Основные функции в системе менеджмента (Координация)

Содержание:

Введение

Менеджмент выделился в самостоятельную науку в конце XIX века и происходит от английского слова «manage» – управлять.

Менеджмент представляет собой область знаний и профессиональной деятельности, направленных на формирование и обеспечение достижения целей организации путем рационального использования имеющихся ресурсов.

В данной работе мы рассмотрим подробно четыре функции менеджмента.

Цель данной работы – изучить взаимосвязь всех видов функции с друг с другом.

Руководству компаний необходимы знания в облас­ти психологии работы с коллективом. Работник, приходя­щий каждый день на работу и выполняющий определенные функ­ции - многогранная личность, его недопустимо рассматривать, лишь как рабочую силу. Цель предприятия в условиях рыночной экономики - увеличение производитель­ности труда, повышение качества продукции и цель работника как личности с его многообразны­ми потребностями могут не совпадать и даже часто не совпадают с мнением руководства . Предпринимателю необходимо решить, как сплотить две группы людей, с разным мнениями в работе.

При планировании и организации работы начальник назначает, что конкретно должна выполнить данная организация, как и кто, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, руководитель получает возможность воплотить свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации.

Глава 1. Понятие функций менеджмента и системы менеджмента

Понятие "функция" (от лат. functio) означает "совершение, ис­полнение". В современном значении функция управления — это относительно самостоятельный специализированный и обособлен­ный участок управленческой деятельности.

Менеджмент представляет собой область знаний и профессиональной деятельности, направленных на формирование и обеспечение достижения целей организации путем рационального использования имеющихся ресурсов.

Система менеджмента – это целостный комплекс управленческих действий, которые взаимосвязаны, регулярно выполняемы и позволяющие внедрять долгосрочные стратегии компании с максимальной прибылью за счёт обеспечения конкурентоспособности продукции и предприятия в целом.
Еще одно определение. Система менеджмента – это система управления разного рода ресурсами: человеческими, финансовыми, техническими и другими с целью решения бизнес-задач.
При всем многообразии задач, решаемых менеджерами, управление можно рассматривать как непрерывный процесс реализации нескольких взаимосвязанных функций.

Функция - это роль, которую выполняет субъект или объект в определенной сфере деятельности. Другими словами, функция ‑ это то, за что отвечает субъект или объект в данном случае. Такие функции называют базовыми функциями менеджмента, поскольку их выполняют менеджеры всех уровней, независимо от специфики управленческой деятельности.

Функции менеджмента - это специфические виды управленческой деятельности, обособившиеся в процессе разделения управленческого труда и направленные на достижение поставленной цели. В деятельности любой организации - коммерческой и некоммерческой, большой или малой, формальной или неформальной - присутствуют все функции менеджмента. В ряде случаев бывает полезно провести анализ выполняемых функций: в какой мере и насколько полно в управленческой деятельности присутствуют все функции менеджмента. Нередко для повышения эффективности работы организации достаточно выявить те или иные функции, которым не придается должного внимания. Так, например, в ряде некоммерческих организаций недостаточно полно осуществляется целеполагание, в государственных организациях нередко отсутствует должное стимулирование работников, в некоторых государственных и частных организациях не всегда в необходимой мере осуществляется контроль выполнения тех или иных управленческих решений.

Основные функции менеджмента:

• планирование и план
• организация
• мотивация
• контроль и оценка трудовой деятельности
• координация
• формирование целей

Можно выделить три группы функций менеджмента, являющихся всеобщими для всех видов компаний и всяких условий функционирования:

• общие функции менеджмента;
• социально-психологические функции менеджмента;
• технологические функции менеджмента.

Общие функции менеджмента отражают содержание основных стадий процесса управления деятельностью организации на всех уровнях.

Социально-психологические функции менеджмента связаны в основном с характером производственных отношений в коллективе.

Технологические функции менеджмента определяют два основных вида деятельности, составляющие содержание технологии труда менеджера любого уровня иерархии: решения и коммуникации.

Состав основных категорий менеджмента:

• объекты и субъекты менеджмента;
• функции менеджмента;
• виды менеджмента;
• методы менеджмента;
• принципы менеджмента.

Содержание, формы и методы менеджмента зависят от иерархического уровня его осуществления в компании. Как правило, на предприятии можно выделить три иерархических уровня менеджмента: высший, средний и низкий.

Субъекты менеджмента, менеджеры - руководители различного уровня, занимающие постоянную должность в организации и наделенные полномочиями в области принятия решений в определенных сферах деятельности организации.

Принципы менеджмента - это общие закономерности и устойчивые требования, при соблюдении которых обеспечивается эффективное развитие организации.

Функции менеджмента зачастую используются в организациях. Что такое организация?

Организация - управленческое занятие, обращенное на обеспечение упорядочения процесса управления в целом. Организация представляет собой распределение как функций исполнения управленческих решений, так и функций управления и позволяет обеспечить основу целесообразного построения определенного органа управления, определить компетенцию его структурных подразделений.

Задачи организации:

• обеспечение деятельности организации ресурсами;
• утверждение определенных параметров, режимов работы;
• формирование структуры организации с учетом размера предприятия, его целей, технологии, персонала.

Теперь же, изучим все основные функции менеджмента, по порядку.

Организация

Организация (фр. organisation - устраиваю).

Организация – нацелена на то, что­бы претворить намеченные планы в жизнь. 

Важной функцией управления – это функция организации, которая заключается в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями фирмы, определении порядка и условий функционирования компаний. Организация как процесс представляет собой функцию по направлению многих задач.

