Анализ внешней и внутренней среды организации (Основные идеи школы внешней среды. Сущность стратегического анализа внешней и внутренней среды организации)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В настоящее время, когда общество массово переходит к рыночным отношениям, когда основной целью деятельности фирм становится максимизация прибыли (и соответственно, минимизация издержек) значительное внимание в деятельности компаний уделяется разработке стратегий.

В свою очередь, под «стратегией» стоит подразумевать тот план организации, который разрабатывается на достаточно продолжительный промежуток времени и который направлен на достижение поставленной цели или нескольких поставленных целей.

Разработка стратегии (или долгосрочного плана) организации невозможна без учета влияния составляющей внешней и внутренней среды организации. Причем, под внешней средой стоит понимать совокупность тех элементов среды, которые не являются подконтрольными организации, но которые непосредственно влияют на ее функционирование и способствуют осуществлению «естественного отбора», когда часть организаций не выдерживает конкуренцию или иные условия отрасли, в которую она вступает (или где она уже находится). К элементам же внутренней среды стоит отнести те составляющие, которые организация может контролировать.

То есть без анализа внутренней и внешней среды невозможно представить не только формирование стратегии организации, но и ее успешное функционирование.

В связи с этим проблема изучения внутренней и внешней среды организацииявляется весьма актуальной в настоящее время.

Актуальность указанной проблемы обусловила выбор темы исследования, которая звучит следующим образом: «Анализ внешней и внутренней среды организации».

В соответствии с темой исследования была поставлена следующая цель: рассмотреть возможности анализа внешней и внутренней среды организации.

Согласно цели исследования в курсовой работе решены следующие задачи:

- рассмотрены компоненты внутренней и внешней среды организации;

- дана характеристика основных методов анализа внешней и внутренней среды организации;

- на конкретном примере проведены PEST-анализ и SWOT-анализ;

- разработаны мероприятия для улучшения существующего положения организации.

В качестве объекта исследования выступает публичное акционерное общество «Ростелеком».

Предметом исследования является совокупность элементов внутренней и внешней среды ПАО «Ростелеком».

Методы исследования: анализ, синтез, дедукция, наблюдение.

Практическая значимость исследования заключается в следующем:

- инструментарий анализа, приведенный в курсовой работе, может быть использован работниками организации для анализа существующего положения и отражения ориентиров развития;

- руководство ПАО «Ростелеком» может внедрить предлагаемые в работе инструменты для улучшения своей деятельности.

В качестве теоретической базы исследования применялись работы профессора менеджмента МакГилльского университета в Монреале Генри Минцберга, методологии профессоров Кеннета Эндрюса, Леранеда, Кристенсена и Эндрюса, а также FrancisAguila. Также были изучены работы таких авторов, как Блэйк Р.Р., Мутон Д.С., Мунина М.В, Никифорова Е.В., Бердникова Л.Ф., Авинова В.А и пр.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ АНАЛИЗА ВНЕШНЕЙ И ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Основные идеи школы внешней среды. Сущность стратегического анализа внешней и внутренней среды орга­низации

В жесткой борьбе за успешное выживание в долгосрочной перспективе уже недостаточно использовать только широко применяемые инструменты финансового анализа, первоочередной становится необходимость думать и действовать проактивно, регулярно проводя стратегический анализ внешней и внутренней среды организации [21, с.263].

Стратегический анализ внешней и внутренней среды –важнейший этап разработки успешной долгосрочной программы развития организации. Для успешного развития бизнеса важно не только определить цели, но и выбрать, отраженный в наборе взаимосвязанных стратегий, образ действий, который гарантирует наиболее эффективный путь их достижения.

Главным этапом при постановке долгосрочных целей является стратегический анализ, что должно дать реальную оценку собственных ресурсов и возможностей, применительно к состоянию внешней среды. На основе этого анализа и должен происходить рациональный выбор стратегий из возможного множества вариантов [18, с.663].

Важность анализа внешней среды при формировании стратегии организации весьма эффективно описана создателями и последователями школы внешней среды.

Школа внешней среды наряду с другими школами стратегий (школами дизайна, планирования, позиционирования, предпринимательства, когнитивной школой, школами обучения, культуры, власти, конфигурации) занимает важное место в теории и практике менеджмента[17, с. 405].

Безусловно, факторы внешней среды (политические, экономические, социальные, экологические) задают определенный ориентир в функционировании фирмы, определяя легальную основу деятельности организации, накладывая определенные ограничения на рекламную и иную деятельность (например, в России введен запрет на рекламу табачных продуктов), или, наоборот, предоставляя некоторые преимущества (посредством выдачи субсидий, снижения налоговых выплат и пр.), определяя возможность торговли с разными странами.

Также важность внешней среды состоит в определении качества и количества ресурсов, предоставляемых для компании, и факторов, определяющих спрос. Так, например, социально-демографическая ситуация определяет потенциальных потребителей товаров и услуг компаний в зависимости от различных предпочтений. Что касается ресурсов, то внешняя среда является ответственной за предоставление как трудовых ресурсов (специалистов различных категорий и профессиональных уровней), финансовых ресурсов (ресурсов финансовых рынков), информационных ресурсов, инфраструктурных и иных ресурсов [2, с.57].

Однако, отдавать исключительное право внешней среде в формировании организационной стратегии и предполагать пассивную роль руководства и факторов внутренней среды в стратегическом процессе не является возможным[13, с.263].

Во-первых, несмотря на то, что некоторые организации «уходят со сцены» из-за факторов естественного отбора, существует большое количество фирм, которые приспосабливаются к внешней среде и создают новые условия взаимодействий на рынке по причине собственных внутренних изменений, что противоречит предположениям группы теоретиков экологического подхода школы внешней среды [7, с.88].

Во-вторых, настоящее информационное общество трудно было бы представить, руководствуясь предположением, что менеджмент компании имеет пассивную роль в определении организационной стратегии и должен принимать решения во имя адекватного реагирования на внешние силы и осуществления адаптации к внешним условиям. В данном случае, в нынешних домохозяйствах не было бы ПК (персональных компьютеров), так как никто не верил Биллу Гейтсу, что ПК могут быть настолько доступными и полезными. Также не было бы места величайшим изобретениям, так как внешняя среда предоставляла противоположные предпосылки, нежели те, которые были необходимы для их реализации[3, с.83].

Итак, отрицать существование и важность школы внешней среды (влияние внешней среды на стратегию организации) не является возможным. Как в теории, так и в практике менеджмента должно быть уделено значительное внимание рассмотрению и дальнейшему изучению предпосылок данной школы [4, с.35].

Делая вывод о важности школы внешней среды, стоит обратиться к размышлениям профессора менеджмента МакГилльского университета в Монреале Генри Минцберга. В своей книге «Школы стратегий», написанной совместно сБ.Альстрэндом и Дж.Лэмпелом, при рассмотрении важности внешней среды в формировании стратегии организации он сослался на высказывание лауреата Нобелевской премии по литературе: «Приходится верить в свободу воли; другого выбора у нас нет». Данное высказывание является завершающим при рассмотрении роли внешней среды в формировании стратегии организации. Оно согласно существующей ныне действительности логично указывает на необходимость осуществления собственного стратегического выбора организацией, ее непосредственным руководством[1, с.163].

Также Г.Минцберг в своей книге выражает следующую важную мысль: «слона невозможно описывать, рассматривая его отдельные части», указывая таким образом на важность сочетая предпосылок всех школ в формировании стратегии предприятия. Данная мысль важная для теории менеджмента и для анализа деятельности любого предприятия, так как, теоретическое изучение должно основываться на комплексном изучении научной дисциплины (стратегического менеджмента), рассматривая организацию как сложную систему, имеющую разнообразные внутренние и внешние связи и функционирующую в различных состояниях среды. Также данная мысль имеет большое значение для практики менеджмента, так как обязывает как специалистов, так и (в большей мере) менеджеров различных уровней держать в уме несколько направлений реализации стратегии, причем часто совершенно противоположных, основанных на предпосылках различных школ[4, с.38].

