Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Основные функции в системе менеджмента (Менеджмент организации: основные понятия)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В современных условиях хозяйствования человеческий фактор определяет и конкурентоспособность, и эффективность организации любой организационно-правовой формы и формы собственности. Успешное осуществление хозяйственной деятельности в решающей степени зависит от профессионального уровня специалистов, и прежде всего – менеджеров. Процесс менеджмента – это совокупность и непрерывная последовательность взаимосвязанных действий управленческих работников по реализации функций менеджмента, осуществляемых по определенной технологии, направленных на достижение целей социально-экономической системы.

Функция менеджмента отражает содержание процесса управления, вид управленческой деятельности, совокупность обязанностей управляющей подсистемы (субъекта управления). Конечным результатом управления является выработка управленческого воздействия, команды, приказа, направленных на достижение поставленной цели. Один работник может выполнять несколько функций, несколько работников могут выполнять одну функцию. Каждая функция менеджмента представляет собой сферу действия определенного процесса управления, а система управления конкретным объектом или видом деятельности – это совокупность функций, связанных единым управленческим циклом

Сила менеджмента состоит в человеке, его потребностях и целях, в превращении его знаний и опыта в производительную силу. Таким образом, особая роль менеджера в процессе управления и осуществления своих функций обуславливает актуальность данной работы.

Объект курсовой работы – менеджер в сфере его практической деятельности. Предмет курсовой работы – основные функции в деятельности менеджера.

Цель исследования – анализ функций менеджера в сфере его практической деятельности коммерческого банка ПАО «Банк Русский Стандарт».

Достижение поставленной цели обусловливает решение ряда задач:

- исследовать основные понятия менеджмента организации;

- охарактеризовать функциональный подход к деятельности менеджера организации (основные функции);

- охарактеризовать ПАО «Банк Русский Стандарт»;

- проанализировать и выработать пути оптимизации функциональной стороны работы менеджера ПАО «Банк Русский Стандарт».

Методологическая основа исследования. Методологическую базу исследования составляют труды отечественных и зарубежных авторов, посвященные теории и практике менеджмента, монографический и статистический материал, материалы периодической печати. В ходе исследования были использованы следующие методы: сравнительный, логический и системный анализ, сопоставление, обобщение, синтез и другие методы познания сущности явлений.

Структура курсовой работы обусловлена целью и задачами исследования. Работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка использованных источников.

1. СОВРЕМЕННЫЕ ПОДХОДЫ К ОПРЕДЕЛЕНИЮ МЕНЕДЖМЕНТА ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Менеджмент организации: основные понятия

Термин «менеджмент» несколько лет как вошел в русский язык. Вопреки словарю, он не является точным синонимом русскому термину «управление». Термин «управление» обозначает совокупность скоординированных мероприятий, направленных на достижение поставленных целей. Управление – это такое руководство людьми и такое использование средств, которое позволяет выполнять поставленные задачи гуманным, экономичным и рациональным путем [1, с. 42]. К этому необходимо добавить, что целеполагание, т.е. выбор целей и формулировка задач, также относится к управлению. Более того, целеполагание – одна из основных обязанностей менеджеров, особенно первых руководителей.

Существует несколько подходов к определению менеджмента организации. Рассмотрим их.

Менеджмент как совокупность подразделений. Каждая из организаций (завод, фабрика и т.д.) ставит и достигает собственные цели, используя материальные, финансовые и другие ресурсы. Для эффективного управления этими ресурсами (помещением, оборудованием и т.д.) набирается и готовится персонал. Он работает на станках, осуществляет транспортные операции, ведет бухгалтерию и т.п. Возглавляет организацию и ее подразделения руководители, обладающие правом принятия решений, которые исполняют персонал. Этих руководителей и принято называть менеджерами [7, с. 111].

На практике в профессиональном деловом общении под менеджментом одинаково часто понимается как собственно весь состав руководителей организации, так и комплекс всех разрабатываемых и реализуемых ими действий. Это в целом определяет понятие «менеджмент» следующим образом: менеджмент – это орган управления, например, совокупность подразделений аппарата управления, объединяющего менеджеров. Другими словами, менеджментом называют организационную структуру, предназначенную для управления той или иной организацией, регионом, страной. Возглавляет такую систему руководитель, который во многом определяет систему работы всей организации в целом. С целью более эффективной работы больших организаций в них выделяются подразделения, также возглавляемые руководителями соответствующего уровня.

Для успешной работы даже небольшой организации в ней выделяются специализированные подразделения (отделы, бюро, бригады, группы и т.п.). Возглавляющий каждое из них менеджер организует выполнение всего комплекса закрепленных за подразделением задач, лично отвечая за полученный результат. С этой целью менеджер набирает в подразделение специалистов (технологов, экономистов, маркетологов, юристов и др.) и исполнителей (регистраторов, операторов, секретарей, курьеров и др.) [11, с. 64].

Необходимо понимать, что далеко не каждый, даже высокопоставленный работник организации является менеджером. Для этого у него в подчинении должен работать хотя бы один специалист или исполнитель. Именно это подчинение делает его руководителем, предоставляя полномочия менеджера.

