Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования обусловлена тем, что в условиях современной, динамично развивающейся экономики практически все экономические субъекты, начиная от коммерческих предприятий и заканчивая государственными и бюджетными организациями, вынуждены постоянно эволюционировать. Любое предприятие имеет задачи формирования собственного облика, базовых целей и ценностей, стратегии качества производимой продукции и услуг, правил поведения и нравственности сотрудников, а также поддержание репутации предприятия в деловом мире. Все это можно назвать корпоративной культурой, которая является задачей, без решения которой нельзя добиться эффективной работы предприятия.

Корпоративная культура выступает согласно мнению профессора из университета Сан-Диего С. Роббинсу в роли некоего «социального клея, помогающего удерживать целостность организации за счет создания приемлемых стандартов мышления и поведения». Становится понятной важнейшая роль корпоративной культуры современной организации как фактора конкурентоспособности.

Здесь речь идет о мощнейшем мотивирующем (или же наоборот, демотивирующем - все зависит от управления) факторе с целым рядом важных особенностей. В каждой компании есть люди, которые взаимодействуя, формируют определенную социальную среду. То есть корпоративная культура существует в любой организации, желает этого или нет руководство.

Цель данной работы заключается в разработке элементов корпоративной культуры и оценке эффективности внедрения данных элементов.

Для достижения данной цели, в работе были сформулированы следующие задачи:

- осуществить теоретический анализ формирования и развития корпоративной культуры;

- провести исследование развития и становления корпоративной культуры на примере АО «Гостиница «Восход»;

- разработать элементы корпоративной культуры на предприятии.

Объект исследования –корпоративная культура АО «Гостиница «Восход»

Предмет исследования - разработка элементов корпоративной культуры для предприятия.

Теоретической и методологической основой исследования явились труды зарубежных и российских специалистов в области менеджмента по изучаемой проблеме, анализ современной практики формирования корпоративной культуры. В ходе анализа использовались, диалектический метод, системный подход, методы сравнений, обобщений и аналогий.

Структура работы состоит из введения, трех глав, заключения, списка источников.

Эмпирической базой работы являются материалы периодической печати и глобальной сети Интернет, данные опубликованные в статьях, монографиях, публикациях, проанализированы и обобщены в работе.

Разработка проблемы организационной культуры непосредственно связана с развитием теории организации и научного менеджмента в трудах Ф.У. Тейлора, А. Файоля, О. Шелдока, Дж.Д. Муни и Э. Рейли, Л.Гьюлика и др.

Развитие теории организации с точки зрения ситуативного подхода и зарождение теории корпоративной культуры связано с именами Э. Триста, К. Бэмфорта, Дж. Вудворда, Ч. Перроу, П. Лоуренса и Дж. Лорша.

Непосредственным изучением разных аспектов деловой, организационной и корпоративной культуры занимались такие отечественные и зарубежные исследователи как А.Р. Байчерова, Л. В. Баумгартен, Н. Н. Тельнова, Н.В. Шевченко, О.С. Виханский, Ю. А. Бойкова, Е. И. Куценко, А. С. Зинковская, В. Е. Курнева, Н. Б. Смирнова и др.

Глава 1. Теоретические основы изучения корпоративной культуры

1.1. Уровни, роль корпоративной культуры на предприятии

Корпоративная культура предполагает формирование целей и задач предприятия, а также то, как они будут восприниматься коллективом в целом и каждым работников в частности. Корпоративная культура в традиционном и современном менеджменте несёт существенные отличия. Если традиционный менеджмент отталкивается от средств достижения результата, а его опорой является организационная структура, то у современного менеджмента цели вторичны перед системой ценностей, по которым и определяются цели. Современный менеджмент переносит акцент на взаимопонимание, переплетение интересов, формирование в сознание миссии[34 , с. 124].

В настоящее время в литературе отсутствует единое определение понятия корпоративная культура. Используя то общее, что присуще многим определениям, можно понимать корпоративную культуру следующим образом:

Корпоративная культура - набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются индивидом через символические средства духовного и материального внутрикорпоративного окружения [17, с. 37].

В широком плане культуры подгрупп, определяются по половому признаку, т. е. по различию видения мужчинами и женщинами, по расе, по деятельности, регионам. Каждая культура проявляется в языках, символике, поведения и чувствах.

Корпорация определяется как сообщество, союз групп людей, объединенных для достижения каких-либо общих интересов, корпоративные отношения справедливо рассматриваются как результат осознания принадлежности к единому обществу.

Исходя из этого, корпоративная культура представляет собой совокупность общественно прогрессивных норм, правил стандартов, принятая и поддерживаемая в корпорационных объединениях. Такое определение в работе дает Дж. Ньюстром, он так же определяет отношения, как противодействие или отношение элементов внутри корпорации.

В общем случае в системе корпоративной культуры можно выделить три основных уровня, они представлены на рисунке 1.

Уровни корпоративной культуры

Поверхностный уровень

Средний уровень

Ядро корпоративной культуры

Рисунок 1 - Уровни корпоративной культуры предприятия[17, c. 84]

Дадим характеристику данным уровням:

- поверхностный уровень. К нему относятся артефакты и этикет компании. Это конкретные элементы корпоративной культуры компании, примером которых служат язык, поведения персонала, форма приветствия, существующий дресс-код, физическое расположение компании, дизайн ее зданий и помещений. Элементы поверхностного уровня служат для наглядного представления ценностей компании и напоминания о стандартах поведения и нормах взаимоотношений в коллективе. Они достаточно эффективно влияют на степень лояльности сотрудников и помогают поддерживать корпоративный дух, вызывают у людей чувство принадлежности и общности [9, c. 31].

В то же время именно внешние элементы корпоративной культуры организации оказывают влияние на имидж компании - то, как она представлена во внешней среде, как ее воспринимают партнеры по бизнесу, конкуренты и главное, конечные потребителе продукта или услуги.

- средний уровень. К более глубокому уровню корпоративной культуры можно отнести поведение и действия людей, образцы и стереотипы поведения, методы принятия решений, организация командной работы, структурирование рабочего времени. Нормативные схемы поведений формируются в процессе отношения руководства к сотрудникам, работников к руководству, персонала к работе, сотрудников к клиентам. Как правило, свод правил и норм поведения формулируется в виде официальных документов. Это могут быть положения, этические кодексы и всевозможные инструкции [13, c. 77].

В некоторых крупных корпорациях даже создаются специальные отделы этики, следящие за исполнением стандартов профессиональной практики.

- Ядро корпоративной культуры. В центре корпоративной культуры находятся миссия и стратегия организации, ее основные ценности. Именно эти основные элементы корпоративной культуры являются ключевым звеном,отвечающим за сплоченность сотрудников, единство взглядов и мнений внутри компании.

Разделяемые и декларируемые основателями, руководством, авторитетными представителями организации, они обеспечивают достижение целей компании [12, c. 55].

Ценностная система компании определяет ее кредо, которое, в свою очередь, включает цель деятельности организации, принципы, стиль, обязательства по отношению к клиентам, деловым партнерам, акционерам, персоналу и обществу в целом. Кредо компании, сформулированное четко и в соответствии с ценностями ее персонала, позволяет сплотить сотрудников вокруг единых ценностей.

Роль корпоративной культуры заключается в том, что она формирует отношение сотрудников к профессионально-трудовой деятельности, к предприятию в целом. Внутри компании создаются положительные функциональные и межличностные отношения. Новым кадрам значительно проще и легче пройти процесс адаптации, если они ознакомлены с ценностями, перспективами и миссией организации [6, c. 76].

Корпоративная культура компании - сложное и объемное понятие, поэтому для более детального и всеобъемлющего изучения этого понятия на практике разработано несколько типологий, основой которых служат принципы воздействия корпоративной культуры на развитие и деятельность той или иной организации. Таким образом, по эффективности воздействия на деятельность компании корпоративная культура может играть позитивную, негативную или же нейтральную роль.

Позитивная корпоративная культура стимулирует деятельность, негативная - затрудняет развитие и функционирование компании, нейтральная не оказывает никакого явного влияния на компанию[9, c. 54].

Такой фактор как целостность организации позволяет отнести ее корпоративную культуру к интегративному или дезинтегративному типу.

Интегративная корпоративная культура означает, в первую очередь, стабильность компании, единение и отсутствие конфликтов. Дезинтегративный тип подразумевает наличие в коллективе нескольких, иногда противоречащих друг другу групп.

Влияние корпоративной культуры на развитие организации также может осуществляться по-разному. Стабильное влияние поддерживает функционирование организации, тормозя, однако, ее развитие. Если руководство в целом довольно деятельностью компании, ее корпоративная культура приобретает позитивный характер в противовес негативному типу влияния, кода новые правила поведения в организации зарождаются исключительно в период кризисов [12, c. 37].

Другой распространенной типологией корпоративной культуры считается типология Г. Харрисона, который предложил использовать следующие типы корпоративной культуры: культура, ориентированная на цели, на задачи, на власть или на человека.