Таким образом, при принятии решения о формировании организационной стратегии руководству компании следует учитывать влияние факторов внешней среды, которые могут предоставлять как определенные возможности, так и в некоторой степени ограничивать деятельность компании. Однако, делать основной акцент на адаптацию к внешним условиям не следует. Менеджменту компании необходимо руководствоваться собственными идеями и интересами, факторами внутренней среды при определении ключевого направления деятельности организации.

В свою очередь, стратегический анализ внешней и внутренней среды направлен на изучение двух групп факторов: условий в отрасли и положения на рынке, сильных и слабых сторон[16, с.130].

При этом, стратегические решения будут связаны скорее с внешними, чем с внутренними проблемами организации, если решения касаютсявыбора номенклатуры продукции и сегментов рынка [21, с.263].

Поэтому, внешний анализ, кроме оценки рыночной конъюнктуры, должен охватывать такие сферы, как экономика, политика, технология и социально-культурное поведение, то есть проводиться в соответствии с моделью PEST, что означает четыре группы внешних сил давления (P–политика, E–экономика, S–социум, T–технология).

Анализ проводится в контексте выявления возможностей и угроз, факторы которого оцениваются как «влияние на организацию –вероятность реализации»[18, с.662].

Исследование деятельности организации в контексте внешней среды предполагает также анализ общей ситуации и конкурентных условий отрасли. Цель такого анализа –оценка ключевых факторов внешней среды [20, с.79]:

1. Основные экономические характеристики;

2. Формы и интенсивность конкуренции;

3. Причины изменений в структуре конкуренции и внешней среде;

4. Сильные и слабые конкуренты;

5. Возможные действия конкурентов;

6. Ключевые факторы успеха в конкурентной борьбе;

7. Общая привлекательность отрасли и перспективы прибыльности, факторы привлекательности и непривлекательности, специфические проблемы отрасли, благоприятные и неблагоприятные перспективы получения прибыли.

В процессе анализа положение организации исследуется по пяти параметрам [19, с.223]:

–эффективность действующей стратегии;

–сильные и слабые стороны, возможности и угрозы;

–конкурентоспособность по ценам и затратам;

–устойчивость конкурентной позиции организации по сравнению с основными соперниками;

–стратегические проблемы организации.

Для получения ответа на эти вопросы применяют четыре вида анализа [18, с.662]:

–SWOT-анализ;

–анализ цепочки ценностей;

–стратегический анализ затрат;

–комплексная оценка конкурентоспособности организации.

1.2 Основные инструменты анализа внутренней и внешней среды организации

Далее перейдем к более детальному описанию инструментов анализа внутренней и внешней среды организации. Как было определено в предыдущем пункте работе, к основным методам данной оценки относятся SWOT- анализ и PEST – анализ [5, с.150].

Как основной инструмент регулярного стратегического управления, многими исследователями предлагается выбрать матрицу «качественного» стратегического анализа (SWOT). SWOT-анализ–это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).

S –сильные стороны (strengths) - преимущества организации;

W - слабости (weaknesses) -недостатки организации;

O - возможности (opportunities) - факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества организации на рынке;

T - угрозы (threats) - факторы, которые могут потенциально ухудшить положение организации на рынке.

SWOT-анализ - это промежуточное звено между формулированием видения, миссии и долгосрочного курса организации и определением ее целей и задач.

Оценка сильных и слабых сторон организации по отношению к возможностям и угрозам внешней среды определяет наличие стратегических

перспектив и возможностей их реализации[1, с.85].

Понятно, что при этом будут возникать препятствия (угрозы), которые необходимо преодолевать. Отсюда следует «...переориентация методов управления развитием предприятия с опоры на ранее достигнутые результаты, освоенные товары и используемые технологии (внутренние факторы), на изучение ограничений, накладываемых внешней рыночной средой (внешние факторы)» [11, с.90].

Методология построения матрицы первичного стратегического анализа заключаетсяв разделении окружения на две части: внешнюю среду и внутреннюю, а затем события в каждой из этих частей: на благоприятные и неблагоприятные [12, с.158].

В целом, проведение SWOT-анализа сводится к заполнению матрицы (рисунок 1.1).

Рисунок 1.1 – МатрицаSWOT-анализа

Источник: [12, с.158]

В соответствующие ячейки матрицы необходимо занести сильные и слабые стороны организации, а также рыночные возможности и угрозы:

–сильные стороны - то, в чем оно преуспела организация или какая-то

особенность, предоставляющая дополнительные возможности. Сила может

заключаться в имеющемся опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии

передовой технологии и современного оборудования, высокой квалификации персонала, высоком качестве выпускаемой продукции, известности торговой марки и т. п.[16, с.78];

–слабые стороны - это отсутствие какого-то важного для функционирования предприятия фактора или то, что пока не удается осуществить по сравнению с другими организациями [11, с.150]. Например, узкий ассортимент выпускаемых товаров, плохая репутацию на рынке, недостаток финансирования, низкий уровень сервиса и т. п.;

–рыночные угрозы - события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие. Примеры рыночных угроз: выход на рынок новых конкурентов, увеличение налогов, изменение вкусов покупателей и т.п. [14, с.234];

–рыночные возможности - благоприятные обстоятельства, которые

предприятие может использовать для получения преимущества.

Стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации недостатки и устранить угрозы [8, с.25].

Для успешного применения методологии SWOT- анализа сильных и

слабых сторон организации важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным

для организации является учет в стратегии своего поведения каждой из вы-

явленных угроз и возможностей.

Благодаря своей концептуальной простоте SWOT-анализ стал актуальным и востребованным.

Таким образом, грамотный и своевременный стратегический анализ

позволит выбрать оптимальный путь развития, избежать опасностей и максимально эффективно использовать имеющиеся ресурсы.

Также в предыдущем пункте работы была описана важность применения PEST-анализа при оценке составляющих внешней среды организации. Рассмотрим ниже более подробно сущность данного вида анализа и его содержания [10, с.57].

P (Political) - факторы политико-правового окружения компании. При анализе политико - правового окружения отрасли, рынка или страны рекомендуется ответить на вопросы относительно ключевых изменений в области политической стабильности и правового регулирования.

E (Economical) - факторы экономического состояния рынка. В ходе анализа данной группы факторов необходимо определить 6 ключевых параметров, характеризующих состояние экономики страны/ рынка, на котором функционирует компания[9, с.263].

• Динамика развития экономики - спад, рост, стагнация;
• Изменение курсов валют, стоимости капитала;
• Изменение уровня безработицы;
• Изменение уровня инфляции;
• Изменение располагаемого дохода на душу населения;
• Тенденции в банковской сфере.

S (Socio - cultural) - факторы социального и культурного состояния рынка. В ходе анализа данной группы факторов необходимо описать 5 ключевых параметров[4, с.55]:

• Изменение демографического состояния: движение населения (убыль или рост), поло-возрастная структура рынка, изменение расовой принадлежности;
• Уровень образованности населения, в том числе уровень квалифицированности кадров;
• Особенности менталитета, важные культурные ценности;
• Изменение социальных слоев населения;
• Изменение вкусов и предпочтений аудитории, устоявшиеся мифы и предубеждения.

T (Technological) - факторы, характеризующие технологический прогресс в отрасли. Данная группа факторов требует детального анализа, так как в эпоху технологического процесса именно изменение в технологии может кардинально изменить устоявшееся состояние рынка[6, с.78].

В ходе анализа технологических факторов необходимо обратить внимание на 4 параметра:

• Возможные изменения в ключевых технологиях, используемых на рынке (инновации в оборудовании, материалах, в бизнес-моделях и методах ведения бизнеса);
• Влияние интернет на развитие рынка;
• Влияние мобильных технологий на развитие рынка;
• Инновации в информационных технологиях, позволяющих более эффективно конкурировать на рынке[15, с.85].

