Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Анализ внешней и внутренней среды организации (ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ВНЕШНЕЙ И ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ ОРГАНИЗАЦИИ)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы курсовой работы. В современных условиях одним из стратегически важных элементов эффективной системы управления предприятием является анализ внешней и внутренней среды организации. При этом попытки точечного совершенствования различных аспектов функционирования предприятий не всегда дают ожидаемого от них эффекта. Все это указывает на важность и актуальность анализ внешней и внутренней среды организации и его влияние на конечные результаты деятельности организации. Однако, проблематика данного направления продолжают оставаться до сих пор недостаточно исследованной, так же это указывает на важность и актуальность выбранной темы. Недостаточная изученность, актуальность, теоретическая и практическая значимость использования внутреннего маркетинга в системе управления предприятием обусловили выбор темы исследования, определили цель исследования и его задачи.

Цель курсовой работы рассмотреть анализ внешней и внутренней среды организации.

Для достижения цели поставлены следующие задачи:

Рассмотреть понятие и факторы внешней и внутренней среды организации;
Изучить методы анализа внешней и внутренней среды организации;
Представить организационно-экономическая характеристика ЧП «UNITED DISTRIBUTION»;
Проанализировать макросреду организации;
Провести анализ факторов микросреды организации;
Представить рекомендации по совершенствованию внутриорганизационного маркетинга «UNITED DISTRIBUTION».

Объект исследования: анализ внешней и внутренней среды организации.

Предмет исследования: рассмотреть анализ внешней и внутренней среды организации на примере ЧП «UNITED DISTRIBUTION».

Научная новизна заключается в обосновании теоретических положений и в разработке аналитического и методического обоснования современных инструментов внутриорганизационный маркетинг и его влияние на конечные результаты деятельности организации.

Теоретическая и практическая значимость исследования состоит в том, что разработанные теоретические положения по повышению результативности управления предприятием на основе инструментов внутреннего маркетинга могут быть использованы в деятельности рыночных структур.

Теоретической и методологической основой исследования послужили фундаментальные и прикладные научные исследования отечественных и зарубежных ученых экономистов, и маркетологов, посвящённые проблемам потребительского поведения, развития социальных медиа и маркетинговых контент стратегий, нормативные документы и законодательные акты РФ в области стратегического управления компанией и рекламы, материалы специальных периодических изданий.

Структура и объем работы. Курсовая работа включает введение, две главы, заключение, список использованной литературы. Работа включает таблицы и рисунки.

Во введении представлены актуальность, степень разработанности проблемы, цели и задачи, объект и предмет исследования, также установлены методология и методы исследования, показана научная новизна, теоретическая и практическая значимость работы.

В первой главе рассматриваются теоретические аспекты анализ внешней и внутренней среды организации. Рассмотрены понятие и факторы внешней и внутренней среды организации, изучены методы анализа внешней и внутренней среды организации.

Во второй главе проводится анализ маркетинговой среды ЧП «UNITED DISTRIBUTION», и разрабатываются рекомендации по совершенствованию маркетинговой деятельности. Представлена характеристика предприятия ЧП «UNITED DISTRIBUTION», проведен анализ макросреды организации, также анализируются факторы микросреды, представлены рекомендации по совершенствованию внутриорганизационного маркетинга «UNITED DISTRIBUTION».

В заключении представленные разработанные выводы и предложения в контексте проведенного анализа для современных условий в рамках использования современных критериев развития и совершенствования внутриорганизационного маркетинга на уровне конкретного предприятия.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ВНЕШНЕЙ И ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1. Понятие и факторы внешней и внутренней среды организации

Функционирование и развитие каждой организации осуществляется в среде внутренней и внешней. Любое действие организации возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление. Состояние и деятельность организации в любой момент времени - есть результат действия ее внутренних факторов и воздействий внешней среды.

Внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе потенциал, который дает возможность организации функционировать, а, следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени. Но внутренняя среда может также быть и источником проблем и даже гибели организации в том случае, если не обеспечивает необходимого функционирования организации. [1, 2, 5]

По мере развития рыночной экономики наблюдается трансформация внутренней среды организации, адаптация ее к рыночным условиям. Внутренняя среда организации представляет собой совокупность, сочетание следующих основных составляющих:

структура;
внутриорганизационные процессы;
технология;
кадры;
организационная культура.

Структура организации отражает сформировавшееся подразделения, связи между ними и объединение в единую систему.

Технология, включающая в себя технические средства и способы их комбинирования и использования для получения конечного продукта, создаваемого организацией, является предметом самого пристального внимания со стороны менеджмента. Менеджменту необходимо решать технологические вопросы, наиболее эффективное использование ресурсов.

Кадры являются основой любой организации. Без людей нет организации. Организация живет и функционирует только потому, что в ней есть люди. Люди в организации создают ее продукт, они формируют культуру организации, ее внутренний климат, от них зависит то, чем является организация. В силу этого люди в организации являются для менеджмента “предметом номер один”. [1, 2, 5]

Организационная культура, являясь ключевой составляющей организации, оказывает сильное влияние как на ее внутреннюю жизнь, так и на ее положение во внешней среде. Организационная культура складывается из следующих составляющих:

философия, задающая смысл существования организации и ее отношение к сотрудникам и клиентам;
преобладающие ценности, на которых базируется организация и которые относятся к целям ее существования либо же к средствам достижения этих целей;
нормы поведения, разделяемые сотрудниками организации и определяющие принципы взаимоотношений в организации;
правила, по которым ведется “игра” в организации;
климат, существующий в организации и проявляющийся в том, какая существует атмосфера в организации и как члены организации взаимодействуют с внешними лицами;
поведенческие ритуалы, выражаемые в проведении в организации определенных церемоний, в использовании определенных выражений, знаков и т. п.

Носителями организационной культуры являются сотрудники организации, а вырабатывается и формируется она в значительной мере менеджментом и, в частности, высшим руководством. Организационная культура может играть огромную роль в мобилизации всех ресурсов организации на достижение ее целей. Поэтому менеджмент должен уделять большое внимание решению вопросов формирования, поддержания и развития организационной культуры.

Внутренняя жизнь организации состоит из большого количества различных действий, подпроцессов и процессов. В зависимости от типа организации, ее размера и вида деятельности одни процессы и действия могут занимать в ней ведущее место, другие могут либо отсутствовать, либо осуществляться в небольшом объеме. Однако, несмотря на большое разнообразие действий и процессов, можно выделить пять групп функциональных процессов, которые охватывают деятельность любой организации и которые являются объектом управления со стороны менеджмента. Ими являются [7, 10, 12]:

производство,
маркетинг,
финансы,
работа с кадрами,
эккаунтинг (учет и анализ хозяйственной деятельности).

Организация в условиях рыночных отношений является открытой системой, способной взаимодействовать с окружающей ее внешней средой в различных аспектах - информационном, вещественном и т. д.

Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее жизнедеятельности, внутреннего потенциала на должном уровне. При этом организация, в свою очередь, в качестве компенсации за это должна отдавать результаты своей деятельности во внешнюю среду. [7, 10, 12]

Таким образом, организация находится в состоянии постоянного взаимообмена с внешней средой. Как только рвутся связи с ней, организация погибает. Взаимодействие организации с внешней средой обеспечивает возможность существования, жизнедеятельность организации, внутренний потенциал на должном уровне, а также ее устойчивость, т. е. способность устранять возникающие отклонения и достигать поставленных целей после оказываемых на нее возмущающих воздействий.

Организация должна получать из внешней среды необходимое оптимальное количество качественной информации. Стремление не тратить много сил и средств на сбор и обработку информации таит в себе опасность неполного учета важных индикаторов развития, а это, в свою очередь, ограничивает возможности своевременного решения проблем в области политики организации. Чрезмерное же количество информации вызывает увеличение затрат на получение информации, создает трудности в ее обработке. [7, 10, 12]

Факторы внешней среды оказывают влияние на все элементы и процессы внутри организаций, в то же время они в значительной мере релевантны по отношению к операциям организаций. Все факторы можно разделить на две основные группы.