В основе такой типологии лежит процесс распределения власти в компании, ценностная ориентация ее сотрудников, отношения в коллективе, структура компании и характер ее деятельности. Несомненно, выделенные Харрисоном типы корпоративной культуры в чистом виде встречаются редко, однако любая компания на том или ином этапе своего развития приобретает яркие черты одного или нескольких типов [17, c. 37]:

- Культура роли. Компании с корпоративной культурой, ориентированной на роль, стремятся к рациональности и аккуратности. Их деятельность осуществляется в полном согласии с сформулированными функциональными предписаниями и правилами. Руководство таких компаний выстраивает четкую иерархию, которой зачастую недостает гибкости и способности адаптироваться к внешней среде и внутренним изменениям. В числе приоритетов оказываются стабильность и респектабельность.

- Бюрократическая культура роли почти не восприимчива к нововведениям, даже если они объективно способны принести пользу делу, поэтому приживается только в компаниях, считающих приоритетной целью стабильность производства и глубину специализации отдельных работников, а не внедрение новых продуктов или гибкость поведения. Корпоративная культура организации бюрократического типа часто становится причиной низкого уровня адаптации коллектива к постоянно изменяющимся условиям внешней среды. В таких компаниях отсутствует внутренняя гибкость, поэтому сегодня можно наблюдать постепенный отход от бюрократических ценностей, мешающих приспосабливаться к существующим реалиям [19, c. 37].

- Культура власти. Корпоративная культура, направленная на власть, служит для сдерживания окружающей обстановки. С одной стороны, такие компании редко подчиняются внешним законам или власти, с другой стороны для них характерен тотальный контроль собственных подчиненных. В числе приоритетов компаний данного типа роста, ее конкурентоспособность, расширение сфер влияния. Внутри же компании происходит постоянная борьба за стратегические посты и зоны ответственности.

- Культура задачи. Ориентация на выполнение той или иной сверхзадачи требует от корпоративной культуры признания власти, основанной на знаниях и компетенции. Структурные функции и действия компании, ориентированной на задачу оцениваются в зависимости от их вклада в ее выполнение. Для данного типа корпоративной культуры характерна гибкость, быстрота и способность к быстрой адаптации. В числе приоритетов - умение справляться со сложными задачами и приспосабливаться к изменениям [20, c. 63].

- Культура личности. Если остальные типы корпоративной культуры так или иначе помещают в центр своего внимания свои задачи или цели, то культура личности служит, в первую очередь, для достижения целей каждого сотрудника организации. Власть в такой компании строится на силе убеждения, основывается на близости к ресурсам, профессионализме и взаимовыгодной коммуникации, носит скорее координирующий характер. Приоритетом для данного типа корпоративной культуры является личностная культура и профессионализм.

- Типология Г. Хофстеде. Автор типологии провёл очень масштабное исследование, в котором приняло участие 116 000 менеджеров и сотрудников разных компаний из 70 стран. На основании своего исследования он выделил пять параметров, характеризующих культуру организации [15, c. 89]:

- удаленность от власти - восприятие власти;

- индивидуализм - коллективизм;

- напористость (нацеленность на достижение результата любой ценой);

- избегание, неприятие неопределённости;

- краткосрочная ориентация на будущее - долгосрочная ориентация на будущее (стратегическое мышление).

Также можно рассмотреть типологию корпоративной культуры, предложенную Джеффри Зонненфельдом. В классическом западном менеджменте она является общепринятой. Им выделено четыре типа культур - baseballteam, club, academy и fortress [24, c. 73].

1. Бейсбольная команда представляет собой стратегию, при использовании которой все управленческие решения в компании принимаются крайне быстро, при этом интервал времени, который проходит между принятием решения и осознанием того, правильное ли оно, минимален. Данная культура чаще всего встречается в рискованных сферах (реклама, кинематограф и пр.).
2. Клубная культура. Похожа на японскую культуру выращивания работников внутри фирмы. В данных компаниях наблюдается высокая преданность компании, лояльность. Сотрудники приходят в компанию молодыми, постепенно набираются опыта и перемещаются на вышестоящие должности. Повышение в должности получают только сотрудники данной компании, как правило работники с такой корпоративной культурой имеют широкий кругозор. Так, например, руководители банков часто начинали свою карьеру с должности простого кассира.
3. Академическая культура, как и предыдущая культура предполагает, что продвижение сотрудников осуществляется внутри компании, однако при этом сотрудники редко переходят из одного отдела в другой отдел. Каждый сотрудник выполняет свое задание, и именно в данном направлении совершенствует свои знания. Строгая академическая культура характерна для уже устоявшихся, давно образованных институтов: университеты, такие компании, как CocaCola, Ford, GeneralMotors. Хотя узкая специализация и гарантирует работу, все же подобная культура ограничивает широкое развитие личности сотрудника и препятствует внутриорганизационной кооперации [27, c. 59].
4. Оборонная культура возникает на тех предприятиях, которые ранее занимали лидирующие позиции в отраслях, а теперь находятся на грани выживания. Данные компании не могут гарантировать постоянную работу, не могут гарантировать работникам профессиональный рост, они губительны для сотрудников. Однако, в тоже время, данная культура дает прекрасные возможности для менеджеров, которые любят принимать вызов. Те менеджеры, которые справлялись со сложной ситуацией, получают признание не только среди своих коллег по бизнесу, но и в масштабах всей страны.

Какой бы тип корпоративной культуры ни был выбран, направленная работа с ценностными ориентирами компании будет способствовать успеху организации.

1.2. Структурные элементы и этапы формирования корпоративной культуры

Элементы корпоративной культуры организации - это определенные факторы, помогающие структурировать культуру компании и направить ее влияние в необходимое русло [25, c. 69].

Для любого элемента важно принятие со стороны сотрудников, поддержка.

- символика компании, включая слоганы, элементы одежды;

- набор традиций и обычаев;

- система коммуникаций; то есть, как следует обмениваться данными, налаживать взаимодействие между подразделениями, общение между конкретными сотрудниками;

- стили, используемые в управлении;

- модели поведения при различных обстоятельствах, как у руководства, так и у самих сотрудников;

- представления относительно целей и задач организации, а также роли и предназначения;

- ценностные установки для конкретных действий сотрудников; без них мероприятия по повышению корпоративной культуры не окажут должного эффекта [22, c. 97].

Работник может сам предпринимать меры воздействия на остальных, если он хотя бы в чём-то не согласен с руководством. Это приводит к появлению негативных факторов. Коллектив начинает быть неуправляемым. А облик компании становится негативным. Потому так важно постоянно корректировать действующую систему.

Для европейских стран существуют следующие элементы корпоративной культуры [19, c. 63]:

- использование различных методов, чтобы вдохновить сотрудников на повышение эффективности работы;

- проведение выступлений, на которых занимаются рассмотрением правил и целей, ценностей;

- продвижение ценностей, размещение информации на плакатах и брошюрах;

- помощь новичкам с адаптацией.

Для России выделяются такие компоненты корпоративной культуры [22, c. 37]:

-празднование торжеств, не только в пределах офиса, но и в другой обстановке;

- спортивные мероприятия;

- часто их участниками становятся и компаньоны;

- создание корпоративных гимнов;

- отдых и поездки, празднования совместно со всеми сотрудниками;

- соблюдение и создание прочих традиций.

Здесь важными становятся типы корпоративной культуры, используемые на том или ином предприятии. На территории других стран корпоративную культуру развивают, чтобы помочь новичкам с адаптацией, сплочением. Стараются делать так, чтобы каждый ощущал себя частью команды [24, c. 37].

В России программы имеют такие же цели, но часто им не хватает проработки. Культурный уклад часто не разделяется сотрудниками, ведь не все готовы тратить время на мероприятия и праздники или погружаться с головой в работу с постоянными неоплачиваемыми переработками. Потому и требуется вносить изменения в используемые методы. Только так можно повысить прибыль корпоративной культурой.

Уровни корпоративной культуры можно представить в виде «айсберга», в котором есть вершина, на которой располагаются «видимые глазу» нормы, правила поведения, принятые в организации, и скрыты глубинные представления. Они изображены на рисунке 2.

Рисунок 2 – Уровни корпоративной культуры

Глубинный уровень будет объединять в себе провозглашаемые ценности и базовые представления, а поверхностный: артефакты. Поверхностный уровень характеризуется объективными элементами, а глубинный - субъективными. Объективные элементы имеют материальное содержание. К объективным элементам можно отнести артефакты, характеризующие внешний и внутренний вид компании и включающие архитектурный стиль, дизайн интерьера (офиса, производственных помещений) [12, c. 84].

К субъективным элементам корпоративной культуры относятся нормы, принципы, модели поведения, символы, ритуалы, язык общения. Ценности служат основой корпоративной культуры и оказывают существенное влияние на формирование норм, принципов и моделей поведения персонала компании. Корпоративные ценности могут восприниматься в виде символов и легенд. Мифы и легенды отражают и показывают этапы развития компании, которые могут быть представлены в виде экспозиции в корпоративных музеях или другой информации, размещенной в СМИ и Интернет-ресурсах, а также в форме историй, рассказов, большинство из которых имеет приукрашенный характер и показывают деятельность компании с выгодной стороны для сотрудников, и других заинтересованных лиц [21, c. 39]. Визуальным представлением корпоративных ценностей выступают ритуалы, способствующие сплоченности коллектива компании.