Результат работы всей организации во многом определяются способностями менеджера, его деловыми качествами, уровнем освоения и развития им необходимых навыков и знаний. Успешная постановка и достижение всего многообразия целей организации – от производственных, финансовых, коммерческих и т.д. до личных, корпоративных и общественных, - требует от менеджера высококвалифицированного подхода. Менеджмент и аппарат управления организации являются проводниками такого профессионального подхода. Именно они призваны планировать, разрабатывать, сопровождать и оценивать осуществление программы деятельности каждого подразделения. Система знаний, реализуемая менеджментом, обеспечивает решение этих задач на профессиональной, квалифицированной и ответственной основе.

Таким образом, менеджмент практически формирует, направляет и организует функционирование всех подразделений организации путем освоения и применения эффективных принципов, методов, форм и других ресурсов руководства и управления.

Теперь рассмотрим менеджмент как деятельность (функциональный подход).

Современное научное управление предполагает разделение всего процесса управления на самостоятельные, обособленные, но взаимосвязанные виды деятельности. Каждый вид такой деятельности носит название функции. Таким образом, распределение обязанностей между органами управления и отдельными работниками получили название функционального разделения обязанностей. Необходимость функционального подхода к управлению вытекает из объективных условий разделения труда, а также из сложностей и многообразия специализированной деятельности аппарата управления. В современной концепции управления такое распределение должностных обязанностей ближе всего подходит к понятию управления как процессу, то есть это понимается выполнение повторяющихся операций и процедур в определенной последовательности и с соответствующим обеспечением современными средствами управления и компьютерными технологиями.

Функциональный подход к управлению представляется как логическая серия этапов, которые может выбирать руководитель, чтобы осуществлять процесс управления. Деление единого процесса управления на относительно обособленные, но в то же время неразрывно связанные функции необходимо при описании системы управления как интегрированного процесса, направленного на достижение четко определенной цели. Выделение каждой функции отдельно делается в процессе исследования и на практике достаточно условно, т.к. они обычно частично совпадают и переплетаются, часто невозможно определить, когда человек исследует или выполняет только одну функцию или где одна функция заканчивается, а другая начинается [14, с. 777].

Поэтому очень важно понять соотношение основных элементов каждой функции в процессе управления.

Таким образом, категория функций управления является одной из фундаментальных в теории управления.

Функции менеджмента – это часть управленческой деятельности. Они определяют формирование структуры управленческой деятельности. Невозможно найти один универсальный принцип классификации функций менеджмента. Разделение одного и того же объема управленческой деятельности происходит не только под влиянием объекта управления, но и под влиянием законов, присущих самому управлению [9, с. 181].

Очень часто при рассмотрении функций менеджмента ограничиваются только составом основных функций. Но основные функции характеризуют содержание управленческой деятельности, конкретные виды ее отражают те функции, которые выделяются при организации менеджмента, совмещаются с друг другом, закрепляются за определенным лицом или подразделением.

В научной литературе обосновываются несколько методических подходов к выделению функций управления. Среди функций управления выделяются прогнозирование, планирование, программирование, проектирование, подготовка и принятие решений, руководство, координация, регулирование, согласование, распорядительство.

Здесь нет четкой концепции, которая бы подтверждала возможность отнесения перечисленных видов управленческой деятельности к самостоятельной функции управления. Современная наука управления накладывает более четкие ограничения на понятие «функция» и выделяет весьма ограниченный состав функций. Сторонники западного менеджмента, в частности М. Мескон, выделяют четыре функции управления: организация, планирование, мотивация, контроль.

Широко распространен подход, основанный на том, что функции менеджмента – вид деятельности, основанный на разделении и кооперации менеджмента и характеризующийся определенной однородностью, сложностью и стабильностью воздействий на объект со стороны субъектов управления.

Установление объема работ по каждой функции является основой для формирования структуры управляющей системы и взаимодействия ее компонентов.

В настоящее время в российской науке об управлении сложилось несколько иное, чем в западном менеджменте, но близкое понимание функций управления:

организация – соединение работников со средствами производства, определение места и роли каждого в системе управления;
планирование – осмысление того, что нужно сделать. Составление планов и графиков работ. Российская теория управления предполагает, что планирование имеет соподчиненное отношение к управлению. Это подготовительное действие, цель которого – определить программу рационального использования наличных ресурсов;
функция мотивации как самостоятельная до настоящего времени отсутствовала. В то же время эту проблему решали через так называемые системы материального стимулирования. Сущностью этого управленческого воздействия является разработка научно обоснованной системы. Основной, дополнительной и поощрительной системы оплаты труда. Моральное же стимулирование осуществляется через различные формы нематериального поощрения и таких воздействий, как присвоение государственных наград, награждение ценными подарками;
функция контроля является завершающей процесса в управлении. Эта функция понимается как система наблюдения и проверки. Фактическое состояние системы плановыми заданиями и принятыми ранее управленческими решениями. Конкретными процедурами контроля являются анализ, ревизия, обследование, самопроверка. Целью контроля является своевременное выявление объекта управления;
координация – это процесс, с помощью которого достигается и обеспечивается единство их действий. Она осуществляется по вертикали и горизонтали;
регулирование понимается как постоянное улавливание возмущающих факторов и принятие мер по их ликвидации. Эта функция должна обеспечить деятельность управляемой системы за счет введения противодействующих факторов.

Помимо общих функций управления в российском менеджменте выделяют конкретные и специальные функции.

