сроках ее выполнения и другую необходимую пояснительную информацию.

На основании выданных производственных заданий формируют планы производственных цехов на определенный период: месяц, квартал, год. Производственный план имеет установленный вид. Производственные планы должны быть полностью сформированы, подписаны и направлены в производственные цеха не позднее 25 числе месяца предыдущему планируемого. То есть план на март должен быть согласован с руководством и направлен в цех до 25 февраля.

Далее по наступлении отчетного периода, производственные цеха направляют в адрес отдела планирования отчеты о выполненных/выполненных частично/ не выполненных производственных заданиях с необходимыми пояснениями. По результатам анализа предоставленных отчетов проходят совещания с участием органов руководства, представителей всех производственных цехов, как правило это начальники цехов или их заместители, представителей отдела планирования и представителей заинтересованных подразделений. Исходя из причин невыполнения или частичного выполнения того или иного производственного задания, после проведения совещаний, принимаются решения о возможности переноса сроков выполнения работ.

Стоит отметить, что вышеперечисленным не ограничивается деятельность отдела производственного планирования и диспетчирования. Для обеспечения более качественного планирования упомянутый отдел также выполняет немаловажную функцию – диспетчирование. Данная функция заключается в постоянном отслеживании дефицита покупных комплектующих для выполнения тех иных работ, отслеживания передачи деталей и узлов по линии межцеховой кооперации. Именно благодаря качественному диспетчированию порой удается избежать задержки сроков изготовления изделия, вовремя перенаправив изготовления деталей из одного цеха в другой, исходя из загруженности цехов и других рабочих моментов.

Глава 3. Анализ системы планирования ПАО «НПО «Алмаз»

3.1. Сильные и слабые стороны существующей системы планирования в ПАО «НПО «Алмаз»

Посмотрев на принцип работы отдела планирования становится очевидным, что на функциях планирования и контроля держится очень многое, и очень важно, чтобы и планирование и контроль были качественными и полноценными, от этого напрямую зависит успешность деятельности предприятия. Для оценки применяемого подхода необходимо провести анализ сильных и слабых сторон существующей системы. Удобнее всего это сделать при помощи таблицы:

Критерий	Оценка
	Сильно	Слабо	Средне
Полнота планирования	✓
Точность планирования	✓
Непрерывность планирования			✓
Эластичность и гибкость планирования	✓
Возможность оперативной корректировки плана			✓
Возможность контроля за выполнением плана		✓

Таблица 2. Оценка эффективности планирования на примере ПАО «НПО«Алмаз»

Полнота планирования достигается в первую очередь за счет того, что все производственные заявки, будь то изготовление крупного серийного изделия или одноразовый мелкий ремонт, не требующий особых трудозатрат, проходят через отдел производственного планирования и диспетчирования. Это происходит благодаря хорошо налаженной системе документооборота, который ведется на предприятии как в электронном, так и в бумажном виде. Здесь так же стоит сказать, что предприятие постепенно отказывается от бумажного ведения делопроизводства.

Полнота и точность планирования неразрывно связаны между собой, поэтому без полноты планирования точность просто невозможна. Точность планирования достигается благодаря тщательному ведению так называемого «портфеля заказов», который в данном случае представляет собой большую сводную таблицу, содержащую в себе информацию о всех поступающих заявках и состоянии дел по каждой из них. Информация в портфеле заказов актуализируется ежедневно или, если этого требует ситуация, при каждом обновлении статуса и состояния конкретной заявки. В этой таблице можно найти информацию о наименовании, цели, сроках, трудоемкости выполнения работ и другую пояснительную информацию. Более того, портфель заказов находится в доступе у каждого из сотрудников отдела планирования, поэтому информация обновляется довольно оперативно. Также исключает возможность потери той или иной заявки тот факт, что портфель заказов напрямую связан с системой электронного документооборота.

К сожалению, непрерывность не является сильной стороной данного варианта выполнения функции планирования, но и слабой ее также назвать нельзя. Принимая во внимание большую номенклатуру и объем работ предприятия, одному отделу не просто отслеживать и принимать во внимание все факторы, которые могут повлиять тем или иным образом на сроки, а возможно и качество, выполнения работ. Но, благодаря такому направлению работы отдела, как диспетчирование, непрерывность планирования нивелируется. Так, если при планировании выполнения работ, допустим, по ремонту оборудования, требовалась закупка запасной части, сроки закупки которой выходят за сроки требуемого выполнения работ, есть возможность, проанализировав технические возможности и загруженность цехов, изготовить необходимую комплектующую самостоятельно в возможно короткие сроки.

