Основные функции в системе менеджмента

Содержание:

Введение

Данная работа выполнена с целью полностью раскрыть тему и понять, что такое «менеджмент» и его основные функции.

Понятие «менеджмент» появилось в России в конце 90-х гг. прошлого века. В то время произошли значительные изменения в экономике, государстве и в обществе в целом.

Понятие «менеджмент» принято считать синонимом к термину «управление», однако это не совсем так. Управлять можно как организацией, так и автомобилем. Менеджмент — это социальное управление (управление людьми), которое осуществляет человек или группа людей. Менеджмент не может быть автоматическим.

Менеджмент — это процесс управления людьми, в котором используются различные функции, методы и способы, для повышения эффективности производства и достижения поставленных целей, с использованием имеющихся ресурсов.

Для эффективной работы любого предприятия нужен менеджмент, как современная система управления, орган или аппарат управления.

В аппарат управления входят люди, которые осуществляют процесс управления организацией и называются менеджерами или руководителями.

Менеджмент как процесс включает в себя ряд последовательных функций, таких как: планирование, организацию, мотивацию, контроль, координацию.

Соблюдение этих функций помогает получить максимальную прибыль и эффективность для организации.

В данной работе рассматривается и раскрывается каждая функция менеджмента, для дальнейшего эффективного и результативного использования в управлении организацией. Для этого я буду использовать материалы, написанные многими учеными, специалистами, авторами книг и учебников. Например, Майкла Мескона “Основы менеджмента” и Минцберга Генри “Менеджмент: природа и структура организаций”, которые внесли значительный вклад в развитии науки управления и его функций, в частности. А также таких авторов, как Р.А. Исаев, М.М. Глазов, Н.И. Гвоздев и др.

В этой работе я попытаюсь прояснить взаимозависимость функций управления. Для этого я сначала представлю все функции, а затем подробно опишу каждую из них.

Глава 1. Понятие и значение функций менеджмента

Ме́неджмент или управление производством — разработка и создание (организация), максимально эффективное использование (управление) и контроль социально-экономических систем.

Процесс управления — это совокупность непрерывных, последовательно выполняемых, взаимосвязанных действий по формированию и использованию ресурсов организации для достижения ею своих целей. Эти действия представляют собой функции менеджмента. Таким образом, процесс управления является общей суммой всех функций.

Управление в той или иной форме является неотъемлемой частью жизни и имеет важное значение везде, где необходимо предпринимать человеческие усилия для достижения желаемых целей. Основные компоненты управления всегда находятся в игре, управляем ли мы своей жизнью или бизнесом. Управление представляет собой совокупность принципов, относящихся к функциям планирования, организации, управления и контроля, а также применения этих принципов в эффективном использовании физических, финансовых, людских и информационных ресурсов для достижения целей организации.^[1]

Слово функция (от латинского funcitio — исполнение, осуществление) означает обязанность, вид деятельности, назначение, роль. ^[2]

Функции менеджмента^[3] — это относительно обособленные направления управленческой деятельности, позволяющие осуществлять определенное влияние на управленческий объект с целью достижения поставленной задачи. Функции менеджмента вытекают из содержания производственного процесса предприятия и определяются объектом, а также составом решаемых задач.

Функции должны иметь четко определенный смысл, разработанный механизм осуществления и определенную структуру, в рамках которой завершается ее организационное обособление. Под содержанием понимают действия, которые должны осуществляться в рамках конкретной функции.^[4]

Функция управления — это конкретный вид управленческой деятельности, который осуществляется специальными приемами и способами, отражающими организацию работы определенного направления.^[5]

Все функции управления взаимосвязаны, образуют систему.

В кабинетах многих менеджеров висят плакаты со словами Анри Файоля: "Управлять — значит прогнозировать и планировать, организовывать, руководить командой, координировать и контролировать".

Анри Файоль был первым человеком, который определил элементы или функции управления в свое книге 1916 года Administration Industrielle et Generale. Вместе с Фредериком Тэйлором, Генри Фордом и рядом других специалистов Анри Файоль работал над созданием научной теории управления. Выделенные А.Файолем пять функций менеджмента дают основу для анализа работы современного управляющего.^[6]

Файоль определил планирование с точки зрения прогнозирования будущих условий, постановки целей и разработки средств для достижения целей. Он признал, что эффективное планирование должно также учитывать непредвиденные обстоятельства, которые могут возникнуть, и не выступал за жесткие и негибкие планы.

Файоль^[7] определил организацию как обеспечение структурирования деятельности и отношений внутри фирмы, а также набора, оценки и обучения персонала.

По словам Файола, командование как управленческая функция касалось личного надзора за подчиненными и включало в себя вдохновение их на совместные усилия для достижения поставленных целей. Он подчеркнул важность того, чтобы руководители понимали людей, которые работают на них, подавали хороший пример, относились к подчиненным в соответствии с политикой фирмы, делегировали полномочия и общались на встречах и конференциях.

Файоль рассматривал функцию координации как гармонизацию всех различных видов деятельности фирмы. Большинство более поздних экспертов не сохранили координационную функцию Файола как отдельную функцию управления, но рассматривали ее как необходимый компонент всех других функций управления. ^[8]

Функцию управления он определил с точки зрения обеспечения того, чтобы все происходило в рамках параметров плана и сопутствующих принципов. Цель контроля заключалась в выявлении отклонений от целей и планов и принятии корректирующих мер.

Большинство авторов по вопросам управления согласны с классификацией Генри Файола в отношении управленческих функций: планирование, организация, командование (приведение в действие), координация и контроль.^[9]

Пионеры менеджмента, такие как Джордж Терри, Гарольд Кунц, Сирил О'Доннелл и Ральф Дэвис, опубликовали в 1950-х годах тексты по менеджменту, которые определяли менеджмент как процесс, состоящий из набора взаимозависимых функций. В совокупности эти и несколько других экспертов по управлению отождествились с тем, что стало известно как школа управления процессом.

Согласно процессуальной школе, управление — это самостоятельная интеллектуальная деятельность, состоящая из нескольких функций. Теоретики процесса считают, что все менеджеры, независимо от их отрасли, организации или уровня управления, занимаются функциями управления. Процессная школа управления стала доминирующей парадигмой для изучения менеджмента, а функции управления стали наиболее распространенным способом описания характера управленческой работы.