Конкретные функции – это функции управления, которые определяются по принадлежности управления к деятельности организации в целом или конкретным стадиям производственного процесса. Для формирования системы управления руководствуются следующим типовым составом функций, сгруппированным по определенным признакам объекта управления:

- по признаку воздействия на все сферы деятельности организации в целом: перспективное и текущее экономическое и социальное планирование; организация работы по стандартизации; учет и отчетность; экономический анализ;

- по признаку воздействия на отдельные стадии производственного процесса: управление технической подготовкой производства; организация производства (основного, обеспечивающего и обслуживающего); управление технологическими процессами; оперативное управление производством; организация метрологического обеспечения; технический контроль и испытания; маркетинг;

- по признаку воздействия на отдельные факторы производства: управление персоналом; управление организацией труда и заработной платы; организация творческой деятельности трудового коллектива; материально-техническое снабжение; капитальное строительство; организация финансовой деятельности.

Конкретные функции могут подразделяться на подфункции, которые носят название специальных функций, представляющих собой комплекс задач, направленных на достижение одной или нескольких целей организации [6, с. 112].

Таким образом, менеджментом называют сам процесс управления, со всеми его функциями. Процесс менеджмента предполагает выполнение таких функций как организация, планирование, координация, стимулирование (мотивация) деятельности, контроль и регулирование. Менеджмент – это управление организацией на основе бизнес-процессов. В данном случае, организация воспринимается руководителями и сотрудниками как деятельность, состоящая из бизнес-процессов, нацеленных на получение конечного результата.

Конец формы

Функциональный подход к деятельности менеджера организации (основные функции)

В ходе исторических процессов специализации и профессионализации деятельности по управлению менеджмент обособляется в виде самостоятельной функции. Владельцы средств производства передают часть своих полномочий по управлению высококвалифицированным наемным служащим – менеджерам.

В буквальном переводе с английского языка менеджер – это руководитель, управляющий. Термин «менеджер» используется для обозначения различных должностей, например, генерального директора корпорации, руководителя структурного подразделения, заведующего отделом, президента крупного международного концерна, заведующего магазином, администратора рок-группы и др.

Менеджер в современном понимании – это руководитель или управляющий, занимающий постоянную должность и наделенный полномочиями в процессе подготовки и принятия решений по конкретным видам деятельности организации, функционирующей в рыночных условиях [10, с. 45].

Менеджер – это не просто экономист или инженер, ведающий вопросами управления по роду службы, а представитель особой профессии, сознающий свою принадлежность к этой профессии и, соответственно, обладающий необходимой суммой знаний о принципах, методах, способах, нормах управления, стилях руководства, стандартами соответствующего профессионального поведения [12, с. 18].

Функции различных видов менеджеров различны. Менеджер руководит работой одного, нескольких или многих сотрудников, он управляет всей компанией или ее функциональным подразделением, имея определенную самостоятельность для принятия решений. Менеджер – прежде всего наемный работник, который организует конкретную деятельность подчиненных ему сотрудников организации и одновременно выполняет определенные управленческие функции.

Содержание труда менеджера можно представить через выполнение общих функций управления (прогнозирование, планирование, организация, регулирование, координирование, стимулирование, учет и контроль), каждая из которых представляет собой комплекс конкретных работ, делящихся, в свою очередь, на операции. Операции состоят из отдельных элементов, а элементы – микроэлементов.

Первой из общих функций менеджера является планирование. Менеджеру необходимо теоретически представлять то, что чего он хочет добиться и как он собирается осуществлять свой план действий. Под планированием понимается интеллектуальное моделирование процесса организации в виде последовательности определенных действий с целью формирования нового состояния системы или новой системы в целом.

Для осуществления запланированного очень важно четко организовать исполнение программы действий, т.е. практически обеспечить выполнение плана действий. С этой же целью необходимо согласовать действия, в том числе и непосредственно неподчиненных руководителю сотрудников, что обеспечивает функцию координации. Для безусловного достижения поставленной цели совершенно необходимо поэтапно контролировать ход и промежуточные результаты осуществления содержания плана.

Полученные в процессе и по итогам контроля оценки становятся основой осуществления функции стимулирования по результатам участия в этих процессах конкретных исполнителей.

Перечисленные функции являются общими в разработке и осуществлении процесса управления любой организацией. Они составляют периодически повторяющийся цикл обязательной последовательности определенных действий менеджера.

Каждая из общих функций менеджера обеспечивается несколькими разнообразными и сложными внутренними функциями:

- функция планирования обеспечивается функциями предвидения, моделирования, прогнозирования, программирования;

- организация обеспечивается следующими функциями: коммутация, распределение, разграничение, упорядочение;

- координация обеспечивается согласованием, соглашением, кооперацией, взаимодействием;

- функция контроля обеспечивается функциями проверки, сравнения, персонализации, анализа;

- функция стимулирования обеспечивается оценкой, выделением, воздействием, активизацией.

Менеджеру важно выделять и использовать возможность инвариантной компоновки и инновационного взаимодействия составляющих общих функций. В зависимости от решаемых задач, объектов и условий управления подбираются варианты их комбинирования, которые могут быть совершенно новыми для менеджера и организации в целом [17, с. 158].

