Основные функции в системе менеджмента (МакДональдс)

Содержание:

Введение

В условиях формирования плановой рыночной экономики требования к управлению возрастают. Это связано с повышенной сложностью как производства, так и его реализации. Если в производстве товаров участвуют десятки ,сотни или даже более специализированных предприятий ,то существует необходимость в рациональном решении большого числа повседневных практических задач ,связанных с обеспечением предприятия квалифицированной рабочей силой , сырьем, материалами и выгодные рынки товаров и услуг. Без специальных знаний решить этот широкий круг проблем невозможно. Появляется особая, относительно отдельная сфера управленческой деятельности-менеджмент.

Менеджмент-это современная система управления предприятием, действующая в условиях рыночной экономики. Термин «менеджмент» по сути является аналогом термина «управление», его синонимом. Однако есть разница. Управление относится к живому и неживому царству. Например, технология управления , биологические процессы , состояние. Управление-это более широкое понятие. Менеджмент используется только в управлении социально-экономическими системами . Является самостоятельным видом профессиональной деятельности для достижения целей за счет рационального использования материальных и трудовых ресурсов .

Управление рассматривается как процесс , потому что работа по достижению целей с помощью других является не разовым действиям . а серией непрерывных взаимосвязанных действий .Эти действия ,каждое из которых само по себе является процессом , очень важны для успеха организации . Они называются функциями управления .

Функция управления является одной из важнейших характеристик процесса управления и несут комплекс действий и решений , на которых основан весь организационный и производственный процесс предприятия .

Целью данной работы является раскрытие основных функций управления . а также их место и роль в системе .

Для практической части работы объектом исследования является система управления ООО «Макдональдс»

Целью изучения данной работы является обзор системы управления компанией « Макдональдс» ,как процесс реализации взаимосвязанных функций , т.е взаимосвязи функции управления с целями ,задачами , структурой управления предприятием , а также определения рекомендаций по совершенствованию функций управления в организации.

В задачи входит раскрытие на практике реализации основных функций управления : планирования ,организации ,стимулирования, мотивации и контроля .

1.Понятие функций управления и систем управления

Функция в управление -это особый вид управленческой деятельности , с помощью которого субъект управления воздействует на управляемый объект.

Процесс управления представляет собой совокупность и непрерывную последовательность взаимосвязанных действий управленческих работников по реализации функций управления , выполняемых по определенной технологии , направленных на достижение целей социально-экономической системы .

Функция управления отражает содержание процесса управления . вид управленческой деятельности, набор обязанностей подсистемы управления . Конечным результатом управления является развитие управленческого влияния , команды, порядка, направленных на достижение цели .Один работник может выполнить несколько функций , несколько работников могут выполнять одну функцию .

Каждая функция управления -это область определенного процесса управления , а система управления для конкретного объекта или действия -это набор функций, связанных единым управлением .

Анри Файоль разработчик теории административного управления , выделил 5 начальных функций процесса: предвидение , организация , управление , координация, контроль.

Предвидеть-изучать будущее , составлять программу действий . Организовать -построить двойной организм предприятия ( материальный и социальный). Управление – активировать персонал предприятия . Координировать – соединять, объединять все действия и усилия .Контроль- наблюдать, что все происходит в соответствии с установленными правилами и инструкциями .

Основные функции менеджмента по Файолю:

Действия над объектами объектами управления ( конкретные или специфические функции)

В настоящее время различные концепции управления обеспечивают широкий спектр и содержание функций управления .

В ходе обзора системы можно выделить три группы функций управления , которые являются наиболее распространенными для всех типов организаций и любых условий эксплуатации .

-общие функции менеджмента

-социально-психологические функции менеджмента

-технологические функции менеджмента

1.1 Система функций менеджмента

Общие функции управления отражают содержания основных этапов процесса управления организацией на всех иерархических уровнях .

Успешныый менеджмент в любой организации должен включать реализацию следующих общих функции:

-формирование целей ;

-планирование ;

-организацию ;

-контроль;

Часто они добавляют функции: координация, управление.

Социально -психологические функции управления связаны в основном с характером производственных отношений в коллективе . Они содержат два типа функции : делегирование и мотивация.

Технологические функции управления определяют два основных вида деятельности ,составляющих содержание технологии труда менеджера на любом уровне иерархии: решение и коммуникации .

Общие, социально-психологические функции дополняют друг друга , создают целостную систему управления , которая позволяет четко определять методы и приемы управления воздействием на деятельность организации ,специализировать органы управления и работу отдельных руководителей .

В целом , область деятельности ,называемая менеджментом компанией , можно разделить на отдельные функции , которые сосредоточены в трех основных групп :

- общее управление ( установление нормативных требований и политик управление . инновационной политики ,планирования, организации труда, мотивации, координации , контроля, ответственности)

-управление структурой предприятия (ее создание, предмет деятельности ,правовые формы , отношения с другими предприятиями , территориальные вопросы , организация , реконструкция , ликвидация .