К началу 1970-х годов некоторые эксперты предположили, что функции управления, описанные Файолем и другими представителями процессной школы управления, не являются точным описанием реальности работы менеджеров. Главным среди критиков функционального подхода был Генри Минцберг.^[10] Он утверждал, что функциональная или процессная школа управления была "фольклором" и что функции управления, такие как планирование, организация, руководство и контроль, не точно описывают хаотический характер управленческой работы. Он считает, что функциональный подход к управленческой работе ложно передает ощущение того, что руководители тщательно и целенаправленно оценивают информацию, прежде чем принимать управленческие решения.

^[11]Основываясь на наблюдательном исследовании пяти руководителей, Минцберг пришел к выводу, что фактически выполняемые менеджерами работы лучше всего могут быть представлены тремя наборами ролей или видов деятельности: межличностные роли, информационные роли и роли принятия решений. Он описал межличностные роли как состоящие из номинального руководителя, лидера и связи. Он выделил три информационные роли: монитор, распространитель и представитель. Наконец, он описал четыре роли принятия решений, которые включали предпринимателя, обработчика нарушений, распределителя ресурсов и переговорщика.^[12]

Вызов Минцберга полезности функций управления и школы процесса привлек огромное количество внимания и породил несколько эмпирических исследований, направленных на определение того, было ли его или Файоля описание управленческой работы наиболее точным. Хотя это исследование действительно показало, что менеджеры выполняют по крайней мере некоторые из ролей, определенных Минцбергом, в выводах мало что указывало на то, что функции управления не являются полезным способом описания управленческой работы. Ученые продолжают обсуждать этот вопрос.

Управление– это осознанная целенаправленная деятельность человека,

с помощью которой он упорядочивает и подчиняет своим интересам элементы внешней среды – общества, живой и неживой природы, техники. Управление –это процесс, ориентированный на достижение определенных целей.^[13]

Управление — это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь целей организации.^[14]

Питер Друкер об управлении — это особый вид деятельности, превращающий неорганизованную толпу в эффективную целенаправленную и производительную группу. Управление как таковое является и стимулирующим элементом социальных изменений, и примером значительных социальных перемен. И наконец» именно управление в большей степени, чем что-либо другое, объясняет самый значимый социальный феномен нашего века: взрыв образования.

В зависимости от задач исследования, функции менеджмента классифицируются по следующим признакам:

• содержанию процесса управления;
• принадлежности к сферам производственно-хозяйственной деятельности;
• содержанию выполняемых работ и операций внутри функции управления (общее руководство, специализированная деятельность, техническое обслуживание);
• принадлежности к различным видам управленческого труда (производственной, экономической, технологической, организационной и т.д.).^[15]

Функция управления — это конкретный вид управленческой деятельности, который осуществляется специальными приемами и способами, отражающими организацию работы определенного направления.^[16]

Сами по себе функции управления не могут иметь самостоятельного, абсолютного значения.

Управленческая деятельность представляет собой выполнение поставленных задач с единым пониманием цели и способов ее достижения, а следовательно, с обеспечением тесной взаимосвязи между функциями.

Фактически почти в каждой публикации по управлению содержится список управленческих функций, который будет отличаться от других подобных же списков. ^[17]

В книге М.Х. Мескона, М. Альберта и Ф. Хедоури принят подход, основанный на объединении существенных видов управленческой деятельности в небольшое число категорий, которые в настоящее время общепринято считать применимыми ко всем организациям.

Процесс управления состоит из функций:^{[18] [19]}

1. Планирование
2. Организация
3. Мотивация
4. Контроль

Остальные функции управления принято считать вторичными, которые поглощаются первичными, или несущественными (специфичными), т.е. нехарактерными для большинства организаций.

Рис.1. Взаимосвязь функций управления

Согласно данному подходу эти четыре первичных функции управления объединены связующими процессами коммуникации и принятия решения.

Для выполнения всех управленческих действий в центре диаграммы находится функция координации, обеспечивающая согласования и взаимодействия всех остальных.^[20]

В следующей главе рассмотрим каждую функцию по отдельности. Определим, что эти функции влекут за собой, почему они важны и как их использовать.

Глава 2. Функции менеджмента

2.1. Планирование

Функция планирования выступает в менеджменте по отношению к другим функциям управления определяющей. Это, конечно, не означает, что планирование важнее, например, функции организации. Все функции необходимы и важны, однако планирование задает общие направления работы, и его ошибки сказываются на всей деятельности фирмы, а не только на ее отдельных частях.^[21]

Функция планирования предполагает решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать сотрудники организации для достижения этих целей. Планирование – это процесс разработки плана, определяющего то, чего нужно достичь и какими методами, определяясь со временем и пространством.^[22]

Надо предупредить об одном укоренившемся заблуждении. После развала СССР слова "план", "плановая экономика" стали отдельными лицами употребляться с отрицательным оттенком. Недостатки экономики СССР некоторые недостаточно компетентные в экономике и менеджменте лица связывали с тем, что она была "плановой". Однако знакомство с опытом ведущих западных компаний, с западной наукой об управлении показывает, что вопросам планирования на Западе уделяется больше внимания, планы готовились и готовятся более тщательно, чем это было в СССР. Например, очереди в советских магазинах и недостаток ряда товаров объясняются прежде всего

плохим планированием системы торгового обслуживания и, соответственно, выпуска товаров народного потребления.^[23]

Планирование — это функция управления, которая включает в себя постановку целей и определение курса действий для достижения этих целей. Планирование требует, чтобы менеджеры были осведомлены об условиях окружающей среды, с которыми сталкивается их организация, и прогнозировали будущие условия.^[24]

Планирование как часть работы менеджера имеет много общего с планированием в личной жизни. Применяется он не к рутинным ежедневным делам, а к важным решениям, определяющим дальнейшее развитие фирмы.

Выделяют стратегическое планирование, ориентированное на продолжительное существование предприятия, обеспечиваемое путем поиска, построения и сохранения потенциала успеха (доходности), и оперативное планирование - формирование годовых (оперативных) планов, определяющих развитие организации в кратко- и среднесрочной перспективе на базе стратегических целей. ^[25]

Стратегическое планирование включает в себя анализ конкурентных возможностей и угроз, а также сильных и слабых сторон организации, а затем определение того, как позиционировать организацию, чтобы эффективно конкурировать в своей среде. Стратегическое планирование имеет длительные временные рамки, часто три года и более.

Оперативное планирование обычно предполагает наличие целей и определяет пути их достижения. Оперативное планирование — это краткосрочное планирование, которое предназначено для разработки конкретных шагов действий, поддерживающих стратегические и тактические планы.