Проведение стратегического анализа по описанной методике (совмещение анализа как факторов внешней, так и внутренней среды посредством SWOT-анализаи PEST-анализа) поможет не только получить разрозненные детали по предприятию, но и структурировать информацию об организации и рынке, на котором она находится, а также поставить достижимые цели долгосрочного развития и разработать конкурентоспособный комплекс стратегий достижения этих целей [13, с.250].

Таким образом, можно заключить, что приведенные в первой главе методы анализа позволяют не только получить информацию о факторах внутренней и внешней среды, но и структурировать их таким образом, чтобы скорректировать существующую стратегию и обеспечить организации благополучное будущее (высокую долю рынка, хорошую деловую репутацию и имидж, привлекательность для работников, высокие показатели коммерческой деятельности).

2. СОСТОЯНИЕ ВНЕШНЕЙ И ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ ПАО «РОСТЕЛЕКОМ»

2.1 Краткая характеристика предприятия. Положение в отрасли

ПАО «Ростелеком» по организационно-правовой форме представляет собой публичное акционерное общество (ПАО). Полным названием организации является «Публичное акционерное общество междугородной и международной электрической связи «Ростелеком». Данная организация является крупнейшей телекоммуникационной компанией России и одной из крупнейших телекоммуникационных компаний Европы. По ее собственным данным, ее услугами пользуется более 100 млн. жителей России. Таким образом, сферой деятельности компании является Связь и Телекоммуникации [23].

Формой собственности ПАО «Ростелеком» является смешанная российская собственность с долей федеральной собственности.

Основной целью ПАО «Ростелеком» является извлечение прибыли.

Организация была официально зарегистрирована 23 сентября 1993г. Московской регистрационной палатой. Штаб-квартира организации располагается в Москве. Штат компании составляет в настоящее время около 158 000 человек.

При конкретизации основных услуг, предоставляемых компанией, получим следующее:

1) предоставление доступа к сети Интернет. Среди технологий проводных соединений компания использует следующие: xDSL, Ethernet, FTTx, Dial-up, ISDN, PON. Среди беспроводных технологий компании можно выделить: CDMA / (EV-DO) и Wi-Fi (предоставляется посредством роутеров);

2) телефония. Компания предоставляет качественную телефонную связь по оптике, меди и радио. Аналоговые, цифровые или VoIP линии;

3) телевидение. Уникальная услуга компании «Интерактивное ТВ» - это новейший формат телевидения. Интерактивное телевидение - телевидение, обеспечивающее диалог пользователей с предоставляемыми им прикладными процессами[23].

Основное преимущество компании «Ростелеком» основывается на использовании уникальных инфраструктурных ресурсов и технических средств традиционного оператора, позволяющих предоставлять потребителям максимальный спектр услуг связи [24].

В рамках единой стратегии развития филиалы компании ориентированы на максимальное удовлетворение потребностей клиента, что достигается за счет предоставления широкого спектра высококачественных телекоммуникационных услуг, и самое главное, - за счет высокого уровня сервисного обслуживания клиентов.

Далее определим место ПАО «Ростелеком» среди других крупных операторов связи при помощи показателей «выручка» (общая выручка) и «выручка на одного работника» (рисунок 2.1 и рисунок 2.2) [30].

Рисунок 2.1– Выручка основных телекоммуникационных компаний, 2015г., млрд.руб.

Источник: [30]

Как видно, из рисунка 2.1, по общему объему выручки ПАО «Ростелеком» занимает первое место среди российских операторов связи, таким образом, рассматриваемую компанию стоит признать лидером телекоммуникационного рынка по показателю «выручка».

Если же обратиться к рассмотрению выручки на одного работника, то мы увидим, что ситуация несколько иная- ПАО «Ростелеком» занимает лишь 4-ое место с с 1,96 – 2,00 млн. рублей на человека (рисунок 2.2) [30].

Рисунок 2.2 – Выручка на одного сотрудника в 2015г., млн.руб.

Источник: [30]

То есть, такие крупные телекоммуникационные компании, как «ВымпелКом» (Билайн), «МТС» и «Мегафон» опережают «Ростелеком» по показателю «выручка на одного работника».

Так, благодаря данным РБК, мы узнали, что:

- Выручка «ВымпелКом» составляет 11,5 млн. руб. на сотрудника;

- Выручка «Мегафон» составляет 10,5 млн. рублей на сотрудника;

- В МТС на сотрудника приходится по 6,8 млн. рублей;

- «Ростелеком» занимает последнее место в данном списке с 1,96 – 2,00 млн. рублей на человека.

Таким образом, от ведущего в данном списке оператора связи («ВымпелКом») «Ростелеком» отстает в 5,75 раза; от «Мегафона» - в 5,25 раза и от «МТС» – в 3,4 раза, что свидетельствует о весьма значительном разрыве между перечисленными операторами связи.

То есть, несмотря на ведущие позиции по обеспечению населения России телекоммуникационными услугами, по финансовой составляющей эффективности/производительности труда организация имеет не совсем удовлетворительные результаты.

Ввиду этого стоит пересмотреть кадровую политику в области сокращения работников и обеспечения эффективности работы нанимаемого или уже работающего персонала [22].

Также стоит особо отметить снижение выручки ПАО «Ростелеком» за период 2014-2015гг. Так, если в 2014г. выручка компании составляла 290,205 млрд.руб., то в 2015г. данный показатель снизился на 2,42% до 283, 169 млрд.руб. (таблица 2.1). Данные получены из аудиторского отчета, предоставленного компанией Ernst&Young.

Таблица 2.1- Отчет о финансовых результатах ПАО «Ростелеком», 2014-2015гг.

Источник: [22]

Далее определим соотношение применяемых в организации инноваций (рисунок 2.3).

Так, примерно одинаковое соотношение имеют технологические и продуктовые инновации (40 и 38 процентов, соответственно). В несколько меньшей степени представлены маркетинговые инновации (22%). Наименьшую долю имеют организационные инновации (около 2%).

Рисунок 2.3 – Применяемые в ПАО «Ростелеком» инновации

Источник: [22]

Что касается такого вида инноваций, как социальные, то можно сказать, что деятельность компании «Ростелеком» по своей сути направлена на осуществление подобного рода инноваций, так как глобализационные процессы, урбанизация и иные процессы, происходящие в обществе, «подталкивают» телекоммуникационную компанию к предоставлению условий для дистанционного образования (в особенности для людей с ограниченными способностями) и общественных коммуникаций[22].

Если же характеризовать внедряемые «Ростелеком» инновации с точки зрения времени, то их стоит признать своевременными, по степени новизны инновации компании относятся как к нововведению, так и к усовершенствованию.

2.2 Анализ общего внешнего окружения организации

• Для начала проведем анализ факторов социальной сферы, рассмотрим демографическую составляющую в комплексе социально-культурного аспекта, влияющую на деятельность и развитие рынка телекоммуникационных услуг. Сделаем это ввиду того, что некто иной, как население, является потребителем услуг компаний. Рассматривать все факторы внешней среды будем в масштабах всей России, так как деятельность как «Ростелеком», так и многих других телекоммуникационных компаний распространяется на всю территорию страны [25].
• Численность населения России с 1990 по 2015 гг. представлена на рисунке 2.4.

Рисунок 2.4 – Численность населения России с 1990г. по 2015г.

Источник: [25]

Согласно представленному на рисунке 2.4 графику можно сделать вывод, что с 1990г. население России постепенно снижалось по своему абсолютному значению. Причем, если с 1990г. по 2000г. спад был относительно стабильным, то снижение численности населения с 2000г. по 2010г. было весьма резким. С 2010г. возобновился рост численности населения, значительный скачок произошел с 2014г. по 2015г. в связи с присоединением Крыма к России.