При определении и классификации общих функций менеджера необходимо особое внимание уделить организации и координации. Менеджер может организовать только имеющиеся ресурсы или подчиненных, но конечный успех дела зачастую зависит еще и от того, чего у него нет, или от тех, кто ему не подчинен. В этом случае совершенно необходимым становится привлечение внешних ресурсов, достижение тех или иных договоренностей. Для этого осуществляется координация, обеспечивающая взаимную увязку совместных действий менеджеров самостоятельных подразделений или организаций по достижению общей составляющей самостоятельных целей. В таком проявлении функция координация ни в коем случае не входит в функцию организации, а обеспечивает эффективное применение функции организации.

Работа по координации всех участников и ее результаты в значительной степени зависят от статуса и состояния взаимодействующих между собой менеджеров. Далеко не всегда существуют равенство их возможностей при взаимодействии. Они могут иметь разный статус, положение, уровень квалификации. И тогда координация может преобразоваться в организацию процесса, которую будет осуществлять лидер на основе приоритета неформального статуса или положения одного из менеджеров.

Менеджер как должностное лицо обладает соответствующими правами, действует на основе принципа единоначалия и коллегиальности, несет персональную ответственность в пределах своей компетенции за работу вверенного ему коллектива, выполняет функции управления, подготавливает и принимает решения [15, с. 82].

Но содержание труда менеджера связано не только с процессом подготовки и принятия решений на основе обработки устной или письменной информации. В трудовой деятельности менеджера возникают задачи убедить, организовать, научить, как нужно сделать, перевоспитать, а если необходимо, то и наказать, скоординировать и проконтролировать исполнение, оценить работу и стимулировать ее наилучшее исполнение. Эти виды работ всегда остаются прерогативой менеджера.

Таким образом, содержание труда менеджера – это совокупность элементов, сторон, связей, образующих целесообразную деятельность, представляющую собой единство организационных и социально-экономических отношений, складывающихся в процессе этой деятельности.

2. АНАЛИЗ ФУНКЦИЙ МЕНЕДЖМЕНТА В ОРГАНИЗАЦИИ НА ПРИМЕРЕ ПАО «БАНК РУССКИЙ СТАНДАРТ»

2.1. Краткая характеристика ПАО «Банк Русский Стандарт»

Закрытое акционерное общество «Банк Русский Стандарт» (ПАО «Банк Русский Стандарт») является юридическим лицом по законодательству Российской Федерации, входит в единую Банковскую систему России осуществляет свою деятельность на коммерческой основе.

Банк был создан на базе бывшего Акционерного Коммерческого «Агрооптторгбанка» 22 июля 1999 г. Менее чем за год Банк Русский Стандарт входит в число тридцати крупнейших Банков страны и получает признание в России и за рубежом. По рейтингу журнала «Профиль», в категории надежности банк «Русский Стандарт» занимает 13-е место в числе 100 крупнейших Российских Банков.

Организационная структура ПАО банк «Русский Стандарт» построена по иерархическому принципу. Органы управления банка: Общее собрание акционеров банка, Наблюдательный Совет банка, единоличный исполнительный орган – Председатель Правления банка и коллегиальный исполнительный орган – Правление банка.

В настоящее время отделения банка расположены более чем в 2500 городах России.

Филиалы сформированы с учетом классификации банковских операций по их функциональному назначению: подразделение бухгалтерского учета и отчетности, подразделение по обслуживанию юридических и физических лиц, кредитно-экономическая служба, финансовая служба, подразделение технического и программного обеспечения банковской деятельности, подразделение по работе с финансовыми инструментами, юридическая служба, служба безопасности и защиты информации, отдел кадров.

Внешний аудитор ПАО «Прайсвотерхаус Куперс Аудит» (ПАО «ПвК Аудит»).

ПАО «Банк Русский Стандарт» - кредитное учреждение универсального типа по видам совершаемых операций, имеющее генеральную лицензию ЦБ РФ на осуществление банковской деятельности № 2289 от 19 июля 2001 года (бессрочно)), региональное по территории деятельности, обслуживающее реальный сектор экономики по кругу клиентов.

Сегодня банк «Русский Стандарт» является одним из крупнейших национальных финансовых институтов федерального значения.

Управленческая структура Банка, политика и бизнес-процессы построены таким образом, чтобы обеспечить эффективность и прозрачность принятия решений и осуществления бизнес-процессов.

Залог успеха банка «Русский Стандарт» – команда высокопрофессиональных менеджеров, обладающих богатым опытом работы в российской финансовой системе. Сотрудники Банка нацелены на предоставление максимально открытого доступа к финансовым услугам и наилучшего уровня сервиса.

За период работы банка объем предоставленных кредитов превысил 57 миллиардов долларов США. Помимо кредитных и сберегательных продуктов, Банк делает ставку на развитие расчетных продуктов и услуг, а именно: комплекты услуг, текущий счет, платежи и переводы, дистанционные каналы обслуживания. Особенное внимание Банк уделяет инновационным и технологичным услугам – «Интернет-банк» и «Мобильный банк».

На рисунке 1 представлена организационная структура ПАО «Банк Русский Стандарт».