Задачи планирования:

1) Обеспечение целенаправленного развития организации в целом и всех ее

структурных подразделений. Все части организации развиваются в едином направлении;^[26]

2) Перспективная ориентация и раннее распознавание проблем развития.

План намечает желаемое в будущем состояние объекта и предусматривает конкретные меры, направленные на поддержку благоприятных тенденций или сдерживание отрицательных как в организации, так и во внешней среде;

3) Координация деятельности структурных подразделений и работников

организации. Координация осуществляется как предварительное согласование действий при подготовке планов и как согласованная реакция на возникающие помехи и проблемы при выполнении планов;

4) Создание объективной базы для эффективного контроля. Наличие планов позволяет производить объективную оценку деятельности предприятия путем сравнения фактических значений параметров с планируемыми по принципу «факт-план»;

5) Стимулирование трудовой активности работающих. Успешное выполнение плановых заданий – объект особого стимулирования и основание для взаимных расчетов, что создает действенные мотивы для продуктивной и скоординированной деятельности всех участников;

6) Информационное обеспечение работников организации. Планы содержат важную для каждого участника информацию о целях, прогнозах, альтернативах, сроках, ресурсных и административных условиях проведения работ.^[27]

Планирование помогает преодолеть разрыв между тем, где мы находимся, и тем, куда мы хотим идти. Планирование — это принятие решения в настоящем о будущем.^[28]

Методы планирования. Технология планирования хорошо разработана и постоянно используется.^[29] Исходя из миссии и основных принципов фирмы, отвечающих на вопрос "Зачем?", формулируются стратегические цели, указывающие, что делать в целом. Затем они конкретизируются до задач, а те - до конкретных заданий. Далее подсчитываются необходимые ресурсы материальные, финансовые, кадровые, временные и при необходимости пересматриваются задания, задачи и цели. В результате получают реально осуществимый план. Очень важно, что необходимы резервы на случай непредвиденных обстоятельств.^[30]

Что позволяет планирование на практике? Очень многое, а именно:

• не упустить важные моменты;
• избежать грубых ошибок;
• выбрать оптимальную схему действий;
• минимизировать затраты времени и средств;
• заранее учесть внешние и внутренние факторы влияния;
• правильно расставить исполнителей, отдельных специалистов и подобрать необходимую организационную структуру;
• организовать рациональный контроль.^[31]

Планирование — это интеллектуальная деятельность, которая не всегда требует много видимого труда и усилий, так как большая часть ее связана с творческим мышлением о текущих проблемах.

Выходом (конечным результатом) планирования является утвержденный план той или иной длительности и содержания.^[32]

Обычно выделяют восемь этапов в процессе планирования:

Этап 1 Целеполагание (формулировка целей).

Этап 2 Подбор, анализ и оценка способов достижения поставленных целей.

Этап 3 Составление перечня необходимых действий.

Этап 4 Составление программы работ (плана мероприятий).

Этап 5 Анализ ресурсов.

Этап 6 Анализ разработанного варианта плана.

Этап 7 Подготовка детального плана действий.

Этап 8 Контроль за выполнением плана, внесение необходимых изменений в случае необходимости. ^[33]

Планирование – это процесс разработки плана, определяющего то, чего нужно достичь и какими методами, определяясь со временем и пространством.^[34]

• Для того, чтобы начать заниматься планированием, вы должны сосредоточиться на следующих шагах: Приобретите знания о проблемах-вам нужно понять цели организации, различные компоненты, которые они включают, и доступные ресурсы, которыми вы обладаете. С точки зрения увеличения продаж, вы должны иметь представление о том, как работает индустрия продаж и какие различные методы могут эффективно стимулировать продажи компании.
• Посмотрите в будущее-функция заключается в понимании краткосрочных и долгосрочных целей, которые организация хочет достичь. Нужно учитывать не только эти различные элементы, но и уметь делать прогнозы относительно будущих условий их достижения.
• Определение целей - как только вы узнаете об организационной цели, доступных ресурсах и перспективах на будущее для достижения целей, вам необходимо определить конкретные процессы, необходимые для достижения более крупной цели. Возможно, вы захотите создать маркетинговую кампанию для увеличения продаж, которая требует от команды проведения маркетинговых исследований и выработки идей. Чем более подробные цели и процессы вы можете установить, тем лучше план.^[35]
• Создание гибких структур- ваше планирование должно быть гибким и учитывать вещи, которые не всегда идут по плану.^[36]

Процесс планирования в организации осуществляет плановый комитет, членами которого обычно состоят руководители подразделений, а также плановый отдел и его структуры на местах. Деятельность плановых органов координируется первым лицом организации или его заместителями.^[37]

Планирование является основой управленческой функцией и играет решающую роль в успехе организации, определяя средства и методы для достижения цели.

2.2. Организация

Важной функцией управления является функция организации, которая заключается в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями фирмы, определении порядка и условий функционирования фирмы. Функция организации реализуется двумя путями: через

административно-организационное и оперативное управление.

Административно-организационное управление предполагает определение структуры фирмы, установление взаимосвязей и распределение функций между всеми подразделениями, предоставление прав и установление ответственности работников аппарата управления.

Оперативное управление обеспечивает функционирование фирмы в соответствии с утвержденным планом. Оно заключается в периодическом или непрерывном сравнении фактически полученных результатов с результатами, намеченными планом, и в последующей корректировке.

Организационная структура предусматривает распределение функций и полномочий по принятию фирмы решений между руководящими работниками фирмы, ответственными за деятельность структурных подразделений.

Основные проблемы, возникающие при разработке структур управления, — установление правильных взаимоотношений между отдельными подразделениями, что связано с определением их целей, условий работы и стимулирования; распределение ответственности между руководителями; выбор конкретных схем управления и последовательности процедур при принятии решений; организация информационных потоков; выбор соответствующих технических средств.^[38]

Организация предполагает адаптацию существующей оргструктуры управления под новые цели и задачи, сформулированные в плане, рационализацию распределения задач, ответственности и прав, решение кадровых вопросов, то есть организационное обеспечение выполнения плана.^[39]

Организация – это процесс объединения людей и средств для достижения общеорганизационных целей. Процесс организации структурирует работу и формирует рабочие группы и подразделения, исходя из размеров фирмы, ее технологии и персонала. В процессе выполнения функции организации руководитель подбирает людей для конкретной работы, делегирует отдельным людям задания и полномочия или права использовать ресурсы организации и, затем, координирует их деятельность. Одним из показателей высокой организации управления является возможность быстрой адаптации предприятия к изменению факторов внешней среды.^[40]

Функция организации направлена на создание необходимых условий для достижения поставленных целей, определенных в процессе планирования. Основными задачами функции организация являются:

• формирование структуры организации, исходя из размера предприятия, его целей, технологии, персонала и других переменных;

• установление конкретных параметров, режимов работы подразделений организации, отношений между ними;

• обеспечение деятельности организации ресурсами (человеческими, финансовыми, материальными, информационными.^[41]

Организационная структура направлена прежде всего на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями фирмы, распределение между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию систем управления.^[42]

Организация очень важна прежде всего потому, что она помогает облегчить эффективное управление, избегая путаницы или задержек в работе. Когда организационная структура четко определена, она может способствовать гармонии путем создания направления и сотрудничества между различными отделами в организации оптимизации имеющихся ресурсов.