Рассмотрим другие демографические показатели. Так, с середины 90-х по середину 2000-х годов среднегодовая естественная убыль населения - разница между числом умерших и числом родившихся - приближалась к 850 тысячам человек. С начала 2000-х годов число родившихся непрерывно растёт, а с середины 2000-х число умерших непрерывно падает.

Естественный прирост населения в России в 2014 году составил 33,7 тысяч человек, в 2013 году этот показатель составлял 19,1 тысяч человек. В 2014 году впервые в современной истории России в стране родилось 1,947 млн детей[25].

По оперативным данным Росстата в августе 2015 года произошло увеличение значения естественного прироста в РФ в сравнении с августом прошлого года на 3 481 человека[26].

Таким образом, как значительный рост численности населения, так и снижение смертности и увеличение рождаемости свидетельствуют о приобретении телекоммуникационными компаниями новых абонентов, удержание старых клиентов на более продолжительный период времени. А присоединение новой территории (расширении географии) свидетельствует о новых возможностях для увеличения абонентской базы операторами связи.

Также весьма благоприятным фактором для телекоммуникационных компаний является увеличение доли пользователей Интернет-услугами. Так, по данным ФОМ (фонда общественного мнения) с 2004г. по 2012г. значительно возрастает число пользователей Интернет (рис.2.5). Это обусловлено современными стилями жизни взрослого и подрастающего поколений, а также общественными ценностями, которые приходят к нам из стран Запада и связаны с процессами глобализации и культуры[26].

Рисунок 2.5 – Рост Интернет-аудитории с 2004г. по 2012г., данные за осенний период

Источник: [26]

Помимо возрастания числа пользования Интернетом, растет и частота пользования Интернетом (рис.2.6), в связи с тем, что общение людей переносится из реальной сферы в виртуальную, все больше и больше появляется сайтов для общения и знакомства. Также получает развитие сфера фриланса, когда люди могут работать на дому, и соответственно, им необходим информационный ресурс в виде Интернет для общения, передачи информации, уточнения данных[26].

Также возрастает роль Интернет-торговли: все большее число операций по купле-продаже осуществляется в сети Интернет, так как у людей нет времени на посещение магазинов, осуществление доставки товаров собственными силами. Также зачастую Интернет- товары и услуги дешевле, чем приобретаемые в магазинах.

Все большие и большие обороты набирает сфера игр как развлекательного ресурса. Люди с различных континентов могут играть вместе, таким образом не только проводя интересно время, но и образуя новые знакомства.

Рисунок 2.6 – Частота пользования Интернетом с 2004г. по 2012г., данные за осенний период

Источник: [26]

• Помимо сказанного выше на деятельность телекоммуникационных компаний влияет и стремительный ритм современной жизни. Население предпринимает попытки быть в курсе последних событий: происшествий, что случаются с мире, новинок техники, вышедших фильмах, модных трендах, правильном питании и пр. Так как стандартный рабочий день составляет 8 часов плюс время на обед и дорогу, то у людей остается очень мало времени, следовательно, они стараются получить необходимую информацию с минимальными временными и финансовыми затратами. Это позволяют сделать телекоммуникационные компании посредством своих услуг.
• Росту востребованности телекоммуникационных услуг способствует и рост образованности населения страны: чем образованнее становятся люди, тем большее количество новых технологий они хотят использовать во имя повышения квалификации или общего уровня знаний.
• Анализ технико-технологических факторов

В настоящее время стремительными темпами как в России, так и во всем мире развивается программное обеспечение. Также развивается применяемая в сфере телекоммуникаций техника: роутеры, дающие возможность пользоваться беспроводным Интернетом, телевизионные приставки, в программной основе которых лежит управление просмотром: абоненту дается возможность перематывать телевизионные передачи, пропускать рекламные ролики, производить запись передач и фильмов на встроенный жесткий диск[27].

Также продвигается оборудование веб-камер, которые раньше были отдельно от ПК (персонального компьютера), теперь являются встраиваемыми в ноутбуки и более качественными. Отдельные веб-камеры также стали улучшенными в качестве. Так, например, Dropcam, недорогая камера слежения, совершенно не требующая настройки, позволяет смотреть все, что она передает на мобильном телефоне, планшете или в браузере на ПК с помощью специального веб-сервиса.

Также веб-оборудование позволяет настраивать в офисах компьютеры для проведения веб-конференций (режим он-лайн) [27].

И, без сомнения, стоит упомянуть о самых главных устройствах: вначале ими были ПК, или стационарные компьютеры, затем наступила эра ноутбуков, в настоящее время огромную популярность приобретают планшеты. То есть пользователь не только не зависит от постоянного притока электроэнергии, но и может брать с собой более компактное и легкое устройство, способное работать без зарядного устройства на протяжении нескольких часов. Также Интернет-технологии позволяют «уйти» от проводного Интернета и сделать выбор в пользу беспроводного.

Также в настоящее ведутся постоянные разговоры о гаджетах, которые носятся на теле, как гипотетические наручные часы Apple, электронные очки GoogleGlass или наполненный датчиками браслет Jawbone UP. А, казалось бы, совсем недавно, в 1977г., Microsoft и Apple тестировали прототип первого ноутбука.

Носимые гаджеты - это не просто очередная итерация мобильных телефонов. Они обладают массой особенностей, которые роднят их между собой. Для управления чаще используют голос и жесты, чем более традиционные сенсорные экраны или клавиши. За счёт этого с ними можно взаимодействовать, занимаясь чем-то другим, - они не требуют рук.

Размер и вес очков или браслета заведомо ограничивает величину батареи, поэтому минимальное энергопотребление для таких устройств ещё важнее, чем для мобильных телефонов или планшетов[27].

Они никогда не отключаются и продолжают работать в фоне, непрерывно собирая с помощью датчиков информацию о пользователе, которая может упростить ему жизнь (как в случае GoogleNow) или помочь достигнуть какой-либо цели (как в случае Jawbone UP).

В настоящее время в мире техники и технологий особое внимание уделяется маркам Driveables и Flyables, Driveables - это бортовые компьютеры автомобилей и автомобильные гаджеты, а Flyables - беспилотные летательные аппараты. То есть для телекоммуникаций сфера действий расширяется, так как приводит компьютеры на смену руководству человеком каким-либо аппаратом.

Что касается технологий, то в этой сфере ожидается прорыв литий-ионных батарей с кремниевым анодом. Исследователи утверждают, что ёмкость нового типа литий-ионных аккумуляторов окажется на порядок выше, и при этом они будут быстрее заряжаться и выдерживать большее количество циклов перезарядки. А именно свойство зарядки и удержания энергии привлекают владельцев мобильных телефонов, ноутбуков и планшетов, которые и пользуются услугами связи.

В настоящее же время широко обсуждаемыми являются технологии, которые увеличивают темпразвития ИТ (информационных технологий) в несколько раз. Такие технологии как SDN (программно-конфигурируемые сети) и NFV (виртуализация сетевых сервисов) обещают полностью изменить физическую и виртуальную инфраструктуру компьютерных сетей. Если на иностранном ИТ-рынке SDN и NFV – уже несколько лет одни из самых обсуждаемых тем, наряду с Cloud и BigData, то в России интерес к данным темам только зарождается. Оба подхода имеют схожую цель: уменьшение сложности сетей, масштабируемость и автоматизация управления, повышение мощности физической инфраструктуры сетей с наложением виртуальной, упрощение развертывания, облегчение управления, программное устранение неполадок, и конечно, снижение OPEX и CAPEX[27].

В 2012 году ОАО «Ростелеком» объявил о проектировании и создании опытного сегмента облачной платформы для дата-центров на основе программно-конфигурируемых сетей (SDN) на сумму 21,6 млн. рублей.

Анализ экономических факторов

При анализе воздействия внешних факторов на телекоммуникационные компании стоит особое внимание уделить экономическим факторам, так как именно при их исследовании можно понять тенденции развития отрасли, обозначить действия, которые нужно предпринять компаниям для осуществления своей деятельности.