Традиции - процессы или действия, периодически повторяющиеся и подчеркивающие индивидуальность компании в их проведении. Примером могут выступать традиция вручения ценных подарков (в виде денежных средств, золотых слитков, памятных предметов сотрудникам, отработавшим определенное время в компании, а также корпоративные мероприятия с выездом в праздничные дни на природу и др [31, c. 67].

Таким образом, субъективные элементы обогащают корпоративную культуру и отражают ее индивидуальность. Элементы корпоративной культуры формируются под влиянием многих факторов [30, c. 93].

Отечественные ученые предлагают проводить формирование корпоративной культуры в три основных этапа.

1 этап: диагностика внутренних организационных процессов на предприятии.

В результате выполнения работ по этому этапу часто получают такие результаты:

- определение проблемных зон в корпоративной культуре предприятия;

- создается почва для их устранения;

- разработка концепции модели корпоративной культуры.

Формализация результата: оформление отчета «диагностика внутренних организационных процессов на предприятии».

2 этап. Формирование и развитие корпоративной культуры на предприятии.

Основные работы второго этапа [24, c. 72]:

- формализация целей и задач, определяемых стратегией предприятия.

- формализация философии и миссии предприятия.

- формализация уже существующих ценностей предприятия и таких, которые вносятся.

- разработка стандартов поведения сотрудников в рамках рабочего процесса.

Результат выполнения работ этапа [33, c. 82]:

-разработка инструментов формирования и внедрения новой корпоративной культуры на предприятии.

Формализация результата: составление стандартов корпоративной культуры на предприятии, разработка и оформление кодекса корпоративной культуры предприятия. Данный кодекс будет влиять на формирование дальнейшей культуры общение персонала с клиентами, организацию маркетинговых кампаний и даже проведение коммуникационной политики.

3 этап. Внедрение корпоративной маркетинговой культуры и разработка рекомендаций по поддержке ее развития на предприятии.

Основные работы третьего этапа:

- информирование каждого работника предприятия о новых корпоративные правилах, миссии и философии предприятия, их осознание и принятие как своих собственных.

- разработка, подготовка и проведение мероприятий для адаптации работников предприятия к новым стандартам корпоративной культуры.

Результат выполнения работ этапа: осознание значимости влияния корпоративной культуры на формирование имиджа предприятия, изменение поведенческих установок сотрудников в рабочем процессе, повышение лояльности сотрудников к предприятию.

Формализация результата: разработка рекомендаций по поддержке корпоративной культуры на предприятии.

Итак, главным результатом успешной работы по формированию и развитию корпоративной культуры по предложенному автором подходом должно стать оформленная система корпоративной культуры - благоприятную среду, в котором окажутся способности каждого сотрудника предприятия.

Вывод по 1 главе

Можно отметить, что система корпоративной культуры организации основана на донесении и соблюдении основных ценностей, правил поведения. Все это позволяет сплотить персонал, создать команду единомышленников, способных трудиться с максимальной отдачей во благо общего дела.

Корпоративную культуру невозможно свести к определенному своду правил, моделей поведения или взаимоотношений. Универсального метода ее создания, соблюдения и поддержания не существует. Обязательно нужно учитывать специфику деятельности организации. Стоит брать за основу те ценности, которые помогут улучшить производственный процесс, укрепить социальные отношения внутри коллектива.

И тогда система ценностей по-настоящему станет основой, правилом для всего персонала, подчеркнет равенство привилегий независимо от занимаемой должности.

Глава 2. Анализ корпоративной культуры на примере АО «Восход»

2.1 Организационно-экономическая характеристика АО «Восход»

АО «Гостиница «Восход» зарегистрирована по адресу: 127273, г Москва, шоссе Алтуфьевское, дом 2. Генеральный Директор - Зайцев Антон Васильевич. Основным видом экономической деятельности является «Деятельность гостиниц и прочих мест для временного проживания». Также АО «Гостиница «Восход» работает еще по 3 направлениям.

Акционерное общество «Гостиница «Восход» присвоен ИНН 7715599699, КПП 771501001, ОГРН 1067746527089, ОКПО 05220249. Действует с 24.04.2006.

Гостиница «Восход» расположена недалеко от центра Москвы, в Северном округе столицы. За 15 минут на метро можно добраться до Красной площади. Расположение гостиницы позволяет дойти от станции метро «Владыкино» всего за 3 минуты, всего 20 минут на машине до международного аэропорта «Шереметьево».

Из гостиницы легко добраться до Главного ботанического сада РАН, Останкинской телебашни, ВДНХ. Также неподалеку находятся музей космонавтики, Москвариум, Ква-ква парк, ТЦ «Золотой Вавилон», спорткомплекс «Олимпийский».

«Восход» предлагает комфортное размещение в любой категории номера на выбор: номера люкс, студии, апартаменты, однокомнатные и двухкомнатные номера, номера категорий «комфорт», «стандарт», «эконом». Гостиница предлагает прекрасное соотношение «цена-качество».

Просторные, обставленные всей необходимой мебелью номера, из окон которых открываются красивые виды на город. Все номера оборудованы всем необходимым для приятного отдыха и комфортной работы вне дома: круглосуточное обслуживание, плоский телевизор со спутниковым телевидением, кондиционер, холодильник, электрический чайник, высокоскоростной Wi-Fi, полотенца, тапочки, фен, косметические принадлежности.

В гостинице расположены несколько современных конференц-залов, полностью оборудованных техникой и деловой мебелью. Здесь удобно проводить деловые мероприятия различного уровня и масштаба.

С июня 2016 года гостиница «Восход» сертифицирована для приема гостей из КНР. Навигация и материалы для гостей содержат информацию на русском и английском языках. «Восход» - идеальное место для проведения конференций, деловых встреч, свадебных торжеств и частных мероприятий. Персонал оказывает полную поддержку в организации мероприятий и событий на территории отеля.

Гостиница «Восход» - одна из самых крупных гостиниц Москвы с возможностью одновременного размещения до 500 человек.

На рисунке 3 представлена организационная структура гостиницы.

Рисунок 3 – Организационная структура гостиницы «Восход»

В таблице 1 представлены данные по загруженности гостиницыза 2018 г., данные взяты из отдела по бронированию и продажам, сопоставлены данные за 2017 г. и за 2018 г.

Таблица 1

Динамика загруженности гостиницы «Восход» по месяцам за 2018 год

Месяц	Средняя загруженность, %
01.01.2018	82,61
01.02.2018	80,63
01.03.2018	76,78
01.04.2018	71,72
01.05.2018	79,53
01.06.2018	79,75
01.07.2018	77,66
01.08.2018	77,22
01.09.2018	65,78
01.10.2018	66,22
01.11.2018	64,24
01.12.2018	67,21
Среднегодовое значение	74,1125

Источник: составлено автором

Как видно из таблицы, среднегодовое значение загруженности составляет 74,11%.

Рисунок 4 – Динамика загруженности гостиницы «Восход» в 2017-2018 гг.

При этом из рисунка 5 видно, что по сравнению с 2017 г. наблюдается снижение загруженности гостиницы, в 2017 г. данный показатель составлял 77,43%.

Произведем анализ основных технико-экономических показателей АО «Гостиница «Восход». Данные представлены в таблице 2.

Таблица 2

Основные технико-экономические показатели

Показатели	2016	2017	2018	Абсолютное отклонение			Относительное отклонение
				2017 от 2016	2018 от 2017		2017 к 2016	2018 к 2017
Выручка, тыс. руб.	2271577	330683	346306	59106	1562,00		121,76	104,72
Себе-стоимость, тыс. руб.	165965	236129	231564	70164	-4565,00		142,28	98,07
Прибыль от продаж,тыс.ру	67341	94554	114742	27213	2018,00		140,41	121,35
Прибыль до налогообложения, тыс.руб	67280	94691	123978	27411	29287, 00		140,74	130,93
Чистая при-быль отчетного периода,тысруб.	53824	75752	99182,4	21928	23430, 40		140,74	130,93
Среднегодовая стоимость активов,тыс. руб.	80443	151039	178101	70596		27062	187,76	117,92
Рентабельность продаж, %	24,80	28,59	33,13	3,80		4,54	115,31	115,88
Рентабельность активов %	66,91	50,15	55,69	-16,76		5,53	74,96	111,04
Чистая рентабельность собственного капитала (%)	88,11	64,24	70,05	-23,87		5,82	72,91	109,05

Источник: составлено автором

Анализ показал, что наблюдается рост выручки на 59106 тыс. руб. или на 21,76% с 2016 к 2017 г. В 2018 г. выручка предприятия увеличилась всего на 15623 тыс. руб. или на 4,72%, что связано со снижением покупательского спроса на услуги гостиницы. При этом наблюдается рост себестоимости проданных товаров и реализованных услуг на 70164 тыс. руб., что связано с тем, что выросли материальные затраты гостиницы.

Однако в 2018 г. наблюдается снижение себестоимости реализованных товаров и услуг на 1,93%, что связано с тем, что предприятие сменило поставщика и себестоимость покупаемых товаров снизилась.

В период 2016-2018 годов наблюдается многократный рост всех показателей прибыли. Так, чистая прибыль предприятия в 2017 г. выросла на 21928 тыс. руб. или на 40,74%, в 2018 г. рост прибыли составил 30,93%.