Организационная структура^[43] – это совокупность управленческих звеньев, расположенных в строгой соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой системами. Под организационной структурой необходимо понимать упорядоченную совокупность взаимосвязанных подразделений организации, обособившихся в результате внутреннего процесса разделения труда.

Проектируя новую организационную структуру управления, следует иметь в виду требования, предъявляемые к структурам, и принципы их построения. Основные требования, предъявляемые к организационным структурам управления:

- оптимальность (минимум ступеней управления)

- оперативность

- надежность

- экономичность

- гибкость (способность адаптироваться к внешней среде)

- устойчивость (неизменность свойств, целостность функционирования элементов системы)^[44]

Важным организационным процессом является делегирование. Оно представляет собой передачу задач и полномочий сверху вниз другому лицу, которое берет на себя ответственность за выполнение этих задач.

Более рациональна система "делегирования полномочий", при которой процесс принятия решений распределен по всей иерархической структуре управления. Задачи, стоящие перед организацией, разбиваются на более мелкие задачи, за решение которых отвечают те или иные подразделения и отдельные

сотрудники.^[45]

Полномочия – это организационно закрепленное ограниченное право что-либо делать, занимая определенную должность. Полномочия определяют, что лицо, занимающее какую-либо должность, имеет право делать.

Виды полномочий:

1. Линейные- передаются от руководителя к подчиненному и далее по цепочке управления.^[46]
2. Штабные- право советовать и помогать руководителям, наделенным линейными полномочиями.

Делегирование предполагает передачу не только прав, но и ответственности. При этом дополнительная ответственность перед руководителем возникает у подчиненного, взявшего на себя дополнительную задачу, но и руководитель от ответственности за результаты труда подчиненного никогда не освобождается. Чтобы делегирование было эффективным, полномочия должны быть достаточными для того, чтобы решить задачу, иначе подчиненный не может отвечать за результат. Поэтому при делегировании надо соблюдать принцип соответствия между полномочиями и ответственностью.^[47]

Организационные структуры управления отличаются большим разнообразием форм. При этом их можно разделить на две группы: механистические организационные структуры управления и органические (адаптивные) структуры управления.

Механистические (бюрократические) организационные структуры управления характеризуются высокой степенью разделения труда; развитой иерархией управления, когда каждый нижестоящий уровень подчиняется вышестоящему и контролируется им; наличием взаимоувязанных формальных правил и стандартов, обеспечивающих однородность выполнения исполнителями своих обязанностей и скоординированность различных задач; подбором кадров по их профессиональным и деловым качествам.^[48]

Механические структуры делятся на линейные и функциональные структуры управления.

• При линейной структуре управления во главе каждого производственного или управленческого подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями, осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками. Эта структура основана на вертикальном разделении труда.
• Функциональная структура предполагает, что каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на исполнении отдельных видов управленческой деятельности (функций). Эта структура основана на горизонтальном разделении труда по функциям.^[49]
• Линейно-функциональная структура управления основана на комбинации вертикального и горизонтального разделения труда. В этом случае производство разделено по функциональному принципу, а в составе функциональных подразделений созданы линейные структуры. Такая структура хорошо работает в условиях устойчивого производства.
• Линейно-штабная структура управления создается на основе линейной структуры управления, но в каждом звене управления создаются штабы (т.е. функциональные службы, в которых работают специалисты).

Дивизиональная структура управления создается путем выделения самостоятельных производственных отделений, ведущих полный цикл производственно-хозяйственной и управленческой деятельности.^[50] Дивизиональные механистические структуры управления основываются на принципе децентрализации на основе разделения по продуктам, потребителям и регионам.

Органические (адаптивные) структуры целесообразны, когда имеется сложное и динамичное внешнее окружение.

• Программно-целевая структура (проектная организация) – это временная структура, создаваемая для решения конкретной задачи.
• Матричная структура — это современный эффективный тип организационной структуры управления, который создается путем совмещения структур двух видов: линейной и программно-целевой. В соответствии с линейной структурой строится управление по отдельным сферам деятельности организации. В соответствии с программно-целевой структурой организуется управление программами (проектами, темами).^[51]

Норма управляемости – число работников, подчиненных одному линейному руководителю, при котором суммарная трудоемкость выполняемых им функций приближается к нормативу (8 часов в день, 40 часов в неделю и т.д.), а эффективность управленческого труда удовлетворяет требованиям организации.^[52]

2.3. Мотивация

Люди являются основой любой организации. Управление этой внутренней переменной представляет наибольшую сложность для менеджера. Как заставить людей выполнять те задачи, которые стоят перед организацией? Как сделать так, чтобы эффективность функционирования организации стала неотъемлемой задачей людей, составляющих эту организацию. Менеджеры называют это мотивацией.

Таким образом, под мотивацией понимают процесс стимулирования отдельного исполнителя или группы людей к деятельности, направленной на достижение целей организации.^[53]

Термин «мотивация» происходит от лат. movere − побуждение к действию. В самом общем виде мотивация человека к деятельности понимается как совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенных действий. Эти силы находятся вне и внутри человека и заставляют его осознанно или же неосознанно совершать некоторые поступки.^[54]

Руководители воплощают свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации. В данном контексте, т.е. в отношении управления, можно дать такое определение:

МОТИВАЦИЯ — это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации.^[55]

Мотивация в управлении — это то, что побуждает нас стремиться к достижению целей, которые мы ставим перед собой. Мотивация подталкивает нас к усердной работе и успеху в карьере.

В данном случае мы имеем в виду ряд действий, способных побудить человека к любой деятельности, связанной с реализацией целей компании. Человек в большинстве случаев думает только о себе, и заставить его работать на благо коллектива сложно. Мотивация в управлении важна, потому что она призвана заставить каждого думать о благе всех.