Первую составляют факторы общего внешнего окружения (макроокружения) организаций, которые не связаны непосредственно с конкретной организацией. Влияние этих факторов является более или менее одинаковым для многих организаций. Основные из таких факторов:

состояние экономики государства;
социокультурные факторы;
природно-географические условия;
законодательная система;
кредитно-финансовая политика;
уровень развития техники и технологий;
мировой рынок и т. д.

Ко второй группе относятся факторы непосредственного (делового) окружения организаций, которые непосредственно связаны, взаимодействуют с ними. Это:

потребители;
конкуренты;
поставщики;
деловые партнеры;
органы системы государственного регулирования;
источники “силового давления” на организации;
профсоюзы и т. д.

Влияние факторов внешней среды на деятельность организаций весьма сложно, неоднозначно и изменчиво. Причем указанные факторы находятся в состоянии тесного взаимовлияния, изменение в одном из них приводит к изменениям в других. [13, 14]

В современных российских условиях внешняя среда организаций - хозяйствующих субъектов в целом характеризуется прежде всего следующим:

непредсказуемостью;
быстрыми изменениями;
значительной неопределенностью;
сложной структурой;
некоторой агрессивностью.

Современная организация должна быть в состоянии эффективно реагировать, приспосабливаться к изменениям внешнего окружения, чтобы обеспечивать выживание и достижение поставленных целей. Для этого менеджмент организации, прежде всего его верхний уровень, должен снижать неопределенность положения организации в окружении, развивать адаптивность ее к изменениям внешней среды, вырабатывать и проводить политику взаимодействия организации с факторами внешней среды. При этом эффективное взаимодействие с окружением предполагает воздействие как на процессы внутри организации, так и на факторы внешней среды.

1.2. Методы анализа внешней и внутренней среды организации

Анализ внутренней среды организации имеет следующие значение для организации – информация о внутренней среде фирмы необходима менеджеру, чтобы определить внутренние возможности, потенциал, на которые фирма может рассчитывать в конкурентной борьбе для достижения поставленных целей;

Анализ внешней среды требуется для формирования прогнозов будущей ситуации на рынке и разработки ответных действий организации.

К методам, позволяющим изучать и анализировать внешнюю и внутреннюю среду можно отнести PEST – и SWOT – анализы [14, 23]. PEST – это аббревиатура четырех английских слов:

- P – political-legal – политико-правовые;

- E – economic – экономические;

- S – sociocultural – социокультурные;

- T – technological – технологические факторы.

На практике PEST – анализ удобно применять при разработке плана маркетинга или бизнес плана в качестве инструмента макроэкономического анализа окружающей среды компании и доступных ресурсов. На основе полученной информации о рынке формируются комплекс целей и стратегия компании, таблица 1.1.

Таблица 1.1. Форма построения PEST-анализа

Факторы макросреды	События, тенденции, связанные с фактором	Характер влияния	Вероятность наступления события и проявления тенденции	Программа действий по данному фактору

Целью PEST – анализа является отслеживание (мониторинг) изменений макросреды по четырем основным направлениям и выявление тенденций, событий, не подконтрольных предприятию, но оказывающих влияние на результаты принятых стратегических решений [23, 26, 28].

Одним из наиболее известных и признанных методов оценки среды является метод SWOT (по начальным буквам английским слов: «strengths» - сила, «weaknesses» - слабости, «opportunities» - возможности, «threats» - угрозы).

Проведение SWOT-анализа происходит в следующей последовательности [14, 28, 39]:

1этап. Определение сильных и слабых сторон организации

2 этап. Определение рыночных возможностей и угроз

3 этап. Сопоставление сильных и слабых сторон организации с возможностями и угрозами рынка.

4 этап. Формулирование выводов и рекомендаций, стратегических направлений развития.

Пример применения SWOT-анализа представлен на рисунке 1.1.

	Сильные стороны (Strengths)	Слабые стороны (Weaknesses)
	S₁ ... S₆	W₁ ... W₆
Возможности (Opportunities)	Стратегия «SO»	Стратегия «WO»
О₁ ... О₆	РАЗВИТИЕ	КОМПРОМИСС
Угрозы (Threats)	Стратегия «ST»	Стратегия «WT»
T₁ ... T₆	КОМПРОМИСС	ОБОРОНА

Рис. 1.1 – SWOT- анализ организации

Данный метод, будучи способом оценки среды, в то же время имеет более широкое применение, так как используется уже в стратегическом анализе и определении конкретных перспектив фирмы. В рамках метода SWOT организация [41, 44]:

– выявляет и оценивает собственные сильные и слабые стороны;

– определяет возможности и угрозы, содержащиеся во внешней среде.

Заполненная таким образом матрица дает возможность формировать программу дальнейших стратегических маркетинговых действий. На первый взгляд применение данного метода кажется достаточно простым, но в тоже время необходимо помнить, что тщательный выбор исходных данных для анализа, позволит получить качественные результаты, способствующие формулированию направлений развития.

Представленные методы обладают рядом достоинств, таких как простота выполнения, наглядность отображения ситуации, в качестве недостатков можно отметить описательный характер, а также отсутствие количественных оценок. [45, 47]

Таким образом, рассмотрев сущность внешней и внутренней среды организации, изучив ее факторы и основные характеристики, можно сделать вывод о том, что в современных условиях она характеризуется большой сложностью, динамичностью и неопределенностью, что существенно затрудняет учет ее факторов при принятии организационных и управленческих решений. Данные обстоятельства обуславливают необходимость применения методов анализа как инструментов стратегического анализа.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ И ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ ЧП «UNITED DISTRIBUTION»

2.1. Организационно-экономическая характеристика ЧП «UNITED DISTRIBUTION»

Местом прохождения практики является частное предприятие «UNITED DISTRIBUTION», расположенное по адресу: город Ташкент, Олмазарский район, улица Жомий, дом 20. Контактный телефон: (99871) 228-00-38.

Частное предприятие «UNITED DISTRIBUTION» было создано в 2003 году. В настоящий период времени осуществляет свою деятельность на основании устава в новой редакции, зарегистрированного инспекцией по регистрации хозяйствующих субъектов Олмазарского района города Ташкент, согласно решению №005303-05 от 14 июля 2011 года. Предприятие получило свидетельство о включении в государственный регистр предприятий и организаций. [36]

Учредителями предприятия физические лица – граждане Республики Узбекистан.

Уставной капитал сформирован долями участников и обусловливает минимальный размер имущества. Величина уставного капитала и номинальная стоимость участников устанавливаются в национальной валюте. Величина доли участника в уставном капитале предприятия устанавливается в процентах. Уставом предприятия предусмотрена возможность ограничения максимальный размер доли участника.

Уставной фонд сформирован на 100% за счет денежных средств, товарно-материальных ценностей и прочего имущества. [36]

Согласно уставу «UNITED DISTRIBUTION» может заниматься всеми видами коммерческой и производственной деятельности, не противоречащей законодательству Республики Узбекистан. Предприятие является юридическим лицом Республики Узбекистан, имеет самостоятельный баланс, расчетный счет в акционерном коммерческом банке «Турон банк», печать с указанием своего названия. Общество осуществляет свою деятельность на основании полного хозяйственного расчета, самофинансирования и самоокупаемости. [36]

«UNITED DISTRIBUTION» отвечает по всем своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом. Учредитель общества не отвечает по его обязательствам и несет риск убытков, связанных с деятельностью общества в пределах стоимости внесенного им вклада.

В настоящее время основным видом деятельности является оптовая торговля. В целях адекватного развития этого направления была приобретена складская база, сформирована торговая инфраструктура и получена лицензия на оптовую торговлю. На право осуществления оптовой и розничной торговли получена лицензия ус№007900 (реестровый №322/05) от 28.07.2011 года. Срок лицензии – бессрочна. Лицензия выдана на основании приложению к постановлению Кабинета Министров №242 от 05.11.2005 года «положение о лицензировании деятельности по осуществлению торговли». [36]

По результатам проведенного маркетингового анализ рынка, был выявлен устойчивый спрос со стороны потребителей на данный вид услуг. Учитывая стабильную динамику развития торговых операций в Республике Узбекистан, была уточнена основная миссия предприятия – организация высокорентабельного и высококачественного бизнеса, отвечающего всем современным требованиям, по оказанию услуг в сфере торговли компаниям экспортно-импортного сегмента экономики.