Общее собрание участников собрание

Совет Директоров Банка

Правление Банка

Президент

Юридический отдел

Вице-президент-начальник Службы внутреннего контроля

Служба внутреннего контроля

Служба финансового мониторинга

Советник по экономическим вопросам

Планово-экономический отдел

Главный бухгалтер

Отдел бухгалтерского учета

Отдел бухгалтерской и финансовой

Отдел кассовых операций

Советник по экономическим вопросам

Управление по работе с клиентами

Операционный отдел

Отдел по работе с клиентами

Валютный отдел

Вице-президент

Управление активных операций

Кредитный отдел

Отдел ценных бумаг

Депозитарный отдел

Вице-президент

Управление по межбанковских операций и корреспондентских отношений

Отдел межбанковских операций

Отдел корреспондентских отношений

Вице-президент

Отдел по управлению делами банка

Организационный отдел

Отдел автоматизации и вычислительной техники

Рис. 1. Организационная структура ПАО «Банк Русский Стандарт»

В заключение следует отметить, что ПАО «Банк Русский Стандарт» имеет огромный опыт по массовому обслуживанию клиентов. В будущем, в условиях роста спроса на банковские услуги среди населения и организаций, этот опыт будет иметь сильное влияние на деятельность банка. Однако в перспективе крупные банки-конкуренты также смогут качественно и эффективно обслуживать клиентов, что несколько снизит значение данного параметра для банка и потребует поиска и развития иных конкурентных преимуществ.

2.2. Анализ и пути оптимизации функциональной стороны работы менеджера ПАО «Банк Русский Стандарт»

Усиление конкуренции между банками, в том числе специализированными и коммерческими, за привлечение клиентов требует от всех кредитных учреждений особого внимания к проблеме организации отношений с клиентами, расширения круга банковских услуг, повышения их качества, установления партнерских отношений между банком и его клиентами.

Миссия. ПАО «Банк Русский Стандарт» уже более 10 лет определяет развитие рынка доступных финансовых услуг для широких слоев населения. Основная задача Банка — демонстрация новых стандартов бизнеса в соответствии с идеологией «Русский Стандарт»:

Созидание: «Мы создаем ценности, а не перераспределяем их».

Доверие: «Мы работаем честно, и нам доверяют».

Совершенство: «Все, что мы создаем, — надежно и красиво».

Опыт: «Мы строим будущее, помня уроки прошлого».

Патриотизм: «Мы трудимся на благо России».

Стратегия развития Банка Русский Стандарт предполагает удержание рыночной доли в ключевых продуктовых категориях розничного сектора, а также диверсификацию бизнеса Банка за счет развития продуктового ряда. ПАО «Банк Русский Стандарт» рассматривает в качестве приоритета развитие рынка розничных услуг для населения. В 2018 году ПАО «Банк Русский Стандарт» продолжит работу по совершенствованию клиентских сервисов, улучшению качества и конкурентоспособности предоставляемых финансовых услуг.

Таким образом, банк постоянно предлагает новые продукты, которые неизменно пользуются значительным вниманием потребителей.

Выход на рынок конкурентов может вызвать некоторую коррекцию в имеющейся у банка доли рынка, однако в среднесрочной перспективе этот вариант не представляется вероятным, так как накопленный банком опыт и технологическая вооруженность делают его позиции более чем устойчивыми в ближайшее время.

Специфика организации работы с клиентурой банка в клиентском зале зависит прежде всего от категории клиента. Для банка наибольшее значение имеет деление на старых и новых клиентов. Особенности хозяйственной деятельности старых клиентов хорошо известны. Однако число новых клиентов банка постоянно растет. Нередко отношения к ним, а также условия предоставления им отдельных видов услуг отличаются от таковых для старых клиентов.

В свою очередь среди старых клиентов выделяются различные их группы, отношения банка с которыми также существенно различаются. Все это свидетельствует о необходимости правильной организации работы менеджеров и увеличения количества клиентов.

В рамках настоящего исследования в июне 2017 года с целью определения уровня качества работы менеджеров ПАО «Банк Русский Стандарт» был проведен опрос клиентов и анализ полученных данных. В анкетировании участвовали 30 человек, 15 из них – женщины и остальные 15 респондентов - мужского пола. Использовалась квотная выборка. Квота – пол респондента.

В ходе обработки полученных результатов были указаны наиболее значимые для людей аспекты, а также предложены общие выводы и рекомендации по улучшению ситуации.

Таким образом, стандартная анкета была модифицирована под нужды ПАО «Банк Русский Стандарт» и сделана максимально адекватной тем задачам, которые были поставлены.

Клиенты ПАО «Банк Русский Стандарт» дали ответы на следующие вопросы. Так, при ответе на вопрос «Насколько важно иметь представление о ситуации в отрасли при выборе среди банков?» 60% респондентов ответили «очень важно», 30% респондентов ответили - «отчасти важно» и 10% - «практически не важно» (рисунок 2). Это говорит о том, что в первую очередь, для клиента важны экономические характеристики банка: его успешность, стабильность, спектр услуг и т.д.

Но, почти 40% опрошенных отметили, что важны и другие критерии: график работы и проведение кассовых операций, отсутствие очередей к менеджерам и в кассу, компетентный и дружелюбный персонал, наличие боксов для самообслуживания, небольшая комиссия за платежи, широкая сеть банкоматов, высокая степень защиты пластиковых карт, наличие интернет-банкинга и телефонного банкинга, высокая степень защиты интернет-банкинга, согласованность информации, поступающей из call-центра и в отделении, возможность смены пин-кода в банкоматах, решение проблем клиента на месте, ненавязчивая продажа банковских услуг, отсутствие процентов за снятие денег в кассе или в банкомате, легкодоступна основная информация, возможность погашения кредита любым человеком. Такие ответы показывают важность организации обслуживания клиентов.