Основные задачи мотивации:

− формирование у каждого сотрудника понимания сущности и значения мотивации в процессе труда;

− формирование у каждого руководителя демократических (коллегиальных) подходов к управлению персоналом с использованием современных методов мотивации. Для решения этих задач необходим анализ: процесса мотивации в организациях; индивидуальной и групповой мотивации, если таковая имеется, и зависимости между ними;

− изменений, происходящих в мотивации деятельности человека при переходе к рыночным отношениям.^[56]

Мотивацию как процесс можно представить в виде ряда последовательных этапов: ^{[57] [58]}

• Первый этап – возникновение потребностей. Потребность – это то, от чего человек стремится освободиться. Потребности бывают различными: физиологические, психологические, социальные.

• Второй этап – поиск путей устранения потребности. Можно удовлетворить потребность, подавить ее или не реагировать на нее.

• Третий этап – определение целей (направлений) действия. Человек фиксирует, что и какими средствами он должен сделать для устранения потребности.

• Четвертый этап – реализация действия. Человек затрачивает усилия, чтобы осуществить действия, которые открывают ему возможность приобретения того необходимого, что нужно для устранения потребности.

• Пятый этап – получение вознаграждения за реализацию действия. Проделав необходимую работу, человек получает то, что он может использовать для устранения потребности, либо то, что он может обменять на желаемое для него.

• Шестой этап – ликвидация потребности. Человек или прекращает деятельность до возникновения новой потребности, или продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности. ^[59]

Все теории мотивации можно поделить на две группы:

1. Содержательные теории.

Абрахам Маслоу признавал, что люди имеют множество различных потребностей, и предлагал разделить их на пять групп в виде строгой иерархической структуры (рис. 5.1). Этим он хотел показать, что потребности более высокой группы могут быть удовлетворены только после полного или частичного удовлетворения потребностей низшего уровня. В каждый конкретный момент времени человек будет стремиться к удовлетворению той потребности, которая для него является более сильной и важной. Потребность более низкого уровня должна быть удовлетворена прежде, чем потребность следующего уровня станет наиболее мощным определяющим фактором в поведении человека. С развитием человека как личности расширяются его потенциальные возможности, потребность в самовыражении никогда не может быть полностью реализована. Таким образом, процесс мотивации путем удовлетворения потребностей бесконечен. ^{[60] [61]}

Однако критики теории Маслоу утверждают, что в ней не учтены индивидуальные отличия человека.

Рис.2 Иерархия потребностей Маслоу

Теория Девида Мак-Клеланда делает упор на потребности высшего уровня. Он считал, что людям присущи потребности власти, успеха и причастности. У разных людей могут доминировать те или иные из этих потребностей. Люди с потребностью власти проявляют себя как откровенные и энергичные индивидуумы, стремящиеся отстаивать свою точку зрения, не боятся конфликтов и конфронтации. При определенных условиях из них вырастают руководители высокого уровня.^{[62] [63]}

Теория Герцберга^[64] − продолжение и развитие теории Маслоу: мотиваторы сосредоточены на верхних уровнях иерархии потребностей Маслоу, тогда как гигиенические факторы представляют собой потребности нижних уровней. Герцберг создал двухфакторную модель, показывающую удовлетворенность работой. При этом первая группа факторов (гигиенические факторы) взаимосвязана с самовыражением личности, внутренними потребностями человека, условиями, оплатой труда и социальными благами, с окружающей средой, в которой ведется работа. Вторая группа факторов связывается непосредственно с характером и содержанием самой работы (мотивирующие факторы). Факторы второй группы: карьера, успех, творчество, самоутверждение, высокая степень ответственности.

1. Процессуальные теории

Они не отрицают существования потребностей, но считают, что поведение человека во многом определяется его восприятием и ожиданием в конкретной ситуации, а также теми действиями, которые он выбирает для достижения желаемого для себя результата.

Теория ожидания В. Врума предполагает, что не само наличие активной потребности толкает человека на достижение определенной цели, а надежда, что избранный тип поведения приведет к удовлетворению потребности. Ключевым фактором в теории ожидания являются 3 взаимоотношения:

1) ожидания (прогноз) соотношения расходов на труд и результата (РТ—Р);

2) ожидание соотношения результата и вознаграждения (Р—В);

3) ценность вознаграждения (Ц), то есть предполагаемая степень относительного удовлетворения, или неудовлетворения, возникшего вследствие получения вознаграждения. Соотношение между тремя факторами может быть выражено: Мотивация (М)=(РТ-Р) х(Р-В) хЦ.^{[65] [66]}

Теория справедливости С. Адамса утверждает, что полученное вознаграждение люди соотносят с вознаграждением других людей за аналогичную работу, поэтому ценность одного и того же вознаграждения относительна и определяется чувством справедливости. Справедливое вознаграждение увеличивает интенсивность труда, а любые формы дискриминации существенно его снижают.^[67]

Человек сравнивает свое вознаграждение с вознаграждением других людей, выполнявших аналогичную работу, и если там есть дисбаланс, то человек испытывает психологическое напряжение. В этом случае необходимо исправить положение и мотивировать этого сотрудника.^[68]

В основе теории Л. Портера и Э. Лоулера лежит сочетание отдельных частей теории ожиданий и теории справедливости. Основное содержание данной теории состоит в том, что введены соотношения между вознаграждением и достигнутыми результатами труда.^{[69] [70]}

Разновидности мотивационного воздействия

Мотивацию персонала как функцию управления можно разделить на две большие категории - экономическую и неэкономическую. Нетрудно догадаться, что экономическое-это денежное вознаграждение, премия, повышение уровня заработной платы. Не экономическая мотивация-более сложная система управления. Здесь интересы, мотивы, потребности, поступки каждого индивида взаимно переплетаются. В первую очередь это организационные влияния, которые позволяют сотруднику чувствовать себя частью команды, участвовать в деятельности компании. Кроме того, это морально-психологическое воздействие. Это означает, что менеджер должен "играть" на слабостях человека, удовлетворяя его потребности в обмен на хорошее обслуживание (условия труда, повышение квалификации, похвала и др.).

Контроль

Контроль — это функция, без которой не могут быть реализованы в полной мере другие функции управления: планирование, организация и мотивирование.

КОНТРОЛЬ — это процесс обеспечения достижения организацией своих целей.