В целом же за период показатели финансового результата деятельности выросли. Данные факты характеризуют АО «Гостиница «Восход» с положительной стороны, как эффективно функционирующее предприятие.

Рентабельность продаж выросла на 3,8% с 2016 по 2017 г., в 2018 г. данное увеличение составило 4,54%, что свидетельствует о повышении эффективности деятельности предприятия в исследуемом периоде.

Однако при этом наблюдается снижение рентабельности активов: в 2016 г. данный показатель составил 66,19%, в 2018 г. - 55,69%, что свидетельствует о снижении эффективности использования активов предприятия, поскольку свидетельствует о снижении прибыли, получаемой предприятием с каждого рубля вложенного в активы предприятия.

Также наблюдается снижение рентабельности собственного капитала, что является негативным фактором, поскольку данный показатель характеризует прибыль, которую собственник получит с рубля вложенных в предприятие средств.

Наблюдается рост выручки на одного работника, что свидетельствует об улучшении трудовой дисциплины.

По штатному расписанию АО «Гостиница «Восход» должно насчитывать 330 человек. По факту на 01.01.2018 г. в гостинице числится 307 сотрудников.

2.2 Анализ системы управления персоналом предприятия

Система управления персоналом АО «Гостиница «Восход» функционирует в соответствии с Кадровой политикой. Кадровая политика АО «Гостиница «Восход» направлена на укрепление и развитие кадрового потенциала Предприятия, создание энергичной, профессиональной, целеустремленной команды, способной своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка.

Система управление персоналом в АО «Гостиница «Восход» представлена на рисунке 5.

Подбор персонала

Базовое обучение персонала

Стажировка на рабочем месте

Комплексная оценка персонала

Система мотивации

Система вознаграждения

Планирование карьеры

Обучение резерва

Система соревнований персонала

Контроль качества обслуживания

Акция «Тайный покупатель»

Посещение рабочих мест

Обучение на рабочем месте

Оценка результатов стажировки

Оценка результатов обучения

Текущее обучение персонала

Рисунок 5– Система управления персоналом АО «Гостиница «Восход»

Основным источником пополнения персонала является рынок труда. При отборе специалистов оцениваются следующие качества:

- квалификация и опыт работы по профилю вакансии;

- желание работать в АО «Гостиница «Восход»;

- активность, самостоятельность, инициативность;

- приверженность ценностям Предприятия.

При заполнении вакансий и назначении на руководящие должности предприятие отдает предпочтение своим сотрудникам. Повышение в должности сотрудников осуществляется, как правило, по результатам регулярной оценки деятельности сотрудников, в ходе которой оцениваются:

- результаты деятельности сотрудника за прошедший год;

- соответствие сотрудника занимаемой должности;

- выполнение личного плана развития сотрудника за прошедший год;

-соответствие рабочего поведения сотрудника корпоративным стандартам и требованиям должностной инструкции.

В случае приема нового сотрудника, сотрудник проходит обучение, при этом группа набирается в 1.5 раза больше, чем необходимо для штата гостиницы. «Отсеивание» сотрудников происходит по результатам квалификационного экзамена.

После завершения этапа первичного отбора, претенденты, соответствующие требованиям должности, направляются в гостиницу, для прохождения стажировки.

Основанием для прохождения стажировки является направление на стажировку, в котором указывается период прохождения стажировки, информация по внешнему виду в день стажировки, перечень документов, необходимый для оформления документов (в случае положительного решения по итогам стажировки).

Цели стажировки:

- наблюдение за поведением сотрудника на рабочем месте;

- уточнение соответствия сотрудника принятым критериям оценки;

- диагностика навыков сотрудников и способности к обучению.

Продолжительность стажировки составляет 1 день (не менее 6 рабочих часов).

Ответственный за стажировку: менеджер/управляющий.

При прохождении стажировки к каждому стажеру прикрепляется наставник, который впоследствии совместно с менеджером / управляющим оценивает результаты стажировки и готовит рекомендации по приему на работу/отклонению кандидатуры стажера.

Менеджер сообщает менеджеру по персоналу результаты стажировки по электронной почте или лично по телефону. Менеджер по персоналу делает предложение о работе кандидату, приглашает в офис для оформления документов о приеме на работу. Менеджер по документообороту оформляет документы в соответствии с Трудовым кодексом РФ и требованиями гостиницы.После приема сотрудника на постоянную работу ему присваивается статус «нового сотрудника», до момента окончания испытательного срока и прохождения обучения.

Продолжительность испытательного срока составляет 2 месяца. Продолжительность профессионального обучения составляет 2 месяца. Процесс адаптации персонала представлен в таблице 3.

Таблица 3

Процесс адаптации обслуживающего персонала (включая ресторан)

Период, во время которого сотрудник должен пройти обучение	Уровень	Длительность обучения	График проведения занятий в Учебном Центре
1-й месяц работы	1 уровень «Welcome!»	2 дня по 5 часов	Ежемесячно, первая неделя месяца
	2 уровень «Эффективные продажи, базовый уровень»	2 дня по 7 часов	Ежемесячно, последняя неделя месяца
2-й месяц работы	3 уровень «Эффективные продажи, продвинутый уровень»	2 дня по 5 часов	Ежемесячно, последняя неделя месяца

Источник: составлено автором

Ответственным за адаптацию сотрудника является менеджер / управляющий.

В АО «Гостиница «Восход» действует программа «Институт стажеров». Основными задачами программы «Институт стажеров» является:

- поддержание нормального уровня работы в отпускной период

- оказание помощи штатным сотрудникам (в «пиковые часы» помощь обслуживания в ресторане);

-подготовка «молодой» команды профессионалов;

- подготовка кадрового резерва.

Процесс стажировки осуществляется в форме привлечения стажеров к работе с клиентами. Подготовка студентов-стажеров к работе осуществляется на основе образовательной программы «Эффективные продажи, базовый уровень».

По результатам стажировки лучшие стажеры получат возможность продолжить трудовые отношения в гостинице на сменном графике, совмещая учебу с работой, с переводом в штат на полную занятость. Постоянное повышение профессионального мастерства рассматривается как прямая служебная обязанность всех руководителей и сотрудников предприятия. Мероприятия по обучению и развитию персонала в АО «Гостиница «Восход» имеют своей целью развитие у сотрудников значимых в работе компетенций.

Обязательной ежегодной оценке подлежат сотрудники, проработавшие в гостинице более 2 месяцев и прошедшие плановое обучение. От прохождения ежегодной оценки освобождаются сотрудники, проработавшие в гостинице менее 2 месяцев и не прошедшие плановое обучение, а также сотрудники, планирующие уход в декретный отпуск.

Целями внедрения системы мотивации персонала АО «Гостиница «Восход» является:

- удержание нужных сотрудников в организации;

- повышение эффективности каждого сотрудника на рабочем месте;

- повышение у сотрудника степени удовлетворенности своим трудом.

Гостиница использует следующие методы стимуляции и мотивирования.

1. Стимулы, обеспечивающие лояльное отношение сотрудников к гостиницы, мотивирующие на охранение сотрудником членства в данной организации:

- право на отдых (право на отпуск, право делать технические перерывы в работе для отдыха);

- обеспечение условий для нормального питания (средство поддержания работоспособности);

- предоставление красивой и удобной форменной одежды (один раз в сезон) и обуви (один раз в год);

- оформление долгосрочных трудовых отношений с сотрудником;

- оплата 100% больничных и отпусков исходя из среднемесячного заработка сотрудника;

- наличие прописанных должностных обязанностей и стандартов работы сотрудника.

2. Стимулы, мотивирующие сотрудника на достижение лучших результатов работы:

- мониторинг и создание благоприятного психологического климата в рабочем коллективе (учет фактора психологической совместимости, организации ротаций);

- создание команды: учет командного результата в системе оплаты персонала (бонус за командный результат работы, за коэффициент качества обслуживания гостиницы);

- корпоративные программы: регулярные корпоративные мероприятий с привлечением большинства сотрудников к их подготовке;

- программы поздравлений, социальные программы и программы материальной помощи;

- корпоративные газеты и листовки.

3. Оценка личной эффективности сотрудников:

- система категорий в зависимости от квалификации;

- индивидуальная ответственность и вознаграждение за результат работы (стимулирование от индивидуальных продаж (% и за пару);

- системы премий по результатам проведенных акций и по сезону;

- наглядная презентация индивидуальных результатов работы.

4. Обеспечение возможности карьерного роста и развития:

- система продвижения по категориям и карьерный рост;

- регулярная оценка персонала, выстраивание рейтингов, занесение в кадровый резерв;

- занесение в резерв на продвижение, рост внутри системы категорий;

- регулярное обучение персонала и обучение для кадрового резерва;

- поощрения за результаты работы и нововведения.

Таким образом, можно отметить, что кадровая политика предприятия находится в развитом состоянии.

2.2 Оценка процесса формирования и развития корпоративной культуры предприятия

Корпоративная культура АО «Гостиница «Восход» представляет собой систему принципов, обычаев и ценностей, позволяющих всем в организации двигаться и развиваться в одном направлении как единому целому.

Руководство гостиницы убеждено в том, что:

- наибольшая ценность организации - добросовестные, инициативные, квалифицированные сотрудники, разделяющие ответственность за результаты деятельности гостиницы;

- успех организации складывается из успешного труда сотрудников;

- от успеха организации зависит достойный уровень жизни сотрудников;

- партнерство и сотрудничество - гарантия успеха предприятия в целом и каждого сотрудника в частности.