Рис. 2. Результаты опроса респондентов

По мнению респондентов, уровень качества организации обслуживания в клиентском зале Банка (время, проводимое в очереди) в целом невысокий (рисунок 3). Как было отмечено выше, отсутствие очередей к менеджерам и в кассу относится к важным критериям для клиентов.

Рис. 3. Результаты опроса респондентов

На вопрос «Что Вам не нравится в работе менеджеров клиентского зала?» большинство клиентов отметили: несогласованность информации, поступающей из call-центра и в отделении, в практике случаются ситуации, когда на горячей линии предоставляют информацию, противоречащую той, которые дают сотрудники отделения банка, в отделении банка процедура получения денег в кассе предполагает наличие паспорта, карточки и введение пин-кода на терминале. С одной стороны, это повышает надежность, но с другой – создает неудобства, невозможность досрочного погашения кредита любым человеком. В отделении банка есть правило, что гасить кредит может только тот человек, который его брал, предъявив паспорт. Это очень неудобно, было бы гораздо проще, если бы любой член семьи мог внести деньги на кредитный счет, зная его номер.

На вопрос «Следует ли увеличить ассортимент услуг, предоставляемых менеджерами в клиентском зале Банка?» 50% респондентов ответили, что необходимо увеличить ассортимент услуг 33% ответили, что возможно, и 17% респондентов устраивает ассортимент услуг в настоящее время (рисунок 4).

Рисунок 4. Результаты опроса респондентов

Среди названных услуг, следует отметить, широкую сеть банкоматов, высокую степень защиты пластиковых карт, возможность смены пин-кода в банкоматах, решение проблем клиента на месте, возможность погашения кредита любым человеком.

На вопрос «Дайте оценку компетентности персонала (сотрудник предоставляет всю интересующую информацию грамотно и понятно)?» 10% респондентов ответили «отлично», 23% - «очень хорошо», 17% - «хорошо», 33% - удовлетворительно, и 17% респондентов компетентность сотрудников не удовлетворяет (рисунок 5).

Рис. 5. Результаты опроса респондентов

По мнению большинства опрошенных, сотрудники подробно расспрашивают о потребностях и предоставляют подробную информацию по интересующим вопросам. 33% респондентов ответили «отлично», 50% - «очень хорошо», 17% - «хорошо» (рисунок 6).

Рис. 6. Результаты опроса респондентов

Однако, компетентность персонала оставляет желать лучшего. На вопрос «Дайте оценку компетентности персонала (сотрудник предоставляет всю интересующую информацию грамотно и понятно)?» 10% респондентов ответили «отлично», 23% - «очень хорошо», 17% - «хорошо», 33% - удовлетворительно, и 17% респондентов компетентность сотрудников не удовлетворяет. Ответы «удовлетворительно» и «неудовлетворительно» заставляют задуматься о компетентности персонала.

Доброжелательность персонала также в основном оценили положительно. На вопрос «Уровень доброжелательности персонала (сотрудники всегда приветствуют клиента, внимательно выслушивают, уважительно относятся)» респонденты разделились во мнении следующим образом (рисунок 7): - отлично – 13%; - очень хорошо – 50%; - хорошо – 17%; - удовлетворительно – 10%; - неудовлетворительно – 10%.

Хотя 10% - были неудовлетворенны, а это высокий %, если речь идет о об уважении к клиенту. Без уважения – не может быть никакого взаимодействия. Поэтому над этим вопросом следует серьезно работать руководству клиентского зала.

Рис. 7. Результаты опроса респондентов

Таким образом, из числа опрошенных большинство клиентов довольны качеством обслуживания в клиентском зале ПАО «Банк Русский Стандарт». К плюсам они относят отзывчивость, доброжелательность, заинтересованность специалистов, к недостаткам – низкий уровень компетентности специалистов.

В целом проведенный опрос позволил получить представление об удовлетворенности клиентов обслуживанием в клиентском зале ПАО «Банк Русский Стандарт».

По результатам опроса клиентов банка зале ПАО «Банк Русский Стандарт», можно сделать вывод – банк предлагает достаточно оперативное обслуживание и удовлетворяет запросы большей части клиентов. При этом, банк постоянно стремится удивить клиентов нововведениями, все больше расширяя спектр банковских услуг.

Сфера повышения квалификации и переподготовки банковского персонала характеризуется операционной сложностью, разделением труда и функций. Для обеспечения высокого качества и постоянного совершенствования процесса обучения персонала в Отделении Банка проводятся повышение квалификации и переподготовки следующих групп персонала:

- недавно принятых сотрудники без опыта работы, занятых полный или неполный рабочий день в центральном офисе или на местах. Для этого в банке разработан типовой инструктаж, чтобы ввести в курс дела и помочь сориентироваться в области банковских услуг;

- сотрудников или групп сотрудников, приступающих к выполнению новых функций.

Периодически все сотрудники для поддержания на должном уровне навыков и умений, а также для обеспечения постоянного профессионального роста, как индивидуального, так и группы, проходят переподготовку.

Основными событиями, оказавшими положительное влияние на деятельность кредитной организации:

– оптимизация сети точек продаж в Уральском регионе и по всей России;

– эффективность внутренних бизнес–процессов;

– разработка и внедрение новых перспективных банковских продуктов;

– укрепление сформированного имиджа кредитной организации.