Контроль является одной из основных функций менеджмента. Деятельность организации требует, чтобы контроль, как и планирование, с которым он теснейшим образом связан, был непрерывным процессом. Контроль состоит из трех основных элементов:

• установления стандартов деятельности организации, подлежащих контролю;
• измерения и анализа ее результатов, информация о которых получена с его помощью;
• корректировки хозяйственных, технологических и иных процессов в соответствии со сделанными выводами и принятыми решениями.^[71]

Контроль – это постоянный процесс, обеспечивающий достижение целей организации путем своевременного обнаружения, возникающих в ходе производственно-хозяйственной деятельности объектов управления проблем и изменений внешней среды.^[72]

Главная цель контроля – не исправление, а предотвращение ошибок, что значительно дешевле. Поэтому контроль представляет собой неотъемлемый элемент процесса планирования на всех его стадиях

Существует три вида контроля.^[73]

1. Предварительный. Он осуществляется до фактического начала работ. Цель предварительного контроля – обеспечение необходимых условий для бесперебойной и качественной работы организации. Основными средствами осуществления предварительного контроля является реализация определенных правил, процедур и линий поведения. Поскольку правила и линии поведения вырабатываются для обеспечения выполнения планов, то их строгое соблюдение — это способ убедиться, что работа развивается в заданном направлении. Аналогично, если писать четкие должностные инструкции, эффективно доводить формулировки целей до подчиненных, набирать в административный аппарат управления квалифицированных людей, все это будет увеличивать вероятность того, что организационная структура будет работать так, как задумано. В процессе такого контроля можно выявить и предвидеть отклонения от стандартов в различные моменты.
2. Текущий контроль^{[74] [75]} обычно существует в формах стратегического и оперативного. Стратегический имеет в качестве основного объекта эффективность использования ресурсов организации с точки зрения достижения ее конечных целей и ведется не только по количественным, но и по качественным показателям. Процесс стратегического контроля сводится к сбору, обработке и оценке информации об уровне производительности труда, внедрении и использовании достижений НТР, новых методов работы, технологий и т.п. как в организации в целом, так и в ее подразделениях. Оперативный контроль ориентирован на текущую производственную и хозяйственную деятельность, в частности, движение изделий в рамках технологического процесса (соблюдение последовательности операций, норм времени на их выполнение, качество труда); загрузку оборудования; соблюдение общего графика работы; наличие запасов сырья, материалов, топлива; незавершенного производства и готовой продукции; уровень текущих затрат; расходование денежных средств.
3. Заключительный контроль. ^[76]Цель такого контроля – помочь предотвратить ошибки в будущем. В рамках заключительного контроля обратная связь используется после того, как работа выполнена. Либо сразу по завершению контролируемой деятельности, либо по истечении определенного заранее периода времени фактически полученные результата сравниваются с требуемыми. Несмотря на то, что заключительный контроль осуществляется слишком поздно для того, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, он: 1) дает руководству информацию для планирования в случае проведения в будущем аналогичных работ; 2) способствует мотивации сотрудников.^[77]

В конкурентной среде рыночных отношений эффективный управленческий контроль является важнейшим условием успешной деятельности организации. Данные причины объясняют необходимость появления на современных предприятиях такого явления как контроллинг.^[78]

Контроллинг (от англ. control - руководство, регулирование, управление, контроль) – новая концепция управления, порожденная практикой современного менеджмента. Согласно из основных причин возникновения и внедрения концепции контроллинга необходимость в системной интеграции различных аспектов управления бизнес-процессами в организационной системе" (т.е. на предприятии, в торговой фирме, банке, органе государственного управления и др.). "Контроллинг обеспечивает методическую и инструментальную базу для поддержки" (в том числе компьютерной) "основных функций менеджмента: планирования, контроля, учета и анализа, а также оценки ситуации для принятия управленческих решений".^[79]

Управленческую функцию контроля не следует путать с контролем в поведенческом или манипулятивном смысле. Эта функция не подразумевает, что менеджеры должны пытаться контролировать или манипулировать личностями, ценностями, отношениями или эмоциями своих подчиненных. Вместо этого эта функция управления касается роли руководителя в принятии необходимых мер для обеспечения того, чтобы связанная с работой деятельность подчиненных соответствовала и способствовала достижению организационных и ведомственных целей.

2.5. Координация

Хотя Генри Файоль, Джеймс Муни, Ордуэй Тид, Линдалл Ф. Урвик, Лютер Галлик и Луис А. Аллен рассматривают координацию как отдельную функцию управления, представляется более точным рассматривать координацию как сущность управления, поскольку достижение гармонии индивидуальных усилий по достижению групповых целей является самой целью управления. Координация присуща всем управленческим функциям. Каждая из управленческих функций является координационным мероприятием. Координация является результатом процесса управления.

Координация – необходимое согласование действий в работе всех структурных звеньев предприятия. Это предусматривает обеспечение ритмичности и непрерывности в целях гармоничного развития всех звеньев управления. ^[80]

Координировать – значит, прежде всего, согласовывать все операции на предприятии таким образом, чтобы облегчить их функционирование и успех, придать материальному и социальному организму каждого подразделения надлежащие пропорции, четко выверить все по времени, надежно все застраховать.

Целью координации является установление взаимодействия в работе различных подразделений компании, руководителей, специалистов, а также устранение помех и отклонений от заданного режима работы.^{[81] [82]}

Заключение

Управленческие функции планирования, организации, руководства и контроля широко рассматриваются в качестве наилучшего средства описания работы менеджера, а также наилучшего способа классификации накопленных знаний об исследовании управления. Несмотря на огромные изменения в среде, с которой сталкиваются руководители, и в инструментах, используемых руководителями для выполнения своих функций, руководители по-прежнему выполняют эти важнейшие функции. Грамотное выполнение всех функций управления обеспечивает организации стабильность развития, высокую рентабельность и эффективность. Планирование помогает выработать стратегию. Организация несет ответственность за создание структуры компании. Режиссура заставляет людей следовать стратегии. Контроль проверяет работу всей компании.

Список использованной литературы

Основная литература:

Гвоздев Н.И. Древаль А.Н.; Основы менеджмента: учебное пособие /Изд-во Томского политехнического университета, 2011 – 188 с.

Глазов М.М. и др. – Менеджмент: учебное пособие Изд. 2-е, доп. и перераб. – СПб.: Астерион, 2013. – 419 с.

Исаев. Р.А.— Основы менеджмента: Учебник/ Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2010 — 264 с.