Наибольшее значение для исследования корпоративной культуры имеет первый блок - миссия, ценности и принципы организации, а также правила корпоративной этики.

Миссия гостиничного предприятия: «Обеспечить своим Гостям лучшее индивидуальное обслуживание, комфорт, спокойную и изысканную обстановку, создавая атмосферу уюта и благополучия.

Для чего:

-Мы ориентируем наш бизнес на потребителя, всегда предлагая ему лучшие товары и услуги.

-Создавая высокоэффективную команду, мы заботимся о профессиональном и духовном развитии, а также благосостоянии наших сотрудников.

-Постоянно развиваясь, мы достигаем поставленных целей. Изменяя и совершенствуя настоящее, мы создаем будущее.

-Мы ориентированы на долгосрочные отношения, в основе которых лежит доверие и ответственность».

Глубинный уровень культуры гостиницыАО «Гостиница «Восход» (базовые представления) можно описать с помощью следующих положений, принимаемых сотрудниками как единственно верные, незыблемые правила, единый образец или эталон поведения:

• корпоративная жизнь сотрудников ориентирована на миссию, ценности гостиницы;
• деятельность всех подразделений и работников направлена на достижение общей цели предприятия;
• деятельность организации и всех ее сотрудников ориентирована на нужды и потребности клиента;
• ориентация предприятия на долгосрочную перспективу, формирование единого видения будущего;
• АО «Гостиница «Восход»: - успешная гостиница, которой гордятся сотрудники;
• руководство делает все возможное для того, чтобы сотрудники чувствовали свою важность в организации;
• работники ощущают себя частью большой команды.

В гостинице утвержден дресс-код, все сотрудники должны носить определенную одежду. Дресс - код гостиницы представлен на рисунке 6.

Рисунок 6 - Дресс-код гостиницы

Помимо этого, можно отметить, что у гостиницы есть свой логотип, который представлен на сайте, в холле гостиницы и т.д., он изображен на рисунке 7.

Рисунок 7 – Логотип гостиницы

В гостинице есть определенные традиции. Так, ежегодно отмечается Новый Год в гостинице в виде корпоративов. Обычно каждый отдел готовит номера на выступления, но иногда на корпоратив приглашаются сторонние ведущие и ансамбли. Помимо этого, в гостинице ежегодно отмечается 8 марта, 23 февраля. Для новых сотрудников гостиницы управляющая гостиница проводит семинар «Новичок», где все знакомятся друг с другом и так же с историей гостиницы, ее миссией, ценностями и т.д.

Все вышеперечисленные мероприятия - примеры проектов, создающих атмосферу признания успехов сотрудника, формирующих сплоченный коллектив и обеспечивающих распространение и воплощение в жизнь ценностей гостиницы.

Диагностика имеющейся корпоративной культуры предприятия АО «Гостиница «Восход» проводилась с помощью методики Д. Дэнисона, которая включает анкетирование сотрудников организации по специально разработанному опроснику (см. Приложение 1).

В результате анкетирования нами получены индексы, присущие факторам параметров культуры, они отображены в таблице 4.

Таблица 4

Результаты анкетирования по методике Д. Дэнисона

Параметр культуры	Фактор	Оценка, баллы	Оценка, %
Вовлеченность	Полномочия	3,22	64,4
	Ориентация на командную работу	3,87	77,4
	Развитие способностей	2,17	43,4
Согласованность	Ключевые ценности	3,42	68,4
	Согласие	2,61	52,2
	Координация и интеграция	2,89	57,8
Адаптивность	Ориентация на изменения	3,42	68,4
	Ориентация на потребителя	2,92	58,4
	Организационное обучение	2,76	55,2
Миссия	Стратегическое направление и планирование	3,62	72,4
	Цели и задачи	4,58	91,6
	Видение	3,22	64,4

Источник: составлено автором

Далее результаты анкетирования отражены на рисунке 6, который наглядно иллюстрирует, насколько выраженной является та или иная характеристика корпоративной культуры в исследуемой организации, по мнению сотрудников.

По результатам диагностики корпоративной культуры организации можно сделать вывод, что большое внимание уделяется миссии организации, стратегическому планированию и, особенно, ее целям и задачам, что говорит о стремлении к стабильности и ориентации на внешний фокус работы.

Рисунок 6 - Результаты анкетирования по методике Д. Дэнисона

Для анализируемой организации характерна ориентация на внешнее окружение, стремление занять лидирующие позиции на рынке, которые обеспечивают долгосрочное функционирование и перспективы.

В тоже время, высокий индекс имеют такие факторы, как командная работа и полномочия, которые символизируют высокую степень вовлеченности персонала в рабочий процесс. Однако, многие сотрудники отмечают, что в гостинице мало внимания уделяется развитию их способностей.

Индексы, характеризующие показатель миссии организации, наиболее высоки. Сотрудники отмечают, что наиболее развит в гостинице процесс постановки общих целей. Большое внимание также уделяется и стратегическому планированию, и видению будущего предприятия.

Также высокими являются индексы полномочий и командной работы, что говорит о высокой степени вовлеченности персонала в деятельность организации. Мало внимания уделяется развитию способностей сотрудников, что является существенным недостатком существующей корпоративной культуры. Кроме того, достаточно высокое значение получил индекс ключевых ценностей. В совокупности с показателями координации и согласия данный фактор говорит о развитости взаимодействия сотрудников и различных подразделений организации.

Факторы, влияющие на адаптивность корпоративной культуры, склонность к преобразованиям и нововведениям имеют примерно равные значения индексов. При этом большее внимание уделяется организационному обучению, а меньшее - ориентации на изменения.

Исходя из полученных данных видно, что в гостинице незначительно преобладает стремление к стабильности. В целом же культура данной организации ориентирована в большей степени на внешние процессы. В гостинице хорошо развита миссия, основные принципы работы, ценности, которые распространены среди всех сотрудников.

Помимо этого, для исследования корпоративной культуры предприятия применялись также социологические методы, в том числе тестирование на определение типа организационной культуры организации. (см. Приложение 2).

Структура организационной культуры гостиницы представлена в таблице 7.

Таблица 7

Структура организационной культуры гостиницы

Уровни культуры	Проявления корпоративной культуры
Артефакты	Правила корпоративной этики; Нормы и правила поведения в организации; Правила электронной переписки и этика телефонных переговоров; Дресс-код, корпоративный стиль.
Провозглашаемые ценности	Миссия; Ключевые ценности; Видение будущего; Стратегия.
Базовые представления	Ориентация на долгосрочные цели предприятия; Признание подходов руководства к управлению организацией; Гордость за свою компанию, ощущение причастности к ней; Ориентация на командную работу; Широкое вовлечение сотрудников в корпоративную жизнь.

Источник: составлено автором

В гостинице доминирует организационная культура, основанная на задаче. Ее дополняет авторитарная культура. Поэтому можно сделать вывод, что корпоративная культура исследуемого предприятия сочетает в себе свойства культуры задачи и культуры роли.

Таким образом, в предприятии в большей степени развиты следующие характерные черты корпоративной культуры:

-постановка долгосрочных целей и задач организации (миссия) - в гостиницы все сотрудники вовлечены в процесс достижения целей; руководство ставит реалистичные цели и открыто говорит о них.

-ориентация на командную работу (вовлеченность) - в гостинице поощряется совместная деятельность сотрудников, в том числе между различными подразделениями; люди ощущают себя частью команды.

-распределение ответственности и полномочий (вовлеченность) - сотрудники вовлечены в рабочий процесс и верят, что вносят весомый вклад в функционирование и развитие предприятия; решения принимаются на уровне руководства, где обеспечен доступ к наиболее достоверной информации.

-стратегическое планирование (миссия) - у организации есть долгосрочная цель и направление развития, ясная стратегия, четко сформулированная миссия, которые разделяют все сотрудники организации.

-ценности гостиницы (согласованность) - ключевые ценности предприятия позволяют моделировать поведение сотрудников, определить, что является правильным и неправильным, а также определить стиль и методы управления компанией.

-видение будущего (миссия) - у гостиницы есть общее видение будущего, на которое ориентированы все сотрудники в своей трудовой деятельности.

При этом можно отметить, что не все аспекты и элементы формирования корпоративной культуры в настоящее время используются в гостинице, на предприятии отсутствует сотрудник, который будет заниматься разработкой документации, которая оформит основные положения корпоративной Политики (например, Корпоративный кодекс, Правила поощрения и наказания).

Глава 3. Рекомендации по развитию корпоративной культуры предприятия

3.1. Разработка мероприятий по совершенствованию корпоративной культуры

С целью совершенствования корпоративной культуры в АО «Гостиница «Восход» на наш взгляд, необходимо:

-назначить ответственного сотрудника за разработку документации, регламентирующей корпоративную культуру;

-принять Корпоративный кодекс;

-улучшить социально-психологический климат в коллективе;

-внедрить мероприятия постоянной диагностики существующей корпоративной культуры, а также удовлетворенности ею персонала.