-управление структурой предприятия ( ее создание , предмет деятельности , правовые формы , отношение с другими предприятиями ,территориальные вопросы, организация, реконструкция ,ликвидация ;

-Конкретные области управления (маркетинг ,НИОКР, производство , персонал , финансы, основные средства )

Если структурные аспекты предприятия определены , то все функции управления делятся на общие и специфические .

Функция управления- это вид деятельности ,основанный на разделении и сотрудничестве и руководства и характеризующийся определенной однородностью , сложностью и стабильностью воздействия на объект со стороны управляющего субъекта .

Функция управления и установления объема работ для каждой функции является основной для формирования структуры системы управления и взаимодействия .

Общие функции выделяются по этапам (стадиям) управления . В соответствии с ГОСТом 24525.о-8о к ним относятся

- прогнозирование и планирование

-организация работы

-мотивация

-координация и регулирование

-контроль , учет, анализ.

Функции ,выделяемые по сфере деятельности , называются конкретными. ГОСТ рекомендует их типовой состав :

-перспективное и текущее экономическое социальное планирование

-организация работ по стандартизации

-учет и отчетность

-экономический анализ

-техническая подготовка производства

-организация производства

- управление технологическими процессами

- оперативное управление производством

-метрологическое обеспечение

-технологический контроль и испытания

-сбыт продукции

-организация работы с кадрами

- организация труда и заработной платы

-материально – техническое снабжение

-капитальное строительство

-финансовая деятельность

Менеджмент представляет собой отдельный процесс управления для разработки методов активации и средств воздействия на персонал и его деятельность для достижения общих результатов социально-экономической системы .

Далее , рассмотрим подробно функции в системе менеджмента.

1.2 Планирование.

Планирование -основной и функцией управления является вид деятельности по формированию средств воздействия ,обеспечивающих достижение поставленных целей .Планирование применяется к важным решениям , которые определяют будущее компании . Согласно концепции немецкого профессора Д.Хана ,планирование -это ориентированный на будущее систематический процесс принятия решений .Сущность планирования проявляется в уточнении целей развития предприятия и каждого подразделения в отдельности на определенный период :определение бизнес -задач , способы их достижения , сроки и последовательность выполнения , выявление материальных трудовых и финансовых ресурсов решать задачи .Планирование дает возможность заранее учитывать внутренние и внешние факторы , обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционирования и развития компании , предприятия или другого структурного подразделения .

В зависимости от содержания целей и задач можно выделить следующие формы планирования и виды планов :

Формы планирования:

-перспективное

-среднесрочное

-текущее(бюджетное, оперативное)

1.3 Виды планов

-В зависимости от содержания хозяйственной деятельности: производственные планы, планы продаж, логистика, финансовый план, план рекламных работ.

-В зависимости от структуры предприятия: план работы предприятия, отдела, филиала, отдела.

Планирование предполагает разумный выбор целей, определение политики, разработку мер и мер, выбор методов для достижения целей.

В зависимости от направления и характера рассматриваемых задач существует три типа планирования: стратегическое или перспективное; среднесрочный и тактический или текущий.

Стратегическое планирование ориентировано на длительное существование предприятия и охватывает период 10-20 лет. Он предусматривает разработку общих целей предприятия на будущее, определяет программу развития, содержание и последовательность реализации мероприятий по достижению поставленных целей с учетом средств и необходимых ресурсов. Стратегический план должен быть подкреплен обширными исследованиями и доказательствами. Чтобы эффективно конкурировать в современном деловом мире, фирма должна

Поскольку в условиях стихийного развития рынка выражение планов в количественных показателях невозможно, планы выражаются в качественных показателях в виде прогнозов и программ. На их основе осуществляется согласование перспективных направлений развития компании с учетом потребностей и ресурсов.

Стратегическое планирование осуществляется в форме:

- долгосрочные планы: где показатели прошедшего периода по принципу «будущее будет лучше прошлого» переводятся в программы действий, бюджеты, планы прибыли с определением отклонений фактических показателей от запланированных.

- стратегические планы: показатели развития компании на будущий период разрабатываются с учетом научного обоснования проблем, с которыми может столкнуться компания. Здесь перспективы и цели взаимосвязаны для разработки стратегии.

Стратегические планы должны разрабатываться таким образом, чтобы они не только оставались завершенными в течение длительных периодов времени, но и были достаточно гибкими, чтобы при необходимости их можно было изменить и переориентировать.

Некоторые организации, как и отдельные люди, могут достичь определенного уровня успеха, не тратя много работы на формальное планирование. Более того, стратегическое планирование само по себе не гарантирует успеха.