Отметим, что основными предпосылками для более тонкого акцентирования миссии являются:

• наличие емкого внутреннего потребительского рынка;

• рентабельность предполагаемых услуг;

• опыт учредителей и руководителя общества в данной сфере;

• обеспеченность территории, на которой предполагалась реализация проекта;

• возможность набора персонала;

• оптимальные сроки реализации проекта.

• соблюдения всех достигнутых договоренностей с клиентами.

Распределение прибыли предприятия осуществляется раз в полгода. Решение об определении части прибыли предприятия, распределяемой между его участниками, принимается общим собранием участников предприятия.

Высшим органом предприятия является общее собрание участников, которое может быть очередным или внеочередным. Все участники имеют право присутствовать на общем собрании участников, принимать участие в обсуждении вопросов повестки дня и голосовать при принятии решений. Каждый участник предприятия имеет на общем собрании участников число голосов, пропорциональное его доле в уставном капитале общества, за исключением случаев, предусмотренных законодательством РУз. [36]

Единоличный исполнительный орган предприятия является генеральный директор избирается общим собранием участников.

Основной целью деятельности предприятия компании является получение прибыли за счет обеспечения потребителей продукцией и услугами в нужное время и определенном месте при минимальных затратах на осуществление логистических операций и используемых производственных ресурсов.

В целом развитие деятельности частного предприятия «UNITED DISTRIBUTION» нашло положительное отражение во всех сферах его деятельности.

Структура предприятия – это его внутреннее строение, характеризующее состав подразделений и систему связи, подчиненность и взаимодействие между ними. [36]

В «UNITED DISTRIBUTION» функционирует по линейно-функциональной организационной структуре. Этот вид структуры наиболее приемлем в сфере розничной, так как она имеет небольшой штат сотрудников. Данная организационная структура является оптимальным вариантом для предприятия. Она представляет собой синтез линейной и функциональной организационных структур. В ее основу положены вертикаль управления и специализация управленческого труда по функциональным службам организации. На рисунке 1.1 представлена организационная структура предприятия.

Генеральный директор

Исполнительный директор

Старший бухгалтер

Отдел менеджмента и маркетинга

Юрист

Отдел торговли и сбыта

Склад

Рис. 2.1. Организационная структура частного предприятия «UNITED DISTRIBUTION». [36]

Отметим для линейно-функциональной структуры управления характерна, основанная на соблюдении единоначалия и линейного построения структурных подразделений, распределения функций управления между ними.

Организационная структура предприятия характеризуется тем, что есть силовой контроль над более низкими уровнями, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий руководство подчиненными ему работниками. Структуру предприятия образует система управления организацией, возглавляемой директором (первый уровень), которому подчинен бухгалтер и старший менеджер (второй уровень), каждому из которых подчинены кассир и персонал (третий уровень). Решения, передаваемые «сверху вниз», являются обязательными для всех нижестоящих «звеньев». Существующая управленческая структура организации направлена, прежде всего, на строгое соблюдение и выполнение целей и задач фирмы, закрепленных в действующем уставе. [36]

Управление предприятием осуществляется в соответствии с законодательством и уставом. Высшим органом управления частного предприятия «UNITED DISTRIBUTION» является его руководитель генеральный директор. Директор представляет интересы частного предприятия «UNITED DISTRIBUTION», открывает в банках расчетные счета, заключает договора, трудовые соглашения, распоряжается средствами организации, утверждает штатное расписание и должностные инструкции, издает приказы и дает указания для всех работников. [36]

2.2. Анализ макросреды предприятия

К базовым факторам макросреды как правило относят следующие: политико-правовые, экономические, социальные, демографические, технико-технологические, природно-экологические, культурные факторы. Анализ факторов макросреды, известный как ПЭСТ-анализ, относится к числу наиболее востребованных методов анализа, предполагает анализ четырех групп наиболее значимых для большинства рыночных субъектов.

В ряде случаев принимая во внимая особенности отрасли или конкретного рыночного субъекта к перечню добавляются другие факторы. В частности, в число анализируемых факторов добавляются природный, правовой, демографический, географический, экологический, этнический и прочие. При этом в названии метода меняется аббревиатура, однако смысловая основа и методики анализа сохраняются.

1. Политико-правовые факторы, к которым относят: политические отношения и следующие из них нормы, требования и ограничения для субъектов, законодательство, включая налоги, таможенные пошлины и пр., государственное регулирование, оказываемое на отрасль. Вполне очевидно, субъекты оказывающие услуги в туристическом бизнесе испытывают значительное влияние от всех указанных факторов. В тоже время, изменение визового режима способно оказать существенное влияние на привлекательность отдельных и отдельных регионов и изменить распределение туристических потоков.

2. экономические факторы, к наиболее существенным из них для рыночных структур относят: общую характеристику экономической ситуации в стране, регионе, отрасли — кризис, подъем, стабилизация пр., валютный курс, уровень и дифференциация доходов в государстве, уровень налогов и сборов, состояние национальной валюты и ставки рефинансирования, ситуация на рынке труда, а также другие факторы, непосредственно влияющие на рыночных субъектов и требующие учета в их деятельности.

3. Социокультурные факторы, которые для функционирования рыночных субъектов приобретают большую значимость по сравнению с политическими и экономическими факторами. Отметим, что анализ влияния политических и экономических на функционирование рыночных субъектов, вполне очевиден, то анализ воздействия социокультурных факторов требуют более внимательного подхода.

Социокультурные факторы должны приниматься во внимание при формировании базовых маркетинговых стратегий субъекта, принятии решений, связанных с формированием организационной культуры, кадровыми вопросами, мотивированием персонала и другими аспектами функционирования субъекта.

Показатели, которые может применяться для анализа социокультурных факторов, зависит от направлений функционирования и специфики, целей и потенциала субъекта. Это может быть информация актуальная для социальной стратификации общества, ее динамики, социальной мобильности населения, характеристика отдельных социальных групп населения, поведенческие особенности, потребностей и запросов, стиль жизни, модели потребительского поведения и пр.

4. Технико-технологические факторы, влияние которых на функционирование рыночных субъектов может различаться. Очевидно, в отраслях, признаваемых как двигателями технического прогресса, однако, технический прогресс оказывает свое влияния на деятельность всех отраслей, вызывая появление новых возможностей и продуктов.

5. Природно-экологические факторы. Анализ влияния макросреды на деятельность рыночного субъекта, к числу наиболее важных для субъекта необходимо включить природно-экологические факторы. При разных целей субъекта указанные факторы, безусловно, имеют не одинаковую значимость.

Анализ факторов внешней среды (ПЕСТ-анализ) представлен в таблице 2.1.

Таблица 2.1.

Факторы внешней среды «UNITED DISTRIBUTION».

Фактор	Проявление	Возможные ответные меры
Политические и правовые факторы
Принят новый Налоговый кодекс РУз	Введена более совершенная система налогообложения, частое изменение отдельных налоговых ставок	Возможно использовать льготные режимы налогообложения
Регулирование договорных отношений	Снижение дисциплины платежей и поставок	Страхование поставок, стимулирование партнеров
Либерализация внешнеэкономического сотрудничества	Снижение ограничений по экспортным и импортным операциям, расширены возможности выхода на внешние рынки	Расширение объемов экспортных поставок в сопредельные страны
Экономические факторы
Прогноз ВВП на 2020 5,5%, 2021 — 6%	Увеличение объемов инвестиций в торговую сферу	Расширение бизнеса
Угроза высоких темпов инфляции	Обесценивание накоплений	Введение финансовых операций, сохраняющих покупательскую способность средств
Введение повышенных налоговых ставок	Вывод финансовых ресурсов в теневые операции из сферы обращения	Искусственное завышение себестоимости торговых операций
Либерализация валютного рынка	Легализация покупки и продажи валюты по текущим курсам	Возможно использование конвертации валюты при по сделкам с зарубежными партнерами
Социокультурные факторы
Рост мобильности населения	Отток работников	Совершенствование системы стимулирования; автоматизация и механизация труда
Технологические факторы
Технологического порыва в отрасли не наблюдается	Замедленное обновление оборудования, технологий	Снижение инвестиции в «ноу-хау» и обновление мощностей
Ограниченный ввоз технологии, использующиеся на более развитых рынках	Замедление развития отрасли г	Удлинение рабочей недели

Источник: составлено автором по данным отчетности «UNITED DISTRIBUTION» [36]

Таблица 2.2

Возможности и угрозы внешней среды для деятельности «UNITED DISTRIBUTION».