Для начала рассмотрим такой макроэкономический показатель, как ВВП. Он весьма важен для понимания развития и роста страны в целом (и следовательно, данный показатель важен для рынка телекоммуникационных услуг). Изменение ВВП с 2004г. по 2014г. представлены в таблице 2.2 и на рисунке 2.7[28].

Таблица 2.2 – Значения номинального ВВП и соответствующих коэффициентов по годам

Год	Номинальный ВВП, млрд. Руб.	Дефлятор ВВП	Абсолютный прирост ВВП (цепной прирост -разница текущего и предыдущего периодов), млрд. руб.	Темп роста ВВП, % к предыдущему году	Темп прироста ВВП, % к предыдущему году
2004	17 027.2	120.3	-	-	-
2005	21 609.8	119.3	4 582.6	126.91
2006	26 917.2	115.2	5 307.4	124.56	24.56
2007	33 247.5	113.8	6 330.3	123.52	23.52
2008	41 276.8	118	8 029.3	124.15	24.15
2009	38 807.2	102	-2 469.6	94.02	-4.02
2010	46 308.5	114.2	7 501.3	119.33	19.33
2011	55 967.2	115.5	9 658.7	120.86	20.86
2012	62 218.4	108.5	6 251.2	111.17	11.17
2013	66 755.334	105.9	4 536.9	107.29	7.29
2014	70 975.6	106.6	4 220.3	106.32	6.32

Рисунок 2.7 – Значения номинального ВВП России (млрд.руб.) с 2004г. по 2014г.

Как видно из представленных в таблице 2.2 данных по ВВП значительное снижение данного показателя пришлось на 2009г. год, это связано с мировым кризисом 2008г. После же этого ситуация стала стабилизироваться, и виден рост номинального ВВП до 2014г. Однако ситуация 2015г. резко изменилась: по данным Внешэкономбанка. За первое полугодие 2015 года снижение ВВП составило 3,5% в годовом выражении, причем в I квартале падение составило 2,2%, а во II квартале - 4,7%. Причем в I квартале 2015 г. кризисные явления затронули, в первую очередь, непромышленные сектора: торговлю (-7,6%), финансовый сектор (-3,9%), операции с недвижимостью, деловые услуги (-3,3%) и персональные услуги (-6,9%). Таким образом, снижение роста экономики сильно затронуло телекоммуникационную сферу, которая, помимо прочих сфер услуг, подразумевает оказание деловых и персональных услуг.

Произошел значительный рост инфляции. Так, если инфляция в 2014г. составила 11,4 %, то, по подсчетам экспертом, в 2015г. она может превысить 15%, что значительно выше среднего значения в 6,5% за 2011-2013гг. Рост инфляции при прежнем уровне номинальных доходов населения ведет к снижению реальных доходов населения (рис. 2.8), а вследствие этого снижается покупательная способность населения[28].

На фоне введения санкций Европейского Союза и США (Соединенных Штатов Америки), затруднительной политической и экономической ситуации сильно страдает кредитный рейтинг России. Так, крупные рейтинговые агентства, Standard&Poor’s, Bloomberg, Fitch и некоторые другие оценивают кредитный рейтинг России на уровне «BBB-»​ с негативным прогнозом, вследствие чего инвестиции в сектора российской экономики считаются высокорискованными и опасными. Следовательно, телекоммуникационная сфера России также теряет возможность получения иностранного инвестирования.

Также негативным аспектом является ослабление курса рубля по отношению к доллару и евро ( в соотношении от 1,5 до 2 раз). Это ведет к инфляции, так как наша страна, по разным подсчетам, на 40% зависит от импорта, следовательно, из-за этого население может приобрести меньшее количество товаров и услуг, а компании, как например, телекоммуникационные теряют в доходах, так как закупают иностранное оборудование в валюте[28].

Рисунок 2.8 – Динамика основных показателей реальных доходов населения

Источник: [28]

• Основные факторы, которые продолжат оказывать негативное влияние на потребительский и инвестиционный спрос населения и предприятий и потребительскую инфляцию, по данным прогноза: негативные последствия для России санкций и контрсанкций, сокращение притока экспортных нефтегазовых доходов в экономику, закрытие мировых рынков капитала, резкое ослабление национальной валюты.
• Положительное влияние на динамику реальных доходов населения окажут запланированные Правительством РФ антикризисные меры, предусматривающие  компенсацию дополнительных инфляционных издержек наиболее уязвимым категориям граждан (пенсионеры, семьи с несколькими детьми); реализацию мер по снижению напряженности на рынке труда и поддержку эффективной занятости».
• Анализ политико-правовых факторов

Одним из важнейших факторов развития телекоммуникационной сферы стала либерализация рынков, которая позволила свободно перемещать новые технологии и разработки с развитых рынков на менее развитые, с иностранных рынков на отечественные.

Негативным правовым аспектом в области развития телекоммуникаций можно считать лицензирование. В настоящее время выдача лицензий на осуществление телекоммуникационной деятельности и распределение ограниченных ресурсов для осуществления телекоммуникационных услуг происходит посредством административных методов. Так как мы живем в условиях рыночной экономики, то было бы логичным предоставить самому рынку распределение телекоммуникационных ресурсов и лицензий, например, при помощи тендеров в виде аукционов (победа присуждается на основе предложения оптимальной цены или неценовых факторов, как наибольшее покрытие, реализация дополнительных сервисов и пр.).

К позитивным аспектам политики-правового характера в области телекоммуникаций стоит отнести антимонопольное законодательство[29], которые не дает возможность компаниям в сфере оказания услуг связи превышать рыночные тарифы, а также вводить какие-либо барьеры для других участников телекоммуникационного рынка.

Законодательство также обеспечивает защиту прав пользователей услугами связи (Закон «О Связи», действующая редакция от 13.07.2015). Таким образом, закон защищает клиентов компаний.

Согласно статье 68 закона «О связи» «в случаях и в порядке, которые установлены законодательством Российской Федерации, лица, нарушившие законодательство Российской Федерации в области связи, несут уголовную, административную и гражданско-правовую ответственность»[29].

Результаты анализа общего внешнего окружения представлены в таблице 2.3.

Таблица 2.3 – Результаты анализа общего окружения

Благоприятные факторы общего окружения	Неблагоприятные факторы общего окружения
Факторы социальной сферы
1. Рост численности населения
2. Снижение уровня смертности
3. Рост уровня рождаемости
4. Рост уровня образованности
5. Стремительный образ жизни
6. Развитие сфера фриланса
7. Развитие сферы виртуального досуга (развлечений и общения)
8. Развитие Интернет- торговли
Технико-технологические факторы
1. Развитие программного обеспечения (скачок от ПК до планшетов)
2. Развитие беспроводных технологий
3. Снижение энергопотребления и повышение срока службы устройств
4. Развитие переносных, нательных гаджетов
5. Ввод литий-ионнных батарей
Экономические факторы
1. Антикризисные меры правительства	1. Снижение ВВП
	2. Повышение уровня инфляции
	3. Снижение реальных доходов населения
	4. Снижение кредитного рейтинга России
	5. Резкое ослабление курса национальной валюты (рубля)
	6. Закрытие мировых рынков капитала
Политико-правовые факторы
1. Либерализация рынков	1. Административное лицензирование
2. Действие антимонопольного законодательства	2. Административное распределение инфраструктурных ресурсов для операторов связи
3. Защита прав потребителей услуг связи со стороны государства
4. Наличие уголовной, административной и гражданско-правовой ответственности для нарушителей закона “О связи”

Таким образом, существует всесторонняя ответственность нарушивших закон и подлежащих наказанию, вследствие этого обеспечивается порядок при оказании услуг связи.

2.3 SWOT – анализ для предприятия ПАО «Ростелеком»

Далее проведем SWOT – анализ для ПАО «Ростелеком».