Функция организации выполняется двумя путями: административно-

организационное управление и оперативное управление.

Административно-организационное управление предполагает определение структуры фирмы, установление взаимосвязей и распределение функций меж всеми подразделениями, предоставление прав и установление ответственности между работниками аппарата правления.

Оперативное управление тесно сплочено с текущим планированием. Есть два вида организационного процесса: 1. Деление организации на подразделения соответственно целям и стратегиям. 2. Делегирование полномочий. Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий личности, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Организация – связанна с:

• целями;
• функциями;
• процессом управления;
• квалификацией менеджеров;
• распределением полномочий для достижения определенных целей.

Главная цель планирования — это конкретизация. Надобность в приспособлении к переменам — один из факторов, придающих такое значимое смысл планированию. Но, насколько бы важным ни было планирование, — это лишь начало. Организация, у которой большое количество разнообразных планов и не обладающая цельной схемы структуры реализации их в жизнь, обречена на провал. Дело в том, что функции планирования и организации взаимосвязаны. В кое-каком смысле планирование и организация соединяются. Планирование организует структуру системы, создает аппарат, который будет работать, а организация как функция управления создает рабочую структуру – людей. Я говорю о привнесении человеческого фактора в нечто имеющееся на бумаге, во что-то конкретное. То есть, она должна дать смысл для существования организации. Так как концепция организации состоит в сближении воедино всех людей компании, задача заключается в том, чтобы назначить миссию, роль, ответственность, подотчетность для каждого.

Можно выразить следующие принципы проектирования системы организационного управления:

Формирование демократических начал управления. Значительную роль при этом играет верное соотношение централизации и децентрализации принятия решений, способствующее делению стратегических и нынешних функций в управлении.

Принцип централизации – при проектировании строения управления необходимо соединять управленческие работы с повторяющимся характером операций, однородностью приемов и методов их работ. Такими операциями могут быть плановые, бухгалтерские, учетные и др. Принцип централизации требует одновременно сокращения количества уровней управления.

Принцип адаптации - связан с требованием гибкости, способности стремительно реагировать на изменение внешних и внутренних экономических условий. Важное значение в связи с этим приобретает улучшение информационного аспекта, с целью обеспечить проявление и развитие предоставленного принципа.

Принцип системного подхода призывает формирования полной совокупности управленческих постановлений, осуществляющих все цели функционирования организации.

Принцип управляемости – фиксирование соотношения начальника и количества подчиненных ему рабочих. При работе в фирмах, необходимо стремиться к оптимальности такого соотношения. Значимым здесь выражается разделение управленческих постановлений по уровням, которое должно предусматривать рациональную степень нагрузки начальства, принимающего задачи. Если нагрузка начальства сильно превышает позволительные нормы, остро снижаются эффективность и оперативность подчинения.

Принцип соответствия субъекта и объекта управления — главный принцип, который заключается в том, что строение управления должна формироваться прежде всего исходя из особенностей предмета управления.

Принцип специализации – проектирование структуры управления необходимо вести так, чтобы обеспечить технологическое разделение труда при формировании структурных подразделений.

Принцип профессиональной регламентации предполагает группировку функциональных звеньев на каждом организационном уровне таким образом, чтобы каждое звено работало на достижение конкретной совокупности целей и несло полную ответственность за качество выполнения своих функций Учет этого принципа означает, что проектировать структуру управления необходимо не абстрактно, а с учетом деловых качеств предполагаемых руководителей и исполнителей разных уровней.

Принцип правовой регламентации. Создание любого подразделения всегда детерминировано и, тем не менее, должно быть закреплено правом. В соответствии с принципом правовой регламентации проектировать структуру управления необходимо так, чтобы обеспечивалось соблюдение всех решений и постановлений вышестоящих организаций в части распределения обязанностей и персональной ответственности за выполнение определенных решений.

Данные принципы не являются взаимоисключающими и могут применяться в одной организационной структуре.

Контроль и оценка трудовой деятельности

Контроль – это управленческая деятельность, заклю­чающаяся в проверке и сопоставлении фактических резуль­татов с заданными.

Функция контроля – это процесс, используя который руководство предприятия получает информацию о нынешнем состоянии дела по выполнению плана, о ходе решения поставленных задач. Этот процесс включает правила корректировки действий в случае, если появляются значительные различия между результатами и установленными параметрами. Основной причиной необходимости контроля является то, что предприятие должно обладать способностью, своевременно выявлять ошибки и исправлять их до того, как они помещают достижению цели.

Контроль связан с такими функциями менеджмента, как планирование, организация и координация. Любая из них включает те или иные элементы контроля, например - сопоставление получаемых результатов с установленными контрольными значениями и мерами.

Люди –это неотъемлемый элемент контроля. Из чего следует, что, при формировании функций контроля, менеджер должен брать во внимание поведение людей.

В управлении различают три основных вида контроля: предварительный, текущий и заключительный.

Текущий контроль – используется в ходе проведения работ. Его объекты - рабочие, а сам он является прерогативой их начальника. За деятельностью текущего контроля продавцов, следит заведующий магазина, а за заведующим – заместитель магазина, следовательно, за заместителем – директор, и т.д. Формой проявления текущего контроля является

выявление недостач, замечаний в книге жалоб и предложений, неявки на работу.

Начальники, соблюдающие демократического или либерального стиля управления, должны учитывать возможность появления негативных эмоций работников. Для исключения этого необходимо осуществлять контроль не навязчиво, не вызывая у сотрудников страха перед возможным увольнением за выявленные ошибки. При этом на передний план выдвигается положительная сторона контроля, т.е. менеджеры заявляют о своей поддержке при успешной сдаче своей работы.