Майкл Мескон, Майкл Альберт, Франклин Хедоури - ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА (Основы менеджмента: Пер. с англ.-М.:Дело, 1999.) 468 с.

Минцберг Генри, Менеджмент: природа и структура организаций [пер. с англ. Е. Д. Ряхиной]. — Москва: Эксмо, 2018. — 512 с.

Орлов А.И. Менеджмент: Учебник. – М.: "Изумруд", 2003

Комарова Н.В./Теоретические основы менеджмента: Конспект лекций.: Доброе слово, 2005, - 64 с.

Удалов Ф.Е., Алёхина О.Ф., Гапонова О.С. ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА: Учебное пособие. – Нижний Новгород, 2013– 363 с.

Файоль Анри: Общее и промышленное управление, 1916.

Интернет-ссылки:

Голубков Е.П. Сущность и характерные особенности управленческих решений http://www.mevriz.ru/articles/2003/2/1123.html

Огвоздин В.Ю. Структура и принципы менеджмента mevriz.ru/articles/2002/6/1060.html

Пономарев И.П., Особенность обучения менеджменту http://www.mevriz.ru/articles/2002/5/1058.html

Функции менеджмента http://discovered.com.ua/management/funkciimenedzhmenta/

Функции менеджмента https://www.cleverism.com/functions-of-management-planning-organizing-staffing/

5 основных функций управления по Анри Файолю

https://spravochnick.ru/menedzhment/koordinaciya_kak_funkciya_upravleniya_v_menedzhmente/

1. Исаев. Р.А.— Основы менеджмента: Учебник/ Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2010, С.86 ↑

2. Функции менеджмента http://discovered.com.ua/management/funkcii-menedzhmenta/ ↑

3. Исаев. Р.А.— Основы менеджмента: Учебник/ Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», С.86 ↑

4. Функции менеджмента http://discovered.com.ua/management/funkcii-menedzhmenta/ ↑

5. Исаев. Р.А.— Основы менеджмента: Учебник/ Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°.С.86 ↑

6. Орлов А.И. Менеджмент: Учебник. – М.: "Изумруд", 2003, С.20 ↑

7. Орлов А.И. Менеджмент: Учебник. – М.: "Изумруд", 2003, С.20 ↑

8. Огвоздин В.Ю. Структура и принципы менеджмента mevriz.ru/articles/2002/6/1060.html ↑

9. Файоль Анри: Общее и промышленное управление, 1916. ↑

10. Минцберг Генри, Менеджмент: природа и структура организаций [пер. с англ. Е. Д. Ряхиной]. — Москва: Эксмо, 2018, 512 с.: ↑

11. Пономарев И.П., Особенность обучения менеджменту http://www.mevriz.ru/articles/2002/5/1058.html ↑

12. Минцберг Генри, Менеджмент: природа и структура организаций [пер. с англ. Е. Д. Ряхиной]. — Москва: Эксмо, 2018, 512 с. ↑

13. Удалов Ф.Е., Алёхина О.Ф., Гапонова О.С. ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА: Учебное пособие. –Нижний Новгород, 2013, С.7 ↑

14. Майкл Мескон, Майкл Альберт, Франклин Хедоури - ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА (Основы менеджмента: Пер. с англ.-М.:Дело, 1999.) С.12 ↑

15. Функции менеджмента, http://discovered.com.ua/management/funkcii-menedzhmenta/ ↑

16. Исаев. Р.А.— Основы менеджмента: Учебник/ Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°. С.87 ↑

17. Гвоздев Н.И. Древаль А.Н.; Основы менеджмента: учебное пособие /Изд-во Томского политехнического университета, 2011 С. 104-105 ↑

18. Орлов А.И. Менеджмент: Учебник. – М.: "Изумруд", 2003, С.20 ↑

19. Голубков Е.П. Сущность и характерные особенности управленческих решений http://www.mevriz.ru/articles/2003/2/1123.html ↑

20. Гвоздев Н.И. Древаль А.Н.; Основы менеджмента: учебное пособие /Изд-во Томского политехнического университета, 2011 – 188 с. ↑

21. Исаев. Р.А.— Основы менеджмента: Учебник/ Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», С.89 ↑

22. Удалов Ф.Е., Алёхина О.Ф., Гапонова О.С. ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА: Учебное пособие. – Нижний Новгород 2013, С.65 ↑

23. Орлов А.И. Менеджмент: Учебник. – М.: "Изумруд", 2003, С.24 ↑

24. Голубков Е.П. Сущность и характерные особенности управленческих решений http://www.mevriz.ru/articles/2003/2/1123.html ↑

25. Орлов А.И. Менеджмент: Учебник. – М.: "Изумруд", 2003, С.24 ↑

26. Удалов Ф.Е., Алёхина О.Ф., Гапонова О.С. ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА: Учебное пособие. – Нижний Новгород 2013, С.65-66 ↑

27. Удалов Ф.Е., Алёхина О.Ф., Гапонова О.С. ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА: Учебное пособие. – Нижний Новгород: Нижегородский госуниверситет, 2013, С.65-66 ↑

28. 5 основных функций по Анри Файолю https://www.businessmanagementideas.com/ ↑

29. Орлов А.И. Менеджмент: Учебник. – М.: "Изумруд", 2003, С.25 ↑

30. Орлов А.И. Менеджмент: Учебник. – М.: "Изумруд", 2003, С.24 ↑

31. Исаев. Р.А.— Основы менеджмента: Учебник/ Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», С.90 ↑

32. Голубков Е.П. Сущность и характерные особенности управленческих решений http://www.mevriz.ru/articles/2003/2/1123.html ↑

33. Орлов А.И. Менеджмент: Учебник. – М.: "Изумруд", 2003, С.25 ↑

34. Удалов Ф.Е., Алёхина О.Ф., Гапонова О.С. ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА: Учебное пособие. – Нижний Новгород: Нижегородский госуниверситет, 2013, С.65 ↑

35. Голубков Е.П. Сущность и характерные особенности управленческих решений http://www.mevriz.ru/articles/2003/2/1123.html ↑

36. https://www.cleverism.com/functions-of-management-planning-organizing-staffing/ ↑

37. Гвоздев Н.И. Древаль А.Н.; Основы менеджмента: учебное пособие /Изд-во Томского политехнического университета, 2011, С. 122 ↑

38. Исаев. Р.А.— Основы менеджмента: Учебник/ Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°»,.94 ↑

39. Голубков Е.П. Сущность и характерные особенности управленческих решений http://www.mevriz.ru/articles/2003/2/1123.html ↑