Для стратегического планирования характерны следующие положения:

-Небольшой отдел планирования (менее 6 человек) корпорации дополняется планированием на более низких уровнях.

-Возраст функции планирования даже в крупнейших корпорациях составляет менее десяти лет.

- Стратегические планы разрабатываются на ежегодных корпоративных совещаниях высшего руководства.

-Годовой стратегический план сочетается с годовым финансовым планом.

- В большинстве организаций считают, что функция планирования может быть усовершенствована.

Среднесрочное планирование чаще всего составляется на 5 лет, поскольку именно этот период наиболее соответствует периоду обновления производства и ассортимента продукции. Эти планы формулируют основные задачи на данный период, например, производственную стратегию компании в целом и каждого подразделения; стратегия продаж; финансовая стратегия; кадровая политика; определение объема и структуры необходимых ресурсов и форм материально-технического снабжения с учетом внутрифирменной специализации и совместного производства.

Среднесрочные планы включают развитие определенной последовательности мероприятий, направленных на достижение целей, обозначенных

долгосрочной программе развития. План обычно содержит количественные показатели, в том числе в отношении распределения ресурсов.

Текущее (оперативное) планирование - это определение промежуточных целей и задач. В то же время детально разрабатываются инструменты и способы решения проблем, использования ресурсов, внедрения новых технологий. Это обычно планируется на год. Планы являются подробной спецификацией.

Текущее планирование осуществляется путем детальной разработки операционных планов компании и ее подразделений, маркетинговых программ, планов научных исследований, планов производства, материально-технического снабжения. Основными компонентами текущего плана являются календарные планы (ежемесячные, квартальные, полугодовые), которые представляют собой подробное описание целей и задач, поставленных в долгосрочных и среднесрочных планах. Графики составляются на основе информации о наличии заказов, уровне загрузки мощностей и их использовании с учетом установленных сроков выполнения каждого заказа, запасов, товаров и рыночных условий. В календарных планах предусмотрены расходы на реконструкцию и замену оборудования, строительство новых предприятий, обучение рабочей силы. Планы по продаже товаров и услуг включают показатели для экспорта товаров, технических услуг и услуг.

Организация.

Важной управленческой функцией является функция организации, которая заключается в установлении постоянных и временных связей между всеми подразделениями компании, определении порядка и условий функционирования фирм. Организация как процесс является функцией координации многих задач.

Функция организации реализуется двумя способами: посредством административного и организационного управления и посредством оперативного управления.

Административное и организационное управление предполагает определение структуры компании, установление отношений и распределение функций между всеми подразделениями, предоставление прав и установление ответственности между сотрудниками администрации.

Оперативное управление обеспечивает функционирование предприятия в соответствии с утвержденным планом. Он заключается в периодическом или постоянном сравнении фактических результатов, полученных с результатами, изложенными в плане, и их последующей корректировке. Оперативное управление тесно связано с текущим планированием.

Существует два основных аспекта организационного процесса:

-Разделение организации на подразделения в соответствии с целями и стратегиями.

-Передача полномочий.

Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое берет на себя ответственность за их выполнение.

Под организационной структурой предприятия понимается его организация отдельных подразделений с их отношениями, которые определяются целями, поставленными перед предприятием и его подразделениями, и распределением функций между ними. Организационная структура предусматривает распределение функций и полномочий по принятию решений между руководителями компании, ответственными за деятельность структурных подразделений, составляющих организацию компании.

Основные проблемы, возникающие при развитии управленческих структур: установление правильных взаимоотношений между отдельными единицами; распределение ответственности между менеджерами; выбор конкретных схем контроля и последовательности процедур при принятии решений; организация информационных потоков; выбор средств .

Задача совершенствования организационной структуры управления заключается в уточнении функций подразделения, определении прав и обязанностей каждого руководителя и сотрудника, устранении многоступенчатости, дублировании функций и информационных потоков. Основной задачей здесь является повышение эффективности управления.

Организация как процесс является функцией координации многих задач: есть два основных аспекта организационного процесса:

-Разделение организации на подразделения в соответствии с целями и стратегиями.

-Передача полномочий.

1.4 Контроль

Контроль - это систематический мониторинг выполнения планов, задач и результатов деятельности, обеспечение обратной связи с контролируемым объектом с использованием информации. Бухгалтерский учет и контроль необходимы для управления плановой, финансовой, производственной и трудовой дисциплиной на предприятии. Контроль как основная функция управления сочетает в себе все виды управленческой деятельности, связанные с формированием информации о состоянии и функционировании объекта управления (учета), изучением информации о процессах и результатах деятельности (анализ), работой по диагностике и оценка процессов развития и достижения целей. Процесс контроля состоит из установления стандартов, изменения фактических достигнутых результатов и внесения корректировок, если достигнутые результаты значительно отличаются от установленных стандартов. С помощью контроля менеджер выявляет проблемы, их причины и принимает активные меры для исправления отклонений от цели и плана действий.