Иная точка зрения на применение контроля в управленческих делах присуща менеджерам более строгого стиля управления, которые намеренно делают процесс контроля видимым, показывают работникам, по каким критериям и параметрам он будет осуществляться. Такой контроль имеет цель не выявить ошибки или нарушения дисциплины, а избежать их.

Используя данный метод, предполагают, что работники, зная о том, что за ними ведется постоянный контроль, будут стремиться не допускать ошибок, избегать рискованных решений, и не нарушать правила и дисциплину. Из-за частых стрессов, и срывов работников данный метод советуют исключить, или хотя бы сочетать его с другими менее стрессовыми формами контроля.

Заключительный контроль реализовывается непосредственно после того, как работа осуществлена. Либо сразу по завершению контролируемой деятельности. Хоть заключительный контроль осуществляется слишком поздно, чтобы решить проблемы в момент их проявления, он имеет значимую функцию. Она дает начальству информацию, нужную для того, чтобы избежать ошибки или недочеты в аналогичных работах, которые могут проводиться в будущем. Сравнивая полученные раннее результаты, начальство может оценить, насколько они реалистичны, и стоит ли использовать те или иные способы в будущем.

Предварительный контроль обычно рассматривается в форме определенной политики, процедур и правил. Прежде всего он используется по отношению к трудовым, материальным и финансовым ресурсам. Основное средство реализации предварительного контроля - реализация определенных правил, процедур и линий поведения

Для оценки результативности работы рабочих предприятия есть различные методы, позволяющие объективно оценить трудовой вклад каждого работника и соответственно решать вопросы, поощрять его, или же делать выговор.
Оценка трудовой деятельности при сдельной оплате не представляет трудностей. Очевидно, чем больше и качественнее объем сделанной работы, тем выше производительность, следовательно, и оценка труда. Сложнее оценить труд работника при почасовой работе. Для этого вводят различные способы оценок труда, которые могут оценивать такие показатели, как профессиональные знания и навыки, объем и качество работ, инициативность и творчество, коммуникативные навыки, надежность, и др.
Оценивание результатов деятельности необходимо для реализации следующих функций:

Информационной, предполагающей информированность каждого работника об эффективности труда;
Административной, когда, основываясь на оценке работы рабочего, начальство может принять решение о переводе его по должности, переводе на другой филиал или уволить его;
Мотивационной, разрешающей работнику на основе сведений об оценке руководством его дел, надеяться на моральное или материальное поощрение, продвижение по службе, либо увольнение.

Кто должен осуществлять контроль? Ответ на этот вопрос основывается на следующих взглядах:

• Индивидуальный подход к контролю. Контроль, как и вся управленческая деятельность в целом, строго индивидуальны. Каждый руководитель выбирает те средства контроля, которые ему больше подходят, и дают наилучшие результаты. Выбор прямых или косвенных методов контроля, контроль по критическим точкам или отклонениям – выбор конкретного руководителя. Важно только, чтобы этот контроль был эффективным.
• Организационное соответствие контроля. Любая компания обладает организационным строением, в котором любое подразделение несет ответственность за соответствующий участок работы
• Персональная ответственность. Какая бы система контроля ни была выбрана руководителем, он должен помнить, что именно он персонально отвечает за результаты своей деятельности и деятельности своих подчиненных.
• Использование прямых методов контроля. Руководители реализовывают контроль производства и работы своих подчиненных по данным отчетов, рекомендациям резервов, консультантов и др. В этом случае довольно трудно бывает оперативно подметить промах и принять меры по своевременному их устранению. Нужно, чтобы начальник периодически непрямую проверял работу своих подчиненных.

Оценка результатов деятельности работника – это изучение процесса труда индивидуума и его достижений; полученные данные обычно используются для разработки планов.

Методы оценки должны отвечать структуре компании, характеру деятельности персонала, целям, стоящим перед оценкой, быть простыми и понятными. Самыми известными и распространенными средствами оценки являются тесты.

Выделяют следующие основные методы оценки работы персонала:

• Установление стандартов и нормативов. При использовании этого метода оценка работы заключается в установлении стандартов и нормативов и в последующем сравнении рабочих показателей каждого работника с этими стандартами. Данный метод чаще всего применяется в условиях производства.
• Оценочные шкалы. Шкала оценки дает возможность начальнику оценить уровень развития у рабочих деловых качеств, склонность к определенным видам рабочего поведения или готовность к достижению определенных рабочих результатов. Шкала оценки предполагает применение особых оценочных форм. Оценочная форма состоит из ряда шкал, оценивающих разные аспекты работы.Эти формы могут использоваться как при проведении аттестации, так и в практике работы оценочных центров.
• Оценка рабочего поведения. При оценке рабочего поведения применяются оценочные формы, содержащие утверждения или формулировки, которые описывают эффективные и неэффективные виды рабочего поведения. При заполнении вопросника руководитель, проводящий оценку, отвечает «Да» или «Нет» на серии вопросов, касающихся рабочего поведения. При оценке рабочего поведения в некоторых организациях используется и самооценка. 
• Заданное распределение. Заданное распределение - форма сравнительной оценки, при которой начальник относит подчиненных к установленной категории в соответствии с заранее заданным правилом. При этом исходят из того, что проявление оцениваемых рабочих характеристик подчиняется закону нормального распределения.
• Управление по целям. Оценка персонала через управление по целям организована на постановке перед руководителями целей, которые должны быть достигнуты за определенный период времени (месяц, квартал, год). Чаще всего этот метод применяется для оценки работы специалистов и руководителей разного ранга.