В результате проведенного анализа функциональной стороны работы клиентского зала ПАО «Банк Русский Стандарт» отметим следующие основные недостатки сферы клиентских отношений:

- отсутствие продуманной системы взаимодействия между подразделениями банка в работе по привлечению и удержанию клиентов;

- низкий профессионализм сотрудников, непосредственно ведущих работу с клиентами банка;

- отсутствие должной мотивации и нехватка времени на работу с клиентами.

1. В первую очередь необходимо решить проблему делегирования полномочий.

Делегирование полномочий в ПАО «Банк Русский Стандарт» необходимо осуществлять не только на официальной, но и большей частью на полуофициальной или даже неофициальной основе, и создать благоприятный морально-психологический климат в коллективе и взаимное доверие между руководителями и менеджерами клиентского зала.

Главной практической ценностью принципа делегирования полномочий ПАО «Банк Русский Стандарт» является освобождением руководителя от менее сложных повседневных дел, рутинных операций и концентрацией своих усилий на решении задач более сложного управленческого уровня. Одновременно указанный метод можно считать целенаправленной формой повышения квалификации менеджеров клиентского зала, способствующей мотивации их труда, проявлению инициативы и самостоятельности.

Главная задача руководителей в ПАО «Банк Русский Стандарт» — не самому выполнять работу, а обеспечить организацию трудового процесса силами коллектива, взять на себя ответственность и применить власть для достижения поставленной цели.

Особо деликатный аспект принципа делегирования — организация контроля за действиями менеджеров клиентского зала ПАО «Банк Русский Стандарт». Отсутствие контроля может привести к срыву работ и анархии. Решение проблемы контроля — в четко налаженной обратной связи, в свободном обмене информацией между коллегами и, конечно, в достаточно высоком авторитете и управленческом мастерстве руководителей.

Руководите должны поручать менеджерам немного более сложные задачи, чем они привыкли выполнять. В данном случае желательно подготовить задание в форме письменного распоряжения. Получив сложную задачу, менеджер раскрывается более полно и получает искреннее удовлетворение от выполнения задания и оказанного ему доверия.

При распределение управленческих полномочий в ПАО «Банк Русский Стандарт» необходимо учитывать следующие важнейшие обстоятельства:

- полномочия должны быть достаточными для достижения стоящих перед менеджерами клиентского зала целей. Поэтому следует помнить, что цели всегда являются первичными и определяющими объем предоставленных полномочий.

- полномочия менеджеров должны увязываться с полномочиями других сотрудников банка, чтобы обеспечить их взаимодействие и в конечном счете сбалансированность всей системы управления.

- полномочия в ПАО «Банк Русский Стандарт» должны быть четкими, чтобы каждый менеджер знал: от кого он их получает, перед кем несет ответственность.

Менеджеры клиентского зала ПАО «Банк Русский Стандарт» должны самостоятельно решать все проблемы в рамках своей компетенции и нести полную ответственность за свою деятельность и ее результаты.

2. Вторым направлением оптимизации работы менеджеров клиентского зала ПАО «Банк Русский Стандарт» является их мотивация. ПАО «Банк Русский Стандарт» использует довольно простую зарплатную шкалу, но активные, рыночноориентированные менеджеры должны ощущать прямую связь между результатом работы и собственным доходом.

Следует принять принципиальные решения по изменению подходов к оплате труда менеджера.

В настоящее время заработная плата менеджеров клиентского зала ПАО «Банк Русский Стандарт» складывается из должностного оклада и премий. Заработная плата выплачивается в сроки: 1 числа каждого месяца.

Премирование работников осуществляется ежемесячно и имеет своей целью поощрение за качественное и своевременное выполнение трудовых обязанностей, инициативности и предприимчивости в труде. Основным условием начисления премий работникам является безупречное выполнение трудовых функций и обязанностей, предусмотренных законодательством о труде, правилами внутреннего распорядка, должностными инструкциями. В настоящее время размер ежемесячной премии составляет до 25% от суммы должностного оклада менеджера.

В целях усиления материального стимулирования, в систему оплаты труда менеджеров ПАО «Банк Русский Стандарт» необходимо ввести «премии-призы» - денежные вознаграждения, составляющие до 50% от суммы должностного оклада и получаемые сотрудником спонтанно за какие-либо успехи. Эффект неожиданности должен еще больше вдохновить менеджеров клиентского зала ПАО «Банк Русский Стандарт», но при этом они должны понимать, почему в одном случае они получили премию, а в другом – нет. По этой причине лучше поставить в известность сотрудников о тех конкретных ситуациях, когда предусмотрена выдача премиальных.

Таким образом, чтобы этот метод эффективно работал, он должен подчиняться четко продуманной системе. Ключевыми понятиями системы должны стать: справедливость, ясность, последовательность. Во-первых, сотрудники должны знать, что достижение одинаковых результатов гарантирует им одинаковые поощрения. Во-вторых, опыт показывает, что неэффективность выделения какого-либо сотрудника из общей массы и его поощрение - это скорее демотивирующий фактор. В-третьих, последовательность в назначении поощрений не означает их постоянства.