Существует три основных типа контроля: предварительный, текущий и итоговый. Предварительный контроль обычно осуществляется в форме конкретных политик, процедур и правил. Прежде всего, это касается трудовых, материальных и финансовых ресурсов.

Постоянный контроль осуществляется, когда работа уже ведется, и обычно выполняется в форме контроля над работой подчиненного его непосредственным начальником. Окончательная проверка проводится после завершения работ или времени, отведенного на это.

Текущий и окончательный контроль основан на обратной связи. Системы управления в организациях имеют обратную связь без обратной связи, поскольку менеджер, являющийся внешним элементом по отношению к системе, может вмешиваться в ее работу, изменяя как цели системы, так и характер ее работы. В процессе контроля есть три четко различимых этапа: Первый этап процесса контроля - это установление стандартов, то есть конкретных, измеримых целей с временными границами. Руководству требуются стандарты в форме показателей эффективности управления для всех его ключевых областей, которые определяются в процессе планирования.

На втором этапе - сравнение показателей эффективности с указанными стандартами, определяется шкала допустимых отклонений. В соответствии с принципом исключения, только существенные отклонения от указанных стандартов должны запускать систему контроля, иначе она станет неэкономичной и нестабильной.

На третьем этапе - измерение результатов - обычно является наиболее хлопотным и дорогостоящим. Сравнивая результаты измерений с указанными стандартами, менеджер может определить, какие действия необходимо предпринять. Контроль эффективен, если он носит стратегический характер, направлен на достижение конкретных результатов, своевременен, гибок, прост и экономичен.

Мотивация.

При планировании и организации работы менеджер определяет, что именно должна выполнять организация, когда, как и кто, по его мнению, должен это делать. Если выбор этих решений сделан эффективно, менеджер может воплотить свои решения в действия, применяя на практике основные принципы мотивации.

Мотив - это причина деятельности. Можно побуждать к деятельности, обогащая идеями, ... волей, знаниями, определяя размер вознаграждения, связывая его с результатом деятельности, а также раскрывая систему человеческих ценностей, удовлетворяя потребность в власти в зависимости от способность человека влиять на других людей. Различные теории мотивации делятся на две категории: материальная и процессуальная. Существенные теории мотивации, в первую очередь, пытаются определить потребности, которые мотивируют людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы. Чтобы понять смысл теории материальной и процедурной мотивации, вы должны сначала узнать значение фундаментальных понятий: потребности и вознаграждения.

Потребности - это осознанное отсутствие чего-либо, вызывающее побуждение к действию. Потребности служат мотивом к действию. Потребности можно удовлетворить вознаграждениями. Вознаграждение - это то, что человек считает для себя ценным. Менеджеры используют внешние вознаграждения (денежные выплаты, продвижение по службе) и внутренние вознаграждения (чувство успеха при достижении цели), получаемые посредством самой работы. Содержательные теории мотивации в первую очередь стараются определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы.

Согласно теории Маслоу пять основных типов потребностей: физиологические, безопасности, социальные, успеха, самовыражения. Процессуальные теории рассматривают мотивацию в ином плане. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими.

Существует три основных процедурных теории мотивации: теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера-Лоулера.

Теория ожиданий основана на предположении, что человек направляет свои усилия на достижение цели только тогда, когда он уверен, что его потребности или цели будут удовлетворены с высокой вероятностью. Мотивация является функцией фактора ожидания «затраты на оплату труда - результаты», ожиданий - «вознаграждение за результаты» и валентностей (то есть относительной степени удовлетворенности). Мотивация ослабевает, если вероятность успеха или величина вознаграждения оценивается людьми низко.

Несправедливое, по их оценкам, вознаграждение приводит к психологическому стрессу. В целом, если человек считает, что его работа недооценена, он сократит затраченные усилия. Если он считает свою работу переоцененной, то, наоборот, он оставит количество затраченных усилий на том же уровне или даже увеличит его. Широко поддерживаемая модель Портера-Лоулера основана на том факте, что мотивация зависит от потребностей, ожиданий и восприятия сотрудниками справедливого вознаграждения. Эффективность работы сотрудника зависит от усилий, которые он прилагает, его характерных черт и способностей, а также от его оценки его роли. Количество затраченных усилий зависит от оценки работником стоимости вознаграждения и уверенности в том, что оно будет получено. Согласно модели Портера-Лоулера, производительность труда продолжает удовлетворяться, а не наоборот, как утверждают сторонники теории человеческих отношений.