Основная цель процедуры оценки результатов деятельности состоит в повышении качества труда сотрудников, хотя этот процесс имеет большое значение, как для определения размеров заработной платы, так и для целей обучения и развития в долгосрочном периоде.

Мотивация

Мотив - это побудительная причина, повод к деятельности, (motif — фр. побудительная причина, повод к тому или иному действию).

Мотивами могут быть:

• политические идеалы, планы на будущее;
• действенные увлечения к получению впечатлений;
• стремление к организации жизни и быта, влечение к труду;
• сильная нужда в чем-то;
• сильное чувство;
• моральные убеждения;
• привычки;
• копирование идеала.

То есть, «любой фактор, влияющий на возникновение побуждения и принятие решения, объявляется мотивом»

Мотивация - процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду.

Внутренняя мотивация у разных людей проявляется различно, в зависимости от их характера. Образцы мотивации – стремление к достижению результата, к окончанию работы, к интересному занятию.

Внешняя мотивация – это процесс выбора личностью способа поведения, вызванный внешними стимулами. В данном случае мотивы могут быть вызваны воздействием со стороны руководства различными мотивационными предметами, официальным приказом и т.д.

Что бы обеспечить успешное выполнение работы, ме­неджеру необходимо побуждать людей к эффективному выполнению заданных задач. Для этого, прежде всего нужно обеспечить рабочих материальным и моральным стимулированием.

Мотивы, складывающиеся у человека под влиянием множества внешних и внутренних, факторов, работают из-за стимулов (stimulus — лат. заостренная палка, которой в древнем Риме погоняли животных). В качестве стимулов могут выступать материальные предметы, действия других людей, дающие потенциал, надежду и др.

Стимулирование – использование по отношению к работнику стимулов для воздействия на его старание, усердия, упорство, добросовестность, целеустремленность в решении задач, стоящих перед компанией, и введения соответствующих мотивов. По содержанию стимулы могут быть экономическими и неэкономическими. Неэкономические делятся на организационные и моральные. Однако на практике они тесно связанны друг с другом, обусловливают друг друга, и зачастую их просто невозможно разделить. Например, повышение в должности, и, следовательно, повышение денежной награды, дают возможность покупки не только каких-то дополнительных материальных благ, но популярности, почтения, чести.

Необходимые мотиваторы для улучшения качества работ в организации:

1.  Интересная работа. Надобность в чувстве востребованности в увлекательной общественно полезной работе.

2.   Физические условия работы. Надобность в хороших условиях работы и комфортной окружающей обстановке.

3.   Структурирование работы. Надобность в четком структурировании работы, наличии обратной связи и информации, позволяющей судить о результатах своей работы, потребность в снижении неопределенности и установлении правил и директив выполнения работы.

4.   Креативность. Надобность быть креативным, анализирующим, размышляющим работником, открытых для свежих идей

5.   Взаимоотношения. Надобность развивать и поддерживать постоянные долгосрочные взаимоотношения, малое число коллег по работе, значительная степень близости взаимоотношений, доверительности.

6.   Признание. Надобность в покорении признания со стороны других людей в том, чтобы окружающие дорожили заслуги, достижения и успехи личности.

7.   Стремление к достижениям. Надобность ставить для себя сложные цели и достигать их – это показатель потребности следовать поставленным целям.

8.   Влиятельность. Надобность во влиятельности и власти, стремление возглавлять других; упорное стремление к соперничеству и влиятельности.

9.   Разнообразие и перемены. Надобность в многообразии, переменах и стимуляции стремление сторониться рутины.

10. Социальные контакты. Надобность в социальных контактах: общение с обширным кругом людей, легкая степень доверительности, близких связей с коллегами.

11. Самосовершенствование. Надобность в улучшении, росте и формировании как личности.

12. Высокий заработок. Надобность в высоком заработке и материальной награде; желание иметь работу с хорошим комплектом льгот и надбавок. Данная потребность выявляет тенденцию к изменению в процессе трудовой жизни; увеличение расходов обуславливает повышение значения этой надобности.

Истинные побуждения, лежащие в основе поведения человека, трудно определить - они весьма сложны. Ученным было необходимо систематизировать мнения о том, что движет человеком. Так появились бесчисленные теории мотивации. Перечислим несколько из них:

• «Политика кнута и пряника»: Сторонники этой теории придерживались мнения, что человек по своей природе ленив, хитёр, эгоистичен, хочет поменьше дать и побольше взять. Таким образом, необходимо заставлять его работать. Чтобы ему было не в тягость постоянное принуждение к труду его необходимо систематически поощрять за хороший труд;
• «Содержательная теория мотивации»: Потребности заставляют человека действовать, работать;
• «Процессуальная теория мотивации»: Мотивация возникает в процессе труда.

Теория иерархии потребностей А.Х. Маслоу. Одним из ведущих исследователей мотивационной потребности является американский психолог Абрахам Харольд Маслоу (1908-1970).