При определении сильных и слабых сторон, а также возможностей и угроз для предприятия будем руководствоваться тем, что сильные и слабые стороны представляют собой внутренние черты компании, то есть те черты, которые являются подконтрольными компании. Возможности и угрозы связаны с характеристиками внешней среды и, следовательно, неподвластны влиянию организации, но которые должны быть обязательно учтены при планировании деятельности предприятия во имя достижения поставленных целей и задач.

В таблице 2.4 дадим описание основных слабых и сильных сторон рассматриваемой нами организации. В качестве параметров оценки выберем организацию в целом, производственную составляющую, финансы, инновации, а также маркетинг[22]. Делаем это для того, чтобы предоставить более детализированный анализ.

Таблица 2.4 - Определение слабых и сильных сторон компании ПАО «Ростелеком»

Параметры оценки	Сильные стороны	Слабые стороны
1. Организация	1. Высокая репутация предприятия	1. Текучесть кадров, отсутствие действенной системы мотивации на предприятии
	2. Высокий уровень квалификации сотрудников (при поступлении на работу)	2. Низкая заинтересованность сотрудников в развитии предприятия и повышении собственной квалификации после устройства на работу
	3. Спрос на предоставление услуг не зависит от времени года (отсутствие сезонной компоненты)
2. Производство	1. Монополист на рынке фиксированной связи	1. Низкий уровень организационной культуры
	2. Разветвленная инфраструктура
	3. Широкий список потребителей (постоянных клиентов)
3. Финансы	1. Возможность получения экономии от роста объема производства	1. Невысокий уровень заработной платы
4. Инновации	1. Создание единой системы управления контентом	1. Низкий уровень инвестиций
	2. Пилотное внедрение целевой системы OSS/NSS
5. Маркетинг	1. Разнообразие услуг	1. Пассивная рекламная деятельность и тарифообразование (исходит из региона «Центр»)
	2. Широкая сеть «активных продавцов»	2. Отсутствие в структуре предприятия системы мониторинга общественного мнения
	3. Разнообразие каналов сбыта и продвижения услуг

Итак, согласно проведенному в таблице 2.3 анализу можно сказать, что предприятие обладает высокой репутацией среди населения РФ, а также имеет высокий уровень квалификации поступающих на работу сотрудников. К слабой стороне при анализе персонала стоит отнести текучесть кадров и отсутствие их заинтересованности в повышении квалификации после поступления на работу (информация в целом по «Ростелеком» в России).

Значительной сильной стороной в бизнесе компании является отсутствие сезонности телекоммуникационных услуг. Разнообразие каналов сбыта и продвижения (телевидение, радио, печатные издания, Интернет как каналы продвижения способствуют росту заинтересованности потенциальных клиентов в услугах компании). К слабым сторонам, на которые стоит обратить особое внимание, относятся пассивная рекламная и тарифообразущая деятельность (все указы в регионы исходят из головного центра в Москве), а также отсутствие общей структуры мониторинга общественного мнения, которая могла бы позволить иметь общую картину видения компании в глазах клиента.

В таблице 2.5 дадим описание основных возможностей и угроз для рассматриваемой нами организации. В качестве параметров оценки выберем спрос на услуги предприятия, конкурентов ПАО «Ростелеком», сферу сбыта, политические/правовые и экологические факторы[22]. Делаем это для того, чтобы предоставить более детализированный анализ.

Таблица 2.5- Определение рыночных возможностей и угроз

Параметры оценки	Возможности	Угрозы
1. Спрос	1. Тенденция к увеличению потребности в услугах связи	1. Отток абонентов к конкурентам
2. Конкуренты	1. Открытие филиалов в отдаленных от города местностях	1. Большое количество конкурентов в крупных городах 2. Минимальные барьеры входа новых фирм на рынок
3. Сбыт	1. Предоставление различных услуг связи	1. Низкая покупательная способность населения, обусловленная уровнем инфляции около 15% (2015г.) и снижением реальных доходов
	2. Повышение качества послепродажного обслуживания
4. Политические и правовые факторы	1. Выигрыш конкурса на оказание услуг LTE сети во время зимней Олимпиады 2014	1. Изменение законодательства, ужесточение антимонопольного законодательства 2. Ужесточение контроля за начислением абонентской платы за услуги связи
5. Экологические факторы	1. Отказ от подземных коммуникаций (широкое применение беспроводных технологий)	1. Провалы ОАО «Уралкалий» могут повредить коммуникации

Согласно анализу возможностей и угроз для рассматриваемого предприятия можно сказать, что в настоящее время ПАО «Ростелеком» имеет угрозу потерять часть своей абонентской базы в связи с переходом клиентов к другим операторам связи. Также предприятию стоит обратить внимание, что согласно нынешней экономической ситуации население характеризуется снижением покупательной способности. К дополнительной угрозе относится и ужесточение законодательства в сфере телекоммуникаций.

Что касается возможностей, которые предоставлены предприятию, то к ним относится тенденция к увеличению потребности в услугах связи как со стороны физических, так и со стороны юридических лиц. Таким образом, следует расширять спектр предоставляемых услуг и стремиться к повышению их качества.

Инфраструктурные возможности компании позволяют ей проводить оборудование по воздушным линиям, таким образом, будут соблюдены экологические требования[22].

В результате проведенного в данной главе анализа можно сделать вывод, что в настоящее время ПАО «Ростелеком» занимает доминирующее положение на рынке телекоммуникационных услуг по общему числу абонентов. При этом, по такому важному показателю, как производительность на одного работника, исследуемая компания не имеет лидирующие позиции. Анализ внутренней среды организации позволил понять причины этого: существенная текучесть кадров, отсутствие действенной системы мотивации трудовой деятельности.

Также в последнее время к угрозе для компании стоит отнести появление конкурентов, что обусловлено отсутствием входных барьеров в отрасли и отток абонентов.

3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО УПРАВЛЕНИЮ СУЩЕСТВУЮЩЕЙ СИТУАЦИЕЙ В ПАО «РОСТЕЛЕКОМ»

3.1 Управление инновациями в организации

В предыдущей главе посредством PEST-анализа было выявлено, что ПАО «Ростелеком» внедряет технологические инновации за счет осуществления новых способов передачи данных.

Однако, стоит отметить, что скорость внедрения данных инноваций недостаточна. Конкуренты компании, как например «Вымпелком» и «МТС» действуют более стремительно при внедрении новых технологий передачи данных.

«Ростелеком» же продолжает в большой степени передавать данные по медным проводам, что не позволяет абонентам получать доступ к высокоскоростному Интернету. Следовательно рекомендацией для ПАО «Ростелеком» для ускорения передачи данных является применение в 100% новых подключений волоконно-оптических линий передачи (ВОЛС), что не только позволяет увеличить скорость доступа к сети Интернет (например до 100Мбит/с и более), но и позволяет устранить перебои в работе сети и позволить большему количеству пользователей одновременной пользоваться услугами провайдера. Также для удобства абонентов компания должна расширить возможности использования беспроводных каналов передачи данных.

Также для предотвращения оттока абонентов «Ростелеком» к конкурентамнеобходимо внедрять большее количество продуктовых инноваций (создание новых продуктов или улучшение характеристик имеющихся продуктов).

Так, например, в «Ростелеком» относительно недавно (в 2013г.)были внедрены следующие услуги:

- «Интерактивное телевидение»,

- услуга по проведению видоеонаблюдения с 2012г. за учениками, сдающими ЕГЭ,

- услуги видеоконференций и пр.

Однако, стоит отметить, что качество данных услуг не вполне соответствует заслуженному бренду компании – компании по предоставлению только лучших услуг. В последнее время абоненты замечают перебои при показе фильмов, а при проведении видеоконференций прерывается связь.

То есть компании необходимо улучшить технологическую составляющую, закупить более качественное оборудование и наладить каналы по передачи данных.