1.5 Стимулирование

Стимуляция - это функция, связанная с процессом активизации деятельности людей и трудовых коллективов, которая обеспечивает работникам повышение результатов их труда. Эта функция используется для морального и материального вознаграждения работников в зависимости от качества и количества затраченного труда. Кроме того, эта функция обеспечивает заинтересованность в достижении высокой эффективности всего предприятия. Это предполагает создание условий, при которых в результате активной работы работник будет работать более эффективно и продуктивно, то есть выполнять больше работы, чем было согласовано заранее. Здесь стимулирование труда создает для работника условия для осознания того, что он может работать более продуктивно, и возникновение желания, которое, в свою очередь, создает необходимость работать более продуктивно. Те. у работника есть мотивы для более эффективной работы и реализации этого мотива (мотивов) в процессе труда. Хотя стимулы и побуждают людей работать, но их одного недостаточно для продуктивной работы.

Система стимулов и мотивов должна основываться на определенной базе - нормативном уровне трудовой деятельности. Факт вступления работника в трудовые отношения подразумевает, что он должен выполнить определенное вознаграждение за определенное вознаграждение заранее. В этой ситуации нет места для стимулов. Здесь масштабы контролируемой деятельности и мотивы уклонения от работы связаны со страхом наказания за несоблюдение требований.

Таких штрафов должно быть не менее двух, связанных с утратой материальных благ: частичная выплата вознаграждения или разрыв трудовых отношений. Сотрудник должен знать, какие требования к нему предъявляются, какое вознаграждение он получит, если их строго соблюдать, какие санкции будут следовать в случае их нарушения.

Дисциплина несет в себе элементы принуждения, ограничения свободы действий. Однако грань между контролем и стимулированием является условной и мобильной, поскольку работник с сильной мотивацией обладает самодисциплиной, привычкой добросовестно выполнять требования и рассматривать их как свои собственные нормы поведения. Система стимулирования вырастает как бы из административно-правовых методов управления, но не заменяет их, потому что трудовое стимулирование эффективно, если правительства способны достичь уровня, за который они платят. Цель стимуляции состоит не только в том, чтобы побудить человека работать вообще, но и в том, чтобы побудить его сделать лучше (больше), чем это связано с трудовыми отношениями.

По типу потребностей, которые удовлетворяют стимулы, последние можно разделить на внутренние и внешние. К первым относятся чувство собственного достоинства, удовлетворенность достигнутыми результатами, чувство осмысленности и значимости своей работы «роскоши человеческого общения», возникающей в процессе выполнения работы и других. Их также можно назвать моральными стимулами. Внешняя награда - это то, что компания предоставляет в обмен на проделанную работу: зарплата, премии, карьерный рост, символы статуса и престижа, похвалы и признания, различные льготы и стимулы. Их также можно назвать денежно-материальными и социальными стимулами.

Система стимулирования труда:

1. Материальные денежные стимулы.

Деньги - самый очевидный и наиболее используемый способ, которым организация может вознаграждать сотрудников.

Материальные и социальные стимулы.

Они включают:

-создание необходимых условий для высокопроизводительного труда. К таким условиям относятся: оптимальная организация рабочего места, отсутствие отвлекающих шумов (особенно монотонных), достаточная освещенность, темп, режим работы и т. Д.

-возможность избежать однообразного, более интересного, творческого, осмысленного трудового процесса. Под монотонностью некоторые понимают объективную характеристику самого трудового процесса, другие - только психическое состояние человека, что является следствием монотонности труда.

Продвижение свободного времени.

В результате нехватки свободного времени многие работники работают с чувством хронической усталости, испытывают постоянные нервно-эмоциональные перегрузки.

Улучшение отношений в коллективе.

Внутренние условия для создания психологического микроклимата в команде, который оказывает благотворное влияние на состояние работников, включают авторитет и личностные характеристики лидера, его стиль руководства, совместимость членов команды по характеру, ценностные ориентации, эмоциональные и другие свойства, присутствие влиятельных лидеров в неформальных группах и отношение этих лидеров к производственным задачам, стоящим перед командой и т. д.

Продвижение по службе.

Один из самых эффективных стимулов, потому что, во-первых, увеличивается зарплата; во-вторых, круг ведения расширяется, и, соответственно, работник становится вовлеченным в важные решения; в-третьих, возрастает степень ответственности, которая заставляет человека работать более эффективно и предотвращать ошибки; в-четвертых, это увеличивает доступ к информации.

Моральные и психологические стимулы.

Эти стимулы ориентированы на мотивацию человека как личности, а не просто на механизм, предназначенный для выполнения производственных функций. В отличие от вышеупомянутых стимулов, моральные являются внутренними стимулами, то есть они не могут напрямую воздействовать на человека.

Корпоративность - новая функция менеджмента включает в себя виды деятельности по формированию атмосферы фирмы, её социально-психологического климата.