Во время исследований своей теории, он обнаружил, что люди имеют огромное количество различных потребностей. Маслоу выделил пять основных категорий:

• Физиологические потребности. К ним относятся потребности в педе, одежде, жилье, сне, отдыхе, и т.п. Их удовлетворение необходимо для поддержания жизни, выживания.
• Потребности в безопасности. То есть физическая, и экономическая безопасность. Они отображают желание сохранить положение, которое уже достигнуто, в том числе величину зарплаты и разнообразные льготы, защитить себя от опасности.
• Потребности в причастности. Выражается в общение и эмоциональной связи с другими: дружба, любовь, принадлежность к группе. Будучи существами социальными, коллективными, людям необходимо нравиться кому-нибудь, и общаться с ними.
• Потребности в уважении. К ним относятся потребности, как в самоуважении, так и в уважении со стороны прочих, в том числе потребности в престиже, авторитете, власти, служебном продвижении. Потребность в уважении со стороны других людей ориентирует человека на завоевание и получение общественного признания и репутации.
• Потребности в самореализации. Она содержит в себе потребность в творчестве, в осуществлении собственных идей, исполнения индивидуальных способностей, развитии личности, в том числе познавательные, эстетические и т.п

Теория «двухфакторной модели» трудовой мотивации Ф. Герцберга. Широкий резонанс среди ученых и менеджеров вызвала теория «двухфакторной модели» трудовой мотивации Фредерика Герцберга. Он исследовал двести инженеров и бухгалтеров с целью обнаружения мотивационных факторов и их силы. Служащим задавались два вопроса: «Можете ли Вы детально описать, когда Вы чувствуете себя на работе исключительно хорошо?» и «Можете ли Вы детально описать, когда Вы чувствуете себя на работе исключительно плохо?».

В результате исследования отчетливо выявились две группы факторов, явно неодинаково влияющие на мотивацию труда. Первую группу факторов Герцберг назвал гигиеническими, вторую - мотиваторами.

Термин «гигиена» употребляется здесь как предостережение, предотвращение болезни, а не как лечение ее. Сами по себе гигиенические факторы не вызывают удовлетворенности, но их ухудшение вызывает неудовлетворенность. При улучшении гигиенических факторов неудовлетворенность не испытывается, но когда такое улучшение воспринимается сотрудниками как само собой подразумевающееся, то нет и удовлетворенности.

К гигиеническим факторам относятся:

• отношения с коллегами, начальством и подчиненными;
• вознаграждение (в случае фиксированной зарплаты);
• способности руководителя;
• ·физические условия труда.

Вторую группу факторов составляют мотиваторы, которые вызывают удовлетворенность трудом.

К ним относятся: достижение целей, известность, интересная работа, самостоятельность и ответственность, профессионально-должностной рост. Конечно, грани между отдельными гигиеническими факторами и мотиваторами относительны. Так, деньги в форме фиксированной зарплаты относятся к факторам гигиены, в то же время такой мотиватор, как должностной рост, также подразумевает повышение зарплаты.

Менеджер, который занимается разработкой мотивации труда, обязан знать личные и общественные увлечения работников; знать, к каким результатам могут привести новшества. Важно, чтобы всякое решение в области мотивации производства было на слуху, известно из первых рук и понятно.

Действенный труд предприятия - это, прежде всего эффективная работа персонала от начальства до трудящегося, и поэтому мотивационный фактор в достижении целей организации выполняет значительную роль.

Планирование и план

Прежде чем начать какое - либо дело, человек должен тщательно обдумать, что именно, к какому времени, какими способами и с помощью чего он должен это произвести. Иначе его желания могут не реализоваться. Следовательно, самым первым этапом управления всяким видом деятельности всегда является процесс постановки цели и установление способов ее реализации - то есть планирование.

Планирование – это целенаправленный вид управляющего действия, осуществление которого, разбирается как составная доля процесса управления. Планирование снабжает своевременность постановлений, не дает делать поспешных решений, устанавливает чёткую цель и лучший способ её осуществления, а также предоставит возможность контролировать обстановку. Каждая организация не может обходится без планирования, так как нужно принимать управленческие задачи относительно:

• равное разделение ресурсов;
• координации между отделами;
• координации с рынком;
• создание результативной внутренней структуры;
• контроля за делом;
• развития компании в будущем.

Виды планирования: перспективное, стратегическое и текущее.

Стратегическое планирование – это работа руководителя и владельца фирмы. Стратегическое планирование ставит перед собой задачу, а также выделяет средства для ее выполнения и выделяет важные аспекты дальнейшего развития компании.

Оперативное планирование – это планирование на небольшой срок. Вы можете составить программу действий на сутки, неделю, всё зависит от степени изменчивости среды. 

Текущее планирование –  это планы имеющие сроки планирования: квартал, месяц, декада.

Существует несколько методов планирования:

• Балансовый;
• Расчетно-аналитический;
• Экономико-математический;
• Графоаналитический;
• Программно-целевой.

Балансовый метод планирования выполняет установление связей

между надобностями в ресурсах и источниках их возмещения, а также между

разделами плана.

Расчетно-аналитический метод применяется для просчета показателей

плана, разбора их динамики и факторов, обеспечивающих необходимый

количественную величину показателей.

Экономико-математические методы дозволяют разработать

экономические модели, отражающие подвластность количественных показателей от воздействия главных факторов, подготовить какое-то количество вариантов плана и выбрать наилучший.

Графоаналитический метод дает возможность представить итоги

экономического анализа графическим способом.

Программно-целевые методы дозволяют собирать план в виде

программы, т.е. комплекса задач и мероприятий, связанных одной целью и

подогнанных к назначенным срокам.

Принципы планирования заключаются в:

• всесторонности;
• детализации;
• правильности;
• простоте и четкости;
• непрерывности;
• гибкости;
• экономичности.

Итог процесса планирования в компании - организация системы взаимосвязанных плановых документов, то есть планов.

Определения планирование и план отличаются. План - это детализированная совокупность задач, подлежащих осуществлению, список конкретных мероприятий и их исполнителей. По итогу планирования основываются планы. Планы и планирование имеют различные варианты. Их можно проанализировать с различных точек зрения:

По широте охвата:

• корпоративное планирование;
• производственное;
• финансовое;
• кадровое;
• маркетинговое.