3. Очевидно, что менеджеры нуждаются в постоянном развитии, профессиональном обучении, тренингах. Представляется важным обучать менеджеров не только по узкопрофессиональным предметам (в частности, технологии продвижения и продажи продуктов, принципам и приемам ведения переговоров), но и помочь сформировать знания и навыки в области психологии, конфликтологии, ораторского искусства. Перечислим некоторые из возможных форм проведения тренингов для менеджеров ПАО «Банк Русский Стандарт»:

Тренинги в группах. Тренинги проходят в группах не более 5 человек. В данном случае важно, чтобы каждый из сотрудников освоил выбранную программу полностью и получил фундаментальные знания в банковской сфере.

Тренинги по системе «Шведский стол». В данном случае необходимо выбрать интересующие разделы из различных программ семинаров в банковской сфере. Это особенно удобно сотрудникам банков, заинтересованным в короткий срок получить практические навыки и знания по различным областям банковской деятельности. Данный тренинг полностью ориентирован на поставленные руководством банка цели.

Подготовка банковских специалистов с «0». Данный вид тренингов актуален для новых менеджеров клиентского зала ПАО «Банк Русский Стандарт».

Подводя итоги, можно сделать абсолютно очевидный вывод о необходимости использования приведенных выше методов для успешной деятельности менеджеров клиентского зала ПАО «Банк Русский Стандарт».

Таким образом, мы перечислили способы оптимизации функциональной стороны работы клиентского зала ПАО «Банк Русский Стандарт», которая во многих случаях являются залогом построения эффективной клиентоориентированной системы в отечественных банках. Однако, на клиентов должны работать не только менеджеры, но и весь банк.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Существует несколько подходов к определению менеджмента организации. Менеджмент как совокупность подразделений - это орган управления, например, совокупность подразделений аппарата управления, объединяющего менеджеров. Другими словами, менеджментом называют организационную структуру, предназначенную для управления той или иной организацией, регионом, страной.

Менеджмент как совокупность бизнес-процессов это управление организацией на основе бизнес-процессов. В данном случае, организация воспринимается руководителями и сотрудниками как деятельность, состоящая из бизнес-процессов, нацеленных на получение конечного результата.

Можно выделить следующие функции управления: организация, планирование, функция мотивации, функция контроля, координация, регулирование. Помимо общих функций управления в российском менеджменте выделяют конкретные и специальные функции.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Вахрушина, М.А. Управленческий анализ: вопросы теории, практика проведения: монография / М.А.Вахрушина, Л.Б.Самарина. - М. : Вузовский учебник, 2015. - 142 c.
Кибанов А.Я. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности [Текст]: учебн. пособие / под ред. А.Я. Кибанова. – М.: Проспект, 2016. 416 с.
Кибанов А.Я. Служба управления персоналом [Текст]: учебное пособие / В.Г. Коновалова, М.В. Ушакова; под ред. А.Я. Кибанова. – М.: КНОРУС, 2012. C. 44.
Ковалев С.В. Управление качеством работы персонала [Текст]: учеб.-практ. пособие для вузов и специалистов / С.В. Ковалев. - М.: Альфа-Пресс, 2016. С. 87.
Курбатова М.Б. Мотивационный менеджмент [Текст]: учеб.-практ. пособие / М.Б. Курбатов. – М.: Модуль 3, 2013. 447 с.
Лысенко Ю. Н. Эффективность профессиональной деятельности [Текст]: монография / Ю. Н. Лысенко; М-во общ. и проф. образования РФ. -Самар. гос. пед. ун-т, 2013. С. 112.
Мескон М.Х. Основы менеджмента: пер с англ. [Текст] / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. – М.: Дело, 2014. С. 111.
Одегов Ю.Г. Мотивация трудовой деятельности [Текст]: учеб.-практ. пособие / Ю.Г. Одегов. – М.: Альфа-пресс, 2015. 336 с.
Пихало В.Т., Ефремова Ю.Е., Петрова С.А. Управление персоналом организации [Текст]: учебное пособие / под ред. В.Т. Пихало. – М.: Форум, 2014. 456 c.
Пряжников Н.С., Пряжникова Е.Ю. Психология труда и человеческого достоинства [Текст] / Н.С. Пряжников, Е.Ю. Пряжникова. – М.: Издательский центр «Академия», 2015. C. 45.
Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика [Текст]: учебник / З.П. Румянцева. - М.: ИНФРА-М, 2013. С. 64.
Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия [Текст] / В.В. Травин, В.А. Дятлов. - М.: Дело, 2013. С. 18.
Управление процессами организации трудовой деятельности на предприятии [Текст]: учеб. пособие / под ред. Э.М. Короткова, Г.П. Гагаринской. – М.: Академический проект, 2015. С. 44.
Управление человеческими ресурсами [Текст] / Под ред. М.Пула, М.Уорнера. – СПб.: Питер, 2014. С. 777-792.
Хоманс Дж. Социальное поведение как обмен [Текст] // Современная зарубежная социальная психология / Дж. Хоманс. - М.: Изд-во МГУ, 1984. С. 82.
Шермерорн Дж., Хант Дж., Осборн Р. Организационное поведение [Текст]: учебник / Пер. с англ. под ред. Е.Г. Молл. - Питер, 2014. С. 80.
Штольберг Р. Социология труда [Текст] / Р. Штольберг. - М.: Прогресс, 1982. С. 158.