Был произведен опрос персонала (см. Приложение 2), разбирался вопрос: «Что бы Вам хотелось улучшить в рабочем процессе?» который касается того, чтобы сотрудники хотели еще улучшить в работе. Результаты опроса изображены на рисунке 7.

Рисунок 7- Результаты опроса сотрудников гостиницы

Как показал опрос, больше всего сотрудники нуждаются в мероприятиях по сплочению коллектива, на втором месте совершенствование системы стимулирования, практически одинаковое расположение у полномочий и устных похвал и грамот.

В АО «Гостиница «Восход» необходимо разработать корпоративные документы:

- Корпоративный кодекс;

- Положение о мотивации.

В Корпоративном кодексе компании основное внимание необходимо отвести трем блокам:

- знакомству с миссией, ценностями, принципами компании;

- знакомству со сводом правил корпоративной этики;

- кадровой политике компании.

Решая задачу проведения диагностики существующей корпоративной культуры, а также удовлетворенности ею сотрудников руководству компании рекомендуется использовать в качестве методики комплексного изучения социально - психологической структуры коллектива, позволяющей определять важнейшие показатели эмоционального состояния коллектива, предлагается периодически использовать метод анкетирования всех сотрудников.

Для сплочения коллектива предприятию необходимо:

Во-первых, рекомендуется внедрить традицию по приёму сотрудников на работу, для того, чтобы новичку было сразу понятно, что он нужен компании, что он уже часть её.

Прием сотрудника будет проходить следующим образом: сотрудник HR-отдела вручит «набор новичка» в присутствии всего отдела, куда пришел новый сотрудник, говоря при этом «Теперь ты в команде!» и готовит организационное объявление для сотрудников, распространяя его посредством электронной почты.

«Набор новичка» для всех работников включает в себя ручку и блокнот с фирменной символикой гостиницы, брошюру для новичка, кружка с логотипом компании. Эти вещи сотрудник может использовать на рабочем месте, а может забрать домой.

При увольнении работника сотрудник HR-отдела будет готовить организационное объявление для сотрудников, непосредственный руководитель будет публично благодарить работника за хорошую работу, за вклад в развитие компании посредством сбора сотрудников отдела к началу последнего для покидающего работника рабочего дня.

Работника, проработавшего в компании свыше 5 лет, будет персонально благодарить за работу генеральный директор либо личной встречей на этом собрании, либо посредством электронной почты;

Работнику, проработавшему в компании от 6 месяцев, вручается памятный ценный подарок. Покидающий предприятие сотрудник вносит запись в памятную «Книгу отзывов» для того, чтобы понять недостатки в работе компании и исправить их.

Другой интересной традицией компании может являться поздравление сотрудников с памятными датами - 5 лет, 10 лет, 15 лет, 20 лет и 25 лет работы в компании.

Каждой из перечисленных дат могут соответствовать памятные значки, которые будут торжественно вручаться сотрудникам на мероприятии, посвященном Дню рождения компании.

Также в компании необходимо проводить конкурсы, которые будут демонстрировать семейный ценности, например, конкурсы для сотрудников и их детей, такие как фотоконкурс «Веселая семейка», конкурсы детского рисунка, результаты которых будут опубликованы в различных корпоративных каналах коммуникации.

Помимо этого, для совершенствования системы стимулирования предприятию рекомендуется внедрить следующие мероприятия:

-систему нематериального стимулирования «Спонтанных вознаграждений».

-по итогам работы раз в квартал предполагается использовать такое мероприятие как общественное признание – публичное признание результатов труда сотрудников в виде благодарности или награждения.

К данным мероприятиям будет относиться - занесение на Доску почета за добросовестное исполнение трудовых обязанностей, а именно: за перевыполнение производственного плана, досрочное выполнение производственного плана, улучшение качества производимой продукции, награждение;

- гостинице рекомендуется использовать льготы, не предусмотренные Трудовым кодексом РФ для стимулирования персонала, которые будут включать в себя компенсация питания сотрудников компании и проведение медицинского осмотра. Данные льготы предусмотрены для сотрудников, которые прошли испытательный срок.

- поскольку немалая проблема для сотрудников является размер заработной платы и система материального стимулирования, предприятию рекомендуется кредитовать сотрудников, размер заработной платы которых составляет не менее 40 000 руб., предоставлять кредиты от организации на приобретение жилья и иного движимого имущества.

- помимо этого предприятию рекомендуется оказывать материальную помощь сотрудникам, в определенных случаях. Материальная помощь будет предоставляется сотрудникам организации, ежемесячное вознаграждение которых не превышает 30 000 руб., в случаях смерти близкого родственника, смерти самого сотрудника.

- предприятию рекомендуется производить обучение сотрудников за свой счет, что поможет ликвидировать недовольство сотрудников отсутствием перспектив роста и отсутствием возможности развиваться.

Для выявления предпочтений сотрудников нами был проведен опрос на тему: «Что бы Вам хотелось видеть в системе стимулирования?».

Вопросы и матрица ответов представлены в таблице 8.

Таблица 8

Результаты опроса по совершенствованию системы стимулирования персонала

Мероприятие	Число голосов	%
Внедрение денежных премий по результатам работы	199	64,82
Материальная помощь сотрудникам, в определенных случаях	199	64,82
Занесение на Доску почета за добросовестное исполнение трудовых обязанностей	67	21,82
Проведение медицинского осмотра	49	15,96
Компенсация питания сотрудников компании	92	29,97
Кредитование сотрудников	27	8,79
Обучение персонала	116	37,79
Проведение совместных корпоративных мероприятий	123	40,07

Источник: составлено автором

Как показал опрос (можно было голосовать сразу за несколько вариантов), наибольшее значение для сотрудников предприятия будут иметь денежные премии и поддержки в определенных ситуациях, за это проголосовали 65% сотрудников. 30% сотрудников проголосовали за возмещение затрат на питание. Организация корпоративных мероприятий заинтересовала 40% сотрудников. Медицинский осмотр набрал 16% голосов.

3.2 Оценка эффективности предложенных мероприятий

Произвести точный экономический расчет эффективности предложенных мероприятий до их внедрения не представляется возможным, поэтому расчет будет произведен по методике Кибанова И.А., который предполагает расчет по производственным и непроизводственным факторам.

Помимо этого, проекту свойственна социальная эффективность. Социальная эффективность от внедрения проекта представлена в таблице 9.

Кроме социального эффекта от внедрения данного проекта, будут также и экономические показатели, позволяющие определить, эффективны ли разрабатываемые мероприятия или нет.

Таблица 9

Социальная эффективность от внедрения проекта

Снижение текучести кадров	Разработка мероприятий, основанных на сроках работы на предприятии (ценные подарки на юбилеи, получение материальной помощи, льготы сотрудникам, организация поездок на море). Данные мероприятия могут быть получены сотрудником после определенного срока работы на предприятии
Снижение конфликтов между сотрудниками	Мероприятия для развлечения и объединения интересов сотрудников (выездные  мероприятия, спортивные и профессиональные конкурсы
Снижение увольнений по причине отсутствия перспектив роста и обучения	внедрение мероприятий по организации обучения персонала за счет предприятия (при использовании дистанционных систем обучения и вебинаров)
Снижение увольнений по причине недовольства заработной платой	Премирование сотрудников по итогам работы
Снижение увольнений по психологическим факторам	Внедрение систем нематериального стимулирования - система спонтанных награждений, общественное признание - публичное признание результатов труда сотрудников в виде  благодарности или награждения

Источник: составлено автором

Экономический эффект в сфере производства АО «Гостиница «Восход» образуется за счет увеличения объемов услуг, реализуемых клиентам. Расчеты стоимости оценки экономических результатов мероприятий по совершенствованию корпоративно культуры по производственным факторам представлены в таблице 10.

Таблица 10

Расчеты стоимостной оценки экономических результатов мероприятий по совершенствованию корпоративной культуры по производственным факторам

Факторы	Расчетная формула	Показатели, составляющие формулу
Повышение производительности труда в основном производстве	= 2 * 0,14 = 0,28 = (120 – 105)/105 = 0,14	ЧНВ – численность рабочих, повысивших процент выполнения норм выработки в результате повышения квалификации, чел. РНВ-прирост процента выполнения норм выработки, РНВ1;РНВ2– выполнение норма выработки до и после повышения квалификации., %.

Продолжение таблицы 10

Сокращение потерь рабочего времени	= (0,7 * 20 * 237) * 210 = 696 780 руб.	-сокращение потерь и непроизводительных затрат времени работников в течении рабочего дня, ч.; Ч–численность работников, сокративших потери и непроизводительные затраты, Ф3–годовой фонд рабочего времени одного работника, дн.; Р1;Р2 – потери рабочего времени
Снижение текучести рабочих кадров	= 2540 * (1 – 0,01/0,1) = 2286 руб.	Р – среднегодовой ущерб, причиняемый предприятию текучестью кадров (снижение производительности труда в течение периода ожидания увольнения. а также вновь принятых на работу и затраты на их обучение, а также затраты, связанные с увольнением, наймом и приемом на работу); - фактический и ожидаемый коэффициенты текучести, %; ЗД – среднедневной заработок одного рабочего, руб.; ЧД – количество человеко-дней неработы в связи с уходом с работы или обучением вновь принятого рабочего

Таким образом, по всем показателям мероприятия экономически эффективны, что является основанием для их принятия и реализации.