По подфункции (например, для маркетинга):

• планирование ассортимента продукции;
• планирование рекламных кампаний;
• планирование закупок.

По итогам изучения темы, можно заключить, что планирование - один из самых значимых видов дел в любой компании. Планировать улучшение компании довольно таки трудно, так как на ее деятельность и итог может повлиять немалое количество факторов. Кроме того, планирование обеспечивает более отчетливую координацию стараний некоторых структурных подразделений, с помощью чего закрепляет взаимодействие руководителей различных служб организации. Следовательно, планирование - это постоянный процесс исследования и разработки свежих путей и методов улучшения дел организации при помощи существующих потенциалов, условий и факторов.

Координация

Координация - это основная функция процесса управления, снабжающая его бесперебойностью и постоянностью. Функция «координация» выполняется в тесной связи с функциями «планирование» и, особенно, «контроль». Главная задача координации - достижение слаженности в работе всех предприятий организации при помощи расстановки рациональных связей (коммуникаций) между ними. Характеры данных связей бывают многообразными, так как зависят от координируемых действий. Часто используются отчеты, интервью, собрания, компьютерная связь, средства радио - и теле - вещания, документы. При помощи всех этих форм связи определяется взаимодействие между подсистемами организации. Координация обеспечивает единство, стабильность организаций.

Существует четыре вида координаций:

• неформальная непрограммируемая координация;
• программируемая безличная координация;
• программируемая индивидуальная координация;
• программируемая групповая координация.

Неформальная непрограммируемая координация – исполняется на добровольной основе, не составляется план программы, так как предвидеть всю работу организации нереально. В основе неформальной координации лежит - взаимопонимание, общие указания и психологический подход.

Программируемая безличная координация – используется в том случае, если неформальная координация невозможна. Например, для того чтобы сэкономить время работы, необходимо найти общий способ для решения часто возникающих проблем.

Программируемая индивидуальная координация – так как в организациях работает большое количество работников, может возникать недопонимание в поставленных начальством задачах. Каждый человек, может интерпретировать одну и ту же задачу, разными решениями. Для устранения недопониманий, при индивидуальной координации назначается руководитель, который следит за выполнением поставленных задач.
Программируемая групповая координация – это решение поставленных задач на групповых совещаниях, комиссий.

Главное условие благополучной деятельности организации - слаженность действий менеджеров данной организации. Они обязаны дополнять друг друга, вести к общей цели - улучшении компании, проявлять желание в составлении продолжительных и оперативных планов. Для сплочённой и хорошей работы необходимы частые совещания менеджеров.

Таким образом, благодаря функции координации:

• снабжается динамизм работы;
• реализовывается гармония взаимосвязей структурных подразделений.

Распределение обязанностей. В небольших компаниях, где все работники знают друг друга, легко создать рабочий коллектив и добиться координации работы. Но в крупных компаниях с высокой степенью специализации и распределения обязанностей достижение требуемого уровня координации потребует от высшей администрации поставленных усилий. Отметим некоторые проблемы, которые могут возникнуть при координации деятельности на уровне подразделения.

• Во-первых, возможность появления противоречий при выполнении различных производственных функций, в частности в отношении объема необходимых для производства запасов. Задача контрольных органов состоит в оптимизации количества запасов. Менеджер по производству стремится иметь как можно больший запас материалов и сырья, чтобы обеспечить непрерывность производственного цикла. Бухгалтеру выгодно, чтобы капитал и фонды не бездействовали и быстрее включались в производственный процесс.
• Во-вторых, ущемляются долгосрочные интересы компании за счет получения отделом кратковременных выгод.
• В-третьих, в результате присутствия слишком большого числа снабженческих отделов или отделов по сбыту готовой продукции возникают проблемы.
• В-четвертых, есть проблемы внутренних цен, когда каждое подразделение назначает собственную цену производства, чтобы оценить действенность своей деятельности.

Оперативная координация работ состоит из:

• выяснение причин отклонений;
• определение состава дополнительных;
• определение запасов, выделяемых предприятием для выполнения дополнительных работ;
• уточнение распределения обязанностей и ответственности между менеджерами, призванным устранять возникшие отклонения в ходе производства.

Зачастую в деятельности руководителя все функции управления присутствуют одновременно. Например, координируя работу рабочих, начальство планирует и корректирует собственные действия, прогнозирует последствия распределения работ, беспокоится о мотивации, достигая исполнения своих поручений, контролирует, насколько правильно его поняли, анализирует и оценивает возможности сотрудников.

Формирование целей

Цель - это конечное состояние, желанный результат, которого рвется достичь всякая организация.

Цели создают критерии для оценивания целесообразности предлагаемого типа действий, определяют стандарты для оценки желанной эффективности. Это осознанная надобность в достижении какого-то результата в будущем.

Имеются три основные характеристики цели: сложность, специфика и приемлемость:

Сложность цели отражает степень профессионализма, нужный для ее достижения. Сложность целей устанавливается процессом ее выполнения. Например, для технической службы цель - обеспечить качество товара. Если есть техническая документация, то для выполнения цели, не будет никаких сложностей. А при отсутствии документации, начинают возникать проблемы.

Специфика цели отражает количественный результат, ее определенность. Специфика имеет в виду, соответствие процесса достижения цели должностным обязанностям исполнителя.

Приемлемость цели отображает степень восприятия рабочим цели, которая перед ним установлена. Работники всегда оценивают те трудозатраты, которые им нужны для достижения цели, и то, что они получат в конечном итоге. Если выгод для них нет, то цель может быть не принята, следовательно, не достигнута.