Возможности	Угрозы
Расширение сотрудничества с отечественными и зарубежными производителями, участие в тендерах	Дефицит на рынке труда специалистов с высокой квалификацией
Увеличение спроса на реализуемую продукцию на внутреннем рынке	Высокий уровень конкуренции на внутреннем рынке, достаточно сложный выигрыш тендера
Ослабление позиций конкурентов - производителей и импортеров	Прогрессирующая девальвация национальной валюты. Высокая стоимость кредитных ресурсов в национальной и иностранной валюте
Уход с рынка мелких субъектов	Неустойчивость политической и экономической ситуации в страх-соседях
Возможность расширения ассортимента	Проявление стагнации. Снижение покупательской способности населения на внутреннем рынке.
Высокие процентные ставки на всех уровнях управления и направлений инвестирования.	Возрастание наполнения аналогичных торговых объектов, рост требований покупателей к уровню обслуживания в торговых объектах

Источник: составлено автором по данным отчетности «UNITED DISTRIBUTION» [36]

2.3. Анализ факторов микросреды предприятия

Проведем анализ 5 конкурентных сил модели Майкла Портера. Благодаря данному анализу удается выявить конкурентные преимущества продукта или услуги рыночной структуры, провести оценку угроз в рамках конкурентной борьбы, наметить адекватные решения обеспечивающие надлежащую конкурентоспособность субъекта. На рисунке ниже представлены матрицы конкурентных сил модели пяти сил Портера.

Внутриотраслевая конкуренция

Новые конкуренты

Товары-заменители

Поставщики

Потребители

Рис. 2.2. Матрица конкуренции Майкла Портера

Источник: [54]

На первом шаге оценим конкурентоспособность услуг компании и уровня конкуренции на рынке. В таблице 2.3 представлены товары-заменители «цена-качество».

Таблица 2.3

Товары (услуги) заменители

Параметр оценки	Оценка параметра
Параметр оценки	3	2	1
Товары-заменители «цена-качество»	Существуют и занимают высокую долю на рынке	Существуют, но только вошли на рынок, и их доля мала	Не существуют
Товары-заменители «цена-качество»	3	2	1
Склонность потребителей к покупке продуктов-заменителей		2
Сравнение цены и качеств продуктов-заменителей	3
Стоимость переключения на продукт-заменитель для потребителя			1
Уровень восприятия дифференциации продукта		2
ИТОГОВЫЙ БАЛЛ	8

Источник: составлено автором с использованием портала http://powerbranding.ru/biznes-analiz/porter-model/praktika-analiza// [36, 54]

В настоящее время фирма «UNITED DISTRIBUTION», функционирует на фоне множества конкурентов, оказывающих аналогичные и заменяющие торговые услуги способные предоставить идентичное качество по более низкой цене. В частности, в оптово-розничном сегменте ООО «POWER ENERGY SYSTEM», ООО «ALEKGALL, ЧП «AL-ALKOM TRADE», ООО СП «ARDUS». Кроме того, в последнее время получили мощное развитие крупные оптово-розничные торговые сети в Ташкенте такие как Макро с 6 супермаркетами, Korzinka.uz и Smart включающие 15 магазинов.

Далее для оценки входа на рынок новых конкурентов, рассмотрим ситуацию на розничном сегменте торговли Узбекистана, с позиций выхода новых игроков. В таблице 2.4 представлена оценка степени угрозы входа на рынок новых игроков на основе оценок высоты входных барьеров.

Таблица 2.4

Оценка степени угрозы входа на рынок новых игроков на основе оценок высоты входных барьеров

Параметр оценки	Оценка параметра
Параметр оценки	3	2	1
Экономия на масштабе при производстве товара или услуги	отсутствует	существует только у нескольких игроков рынка	значимая
Экономия на масштабе при производстве товара или услуги		2
Сильные марки с высоким уровнем знания и лояльности	отсутствуют крупные игроки	2-3 крупных игрока держат около 50% рынка	2-3 крупных игрока держат более 80% рынка
Сильные марки с высоким уровнем знания и лояльности	3
Дифференциация продукта	низкий уровень разнообразия товара	существуют микро-ниши	все возможные ниши заняты игроками
Дифференциация продукта		2
Уровень инвестиций и затрат для входа в отрасль	низкий (окупается за 1-3 месяца работы)	средний (окупается за 6-12 месяцев работы)	высокий (окупается более чем за 1 год работы)
Уровень инвестиций и затрат для входа в отрасль			1
Доступ к каналам распределения	доступ к каналам распределения полностью открыт	доступ к каналам распределения требует умеренных инвестиций	доступ к каналам распределения ограничен
Доступ к каналам распределения	3
Политика правительства	нет ограничивающих актов со стороны государства	государство вмешивается в деятельность отрасли, но на низком уровне	государство полностью регламентирует отрасль и устанавливает ограничения
Политика правительства		2
Готовность существующих игроков к снижению цен	игроки не пойдут на снижение цен	крупные игроки не пойдут на снижение цен	при любой попытке ввода более дешевого предложения существующие игроки снижают цены
Готовность существующих игроков к снижению цен		2
Темп роста отрасли	высокий и растущий	замедляющийся	стагнация или падение
Темп роста отрасли		2
ИТОГОВЫЙ БАЛЛ	17
8 баллов	Низкий уровень угрозы входа новых игроков
9-16 баллов	Средний уровень угрозы входа новых игроков
17-24 балла	Высокий уровень угрозы входа новых игроков

Источник: составлено автором с использованием портала http://powerbranding.ru/biznes-analiz/porter-model/praktika-analiza/ [36, 54]

Далее проведем оценку угрозы для «UNITED DISTRIBUTION» со стороны поставщиков.

На этом этапе выявляется, в какой мере поставщики «UNITED DISTRIBUTION» стабильны, надежны и способны к повышению цен. Проведем оценку поставщиков и вероятную угрозу потери поставщиков, проанализировав, с помощью следующих критериев:

выбор поставщиков;
ограниченность ресурсов поставщиков;
издержки переключения на других поставщиков;
приоритетность отрасли для поставщика.

В таблице 2.5 представлена оценка степени угрозы для «UNITED DISTRIBUTION» со стороны поставщиков.

Таблица 2.5

Угроза со стороны поставщиков

Параметр оценки	Оценка параметра
Параметр оценки	2	1
Количество поставщиков	Незначительное количество поставщиков или монополия	Широкий выбор поставщиков
Количество поставщиков		1
Ограниченность ресурсов поставщиков	ограниченность в объемах	неограниченность в объемах
Ограниченность ресурсов поставщиков		1
Издержки переключения	высокие издержки к переключению на других поставщиков	низкие издержки к переключению на других поставщиков
Издержки переключения		1
Приоритетность направления для поставщика	низкая приоритетность отрасли для поставщика	высокая приоритетность отрасли для поставщика
Приоритетность направления для поставщика		1
ИТОГОВЫЙ БАЛЛ	4
4 балла	низкий уровень влияния поставщиков
5-6 баллов	средний уровень влияния поставщиков
7-8 баллов	высокий уровень влияния поставщиков

Источник: составлено автором с использованием портала http://powerbranding.ru/biznes-analiz/porter-model/praktika-analiza/ [36, 54]

Далее проведем оценку рыночной власти потребителей на рынке. В ходе реализации данного этапа выявляется привязка потребителей в продукту или услуги рыночного субъекта, а также насколько высок риск их потери.

Этот этап показывает, насколько потребители привязаны к продукту организации и насколько высок риск их потери. Основным целевым сегментом, на котором функционирует «UNITED DISTRIBUTION» является оптовая и розничная торговля. Компания позиционирует себя в качестве надежного и ответственного субъекта.