Подводя итог главы можно отметить, что в организации на момент написания работы отсутствовали некоторые элементы корпоративной культуры.

В главе предложены мероприятия и произведена прогнозная оценка эффективности, по всем показателям мероприятия экономически эффективны, что является основанием для их принятия. Можно отметить, что комплексный подход к формированию корпоративной культуры позволит значительно повысить эффективность работы предприятия, увеличить его доходность, уменьшить текучесть кадров.

По итогам внедрения мероприятий предприятию рекомендуется производить анкетирование сотрудников с целью выявления эффективности элементов корпоративной культуры.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Система корпоративной культуры организации основана на донесении и соблюдении основных ценностей, правил поведения. Все это позволяет сплотить персонал, создать команду единомышленников, способных трудиться с максимальной отдачей во благо общего дела.

Корпоративную культуру невозможно свести к определенному своду правил, моделей поведения или взаимоотношений. Универсального метода ее создания, соблюдения и поддержания не существует. Обязательно нужно учитывать специфику деятельности организации. Стоит брать за основу те ценности, которые помогут улучшить производственный процесс, укрепить социальные отношения внутри коллектива. И тогда система ценностей по-настоящему станет основой, правилом для всего персонала, подчеркнет равенство привилегий независимо от занимаемой должности.

АО «Гостиница «Восход» относится к сотрудникам как к стратегическому ресурсу, который способен приносить прибыль и от которого напрямую зависит выручка. Кадровая политика предприятия находится в разработанном состоянии, большое внимание в ней уделено развитию персонала, его обучению, мотивационные параметры четко очерчены, каждый сотрудник точно знает, за что положена премия, за что нет.

Анализ показал, что предприятие уделяет внимание формированию корпоративных ценностей. Недостатком является то, что на предприятии отсутствует Корпоративный Кодекс, не производятся мероприятия по общению сотрудников с руководством (например, раз в месяц мог бы производится общий сбор сотрудников для того, чтобы каждый член команды мог задать интересующие вопросы руководителю, для того, чтобы узнать о предстоящих мероприятиях, о новых рабочих проектах), персонал компании считает, что руководство организации наиболее важными считает финансовые, маркетинговые и технологические проблемы. Содержательные вопросы кадрового менеджмента и мотивационных аспектов в работе с персоналом оказываются практически вне сферы внимания управляющего директора организации.

Увеличение конкурентоспособности АО «Гостиница «Восход» напрямую будет зависеть от слаженности работы коллектива. Однако в настоящее время компания испытывает сложности с формированием корпоративной культуры, которая привела бы к сплочению коллектива.

В связи с этим необходимо внедрить новые элементы корпоративной культуры в организацию для укрепления командного духа в коллективе.

Предприятию необходимо внедрить мероприятия, направленные на формирование корпоративного духа и прежде всего:

- назначить ответственного сотрудника за разработку документации, регламентирующей корпоративную культуру;

- принять Кодекс корпоративного поведения;

- улучшить социально-психологический климат в коллективе;

- внедрить мероприятия постоянной диагностики существующей корпоративной культуры, а также удовлетворенности ею персонала.

Предложены мероприятия и произведена прогнозная оценка эффективности, по всем показателям мероприятия экономически эффективны, что является основанием для их принятия. Можно отметить, что комплексный подход к формированию корпоративной культуры позволит значительно повысить эффективность работы предприятия, увеличить его доходность, уменьшить текучесть кадров.

По итогам внедрения мероприятий предприятию рекомендуется производить анкетирование сотрудников с целью выявления эффективности элементов корпоративной культуры.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 05.02.2018) http://www.consultant.ru
2. Конституция Российской Федерации (принята всенародным голосованием 12.12.1993) (с учетом поправок, внесенных Законами РФ о поправках к Конституции РФ от 30.12.2008 N 6-ФКЗ, от 30.12.2008 N 7-ФКЗ, от 05.02.2014 N 2-ФКЗ, от 21.07.2014 N 11-ФКЗ) http://www.consultant.ru
3. Кадровая политика АО «Гостиница «Восход» - 26 с.
4. Байчерова А.Р., Тельнова Н.Н., Шевченко Н.В. Особенности системы мотивации персонала на предприятиях малого бизнеса //Актуальные проблемы социально-экономического развития региона: сб. науч. тр. по мат. Всероссийской научно-практической конференции. 2016. С. 27-32.
5. Балашов А. П. Организационная культура / А. П. Балашов. - М.: ИНФРА-М, 2016. - 247 с.
6. Баткаева И. А. Управление персоналом организации / А. Я. Кибанов, И. А. Баткаева. - М.: ИНФРАМ, 2014. - 695 с.
7. Баумгартен Л. В. Корпоративная культура и управление персоналом: теория и практика / Л. В. Баумгартен, Г. Ф. Красноженова. - М.: ИНФРА-М, 2012. - 320 с.
8. Башкатова Ю. И. Особенности мотивации персонала в современных корпорациях / Ю. И. Башкатова, Р.В. Каптюхин, - М.: АСТ, 2014. - 405 с.
9. Бойкова, Ю. А. Формирование системы управления организации на основе интеграционного подхода /Ю. А. Бойкова, Е. И. Куценко Е. И. // Вестник магистратуры. — 2016. — № 3–2 (54). — С. 46–48.
10. Брашнов Д.Г. Основы индустрии гостеприимства : учеб. пособие / Д.Г. Брашнов, Е.В. Мигунова ; Рос. акад. образования, НОУ ВПО «Моск. психол.-социал. ун-т». - М. : Флинта НОУ ВПО «МПСУ», 2013. - 215 с.
11. Быков В.А. Управление конкурентоспособностью: учеб. пособие / В.А. Быков, Е.И. Комаров. — М.: РИОР: ИНФРА-М, 2018. — 242 с.
12. Васильев А. П. Современные методы оценки результативности труда / А. П. Васильев, В. Л. Потрубач. - М.: Махаон, 2014. - 354 с.
13. Габисов А. К., Дзуцева Г. Н. Сущность организационной структуры управления предприятием // Молодой ученый. — 2016. — №4. — С. 464-466.
14. Грауманн О. Корпоративная педагогика / М. Н. Певзнер, П. А. Петряков, О. Грауманн. - М.: Юрайт, 2018. - 470 с.
15. Данько, Т.П., Голубев, М. П. Менеджмент и маркетинг, ориентированный на стоимость: Учебник / Т. П. Данько, М. П. Голубев. — М.: ИНФРА-М, 2014. — 416 c.
16. Дейнека А.В. Управление персоналом организации: Учебник для бакалавров / А.В. Дайнека.- М.: Дашков и К, 2014. - 288 с.
17. Дятлов В. А. Управление персоналом / В. А. Дятлов. - М.: ПРИОР, 2014. - 368 с.
18. Емельянов П. В. Организационная культура / П. В. Емельянов, И. В. Грошев. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015. - 288 с.
19. Жемчугов, А. М. Оптимальная организационная структура предприятия /А. М. Жемчугов, М. К. Жемчугов // Проблемы экономики и менеджмента. — 2015. — № 5. — С. 6–28.
20. Зайцева Т. В. Управление персоналом / Т. В. Зайцева, А. Т. Зуб. - М.: ИНФРА-М, 2016. - 336 с.
21. Зинковская А. С. Система менеджмента в гостиничном бизнесе: к постановке проблемы / А. С. Зинковская, В. Е. Курнева, Н. Б. Смирнова // Региональные аспекты функционирования гостиничной индустрии : материалы II Всерос. науч.-практ. семинара (5 декабря 2014 г.) / под ред.: О. Ю. Колосовой, Т. В. Вергун, Ю. С. Авраменко. – Ставрополь, 2015. - С. 89-92.
22. Иванова А. А. Современные принципы и подходы к управлению персоналом для обеспечения эффективного использования трудового потенциала организации // Молодой ученый. — 2018. — №40. — С. 132-136.
23. Колесников А. В. Корпоративная культура / А. В. Колесников. - М.: Юрайт, 2018. - 167 с.
24. Компетентностный подход в управлении персоналом: схемы, таблицы, практика применения : учеб. пособие / О.Л. Чуланова. — 2-е изд., испр. и доп. — М. : ИНФРА-М, 2018. — 116 с.
25. Кузнецов Н. М. Совершенствование организационной структуры предприятия // Молодой ученый. — 2018. — №23. — С. 318-321.
26. Курбангалеева К. Э. Современные аспекты организации кадровой политики на предприятии / К. Э. Курбангалеева. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015. - 438 с.
27. Магура М. М. Персонал - технологии в практике управления / М.М.Магура. - М.: Эксмо, 2013. - 41с.
28. Макуев Д. Г. Мотивация как эффективный инструмент управления банковским персоналом // Молодой ученый. — 2017. — №12. — С. 326-328.
29. Менеджмент : учеб. пособие / А.В. Райченко, И.В. Хохлова. — 2-е изд., перераб. и доп. — М. : ИНФРА-М, 2018. — 342 с.
30. Менеджмент: Учебник / Виханский О.С., Наумов А.И., - 6-е изд., перераб. и доп - М.: Магистр, НИЦ ИНФРА-М, 2018. - 656 с.
31. Организация и нормирование труда : учеб. пособие / В.Б. Бычин, Е.В. Шубенкова, С.В. Малинин. — М. : ИНФРА-М, 2018. — 248 с.
32. Патласов О.Ю. Маркетинг персонала / О.Ю. Патласов.- М.: Дашков и К, 2015. - 384 с.
33. Персикова Т. Н. Межкультурная коммуникация и корпоративная культура / Т. Н. Персикова. - М.: Логос, 2015. - 224 с.
34. Смирнова В. Г. Организационная культура / В. Г. Смирнова. - М.: Юрайт, 2018. - 306 с.
35. Соломанидина Т. О. Организационная культура компании / Т. О. Соломанидина. - М.: ИНФРА-М, 2015. - 624 с.
36. Тихомирова О. Г. Организационная культура: формирование, развитие и оценка / О. Г. Тихомирова. - М.: ИНФРА-М, 2015. - 151 с.