2. Анализ деятельности предприятия ООО «Макдоналдс»

Все началось с того, что два брата, Дик и Мак Макдональдс, имели собственный небольшой ресторан в Сан-Бернандино, штат Калифорния, США. В 1948 году двери этого ресторана закрылись для клиентов, чтобы на его месте открылся новый ресторан, уже с новой концепцией. Эта концепция была быстрое обслуживание, низкие цены и большой оборот.

Сегодня McDonald's обслуживает миллионы посетителей каждый день в 25 000 ресторанов, расположенных в более чем 110 странах мира, и является крупнейшей в мире компанией быстрого питания.

В то же время в McDonald's работают более семисот пятидесяти тысяч человек, которые обслуживают посетителей ресторана.

Работа в McDonald's открывает двери в мир возможностей для людей, которые уже работают в компании, и людей извне. Например, более половины руководителей среднего и высшего звена начали свою карьеру в ресторане. Фактически, одна восьмая часть трудоспособного населения Америки работала в «Макдональдсе» в разное время.

В McDonald's ценятся разные люди. Помимо того, что люди разных культур и национальностей работают в ресторанах, компания не ставит препятствий при найме людей с ограниченными физическими возможностями. «Макдональдс» принимает как пожилых людей, которые уже вышли на пенсию, так и молодых людей, которые работают впервые в своей жизни.

Начиная свою карьеру в McDonald's, любой человек сначала становится сотрудником с должностью «член ресторанной бригады». Работая лучше и постепенно развивая новые навыки, работник может подняться на должность инструктора. Следующим шагом является менеджер качелей. Это менеджер более низкого уровня, работающий на одной из должностей - менеджер по работе с клиентами или менеджер по кухне. Чтобы получить контроль над всей сменой производственного отдела ресторана, необходимо достичь уровня сладкого менеджера. Следующим этапом профессионального роста является должность второго помощника, затем первого, и в итоге вы можете стать директором ресторана. Рассмотрим функции управления на примере функционирования одного ресторана.

Рассмотрим некоторые аспекты корпоративной политики McDonald's.

Политика против дискриминации и преследования.

Политика - это не конфликт интересов. Эта политика предназначена для защиты клиентов от возможности отвлекать их от посещения McDonald's и для обеспечения эффективной работы сотрудников.

Политика «3 К: контакт, сотрудничество, координация».

Контакт заключается в том, что люди, которые работают на правильно управляемом сайте, всегда должны знать, что делать. Благодаря контакту они знают, что происходит в ресторане на данный момент, какова ситуация и как это повлияет на их работу.

Сотрудничество. Менеджер сайта - это человек, который создает командный дух. Он знает, что работа пойдет хорошо, если работники автоматически помогут друг другу правильно выполнять работу.

Координация - это способность организовывать людей, продукты и оборудование перед сменой и контролировать все это в течение смены.

Таким образом, McDonald's сегодня является одной из самых успешных корпораций в мире.

Рассмотрим использование основ управления в своей деятельности на примере McDonald's. Рабочая группа компании представляет собой иерархическую структуру с начальным звеном «член ресторанной команды», в которой две категории заняты разными категориями менеджеров. Рассмотрим более подробно реализацию функций управления:

Функция планирования - это набор действий и решений, принимаемых руководством, которые ведут к разработке конкретных стратегий, помогающих организации достичь своих целей. О том, что эта функция имеет место в компании, можно судить по следующим решениям.

Цель компании - максимизировать прибыль от деятельности ресторана. Чтобы достичь этой цели, руководство компании решает улучшить рекламу своей продукции, проводить определенные акции со скидками для привлечения клиентов. Например, в январе 2012 года компания провела традиционную акцию с уменьшением стоимости самых популярных товаров - чизбургеров и куриных котлет. Также периодически выпускаются новые виды продукции. Например, в период с июня по август 2012 года ресторан готовил сезонные бутерброды со свежими овощами, а осенью - с креветками.

Функция организации реализуется путем разделения организации на подразделения и делегирования полномочий. В McDonald's эти условия реализуются следующим образом.

Структура персонала ресторана имеет определенную иерархию. Каждый уровень работы этой системы выполняет определенные полномочия. Первый шаг - члены команды ресторана - выполнять основную работу: готовить продукты, продавать их, убирать помещения ресторана, разгрузить машину с товарами. Второй шаг - инструктор - помимо этих работ, занимаются подготовкой новичков. Третий шаг - Сладкий Менеджер - контролирует и несет ответственность за свою станцию ​​(кухня, холл, стойка). Следующий шаг - менеджер качелей - контролирует и несет ответственность за все, что происходит в ресторане в его рабочий день. Последние шаги, а именно помощники директора и директор ресторана, занимаются управлением.

Иерархия не ограничивается одним рестораном, но распространяется на всю компанию McDonald's по всей России, а также в других странах. Таким образом, реализация функции организации позволяет добиться более эффективного производства.