Исходя из изложенного можно сделать вывод, что такой критерий как эластичность и гибкость планирования относится к сильным сторонам работы имеющейся системы. Однако, эластичность и гибкость достигается не только за счет диспетчирования, но и также за счет хорошо налаженной обратной связи сотрудников отдела планирования с производственными цехами, подразделениями-заказчиками работ, сотрудниками служб материально-технического обеспечения и так далее. Таким образом, если при выполнении работ, выясняются обстоятельства, способные негативно повлиять на результат, благодаря налаженным связям и имея всю необходимую информацию и возможности можно избежать негативного развития событий: скорректировать план, как в сторону переноса срока выполнения работ на более поздний срок, так в сторону ускорения, перепланировать задание из одного цеха в другой, отказаться от закупки комплектующих в пользу собственного изготовления и наоборот и так далее.

И, опять же, исходя из сказанного, напрашивается вывод о существующей и действительно правильно работающей возможности оперативной корректировки плана, однако, к сожалению, тут не все так просто. Ведь, бывают ситуации, когда перепланировать задание из одного цеха в другой невозможно, даже при наличии производственных возможностей и наименьшей загруженности цеха-донора. Такие ситуации встречаются при изготовлении или проведении работ, имеющих большую трудоёмкость и требующих сложную подготовку. Наверное, данный критерий нельзя отнести к средним именно из-за непрофессиональной деятельности сотрудников отдела планирования, это скорее проблема производственного масштаба, именно внутри конкретного производства. В остальном же возможность оперативно корректировки плана присутствует и благодаря большой подготовительной работе на первом этапе планирования, в случае необходимости, может быстро быть применена.

А вот возможность контроля за выполнением плана при всей прелести перечисленных выше факторов, скорее относится к слабым сторонам и тому есть несколько причин:

1. Полноценные отчеты предоставляются раз в месяц при наступлении отчетного периода, оставшееся же время о ходе состояния дел ведутся только устные переговоры;
2. Документы, подтверждающие выполнение работ не всегда готовы к отчетному периоду. К примеру, отчет необходимо предоставить до 25 числа текущего месяца, а подтверждающий документ (акт выполненных работ, товарная-накладная, копия паспорта на изделие) будет полностью оформлен только после принятия работы заказчиком или отправки изделия получателю, что может произойти как в начале месяца, следующего за отчетным, так и в его середине;
3. Сильная загруженность сотрудников отдела.

Еще одной особенностью, которая иногда усложняет работу отдела и затрудняет своевременное получение достоверной информации о состоянии дел, а также вносит некую путаницу, является так называемый эффект «перекрестного планирования». Заключается данный эффект в разделении полномочий, обязанностей и зон ответственностей между сотрудниками отдела. То есть, за каждым производственным цехом закреплен сотрудник, курирующий работу цеха: выдающий большую часть производственных заданий, имеющий четкое представление о загруженности или, наоборот, недозагруженности цеха, человек, способный в любой момент предоставить информацию о состоянии дел в цехе. Но, поскольку, зачастую работа отдела сводится к планированию производства крупных изделий в рамках одной темы, где могут быть задействованы сразу несколько цехов и может быть выстроена сложная межцеховая и межзаводская кооперация, логичнее закрепить за ведением этой темы отдельного сотрудника отдела, чтобы он был держателем всей информации и имел представление о состоянии дел, мог, в случае необходимости, принять решение о перецеховке изготовления изделий из одного цеха в другой и так далее. При таком ведении темы, сотрудник, курирующий тему, будет выдавать производственные задания и следить за их исполнением не только своему цеху, но и цехам, которые входят в зону ответственности других сотрудников одела. В этой ситуации и возникает проблема «перекрестного планирования», и заключается она в том, что сотрудник, курирующий цех не может быть в курсе всех производственных заданий цеха на 100 %, а у сотрудника курирующих не только свой цех, но и свою тему зона ответственности расширяется. Более того, таких крупных тем, может быть одновременно запущено в производство сразу несколько, то есть сложность контроля увеличивается. К счастью, тут приходит на помощь портфель заказов, о котором говорилось выше, и хорошо налаженная обратная связь с цехами и взаимовыручка внутри самого отдела. При описанной ситуации, особенно при условии получения официальных отчетов раз в месяц, контролировать исполнение заданий становится еще сложнее, что опять же подчеркивает первую проблему, описанную выше.