Оценка угрозы потери потребителей, была проанализирована на основе следующих показателей, результаты представлены в таблице 2.6:

удовлетворенность качеством товара;
склонность к переключению на товары-субституты;
чувствительность к цене (с помощью эластичности спроса);
доля покупателей с большим объемом продаж.

Таблица 2.6

Угроза со стороны потребителей

Параметр оценки	Оценка параметра
Параметр оценки	3	2	1
Удовлетворенность качеством товара	более 80% продаж приходится на нескольких клиентов	Незначительная часть клиентов держит около 50% продаж	Объем продаж равномерно распределен между всеми клиентами
Удовлетворенность качеством товара			1
Склонность к переключению на товары субституты	товар компании не уникален, существуют полные аналоги	товар компании частично уникален, есть отличительные хар-ки, важные для клиентов	товар компании полностью уникален, аналогов нет
Склонность к переключению на товары субституты		2
Чувствительность к цене	покупатель всегда будет переключаться на товар с более низкой ценой	покупатель будет переключаться только при значимой разнице в цене	покупатель абсолютно не чувствителен к цене
Чувствительность к цене		2
Потребители не удовлетворены качеством существующего на рынке	неудовлетворенность ключевыми характеристиками товара	неудовлетворенность второстепенными характеристиками товара	полная удовлетворенность качеством
		2
ИТОГОВЫЙ БАЛЛ	7
4 балла	Низкий уровень угрозы ухода клиентов
5-8 баллов	Средний уровень угрозы ухода клиентов
9-12 баллов	Высокий уровень угрозы потери клиентов

Источник: составлено автором с использованием портала http://powerbranding.ru/biznes-analiz/porter-model/praktika-analiza/ [36, 54]

Далее проведем оценку уровня внутриотраслевой конкуренции «UNITED DISTRIBUTION» по следующим параметрам: количество игроков, темп роста рынка, уровень дифференциации продукта на рынке, ограничения в повышении цен. В таблице 2.7 представлены результаты оценки угрозы со стороны конкурентов в отрасли.

Таблица 2.7

Угроза со стороны конкурентов в отрасли

Параметр оценки	Оценка параметра
Параметр оценки	3	2	1
Количество игроков	Высокий уровень насыщения рынка	Средний уровень насыщения рынка (3-10)	Небольшое количество игроков (1-3)
Количество игроков	3
Темп роста рынка	Стагнация или снижение объема рынка	Замедляющийся, но растущий	Высокий
Темп роста рынка			1
Уровень дифференциации продукта на рынке	Компании продают стандартизированный товар	Товар на рынке стандартизирован по ключевым свойствам, но отличается по дополнительным преимуществам	Продукты компаний значимо отличаются между собой
Уровень дифференциации продукта на рынке			1
Ограничение в повышении цен	Жесткая ценовая конкуренция на рынке, отсутствуют возможности в повышении цен	Есть возможность к повышению цен только в рамках покрытия роста затрат	Всегда есть возможность к повышению цены для покрытия роста затрат и повышения прибыли
Ограничение в повышении цен		2
ИТОГОВЫЙ БАЛЛ	7
4 балла	Низкий уровень внутриотраслевой конкуренции
5-8 баллов	Средний уровень внутриотраслевой конкуренции
9-12 баллов	Высокий уровень внутриотраслевой конкуренции

Источник: составлено автором с использованием портала http://powerbranding.ru/biznes-analiz/porter-model/praktika-analiza/ [36, 54]

Далее представим результаты проведенного анализа в таблице 2.8.

Таблица 2.8

Результаты анализа и направление работ

Параметр	Значение	Описание	Направления работ
Угроза со стороны товаров-заменителей	Средний (8)	Угроза, высокая концентрация товаров-заменителей на рынке.	Необходимо систематически повышать текущее качество предоставляемых услуг и товаров. Следует разрабатывать новые инновационные технологи в торговле, внедрять качественно отличные услуги от заменителей.
Угроза со стороны новых игроков	Высокий (17)	Угроза со стороны новых игроков повышается при сохранении текущих тенденций в отрасли.	Введение новых эксклюзивных услуг и товаров, гудвилл и взвешенная маркетинговая политика. Поглощение успешных стартапов, поиск и занятие рыночных ниш, ограничивая вход новых игроков.
Угроза нестабильности поставщиков	Низкий (4)	Угроза нестабильности поставщиков низкая из-за массовости и специфики отрасли.	Поиск более приемлемых поставщиков, что обеспечит снижение затрат на услуги компании.
Угроза потери текущих потребителей (клиентов)	Средний (7)	Угроза потери текущих клиентов средняя из-за наличия на рынке товаров-субститутов.	Компетентная маркетинговая политика, снижение цен на услуги, береженое отношение к постоянной клиентуре, с охватом всех категорий.
Угрозы внутриотраслевой конкуренции	Средний (7)	Угрозы внутриотраслевой конкуренции — средние, средние барьеры для входа на рынок, наличие ключевых игроков.	Увеличение доли рынка и укрепление текущих позиций на рынке розничной и оптовой торговли. Попытка слияний с небольшими, но потенциально опасными в перспективе конкурентами, увеличение барьеров для входа на рынок

Источник: составлено автором с использованием портала http://powerbranding.ru/biznes-analiz/porter-model/praktika-analiza/ [36, 54]

Как показывает проведённый анализ микросреды и конкурентные преимущества «UNITED DISTRIBUTION» показал, что необходимо предпринять ряд шагов и мероприятий направленных на развитие конкурентных преимуществ.

Необходимо систематически повышать текущее качество предоставляемых услуг и товаров. Следует разрабатывать новые инновационные технологи в торговле, внедрять качественно отличные услуги от заменителей.

Введение новых эксклюзивных услуг и товаров, гудвилл и взвешенная маркетинговая политика. Поглощение успешных стартапов, поиск и занятие рыночных ниш, ограничивая вход новых игроков.

Поиск более приемлемых поставщиков, что обеспечит снижение затрат на услуги компании.

Компетентная маркетинговая политика, снижение цен на услуги, береженое отношение к постоянной клиентуре, с охватом всех категорий.

Увеличение доли рынка и укрепление текущих позиций на рынке розничной и оптовой торговли. Попытка слияний с небольшими, но потенциально опасными в перспективе конкурентами, увеличение барьеров для входа на рынок.

2.4. Рекомендации по совершенствованию деятельности ЧП «UNITED DISTRIBUTION» согласно проведенного анализа внешней и внутренней среды

В целях совершенствования деятельности на ЧП «UNITED DISTRIBUTION» рекомендуется реализовать мероприятия, предусматривающие развитие межличностных отношений между сотрудниками с использованием методов, стимулирующих формирование и последующее развитие организационной культуры.

Рассмотрим предлагаемые меры более детально. В качестве первого мероприятия было предложено разработать кодекс деловой этики ЧП «UNITED DISTRIBUTION». Его разработка была поручена менеджеру отдела торговли и сбыта. Отметим, кодекс деловой этики является замечательным инструментом при формировании команды из числа специалистов с высокой квалификацией. [36, 54]

В настоящее время рекомендуется включать в кодекс деловой этики следующие разделы:

Общие положения, в котором находят отражение ведущие ценности рыночного субъекта, а также система принципов на основе которой выстраиваются взаимоотношения менеджмента с персоналом.
Назначение в данном разделе устанавливается цель кодекса, прописываются общие принципы, правила и нормы поведения стимулирующие адекватное развитие предприятия.
Взаимоотношения сотрудников выстраиваются на основе принципов взаимоотношений, принятых предприятием и его коллективом, включая межличностные отношения.
Рабочее время сотрудников, прописывается отношение к опозданиям, работе во внеурочное время и пр.
Внешний вид персонала, устанавливается согласно принципам и привалам дресс-кода предприятия с учетом традиций и предпочтений социальной среды в которой функционирует предприятие.
Формирование и развитие имиджа, раздел информирует персонал о заявленной мисси его ценностях в целях адекватного восприятия каждым сотрудником необходимости и важности его трудового вклада в общий итог функционирования предприятия и значимости для полноценного воплощения заявленной мисси.
Создание и продвижение стиля предприятия, который формируется на основе миссии, установленных стратегических целей и поставленных задач согласно ведущим принципам, нормам и правилам деловой этики.
Меры, применяемые к нарушителям правил и нормам деловой этики, характеризуют качество в реализации норм кодекса деловой этики.
Раздел конфиденциальной информации устанавливает нормы и правила работы с конфиденциальной информацией и коммерческой тайной.