Координационная функция выражается в установлении рациональных отношений (общения). В McDonald's принцип общения является одним из ведущих. Прежде всего, это выражается в необходимости общения между сотрудниками разных станций. Этот принцип проявляется в продолжающемся вопросно-ответном диалоге между сотрудниками. Например, если покупатель заказал среднюю порцию картофеля фри, кассир, который получает заказ, должен громко и четко проинформировать работника на станции «картофель фри». Если этого не произойдет, время сбора для клиента может увеличиться, что отрицательно скажется на оценочном листе кассира.

Кроме того, между менеджерами, между менеджерами и членами команды ресторана происходит постоянный обмен информацией о лимитах продаж на этот день, конкретной подсказке в заказе и т. Д.

Функция контроля проявляется в установлении стандартов, изменении фактических достигнутых результатов и внесении коррективов, если достигнутые результаты значительно отличаются от установленных стандартов.

В процессе контроля существует три этапа:

-установление стандартов;

-сравнение с ними реальных результатов;

-принятие необходимых корректирующих действий.

В компании «Макдоналдс» разработаны стандарты работы для каждой станции (зал, прилавок, кухня). Стандарты обслуживания для работников на прилавке следующие:

6 ступеней обслуживания:

- приветствие с улыбкой

-принятие заказа

-подсказка

-оплата заказа

-сбор заказа

-приглашение прийти снова;

-время сбора заказа - 60 секунд;

-по умолчанию продажа большой порции картофеля фри и напитков;

-подсказка в каждый заказ недостающего компонента из схемы «Напиток, сандвич, картофель, десерт».

Сравнение реальных результатов с установленными стандартами происходит во время работы ресторана. Менеджер Sweet на станции контролирует отсутствие отклонений от этих стандартов. Чтобы работники стремились не отклоняться от установленных стандартов, руководители проводят оценку с использованием специальных контрольных списков наблюдения (CLN). В КЛН отмечают выполнение всех этапов работ, обобщают в процентном отношении. Для нескольких КЛН, накопленных в течение трех месяцев, проводится сертификация.

Если установленные стандарты и рабочие требования к работникам не выполняются, выговор может быть записан в личном деле. При накоплении трех выговоров рабочий уходит. В то же время, сами менеджеры и директор контролируют выполнение установленных стандартов самими менеджерами.

Функция мотивации проявляется в поощрении себя и других к работе по достижению личных целей или организационных целей. В McDonald's различные программы используются для мотивации работников ресторанов. В качестве примера можно привести бесплатные обеды, конкурсы между кассирами и корпоративные вечеринки.

Другим важным инструментом мотивации сотрудников является карьерный рост, а также повышение заработной платы. Пример - система премий, введенная в McDonald's. Ежеквартальный бонус на основе оценки эффективности выплачивается каждые три месяца в соответствии с индивидуальным графиком оценки эффективности. Размер премии зависит от оценки эффективности за последние три месяца и составляет:

Оценка «4». Исключительные рабочие показатели - 25% от оплаты за отработанные часы;

Оценка «3». Значительные рабочие показатели - 15% от оплаты за отработанные часы;

Оценка «2». Необходимо некоторое улучшение - 10% от оплаты за отработанные часы;

Оценка «1». Неприемлемые рабочие показатели - премия не начисляет

Возможность продвижения зависит от качества работы члена ресторанной бригады и определяется путем подведения итогов нескольких КЛН, о которых будет сказано ниже. Если результаты KLN высоки, то проводится обучение по новым обязанностям выше занимаемой должности и сертификации результатов обучения.

Эти программы стимулируют работников повышать качество и эффективность своей деятельности в компании.

3. Рекомендации по возможным улучшениям

Результатом применения этих функций для McDonald's LLC является успешное достижение поставленных целей, а именно максимизация прибыли. Таким образом, McDonald's, являясь ярким примером использования функций управления в своей деятельности, может служить моделью процесса управления для других организаций. Однако рассмотрим рекомендации по возможным улучшениям на примере функции мотивации.

Рекомендация - это своего рода управленческое решение, направленное на конкретное подразделение рекомендательного характера, которое несет информацию для рассмотрения и предназначено для улучшения работы учреждения.

Несмотря на то, что я поддерживаю мотивационную политику руководства этой компании, я думаю, что у McDonald's есть свои недостатки. Например, в отношении продвижения по службе у работника, который поступил на работу, есть возможность карьерного роста только через 3 года, из-за этого возникают следующие проблемы: поскольку эта работа непростая, ощущается нехватка опытного персонала. Поэтому достичь высот карьерной лестницы могут те, у кого более развиты коммуникативные навыки, нежели трудолюбие. Более того, чтобы стать на шаг выше, кандидат на новую должность должен будет прослушать несколько лекций, а затем написать тест, по результатам которого будет принято решение переместить его на новую должность. Тест состоит из знания истории компании, стандартов работы, управления персоналом и работы с посетителями.