3.2. Предложения по усовершенствованию существующей системы планирования и контроля ПАО «НПО «Алмаз»

В большинстве случаев к слабым сторонам предприятия или структурного подразделения в составе предприятия относятся: организационный блок, производственный блок и персонал. Однако, как видно из описания выше, данные слабые стороны нельзя применять к предприятию ПАО «НПО «Алмаз» в полной мере.

В очередной раз стоит отметить, что благодаря существующей и налаженной системе функция планирования в ПАО «НПО «Алмаз» выполняется успешно и, возможно, именно благодаря хорошо налаженному планированию предприятие находится в списке лучших в своей сфере.

Если же рассматривать, что можно улучшить именно в планировании, то стоит заострить внимание на улучшении критериев непрерывности планирования и возможности оперативной корректировки плана. Да, безусловно, благодаря качественному диспетчированию и непрерывность и оперативность находят на достойном уровне. Но тем не менее, для улучшения показателей не будет лишним более тщательнее подходить к анализу производственных возможностей цеха и предугадываю возможных проблем, которые могут повлечь за собой необходимость перецеховки, чтобы избегать нежелательных потерь при экстренном корректировании плана. Возможно, на первом этапе планирования стоит проводить дополнительные производственные совещания, также будет полезным время от времени направлять сотрудников отдела на курсы повышения квалификации, в том числе по улучшению конструкторских и технологических знаний, учитывая специфику работы предприятия.

Более подробно хотелось бы остановиться на предложениях по улучшению контрольной функции менеджмента.

Первая проблема, описанная выше, это большой промежуток времени между предоставлением производственными цехами полноценных официальных отчетов о состоянии дел. Самое простое, что можно сделать в этой ситуации, это установить отчетный период, равный неделе или двум неделям, но это не приведет ни к чему хорошему, а только сильно замедлит производство и собьет отлаженный ритм работы, так как большая часть сотрудников будет занята непрерывной работой над отчетами.

Поэтому, наиболее оптимальным решением будет налаживание двустороннего диспетчирования. То есть, выделить по одному сотруднику из каждого цеха, который будет в режиме реального времени обрабатывать и переводить информацию в понятный и универсальный вид (например, информация может предоставляться в табличном виде). В идеале, вся подобная информация из каждого цеха должна быть в легком доступе, возможно, по средством локальной сети. Таким образом, диспетчер из цеха контролирует выполнение заданий, непосредственно из цеха, а диспетчер в отделе планирования принимает эту информацию и анализирует ее с информацией из других цехов. Так же, как вариант, цеховые диспетчеры могут предоставлять краткий еженедельный отчет о состоянии дел, что позитивно скажется на осуществлении контроля.

Введение в штат цеховых диспетчеров, также способно решить проблему сильной загруженности специалистов отдела планирования. Так как при двустороннем диспетчировании, диспетчера отдела планирования немного разгрузятся и смогут помочь своим коллегам в усовершенствовании непрерывного планирования, разумеется, пройдя курсы повышения квалификации.

Если проблему сильной загруженности и редкой отчетности возможно решить усовершенствованием диспетчирования, проблему несвоевременного предоставления оригиналов и копий отчетных документов решить сложнее. Это связано в первую очередь с тем, что при всем желании ускорения процесса оформления документов, существует, в том числе и на законодательном уровне, особый регламент по оформлению подобных документов. Единственное, что можно сделать в данном случае, так это учитывать данную особенность на первом этапе планирования и закладывать дополнительный, так называемы, временной лаг.

Что же касается «перекрестного планирования», то данную ситуации нельзя однозначно назвать слабой стороной существующей системы планирования. Ведь, именно благодаря «перекрестному планированию» можно сказать, что улучшается полнота и точность планирования. Да, безусловно, может возникнуть путаница и сотрудник, курирующий цех, по тем или иным причинам может быть не в курсе производственных заданий, выданных другим сотрудником, который курирует определенную тему, и интересуясь у цеха о состоянии дел, может просто напросто не знать о существовании задания и, следовательно, не контролировать его выполнение. И, обратная ситуация, сотрудник курирующий тему интересуется у цеха о выполнении заданий, которые касаются только его темы. Получаем задвоение работы. Частично это проблема может уйти при введении двустороннего диспетчирования, которое предполагает, что вся актуальная информация о состоянии дел цеха будет в легком доступе.