Приложения

Приложение 1

Опросник Денисона

Рассматриваемые черты культуры: вовлеченность, последовательность (постоянство, согласованность, логичность), приспособляемость (адаптация) и миссия.

На каждый вопрос можно дать ответ от 1 до 5-ти баллов, при этом 1 — минимальный балл, 5 — максимальный балл.

Способность к адаптации

Индекс способности к изменениям

1.Эта организация очень гибкая и легко изменяется под воздействием внешних факторов

2.Эта организация в курсе того, что происходит у конкурентов и старается соответствовать изменениям в окружающей внешней деловой среде

3.Эта организация постоянно использует новые, улучшенные способы выполнения работы

4.Попытки перемен в организации редко встречаются с сопротивлением сотрудников

5. Различные отделы в этой организации часто сотрудничают, чтобы провести необходимое изменение

Индекс внимания к клиентам

6.Замечания и рекомендации клиента часто приводят к изменениям в этой организации.

7.Мнение клиента непосредственно влияет на наши решения

8.Все члены этой организации глубоко понимают желания и потребности клиента

9.Мы поощряем прямой контакт членов организации с клиентами

10.Интересы конечного потребителя никогда не игнорируются в наших решениях

Индекс обучаeмости организации

11. Эта организация поощряет и вознаграждает инновации и принятие риска

12.Мы рассматриваем неудачи как возможность для обучения и усовершенствования

13. В работе организации нет больших упущений

14. Обучение - важная цель ежедневной работы

15. Мы стараемся быть уверенными, что «правая рука знает, что делает левая»

Миссия

Индекс стратегического направления и намерения

16.Эта организация имеет ясную миссию, которая придает значение и направление нашей работе

17Эта организация имеет долгосрочную цель и направление деятельности

18. Мне ясно стратегическое направление этой организации

19.Эта организация имеет ясную стратегию на будущее

20.Стратегия нашей организации заставляет другие фирмы изменять свои конкурентные стратегии

Индекс целей и задач

21.Существует полное согласие по поводу целей этой организации между сотрудниками и руководителями

22.Лидеры этой организации ставят далеко идущие, но реалистичные цели

23.Лидеры организации официально, гласно и открыто говорят о целях, которые мы стараемся достигнуть

24.Мы непрерывно отслеживаем наше продвижение по сравнению с нашими установленными целями

25.Люди в этой организации понимают, что должно быть сделано, чтобы преуспеть в долгосрочном аспекте

Индекс видения

26.У нас в организации есть разделяемое всеми видение будущего организации

27.Лидеры в этой организации ориентированы на будущее

28.Краткосрочные цели редко противоречат долгосрочной ориентации организации

29.Наше видение будущего побуждает и мотивирует наших служащих

30.Мы способны решать краткосрочные задачи, не ставя под угрозу наши долгосрочные перспективы

Согласованность

Индекс координации и интеграции

31.Наш подход к ведению бизнеса очень последователен и предсказуем

32.Существует четкое выстраивание целей по уровням организации

33.Люди из различных организационных подразделений разделяют общие взгляды на перспективу

34. Легко координировать проекты в разных функциональных подразделениях организации

35.Работать с кем-то из другого отдела организации гораздо проще, чем работать с человеком из другой компании

Индекс способности к консенсусу

36. Когда происходят разногласия, мы упорно трудимся, чтобы достигнуть взаимовыгодного решения для всех участников конфликта

37.Эта фирма имеет сильную организационную культуру

38.Существует ясное соглашение о правильных и неправильных подходах к выполнению работы в этой организации

39.Нам легко достигнуть согласия даже по трудным вопросам

40. Мы редко имеем проблемы с достижением согласия по ключевым вопросам

Индекс вовлеченности в ценности

41.В этой компании есть ясный и последовательный набор ценностей, который определяет способ ведения бизнеса

42.Эта компания имеет характерный стиль управления и четкий набор методов управления

43.Руководители и управляющие показывают пример связи слова с делом

44.Существует этический кодекс организации, который определяет наше поведение и учит отличать правильное от неправильного

45.Игнорирование ключевых ценностей этой организации может принести неприятности

Вовлеченность

Индекс предоставления полномочий

46.Большинство служащих в этой организации активно вовлечены в свою работу

47.Решения в этой организации обычно принимаются на том уровне, где доступна лучшая информация

48. Информация широко распространяется в этой организации, каждый может иметь доступ к необходимым ему данным

49.Каждый сотрудник верит, что он может оказать положительный эффект на работу всей организации

50. Бизнес-планирование в нашей организации идет постоянно и в той или иной степени вовлекает каждого сотрудника

Индекс возможности развития

51.Эта организация делегирует власть, чтобы люди могли действовать самостоятельно

52.Способности людей в этой организации рассматривается как важный источник конкурентного преимущества

53.Эта организация непрерывно вкладывает капитал в повышение квалификации своих служащих

54.Человеческий потенциал этой организации постоянно растет

55.Проблемы редко возникают в моей организации, потому что мы имеем необходимые для работы навыки

Индекс ориентации на работу в команду

56.Кооперация и сотрудничество работников с разными функциональными ролями в этой организации активно поощряются

57.Работать в этой организации, значит быть частью команды

58.Работа организована в этой компании так, чтобы каждый человек мог видеть связь между своей деятельностью и целями организации

59.Команды - первичные строительные блоки этой организации

60.В этой организации скорее полагаются на горизонтальный контроль и координацию, чем на позицию в иерархии

Приложение 2

ТЕСТ ДЛЯ ОПРЕДЕЛЕНИЯ ТИПА КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ

1. Основное дело руководства – это:

А. Организация производства и поиск рынков сбыта

Б. Руководство работой и повышение эффективности

В. Делегирование ответственности и координация работы подразделений

Г. Инновации, решение проблем и налаживание сотрудничества между людьми

2. Коммуникации в нашей организации в основном:

А. Формальные и безличные

Б. Редкие, в письменной форме

В. Личные

Г. Частые и неформальные

3. Контроль в организации чаще всего основан на:

А. Планах и формальных процедурах

Б. Достижении целей, выработанных подчинёнными вместе с руководителем

В. Показателях сбыта продукции

Г. Бухгалтерских системах, бюджетах и нормативах

4. Мотивация персонала чаще всего основана на:

А.Чувстве принадлежности к команде и командных ценностях

Б. Надежде на повышение

В. Личных оценках

Г. Повышении должностного статуса

5. Организационная структура в организации в основном:

А. Неформальная

Б. Централизованная, функциональная

В. Децентрализованная и линейно-штабная

Г. Кросс-функциональная, ориентированная на проблему

6. Основные ценности:

А. Доминирование и подавление сопротивления

Б. Рациональность и поддержание порядка

В. Защита интересов членов организации

Г. Достижение целей подразделения

7. Люди работают в основном, чтобы:

А. Соответствовать представлениям о «правильном» поведении

Б. Получать удовлетворение от работы

В. Решать проблемы и вносить вклад в общее дело

Г. Сохранять имеющиеся привилегии и завоёвывать новые

8. Отношения с другими организациями в основном строятся на:

А. Взаимных интересах и общности задач

Б. Сотрудничестве

В. Конкуренции

Г. Соглашениях и соблюдении буквы закона

9. Власть в основном основана на:

А. Компетентности, опыте и знаниях

Б. Способности поддерживать дисциплину и порядок

В. Должностной позиции

Г. Способности и желании помогать другим людям

10. Людей в организации поощряют в основном за:

А. Способность добиваться результата и побеждать

Б. Следования правилам и процедурам

В. Помощь другим людям

Г. Вклад в достижение целей организации

КЛЮЧ К ТЕСТУ

При подведении итога для каждого вопроса обведите кружком буквы, отмеченные в вопроснике. Затем по каждой колонке подсчитайте число баллов (букв, обведённых кружками).

№ Вопро-са	Авторитар-ная культура	Бюрократичес-кая культура	Культура, Ориентирован-ная на задачу	Культура, Ориентирован-ная на человека
1	Б	В	А	Г
2	А	Б	Г	В
3	Г	А	В	Б
4	В	Г	Б	А
5	Б	В	А	Г
6	А	Б	Г	В
7	Г	А	В	Б
8	В	Г	Б	А
9	Б	В	А	Г
10	А	Б	Г	В
Итого:

Колонка, получившая наибольшее количество баллов, соответствует культуре, доминирующей в организации.