Таким образом, рекомендуется сформировать и принять документ отражающий организационную культуру в качестве «Кодекса деловой этики ЧП «UNITED DISTRIBUTION». Его основной целью служит формирование доверительных отношений и взаимного уважения в коллективе, а также стимулирующей эффективную деятельность в выбранных направлениях ведения хозяйственных операций. [36, 54]

Кодекс устанавливает критерии и требования к личным качествам сотрудников и нормы, нравственности которыми следует руководствоваться. Также кодекс должен стимулировать развитие отношений «руководитель — подчиненный», стандарты поведения при контактах с внешними структурами, исключение конфликтов, нормы и стандарты профессиональной деятельности в странах, в которых рыночный субъект осуществляет хозяйственную деятельность.

В качестве следующей меры в рамках эффективного развития организационной культуры ЧП «UNITED DISTRIBUTION» заявлена организация тренингов личностного развития сотрудников, обозначенный как «Командообразование». [36, 54]

В рамках данного блока мероприятий предусмотрено развитие следующих навыков персонала:

Взаимодействие с другими членами команды в условиях неординарной обстановки, обеспечивающей для каждого участника оценить собственные качества, в качестве члена команды;
Раскрытие и осмысление собственных «сильных» и «слабых» сторон при коммуникациях с другими людьми;
Дозированная, позитивная физическая нагрузка и конечно же, интересно и весело проведенное время.

Действенная работа команды основывается на адекватной организационной культуре предприятия является одним из ведущих элементов достижения конкурентных преимуществ.

Грамотно и взвешенно разработанное корпоративное мероприятие является этапом в развитии предприятия. Корпоративные тренинги являются достаточно эффективным средством развития сотрудников, роста их профессиональной компетенции. Корпоративные тренинги сложно переоценить, поскольку служат базой для развития предприятия и его рентабельного функционирования. Корпоративные тренинги позволяют вывести персонал на новые уровни профессиональной компетентности участвующий в программе. Тренинг является одним из значимых элементов в процессе развития персонала. Тренинги в качестве формы обучения обеспечивают адекватное достижение поставленных целей, основываясь на системной основе и развития персонала, позволяет освоить востребованные знания и навыки, а также сформировать устойчивый моральный климат на предприятии.

В качестве третьего мероприятия предусмотрено организовать для персонала ЧП «UNITED DISTRIBUTION» коллективные занятия фитнесом в фитнес-клубе «Инова-фитнес». Занятия фитнесом считаются приемлемым способом достижения адекватной личной формы. Однако, занятия фитнесом с коллегами приятное мероприятие, но и весьма выгодно не только для персонала, но и предприятия. [36, 54]

Корпоративное членство в фитнес-клубе «Инова-фитнес» предоставляет возможность персоналу ЧП «UNITED DISTRIBUTION» посещать классный спортивно-оздоровительный клуб, включая привилегии для предприятия.

Для предприятия фитнес-клуб сформировал корпоративную программу, позволяющую развивать организационную культуру, среди ее достоинств указывается:

Образовательные фитнес программы для всех сотрудников компании;
Снижение затрат на медицинское обслуживание и страхование персонала;
Увеличение работоспособности сотрудников;
Повышение уровня обслуживания клиентов;
Укрепление корпоративного духа предприятия;
Улучшение имиджа.

Отметим, что фитнес-клуб «Инова-фитнес» предоставляет услуги с высоким качеством с использованием современных технологий фитнеса, значительный перечень для дополнительного выбора, применяется гибкая ценовая политика и корпоративные скидки, возможности привлечения в корпоративный контракт членов семей сотрудников и их детей, услуги индивидуального тренера.

Корпоративное мероприятие призвано приносить удовольствие для всего коллектива. Важно, чтобы в итоге его проведения упрочилось доверие персонала к руководству, а члены коллектива могли бы узнать коллег с новых сторон, увидеть их инициативность и человечность. [36, 54]

Таким образом, мероприятия, предусматривающие рост уровня организационной культуры ЧП «UNITED DISTRIBUTION» должны иметь конкретную направленность для достижения заявленных целей это обеспечение стабильной работы всех структурных подразделений предприятия, генерирование прибыли, развитие и расширение в перспективе следующих вершин.

Реализация рекомендуемых мероприятий поспособствует объединению сотрудников в единую команду. Когда люди обладают едиными ценностями, они становятся сильным мотивирующим средством в достижении установленных целей. Важно, чтобы ценности предприятия не вступали в противоречие с личностными ориентирами, если они совпадают, персонал испытывает психологически комфорт, наблюдается снижение стрессовых ситуаций и рост производительности.

Осуществление совместных корпоративных мероприятий поможет сплочению персонала и увеличит восприятие и положительно скажется на отношениях в коллективе. Кроме того, инициируемые мероприятия обладают конкретно выраженной направленностью на поддержание здорового образа жизни. [36, 54]

Наряду с этим за счет реализации мероприятий укрепится корпоративный имидж предприятия, что положительно скажется на организационной культуре. В процессе роста имиджа, предприятие будет также увеличивать свою привлекательность с позиций с позиций престижности работы. Персонал почувствует себя частью престижного предприятия, как следствие, ожидается расширение клиентской базы, клиенты получат осознание что имеют дело с достаточно серьезным и прогрессивно развивающимся предприятием нацеленной на долгосрочное и плодотворное сотрудничество. Очевидно, что рост численности клиентов обеспечит адекватное продвижение предприятия в достижении цели состоящей в реализации качественного продукта максимальному числу потребителей.

Персонал получит конкретные ориентиры и направления последующего развития и в полной мере ощутит значимость принимаемых решений. Что также положительно скажется на росте управляемости персонала и улучшит взаимодействия с менеджментом.

Реализация представленных рекомендаций способно предотвратить возникновение конфликтных ситуаций, избежать разногласий между членами сотрудниками, оптимизировать профессиональную деятельность, и значит, повысит организационную культуру предприятия. [36, 54]

Таким образом, предложенные мероприятия окажут положительное влияние на деятельность предприятия. Мероприятия рассчитаны на продолжительную реализацию и в них будут вносится соответствующие коррективы и дополнения.

Отметим что реализация мероприятий предоставит ЧП «UNITED DISTRIBUTION» ряд конкурентных преимуществ:

Снижение конфликтности и улучшение деловых взаимоотношений;
Снижение непродуктивных затрат времени;
Рост удовлетворенности и лояльности персонала, и как следствие рост производительности труда и текучести кадров;
Рост эффективности бизнеса предприятия.

Предложенные мероприятия окажут стимулирующее влияние на рост ключевых экономических показателей, отражающих результаты хозяйственной деятельности.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Подводя итог, можно сделать вывод, что цель, поставленная при написании курсовой работы – достигнута, а задачи – выполнены.

Изучены теоретические аспекты внешней и внутренней среды организации. Рассмотрены понятие и факторы внешней и внутренней среды организации. В современных условиях организация находится в состоянии постоянного взаимообмена с внешней средой. Как только рвутся связи с ней, организация погибает. Взаимодействие организации с внешней средой обеспечивает возможность существования, жизнедеятельность организации, внутренний потенциал на должном уровне, а также ее устойчивость, т. е. способность устранять возникающие отклонения и достигать поставленных целей после оказываемых на нее возмущающих воздействий.

Также рассмотрены методы анализа внешней и внутренней среды организации. К методам, позволяющим изучать и анализировать внешнюю и внутреннюю среду относят PEST – и SWOT – анализы. Представленные методы обладают рядом достоинств, таких как простота выполнения, наглядность отображения ситуации, в качестве недостатков можно отметить описательный характер, а также отсутствие количественных оценок.

Подводя итог, рассмотрения сущности внешней и внутренней среды организации, изучив ее факторы и основные характеристики, можно констатировать в современных условиях она характеризуется большой сложностью, динамичностью и неопределенностью, что существенно затрудняет учет ее факторов при принятии организационных и управленческих решений. Данные обстоятельства обуславливают необходимость использования методов анализа как инструментов анализа.