Так же как, вариант, можно перестроить работу отдела таким образом, чтобы все сотрудники отдела планирования занимались курированием только своих тем. Однако, тут очень быстро возникнет проблема неравномерной загрузки сотрудников отдела планирования, а так же возникнет ситуация, когда у цеха нет курирующего представителя, следовательно, не с кем решить вопрос о перецеховке или иной производственный вопрос в случае необходимости. Следовательно, наиболее оптимальный вариант для решения большинства существующих проблем – введение двустороннего диспетчирования.

Заключение

На сегодняшний день в менеджменте широко распространен комплексный, процессный подход к управлению, рассматривающий управление как процесс, состоящий из определенных функций управления, которые, в свою очередь тесно взаимосвязаны, ведь каждая функция – это своего рода процесс, состоящий из серии взаимосвязанных действий.

Функция (лат.functio) - это обязанность, круг деятельности, назначение, роль. Управление в организации можно охарактеризовать как процесс, который состоит из последовательных действий по реализации управленческих функций для формирования и достижения целей организации. Иными словами функции управления – это управленческие действия, направленные на решение конкретных производственных и социальных задач, и помогающие достичь организации поставленных целей.

Планирование, организация, мотивация и контроль являются основными функциями управления, без которых адекватная деятельность организации невозможна.

Планирование – это такая функция, которая определяется как способ, при помощи которого руководство обеспечивает формирование целей организации и направление усилий и деятельности всех сотрудников на достижение поставленных целей.

Особый вид управленческой деятельности, направленной на обеспечение здорового функционирования организации в соответствии с определенным планом достижения желаемого результата представляет собой функция организации.

Очевидно, что все вышеперечисленные функции находятся в тесной взаимосвязи. Так функция планирования напрямую взаимодействует с функциями организации и контроля и наоборот. А функции планирования, организации и контроля в свою очередь тесно взаимосвязаны с функцией мотивации.

Кроме того, не стоит забывать о существовании тесной внутренней взаимосвязи между приведенными функциями, ведь очевидно, что все элементы этих функций являются составной частью каждой из них. Планирование находит в себе отражение организационной функции, которая так же содержит элементы функций мотивации и контроля. Цепочку взаимосвязей можно продолжать и продолжать, однако, одно очевидно сразу: для успешной работы любой организации необходимо грамотное и комплексное применение каждой из перечисленных функций менеджмента.

Список литературы

1. Балашов, А.П. Основы менеджмента: Учебное пособие / А.П. Балашов. – М.: Вузовский учебник, ИНФРА–М, 2012. – 288 c.;
2. Вердиева, Ю.Н. Менеджмент: учеб. пособие для студ. вузов. – 2–е изд. перераб. и доп. – Владивосток: ДВФУ, 2012. – 311 с.;
3. Глухов, В. В. Менеджмент: для экономических специальностей / В. В. Глухов. – Санкт–Петербург: Питер Пресс, 2009. – 600 с.;
4. М.Х. Мескон, «Основы менеджмента» – 492 с.;
5. Казначевская, Г. Б. Менеджмент: учебник / Г. Б. Казначевская. – Ростов–на–Дону: Феникс, 2012. – 452 с.;
6. Мескон, М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури; [пер. с англ. О.И. Медведь]. – М.: Вильямс, 2012. – 672 c.;
7. Планирование как важнейшая функция менеджмента // Интернет-ресурс // URL: http://www.m-economy.ru;
8. Журнал «У». Экономика. Управление. Финансы // Интернет-ресурс // URL: https://port-u.ru;
9. Have Management // Интернет-ресурс // URL: http://www.havemanagement.ru;
10. Электронная библиотека «Куб – библиотека» // Интернет-ресурс// URL: https://www.koob.ru;
11. «Управление персоналом» // Интернет-ресурс // URL: http://upravlencam.ru.;
12. «Студми. Учебные материалы для студентов» // Интернет-ресурс// URL: https://studme.org/;
13. «Инфопедия» //Интернет-ресурс// URL: https://infopedia.su;
14. «Психологос» // Интернет-ресурс// URL: https://www.psychologos.ru;
15. Официальный сайт ПАО «НПО «Алмаз» // Интернет-ресурс // URL: https://www.raspletin.com/.

1. Анри Файоль – французский горный инженер, теоретик менеджмента, считается одним из основателей научного подхода к управлению, основатель административной (классической) школы управления[10]. ↑

2. Абрахам Маслоу — известный американский психолог, основатель гуманистической психологии [10]. ↑

3. Комплексная процессуальная теория мотивации, разработанная в 1968 г. Л. Портером и Э. Лоулером [10] ↑