Поэтому я считаю, что необходимо немного упростить систему карьерного роста, а именно сократить срок, чтобы сделать не 3 года, а 1,5-2.

Также имеет смысл повысить престиж компании как работодателя. Известно, что многие молодые люди не хотят работать в ресторанах McDonald's из-за социальных предрассудков в отношении этой корпорации. Макдональдс должен проводить различные акции, создавать для себя хорошую рекламу, чтобы привлекать новых сотрудников и удерживать уже существующие. Теперь мы можем наблюдать за развитием компании в этой области: на телеканалах появилась реклама, описывающая McDonald's как место работы, в котором приобретаются навыки, необходимые или достаточно полезные в жизни. Повышение престижа можно добиться, работая с каждым сотрудником, который затем самостоятельно создаст объявление для своего работодателя.

Таким образом, детально проанализировав функцию мотивации, можно выработать рекомендации по улучшении мотивации на рассматриваемом предприятии.

Заключение

Подведем итог. Целью данной контрольной работы являлось теоретическое изучение основных функций в системе менеджмента.

Достижение цели предполагало решение следующих задач:

Рассмотреть процесс управления и менеджмента, дать определения системе менеджмента и функциям в системе менеджмента;

Провести детальный теоретический анализ функций менеджмента.

На практическом примере реального предприятия рассмотреть реализацию функций менеджмента

Первая задача решалась нами в ходе теоретического анализа понятий управления и менеджмента, в результате которого мы определили, что основу менеджмента составляет управление деятельностью и людьми в условиях рыночной экономики.

Для решения второй задачи нами была подробно проанализирована система основных функций менеджмента. По результатам данного теоретического анализа мы пришли к общим выводам:

Существуют следующие основные функции управления, которые являются общими для любой организации: планирование, организация (организация), мотивация и контроль, они также включают подфункцию координации, которая обеспечивает координацию и взаимодействие других функций.

При выполнении каждой функции определенные задачи решаются. Для функции планирования важно установить цели и составить план работы. Функцией организации является управление реализацией общих групповых целей. Мотивация - знание и учет потребностей сотрудников, их возможностей. Функция контроля - обнаружение и предотвращение проблем в доброжелательном ключе.

На основании проведенного анализа мы пришли к следующему выводу - для эффективного управления организацией необходимо выполнять все функции в комплексе.

Рассматривая в третьей части курсовой работы систему управления, реализованную в ООО «Макдональдс», которая является ярким примером использования функций управления в деятельности крупного предприятия, мы научились анализировать функции на практике. В качестве рекомендаций по улучшению функции мотивации я предложил новую систему карьерного роста.

Таким образом, можно считать все задачи, поставленные в ходе курсовой работы, решаемыми.

Список литературы

1.Веснин В.Р. Менеджмент: учебник. - 3-е изд.; перераб. и доп. - М.: Проспект, 2009.

.Зельдович Б.З. Менеджмент: учебник. - 2-е изд.; стереотип. - М.: Экзамен, 2009.

.Коробко В.И. Теория управления: учебное пособие. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009.

.Левченко В.А. Основы менеджмента: учебно-методический комплекс. - Курск: Курский филиал ВЗФЭИ, 2009.

.Набиев Р.А., Локтева Т.Ф. Менеджмент: учебное пособие. - М.: Финансы и статистика, 2009.

.Овчинников О.В. Менеджмент: учебное пособие. - 5-е изд. -Архангельск: Архангелький филиал ВЗФЭИ, 2009.

7.Омаров А.М. Менеджмент. Управление - древнейшее искусство, новейшая наука: учебник. - М.: Экономика, 2009.

.Карминский А.М., Оленев Н.И., Примак А.Г., Фалько С.Г. Контроллинг в бизнесе. Методологические и практические основы построения контроллинга в организациях. - М. - 1998.

.Котлер Ф. Маркетинг. Менеджмент, СПб., - 2001

.Круглов М.И. Стратегический менеджмент: учебник. - М., 2008.

.Круглова Н.Ю. Основы менеджмента. Учебное пособие для Вузов. - М., 2010.

.Маслоу А. Маслоу о менеджменте / Пер. с англ. - СПб. 2003.

.Кузнецов Ю.В., Подлесных В.П. Основы менеджмента. - СПб, - 1998.

. Лигинчук Г.Г., Основы менеджмента. Часть 1. Учебный курс. - М., 2009. 15.Менеджмент. 3-е изд., /Под ред. М.Л. Разу// - М., - 2011.

.Мескон М. и др. Основы менеджмента. - М., 1995.

.Орлов А.И., Менеджмент: учебник. М., - 2003.