По степени важности для организации цели разделяются на стратегические и тактические:

• стратегические – то есть, на длительный период (от года до 5-10 лет);
• тактические – устанавливаются на более короткие сроки, чем стратегические (от года до 3-5 лет).

По времени реализации цели разделяются на долгосрочные (свыше пяти лет) и краткосрочные (до одного года):

• Долгосрочные цели - четкие, простые, содержащие описание результатов, которые фирма стремится достигнуть в период от 3 до 5 лет. На этом процесс разработки плана не оканчивается.
• Краткосрочные цели - играют дополнительную роль в процессе постановки целей и в едином в составлении плана. Эти цели определяют, что должно быть сделано немедленно для установления соответствия между краткосрочными итогами и долгосрочными перспективами.

При составлении краткосрочных целей, в которых прописаны ближайшие действия компании ( на 1 год и меньше), должны быть присущи следующие основные цели:

• выживание и рост – менеджер вносит в него такие показатели, как объем продаж, темп роста объема продаж, информацию о спросе;
• прибыльность – способность любой фирмы раскручиваться до достаточного уровня прибыльности;
• распределение ресурсов и риски – распределение ресурсов и предсказание возможных рисков, возникающих в период возникновения компании;
• продуктивность производства – забота о повышении уровня продуктивности;
• конкурентная позиция – доля компании на отраслевом рынке или ее конкурентная позиция;
• технологическая деятельность – менеджер обязан решать вопрос о том; стоит ли в данном месяце (году) проводить техническое перевооружение или производство будет эффективным и на имеющейся технологической базе;
• ответственность перед обществом – при постановке целей бубут учитываться все местные, национальные и международные особенности среды.

Все семь управленческих функций – планирование, координация, мотивация, организация, управление, контроль и формирование целей – имеют общую черту: для всех необходима коммуникация, нужен обмен информации между рабочими. Все это необходимо для того, чтобы рабочие могли принять верное решение для устранения проблем. И благодаря тому, что все эти семь функций связанны между собой, их называют связующими процессами.

Управление

Управление - это координация стараний коллектива людей для достижения поставленных целей.

В общем виде управление следует представлять, как умение добиваться поставленных целей, используя труд, мотивы поведения и интеллект людей.

Метод управления – объединение приемов и способов воздействия на управляемый предмет для достижения целей.

Слово «метод» греческого происхождения (methodos), что в переводе означает «способ достижения какой-либо цели». Через методы управления реализуется главное содержание управленческой деятельности. 

Главная цель системы управления – снабжение кадрами, организация их эффективного применения, профессионального и социального развития.

Можно выделить три основных аспекта управления:

• Экономический аспект – дал начало концепции использования трудовых ресурсов. В рамках этого аспекта ведущее место занимает техническая (в общем случае инструментальная, т.е. направленная на овладение трудовыми приемами), а не управленческая подготовка людей на предприятии.
• Органический аспект состоит из двух концепций – концепции управления персоналом предприятия и концепции управления человеческими ресурсами. Именно органический подход отметил новую перспективу управления персоналом, выведя этот тип управленческой деятельности далеко за рамки традиционных функций организации труда и зарплаты.
• Гуманистический подход – исходит из концепции управления человеком и из представления об организации, как о гуманистическом центре, с присущей ему организационной культурой.

Управление персоналом на предприятии – это вид деятельности, который позволяет осуществить, обобщить обширный спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учёта личного фактора в строении системы управления персоналом предприятия. Укрупнённо можно выделить три фактора, проявляющие воздействие на персонал предприятия:

• Первый – иерархическая структура предприятия, где главное средство влияния – это отношения власти – подчинения, напора на человека сверху, с помощью принуждения, контроля над разделением материальных благ;
• второй – культура, то есть формируемые обществом, предприятием, группой людей совместные ценности, социальные нормы, установки поведения, которые регламентируют действия личности, вынуждают индивида вести себя так, а не иначе без видимого принуждения;
• третий – рынок, сеть равноправных отношений, организованных на купле-продаже продукции и услуг, отношениях собственности, равновесии интересов продавца и покупателя.

Эти факторы воздействия – понятия довольно трудные и на практике нечасто реализуются в отдельности. Какому из них даётся приоритет, таков и облик экономической обстановки на предприятии.

Глава 2. Анализ деятельности в ресторане «KFC»

Основные исторические этапы KFC

  Выбор темы был обусловлен тем, что на сегодняшний день ресторанный бизнес занял одну из самых влиятельных позиций в сфере обслуживания. Так же, ресторанный бизнес – является одним из рискованных и высокодоходных предприятий.
В борьбе за жизнеспособность бизнеса, управляющим ресторанов доводится решать ряд проблем. Одной из наиболее актуальных является проблема управления персоналом, так как наличие квалифицированного и хорошо обученного персонала - одна из основных составляющих успешности ресторанного бизнеса. За основу исследования, я взяла сеть быстрого питания KFC.

  KFC (Kentucky Fried Chicken ) – международная сеть ресторанов общественного питания, направленная в основном на блюдах из курицы. Штаб-квартира компании располагается в городе Луисвилле в штатте Кентукки (Louisville, Kentucky, United States). В 1991 бренд сократил название до аббревиатуры KFC.

KFC занимает второе место, между сетями ресторанов быстрого питания, уступив первое место McDonald's. 

Оригинальный продукт KFC — обжаренные кусочки курицы в панировке, состоящей из одиннадцати трав и специй. Компоненты этой смеси, разработаны лично Сандерсом. Рецепт его одиннадцать трав – это коммерческая тайна.