Представлена организационно-экономическая характеристика ЧП «UNITED DISTRIBUTION». В настоящее время основным видом деятельности является торговля. В целях адекватного развития этого направления была приобретена складская база, сформирована торговая инфраструктура и получена лицензия на оптовую торговлю.

По результатам проведенного маркетингового анализа рынка, был выявлен устойчивый спрос со стороны потребителей на данный вид услуг. Учитывая стабильную динамику развития торговых операций в Республике Узбекистан, принята более точная миссия предприятия – организация высокорентабельного и высококачественного бизнеса, отвечающего всем современным требованиям, по оказанию услуг в сфере торговли компаниям экспортно-импортного сегмента экономики.

Проведен анализ факторов внешней среды (ПЕСТ-анализ) и представлены его результаты, выявлены возможности и угрозы внешней среды для деятельности «UNITED DISTRIBUTION». В частности, показаны возможности расширения сотрудничества с отечественными и зарубежными производителями, участие в тендерах, увеличение спроса на реализуемую продукцию на внутреннем рынке, также обнаружено существенное ослабление позиций конкурентов - производителей и импортеров, также наблюдается массовый уход с рынка мелких субъектов, имеются возможности расширения ассортимента.

Угрозы для «UNITED DISTRIBUTION» обнаруживаются в дефиците на рынке труда специалистов с высокой квалификацией, высокий уровень конкуренции на внутреннем рынке, достаточно сложный выигрыш тендера, прогрессирующая девальвация национальной валюты. Также обращает на себя высокая стоимость кредитных ресурсов в национальной и иностранной валюте (до 35%). Неустойчивость политической и экономической ситуации в страх-соседях. Также обращает на себя внимание проявление стагнации и снижение покупательской способности населения на внутреннем рынке.

Как показал проведённый анализ микросреды и конкурентных преимуществ «UNITED DISTRIBUTION», необходимо предпринять ряд шагов и реализовать мероприятия, в рамках внутриорганизационного маркетинга направленные на развитие конкурентных преимуществ.

Представлены рекомендации по совершенствованию внутриорганизационного маркетинга на ЧП «UNITED DISTRIBUTION». рекомендуется реализовать мероприятия, предусматривающие развитие межличностных отношений между сотрудниками с использованием методов, стимулирующих формирование и последующее развитие организационной культуры.

Рекомендованный комплекс мероприятий предусматривает разработку кодекса деловой этики ЧП «UNITED DISTRIBUTION». Его основная цель формирование доверительных отношений и взаимного уважения в коллективе, а также стимулирующей эффективную деятельность в выбранных направлениях ведения хозяйственных операций.

Отметим что реализация мероприятий предоставит ЧП «UNITED DISTRIBUTION» ряд конкурентных преимуществ:

Снижение конфликтности и улучшение деловых взаимоотношений;
Снижение непродуктивных затрат времени;
Рост удовлетворенности и лояльности персонала, и как следствие рост производительности труда и текучести кадров;
Рост эффективности бизнеса предприятия.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Абчук В. А. Менеджмент в 2 ч. Часть 1: учебник и практикум для вузов / В. А. Абчук, С. Ю. Трапицын, В. В. Тимченко. — 3-е изд., испр. и доп. — Москва: Издательство Юрайт, 2020. — 239 с. — (Высшее образование).
Абчук В. А. Менеджмент в 2 ч. Часть 2: учебник и практикум для вузов / В. А. Абчук, С. Ю. Трапицын, В. В. Тимченко. — 3-е изд., испр. и доп. — Москва: Издательство Юрайт, 2020. — 249 с. — (Высшее образование).
Астахова Н. И. Теория управления: учебник для вузов / Н. И. Астахова, Г. И. Москвитин; под общей редакцией Н. И. Астаховой, Г. И. Москвитина. — Москва: Издательство Юрайт, 2020. — 375 с. — (Высшее образование).
Березкина Т. Е. Организационно-управленческая деятельность юриста: учебник и практикум для вузов / Т. Е. Березкина, А. А. Петров. — 2-е изд., перераб. и доп. — Москва: Издательство Юрайт, 2020. — 410 с. — (Высшее образование).
Гапоненко А. Л. Теория управления: учебник и практикум для вузов / А. Л. Гапоненко, М. В. Савельева. — 2-е изд., перераб. и доп. — Москва: Издательство Юрайт, 2020. — 336 с. — (Высшее образование).
Голубков Е. П. Методы принятия управленческих решений в 2 ч. Часть 1: учебник и практикум для академического бакалавриата / Е. П. Голубков. — 3-е изд., испр. и доп. — Москва: Издательство Юрайт, 2019. — 183 с. — (Бакалавр. Академический курс).
Горелов, Н. А. Управление человеческими ресурсами: современный подход: учебник и практикум для вузов / Н. А. Горелов, Д. В. Круглов, О. Н. Мельников; под редакцией Н. А. Горелова. — Москва: Издательство Юрайт, 2020. — 270 с. — (Высшее образование).
Государственное и муниципальное управление в 2 ч. Часть 1. Государственное управление: учебник и практикум для академического бакалавриата / С. Е. Прокофьев [и др.]; под редакцией С. Е. Прокофьева, О. В. Паниной, С. Г. Еремина, Н. Н. Мусиновой. — Москва: Издательство Юрайт, 2019. — 276 с. — (Бакалавр. Академический курс).
Государственное и муниципальное управление в 2 ч. Часть 2. Муниципальное управление: учебник и практикум для академического бакалавриата / С. Е. Прокофьев [и др.]; под редакцией С. Е. Прокофьева, О. В. Паниной, С. Г. Еремина, Н. Н. Мусиновой. — Москва: Издательство Юрайт, 2019. — 194 с. — (Бакалавр. Академический курс).
Грибов В. Д. Управленческая деятельность: учебник и практикум для вузов / В. Д. Грибов, Г. В. Кисляков. — Москва: Издательство Юрайт, 2020. — 335 с. — (Высшее образование).
Зекунов А. Г. Управление качеством: учебник для бакалавров / А. Г. Зекунов. — Москва: Издательство Юрайт, 2019. — 475 с. — (Высшее образование).
Зуб А. Т. Управление изменениями: учебник и практикум для вузов / А. Т. Зуб. — Москва: Издательство Юрайт, 2020. — 284 с. — (Высшее образование).
Иванова И. А. Менеджмент: учебник и практикум для вузов / И. А. Иванова, А. М. Сергеев. — Москва: Издательство Юрайт, 2020. — 305 с. — (Высшее образование).
Иванова Т. Ю. Теория менеджмента. Синергетический менеджмент: учебник для вузов / Т. Ю. Иванова, Э. М. Коротков, В. И. Приходько. — 2-е изд., испр. и доп. — Москва: Издательство Юрайт, 2020. — 331 с. — (Высшее образование).
Карпова С. В. Брендинг: учебник и практикум для прикладного бакалавриата / С. В. Карпова, И. К. Захаренко. — 2-е изд., перераб. и доп. — Москва: Издательство Юрайт, 2019. — 439 с. — (Бакалавр. Академический курс).
Коргова М. А. Менеджмент организации: учебное пособие для вузов / М. А. Коргова. — 2-е изд., испр. и доп. — Москва: Издательство Юрайт, 2020. — 197 с. — (Высшее образование).
Корокошко Ю.В., Вишнякова М.И. Человеческие ресурсы в условиях IV Промышленной революции // Финансовая экономика. 2018. № 5. С. 634-639.
Коротков Э. М. Менеджмент: учебник для вузов / Э. М. Коротков. — 3-е изд., перераб. и доп. — Москва: Издательство Юрайт, 2020. — 566 с. — (Высшее образование).
Корпоративное управление: учебник для вузов / С. А. Орехов [и др.]; под общей редакцией С. А. Орехова. — Москва: Издательство Юрайт, 2020. — 312 с. — (Высшее образование).
Корягина И. А. Современные проблемы теории управления: учебное пособие для вузов / И. А. Корягина, М. В. Хачатурян. — Москва: Издательство Юрайт, 2020. — 188 с. — (Высшее образование).
Корягина Н. А. Самопрезентация и убеждающая коммуникация: учебник и практикум для вузов / Н. А. Корягина. — Москва: Издательство Юрайт, 2020. — 225 с. — (Высшее образование).
Крылатков П. П. Исследование систем управления: учебное пособие для вузов / П. П. Крылатков, Е. Ю. Кузнецова, С. И. Фоминых. — Москва: Издательство Юрайт, 2020. — 127 с. — (Высшее образование).
Кузнецов Ю. В. Теория организации: учебник и практикум для вузов / Ю. В. Кузнецов, Е. В. Мелякова. — 3-е изд., перераб. и доп. — Москва: Издательство Юрайт, 2020. — 351 с. — (Высшее образование).
Куприянов Ю. В. Бизнес-системы. Основы теории управления: учебное пособие для вузов / Ю. В. Куприянов. — 2-е изд., испр. и доп. — Москва: Издательство Юрайт, 2020. — 208 с. — (Высшее образование).
Курочкина А. Ю. Управление качеством услуг: учебник и практикум для вузов / А. Ю. Курочкина. — 2-е изд., испр. и доп. — Москва: Издательство Юрайт, 2020. — 172 с. — (Высшее образование).
Латфуллин Г. Р. Теория организации: учебник для бакалавров / Г. Р. Латфуллин, А. В. Райченко. — 3-е изд., перераб. и доп. — Москва: Издательство Юрайт, 2019. — 448 с. — (Бакалавр. Академический курс).
Магомедов А. М. Экономика организаций торговли: учебник для прикладного бакалавриата / А. М. Магомедов. 2-е изд., перераб. и доп. М.: Издательство Юрайт, 2019. 323 с. — (Серия: Бакалавр. Прикладной курс).
Мардас А. Н. Теория менеджмента: учебник для вузов / А. Н. Мардас, О. А. Гуляева. — 2-е изд., испр. и доп. — Москва: Издательство Юрайт, 2020. — 307 с. — (Высшее образование).
Мардас А. Н. Теория организации: учебное пособие для вузов / А. Н. Мардас, О. А. Гуляева. — 2-е изд., испр. и доп. — Москва: Издательство Юрайт, 2020. — 139 с. — (Высшее образование).
Медведева Т. А. Основы теории управления: учебник и практикум для вузов / Т. А. Медведева. — Москва: Издательство Юрайт, 2020. — 191 с. — (Высшее образование).
Менеджмент. Практикум: учебное пособие для вузов / Ю. В. Кузнецов [и др.]; под редакцией Ю. В. Кузнецова. — Москва: Издательство Юрайт, 2020. — 246 с. — (Высшее образование).
Менеджмент: учебник для вузов / Ю. В. Кузнецов [и др.]; под редакцией Ю. В. Кузнецова. — Москва: Издательство Юрайт, 2020. — 448 с. — (Высшее образование).
Музыкант В. Л. Основы интегрированных коммуникаций: теория и современные практики в 2 ч. Часть 2. Smm, рынок m&a: учебник и практикум для академического бакалавриата / В. Л. Музыкант. — М.: Издательство Юрайт, 2019. — 384 с. — (Серия: Бакалавр. Академический курс).
Музыкант В. Л. Основы интегрированных коммуникаций: теория и современные практики в 2 ч. Часть 1. Стратегии, эффективный брендинг: учебник и практикум для академического бакалавриата / В. Л. Музыкант. — М.: Издательство Юрайт, 2019. — 342 с. — (Серия: Бакалавр. Академический курс).
Ойнер О. К. Управление результативностью маркетинга: учебник и практикум для вузов / О. К. Ойнер. — 2-е изд., перераб. и доп. — Москва: Издательство Юрайт, 2020. — 350 с. — (Высшее образование).
Отчетность ЧП «UNITED DISTRIBUTION» за 2017 — 2019 годы
Охотский Е. В. Теория и механизмы современного государственного управления в 2 ч. Часть 1: учебник и практикум для вузов / Е. В. Охотский. — 3-е изд., перераб. и доп. — Москва: Издательство Юрайт, 2020. — 367 с. — (Высшее образование).
Охотский Е. В. Теория и механизмы современного государственного управления в 2 ч. Часть 2: учебник и практикум для вузов / Е. В. Охотский. — 3-е изд., перераб. и доп. — Москва: Издательство Юрайт, 2020. — 299 с. — (Высшее образование).
Попова Е. П. Теория организации: учебник и практикум для вузов / Е. П. Попова, К. В. Решетникова. — Москва: Издательство Юрайт, 2020. — 338 с. — (Высшее образование).
Розанова Н. М. Корпоративное управление: учебник для вузов / Н. М. Розанова. — Москва: Издательство Юрайт, 2020. — 339 с. — (Высшее образование).
Русецкая О. В. Теория организации: учебник для вузов / О. В. Русецкая, Л. А. Трофимова, Е. В. Песоцкая. — Москва: Издательство Юрайт, 2020. — 391 с. — (Высшее образование).
Савинова С. Ю. Лидерство в бизнесе: учебник и практикум для вузов / С. Ю. Савинова, Е. Н. Васильева. — 2-е изд., испр. и доп. — Москва: Издательство Юрайт, 2020. — 280 с. — (Высшее образование).
Теория и практика принятия управленческих решений: учебник и практикум для вузов / В. И. Бусов, Н. Н. Лябах, Т. С. Саткалиева, Г. А. Таспенова; под общей редакцией В. И. Бусова. — Москва: Издательство Юрайт, 2020. — 279 с. — (Высшее образование).
Теория менеджмента: учебник для бакалавров / Л. С. Леонтьева [и др.]; под редакцией Л. С. Леонтьевой. — Москва: Издательство Юрайт, 2019. — 287 с. — (Бакалавр. Академический курс).
Теория менеджмента: учебник и практикум для академического бакалавриата / В. Я. Афанасьев [и др.]; ответственный редактор В. Я. Афанасьев. — 2-е изд., перераб. и доп. — Москва: Издательство Юрайт, 2019. — 665 с. — (Бакалавр. Академический курс).
Теория организации: учебник и практикум для бакалавриата и магистратуры / Г. Р. Латфуллин [и др.]; под редакцией Г. Р. Латфуллина, О. Н. Громовой, А. В. Райченко. — 2-е изд. — Москва: Издательство Юрайт, 2019. — 156 с. — (Бакалавр и магистр. Модуль).
Титов В. Н. Теория и история менеджмента: учебник и практикум для вузов / В. Н. Титов, Г. Н. Суханова. — Москва: Издательство Юрайт, 2020. — 487 с. — (Высшее образование).
Управление знаниями в организации: учебник и практикум для академического бакалавриата / А. И. Уринцов [и др.]; под редакцией А. И. Уринцова. — Москва: Издательство Юрайт, 2019. — 255 с. — (Бакалавр. Академический курс).
Управление человеческими ресурсами: учебник для вузов / И. А. Максимцев [и др.]; под редакцией И. А. Максимцева, Н. А. Горелова. — 2-е изд., перераб. и доп. — Москва: Издательство Юрайт, 2020. — 467 с. — (Высшее образование).
Филинов-Чернышев Н. Б. Разработка и принятие управленческих решений: учебник и практикум для вузов / Н. Б. Филинов-Чернышев. — 2-е изд., испр. и доп. — Москва: Издательство Юрайт, 2020. — 324 с. — (Высшее образование).
Фролов Ю. В. Теория организации и организационное поведение. Методология организации: учебное пособие для вузов / Ю. В. Фролов. — 2-е изд., испр. и доп. — Москва: Издательство Юрайт, 2020. — 116 с. — (Высшее образование).
Шакланова Р. И. Экономика торговой отрасли: учебник для бакалавров / Р. И. Шакланова, В. В. Юсова. — Москва: Издательство Юрайт, 2019. — 468 с. — (Бакалавр. Академический курс).
Шарапова Т. В. Основы теории управления: учебное пособие для вузов / Т. В. Шарапова. — Москва: Издательство Юрайт, 2020. — 210 с. — (Высшее образование).

Интернет ресурсы:

http://powerbranding.ru
http://ru.wikipedia.org
https://urait.ru/
https://vk.com/welcome_to_our_studio