Также учитывая такую внешнюю составляющую, как экономическое положение в стране, компании в своей тарифной политике необходимо сконцентрироваться на создании гибкой ценовой политики. Для этого «Ростелеком» может предоставлять клиентам возможность пользования не только повременной системой, но и безлимитной, а также смешанной.

Для удержания абонентов компании стоит разработать систему скидок, которая позволит пользоваться пакетами услуг по сниженной стоимости или же, учитывая снижение реальных доходов населения и платежеспособного спроса, позволит оформить рассрочку на оплату телекоммуникационных услуг.

Также компании необходимо большее внимание уделить внедрению маркетинговых инноваций. Среди направлений для совершенствования можно выделить:

• формирование новых ценовых стратегий (новые ценовые стратегии разрабатываются для всех сегментов потребителей B2B, B2C и B2G),
• использование новых средств и расширение существующих средств маркетинговых коммуникаций во имя передачи целевой аудитории (ЦА) информации об услугах. Действующие в настоящее время направления маркетинговых коммуникаций компании представлены на рисунке 3.1.

Рисунок 3.1 – Основные направления совершенствования маркетинговых коммуникаций ПАО «Ростелеком»

То есть, для уменьшения оттока существующих абонентов к конкурентам и для привлечения новых клиентов ПАО «Ростелеком» необходимо осуществлять мероприятия благотворительного характера, увеличить свое присутствие на информационных порталах, осуществлять более качественный телемаркетинг и маркетинг по каталогам. Также для продвижения посредством рекламы маркетинговому отделу компании стоит уделить большее внимание прямой рекламе и рекламе в сети Интернет.

3.2 Совершенствование мотивации в организации

Как было выявлено при помощи SWOT – анализа, в настоящее время в ПАО «Ростелеком» отмечена не совсем удовлетворительная производительность труда, существенная текучесть кадров и отсутствие развития персонала. Именно на данные слабые стороны компании и стоит обратить особое внимание, а руководству «Ростелеком» необходимо усовершенствовать мотивационную систему, создать новую модель мотивационной системы. Сделаем предложения по внедрению новых элементов мотивации, а также усовершенствованию уже имеющихся методов мотивации персонала.

Итак, первым элементом мотивационной модели является эффективное финансовое/ денежное стимулирование. Средняя заработная плата в месяц на одного работника в настоящее время составляет 35 000 рублей (в 2015г. она составляла около 29 000 рублей), данный показатель является весьма низким, так как сама величина средней заработной платы рассчитывается по среднему арифметическому, то есть учитывает весьма значительные доходы директоров, заместителей директоров, президента компании. Как цель компании на конец 2018- начало 2019 гг. стоит поставить достижение уровня в 45 000- 50 000 рублей в месяц на работника (денежные средства на увеличение среднего уровня заработной платы можно извлечь из высвободившихся денежных средств от сокращенного персонала, особенно управляющего состава компании).

Также необходимо изменить систему премирования персонала. Если в настоящее время показатель премии составляет 10% от квартального объема заработной платы и выплачивается раз в квартал согласно выполненным планам, то в целевом значении показатель премии стоит взять равным 20 -25%. Таким образом, сотрудники будут нацелены на достижение более высоких показателей в работе.

Для работников отдела закупок можно показатель премирования коррелировать с объемом средств, которые они смогут сэкономить для компании. То есть они будут непосредственно ориентированы на поиске наиболее выгодных для «Ростелекома» поставщиков.

Как показывает практика американских компаний, весьма эффективной является платформа по креативным разработкам: менеджментом компании ставится определенная задача (например, разработать новый логотип или дизайн, сделать новое тарифное предложение или креативный рекламный ход), доступ для подачи предложений дается абсолютно всем сотрудникам компании (вне зависимости от специальности). Далее назначенная группа сотрудников проводит анализ всех предложений, выбирает наиболее интересные и отправляет их высшему руководству для принятия решения. Руководство компании после анализа поступивших предложений/разработок выбирает лучшие и лично награждает победителей. Таким образом, сотрудники получают как материальное стимулирование своих креативных разработок, так и признание их таланта руководством организации.

К дополнительному стимулированию сотрудников компании стоит отнести скидочное пользование услугами организации. Так например, сотрудник может пользоваться услугами компании за 10% от их стоимости, таким образом он увеличит абонентскую базу и послужит рекламным фактором для окружающих его людей.

Также небольшим материальным стимулом может служить оплата обедов сотрудников и организация отдельных зон (кухонь) для проведения обеда. В результате введения данной меры сотрудники смогут не только экономить на обедах, но и осуществлять коммуникацию между собой.

Для развития потребности в совершенствовании собственных навыков и знаний необходимо организовать корпоративный университет либо на территории каждого филиала, либо на территории макрорегионального филиала, либо на территории штаб-квартиры (г.Москва). В данном корпоративном университете будут работать не столько привлеченные эксперты (тренеры), сколько сами сотрудники компании. Обучение может занимать около 5- 7 дней в году с полным погружением работника в получение новых знаний. Во время данного обучения могут быть организованы различного рода воркшопы (для решения возникающих в бизнесе проблемных ситуаций) и обмен лучшими практиками бизнеса/ лучшими решениями проблемных ситуаций. Также во время обучения сотрудники смогут получить всесторонние знания о деятельности компании как в целом, так и по отдельным сферам деятельности.

Как отмечается в различных моделях мотивации труда, для сотрудника после удовлетворения потребностей первого уровня становится необходимым удовлетворение потребностей второго уровня, а именно потребностей социального характера: потребностей в признании, уважении со стороны коллег ируководства, карьерных достижений и роста.

Для удовлетворения потребностей сотрудников в признании и уважении существующая в компании мера по выдаче грамот и размещении фотографий на досках почета не является достаточной (данная мера может быть охарактеризована только как необходимая). Менеджменту компании стоит разработать эффективную систему признания достижений сотрудников, элементами которой могут служить торжественные ежегодные награждения наиболее успешных сотрудников, а также прилюдная характеристика их достижений. Также о данных сотрудниках стоит делать небольшие заметки в изданиях корпоративной газеты.

И разумеется, для достижения максимальной эффективности работы сотрудников и мотивации их командной работы необходимо разработать механизмы взаимопомощи. В настоящее время в «Ростелекоме» не все сотрудники воспринимают контакт с коллегами с положительной стороны, а иногда отсутствию коммуникации способствует неразвитость средств должной связи. Для устранения указанной проблемы необходимо поднимать «командный дух», а также внедрять различного рода коммуникаторы для мгновенного обмена сообщениями, файлами, изображениями и возможности видео- и аудиотрансляции.

Также менеджмент может предпринять меры по обеспечению сотрудников ДМС (добровольным медицинским страхованием), например, оплачивая 40% стоимости ежемесячных расходов. Это позволит не только улучшить здоровье сотрудников, но и мотивировать их к более эффективной работе, так как они будут осознавать свою значимость для компании.

Безусловно, указанные элементы мотивационной модели не являются исчерпывающими. Также для их введения требуются как значительные временные, так и финансовые условия. Однако, как показывает практика зарубежных и некоторых отечественных организаций, эффект как для компании, так и для сотрудников будет значительным.

В результате проделанного в данной главе анализа можно сделать вывод, что в настоящее время руководству ПАО «Ростелеком» необходимо обратить особое внимание на мотивацию сотрудников посредством различных материальных и нематериальных инструментов. Также помимо акцентирования на мотивации трудовой деятельности необходимо улучшать применяемые инновации. Причем, улучшению должны подлежать не только технологические инновации, но и продуктовые, и маркетинговые, что позволит не только удержать клиентов (снизить отток), но и улучшить имидж компании.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В результате проведенного в работе анализа можно сделать вывод, что при разработке стратегии организации или же при внесении в нее каких-либо изменений любой организации необходимо руководствоваться теми факторами, которыми характеризуется внешняя и внутренняя среда. Причем, как показало исследование, факторы внешней среды, в отличие от факторов внутренней среды, не являются подконтрольными компании, но должны быть в обязательном порядке учтены при составлении не только краткосрочных, но и долгосрочных планов.