40. Удалов Ф.Е., Алёхина О.Ф., Гапонова О.С. ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА: Учебное пособие. – Нижний Новгород: Нижегородский госуниверситет, 2013, С.71 ↑

41. Удалов Ф.Е., Алёхина О.Ф., Гапонова О.С. ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА: Учебное пособие. – Нижний Новгород: Нижегородский госуниверситет, 2013, С.71 ↑

42. Исаев. Р.А.— Основы менеджмента: Учебник/ Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», С.94 ↑

43. Глазов М.М. и др. – Менеджмент: учебное пособие Изд. 2-е, доп. и перераб. 2013. С.160 ↑

44. Глазов М.М. и др. – Менеджмент: учебное пособие Изд. 2-е, доп. и перераб. 2013. C.167 ↑

45. Орлов А.И. Менеджмент: Учебник. – М.: "Изумруд", 2003, С.26 ↑

46. Удалов Ф.Е., Алёхина О.Ф., Гапонова О.С. ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА: Учебное пособие. – Нижний Новгород: Нижегородский госуниверситет, 2013, С.72 ↑

47. Удалов Ф.Е., Алёхина О.Ф., Гапонова О.С. ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА: Учебное пособие. – Нижний Новгород: Нижегородский госуниверситет, 2013, С.74 ↑

48. Глазов М.М. и др. – Менеджмент: учебное пособие Изд. 2-е, доп. и перераб. 2013. С.164 ↑

49. Гвоздев Н.И., А.Н. Древаль; Томский политехнический университет. 2011, С.137 ↑

50. Глазов М.М. и др. – Менеджмент: учебное пособие Изд. 2-е, доп. и перераб. 2013. С.165 ↑

51. Н.И. Гвоздев, А.Н. Древаль; Томский политехнический Университет, 2011, С.149 ↑

52. Удалов Ф.Е., Алёхина О.Ф., Гапонова О.С. ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА: Учебное пособие. – Нижний Новгород, 2013, C.74 ↑

53. Комарова Н.В./Теоретические основы менеджмента: Конспект лекций.: Доброе слово, 2005, С.37 ↑

54. Глазов М.М. и др. – Менеджмент: учебное пособие Изд. 2-е, доп. и перераб. 2013. С. 169 ↑

55. Майкл Мескон, Майкл Альберт, Франклин Хедоури - ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА (Основы менеджмента: Пер. с англ.-М.:Дело, 1999.) С.240 ↑

56. Глазов М.М. и др. – Менеджмент: учебное пособие Изд. 2-е, доп. и перераб. 2013. С. 170 ↑

57. Удалов Ф.Е., Алёхина О.Ф., Гапонова О.С. ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА: Учебное пособие. – Нижний Новгород, 2013, С.86 ↑

58. Комарова Н.В./Теоретические основы менеджмента: Конспект лекций.: Доброе слово, 2005, С.37-38 ↑

59. Удалов Ф.Е., Алёхина О.Ф., Гапонова О.С. ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА: Учебное пособие. – Нижний Новгород, 2013, С.86 ↑

60. Комарова Н.В./Теоретические основы менеджмента: Конспект лекций.: Доброе слово, 2005, С.38 ↑

61. Гвоздев Н.И. Древаль А.Н.; Основы менеджмента: учебное пособие /Изд-во Томского политехнического университета, 2011, С.156-157 ↑

62. Комарова Н.В./Теоретические основы менеджмента: Конспект лекций.: Доброе слово, 2005, С.39 ↑

63. Майкл Мескон, Майкл Альберт, Франклин Хедоури - ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА (Основы менеджмента: Пер. с англ.-М.:Дело, 1999.) С. 240-259 ↑

64. Глазов М.М. и др. – Менеджмент: учебное пособие Изд. 2-е, доп. и перераб. 2013. С.195 ↑

65. Удалов Ф.Е., Алёхина О.Ф., Гапонова О.С. ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА: Учебное пособие. – Нижний Новгород, 2013, С.88 ↑

66. Майкл Мескон, Майкл Альберт, Франклин Хедоури - ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА (Основы менеджмента: Пер. с англ.-М.:Дело, 1999.) С.240-259 ↑

67. Глазов М.М. и др. – Менеджмент: учебное пособие Изд. 2-е, доп. и перераб. 2013. С.198 ↑

68. Комарова Н.В./Теоретические основы менеджмента: Конспект лекций.: Доброе слово, 2005, С.41 ↑

69. Глазов М.М. и др. – Менеджмент: учебное пособие Изд. 2-е, доп. и перераб. 2013.C.198 ↑

70. Майкл Мескон, Майкл Альберт, Франклин Хедоури - ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА (Основы менеджмента: Пер. с англ.-М.:Дело, 1999.) С.240-259 ↑

71. Гвоздев Н.И. Древаль А.Н.; Основы менеджмента: учебное пособие /Изд-во Томского политехнического университета, 2011, С.175 ↑

72. Удалов Ф.Е., Алёхина О.Ф., Гапонова О.С. ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА: Учебное пособие. – Нижний Новгород, 2013, С.90 ↑

73. Глазов М.М. и др. – Менеджмент: учебное пособие Изд. 2-е, доп. и перераб. 2013. С.218-219 ↑

74. Гвоздев Н.И. Древаль А.Н.; Основы менеджмента: учебное пособие /Изд-во Томского политехнического университета, 2011, С.178-179 ↑

75. Глазов М.М. и др. – Менеджмент: учебное пособие Изд. 2-е, доп. и перераб. 2013. С.218-219 ↑

76. Удалов Ф.Е., Алёхина О.Ф., Гапонова О.С. ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА: Учебное пособие. – Нижний Новгород, 2013, С.91-92 ↑

77. Удалов Ф.Е., Алёхина О.Ф., Гапонова О.С. ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА: Учебное пособие. – Нижний Новгород, 2013, С.91-92 ↑

78. Глазов М.М. и др. – Менеджмент: учебное пособие Изд. 2-е, доп. и перераб, 2013. С.219 ↑

79. Орлов А.И. Менеджмент: Учебник. – М.: "Изумруд", 2003, С.30 ↑

80. Глазов М.М. и др. – Менеджмент: учебное пособие Изд. 2-е, доп. и перераб. – СПб.: Астерион, С.213 ↑

81. http://discovered.com.ua/management/funkcii-menedzhmenta/ ↑

82. https://spravochnick.ru/menedzhment/koordinaciya_kak_funkciya_upravleniya_v_menedzhmente/ ↑