Так, например, организация должна учитывать изменения законодательства, что относится к политических факторам внешней среды, иначе ее могут коснуться санкции со стороны государства или же ей предстоит прекратить существование ввиду несоблюдения законодательных норм. Учет экономических факторов (снижение покупательной способности населения, рост инфляции, ограничение доступа к международному кредитованию) позволит предприятию своевременно скорректировать существующую финансовую стратегию, усовершенствовать ценовую и сбытовую политику, что позволит сохранить долю рынка. Учет социальных факторов (рост/снижение численности населения, изменение предпочтений и пр.) позволит понять потребительские возможности и предпочтения, что является информацией для анализа потенциальных клиентов и потенциалом для улучшения своего положения на рынке.

Указанные выше факторы внешней среды могут быть в полной мере проанализированы с помощью такой действенной методики, как PEST- анализ.

Также стоит отметить, что большое значение для успешного функционирования организации имеет анализ факторов внутренней среды, а также представление того, какие факторы внешней среды могут выступать в качестве возможностей или угроз. Данный анализ может быть проведен при помощи такого инструмента, как SWOT-анализ.

Для выявления действенности указанных двух видов анализа (SWOТ - анализа и PEST- анализа) при анализе внешней и внутренней среды организации они были применены на конкретном примере – на примере компании ПАО «Ростелеком», которая является в настоящее время лидером по предоставлению телекоммуникационных услуг населению.

Однако, несмотря на лидирующие позиции рассматриваемой компании в отрасли был выявлен ряд угроз внешней среды, а также слабые стороны внутренней среды, которые могут повлиять на снижение занимаемой организацией рыночной доли, а также на ухудшение имиджа и деловой репутации.

К наиболее опасной угрозе для ПАО «Ростелеком» относится появление новых конкурентов и отток абонентов. К слабой же составляющей внутренней среды относится кадровая составляющая: текучесть, низкая производительность, неудовлетворенность работниками существующей системой мотивации.

Для решения существующих проблем и устранения угроз внешней среды для компании был разработан комплекс мероприятий, которые заключаются в применении разнообразных инноваций (продуктовых, технологических, маркетинговых) и инструментов материальной и нематериальной мотивации персонала. Предполагается, что именно разработанные мероприятия позволят улучшить положение организации в отрасли, а также добиться более высоких коммерческих показателей.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Книги

1. Александрова, А.В., Курашова, С.А. Стратегический менеджмент: учебник / А.В. Александрова, С.А. Курашова. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 320 c.

2. Балашов, А.П. Теория организации: Учебное пособие / А.П. Балашов. - М.: Вузовский учебник, НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 208 c.

3. Блэйк Р.Р., Мутон Д.С. Научные методы управления / Р.Р., Блэйк, Д.С. Мутон [пер. с англ. И. Ющенко]. – Киев: Вышейшая школа, 2013. – 274 с.

4. Веснин, В.Р. Управление персоналом в схемах: Учебное пособие / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2013. - 96 c.

5. Гончаров, В. И. Менеджмент: учебное пособие / В. И. Гончаров. – Минск : Современная школа, 2010. – 635 с.

6. Дафт, Р.Л. Теория организации: Учебник для студентов вузов / Р.Л. Дафт; Пер. с англ. Э.М. Коротков. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. - 736 c.

7. Зуб, А.Т. Стратегический менеджмент: учебное пособие / А.Т. Зуб. - М.: Юрайт, 2013. - 375 c.

8. Коротков, Э.М., Солдатова, И.Ю. Основы менеджмента: Учебное пособие / Э.М. Коротков, И.Ю. Солдатова, - М.: Дашков и К, 2013. - 272 c.

9. Казначевская, Г. Б. Менеджмент: учебник / Г. Б. Казначевская. – Ростов-н-Дону: Феникс, 2012. – 452 с.

10. Кузнецов, Ю.В. Теория организации: Учебник для бакалавров / Ю.В. Кузнецов, Е.В. Мелякова. - М.: Юрайт, 2013. - 365 c.

11. Лапыгин, Ю.Н. Теория организации и организационное поведение: Учебное пособие / Ю.Н. Лапыгин. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 329 c.

12. Маркова, В.Д. Стратегический менеджмент: понятия, концепции, инструменты принятия решений: Справочное пособие / В.Д. Маркова, С.А. Кузнецова. - М.: ИНФРА-М, 2012. - 320 c.

13. Мескон, М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури; [пер. с англ. О.И. Медведь]. - М.: Вильямс, 2012. - 672 c.

14. Мильнер, Б.З. Теория организации: Учебник / Б.З. Мильнер. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 848 c.

15. Смирнов, Э.А. Теория организации: Учебное пособие / Э.А. Смирнов. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 248 c.

16. Шаститко, А.Е. Экономическая теория организаций: Учебное пособие / А.Е. Шаститко. - М.: ИНФРА-М, 2011. - 303 c.

Статьи

17. Воронкин Д.А. Исследование факторов внутренней и внешней финансовой среды организации с использованием SWOT-анализа. Экономика и социум. 2014. № 3-1 (12). С. 404-407.

18. Иванникова М.С., Атабаев А.Б. Системный подход к анализу внешней и внутренней среды организации. В сборнике: Развитие российской экономики: проблемы и перспективы Сборник статей участников V Международного научного студенческого конгресса. 2014. С. 659-663.

19. Мунина М.В SWOT – анализ: анализ факторов внутренней и внешней среды и оценка их по силе воздействия на организацию. Научное обозрение 2014. № 9-1. С. 223-226.

20. Никифорова Е.В., Бердникова Л.Ф., Авинова В.А. Содержание и источники информации стратегического анализа внешней и внутренней среды организации. Вектор науки Тольяттинского государственного университета. Серия: Экономика и управление. 2012. № 1. С. 79-81.

21. Фудина Е.В. Стратегический анализ организации. В сборнике: Бухгалтерский учет и налоговая политика в условиях модернизации экономики России Материалы I Всероссийской научно-практической конференции преподавателей, аспирантов, магистрантов и студентов. Северо-Восточный федеральный университет имени М.К. Аммосова; Под редакцией Рац Г.И.. 2013. С. 262-268.

Интернет - ресурсы

1. Внутренние документы компании ПАО «Ростелеком»
2. Официальный сайт компании. Общая информация о ПАО «Ростелеком»http://www.rostelecom.ru/projects/innovations/
3. Стратегический план компании ПАО«Ростелеком» http://www.rostelecom.ru/ir/results_and_presentations/strategy/12%20Dec%202013_Strategy%20Update_RU.pdf
4. Статистические данные о демографической ситуации России.http://ruxpert.ru/%D0%94%D0%B5%D0%BC%D0%BE%D0%B3%D1%80%D0%B0%D1%84%D0%B8%D1%8F_%D0%A0%D0%BE%D1%81%D1%81%D0%B8%D0%B8
5. Компьютерра. Экспертная оценка Интернет-тенденций. http://www.computerra.ru/69739/meeker/
6. Какие новые технологии могут изменить рынок телекоммуникаций: как и почему http://arccn.ru/knowledge-base?pdf=53b3d38a59e32.pdf
7. AcademyofLaborandSocialRelation. Динамика реальных доходов населения России. http://atiso.ru/index.php?option=com_content&view=article&layout=edit&id=1541&lang=en
8. Федеральный закон «О связи» от 07.07.2003 N 126-ФЗ (действующая редакция, 2018)http://www.consultant.ru/popular/communication/28_11.html#p1286
9. Обобщенные данные по выручке телекоммуникационных компанийhttp://www.cnews.ru/reviews/telekom_2015