Основатель KFC Дэвид Сандерс (David Sanders) родился 9 сентября 1890 года, близ Генривилла, штат Индиана.

 В 40 лет Сандерс открыл в городе Корбина (штат Кентукки) автозаправочную станцию, на которой кормил клиентов жареной курицей, приготовленной по собственному рецепту, на небольшой кухне.

В 1950 году губернатор штата присвоил Сандерсу звание Полковника Кентуки, за его, уже ставшей тогда, знаменитой курочки. И именно тогда и был придуман образ, который сегодня изображен на логотипе KFC.

После смерти Полковника, владельцами KFC были такие компании, как R. J. Reynolds Tobacco Company и PepsiCo. С 1997 года KFC принадлежит американской корпорации Yum! Brands, специализирующейся на продуктах питания.

Дэвид Сандерс ( Полковник) умер в 1980 году, прожив 90 лет, но при этом, оставив после себя обширную сеть ресторанов, которая на сегодняшний день достигает 15 тысяч торговых точек в 125 странах мира.

Деятельность KFC

KFC — дочернее предприятие Yum! Brands, одной из крупнейших ресторанных компаний в мире. В 2013 году объём продаж KFC составил $23 млрд.

4563 торговых точек KFC расположены в КНР, 4491 — в США, остальные 9821 рассеяны по всему миру.

Средний годовой объём продаж, приходящихся на одну точку, в 2013 году составил $1,2 млн. Торговая точка обслуживает в среднем 250 заказов в день, причём большая их часть приходится на двухчасовой пиковый период.

Теперь же, распишем количество точек KFC по всему миру:

КНР – 4563;

США – 9821;

Япония – 1200;

Великобритания – 784;

Индия – 299;

Австралия и Новая Зеландия – 600;

Индонезия – 466;

Малайзия – 579.

KFC появилось в Российской Федерации в 1993 году. Компания работала в России в сотрудничестве с фирмой «Росинтер», после чего российские кафе KFC действовали под брендом «Ростик’с».

В 1998 году «РОСТИК’С» стал первой российской сетью, продавшей франшизу на открытие лицензионной точки. Уже в 2003 году в России работали более 50 предприятий быстрого обслуживания, а торговый бренд «РОСТИК’С» стал одной из самых узнаваемых на российском рынке.

В 2005 году корпорация «Ростик Групп» и концерн Yum! Brands, под упарвлением, которого открылась крупнейшая сеть KFC, объявили об объединении. По условиям контракта «Ростик Групп» инвестирует $100 млн. в открытие совместных «РОСТИК’С-KFC», а Yum! Brands предоставляет кредиты, гарантии и вкладывает $30 млн. в развитие бизнеса.

На нынешний день под брендом «РОСТИК’C-KFC» работает 154 ресторанов, представленных в 21 городе России и 4-х странах мира

Мотивация в KFC

Работа в KFC - это возможность за короткий промежуток времени добиться быстрого роста по карьерной лестнице и через пару лет стать руководителем одного из ресторанов сети.

Для организации превосходной и качественной работы определены ценности компании, организованы и введены специальные стандарты и правила, что позволяет усовершенствовать и сохранить качество продукции на высшем уровне и облегчить работу сотрудникам ресторанов.

Для работы в компании, привлекаются талантливые молодые люди, которые хотят добиться успеха и карьеры. Что бы работникам было комфортно работать, и чтобы они хотели работать и приносить свой вклад в развитие ресторана, их мотивируют различными способами. Перечислим несколько из них:
– Гибкий график работы. Можно составить свой график так, чтобы работа была дополнением к учебе, работать по 3-4 дня в неделю, так же возможно отрабатывать неполную рабочую смену в 8 часов.
– Заработная плата. Оплата в KFC довольно таки на хорошем уровне. Оплата идет за отработанные часы, поэтому все ваше время будет учтено до минуты, нет каких-то штрафов за испорченную по вине работника продукцию или опоздание на работу. Кроме это, есть премия за хорошее совмещение работы и учебы.

– Развлечения. Для работников устраивают так называемые «Веселые соревнования», где выбирается самый смелый, веселой, активный, быстрый работник. По итогам соревнований выдаются призы, в виде подарков, повышения в должности, премии. Это помогает работникам в материальной сфере, а также помогает просто расслабится и развлечься.

Благодаря особенностям управления персоналом, и внедряемым мотивациям, у работников повышается интерес к работе, они стремятся стать лучше, чтобы получить премии от начальства, следовательно, у них повышается уровень обслуживания клиентов, а заодно и доход ресторана.

Глава 3. Роль и функции менеджера в управлении организацией

3.1. Роль менеджеров в организации

Менеджер - это специалист, профессионально занимающийся управленческой деятельностью в конкретной области функционирования предприятия.

Существует три типа менеджеров:

• Менеджеры высшего уровня – самая малочисленная, но наиболее влиятельная категория. Они принимают главные решения по стратегии развития, одарены полномочиями для приобретения производственных мощностей, найма работников и т.д.
• Менеджеры среднего уровня координируют и контролируют работу руководителей низового уровня. Они отвечают за решение тактических задач, что их не исключают от участия в разработке стратегических проблем.
• Менеджеры низового уровня составляют самую многочисленную управленческую группу в организации. Они отвечают за выполнение производственных заданий и использование ресурсов.

Как сказано во многих западноевропейских и американских руководствах, менеджерами являются люди, наделенные большим объемом работы, с которым они могут справиться лишь с помощью других людей.

Описание того, каким должен быть менеджер в новых условиях экономического развития, отражает модель, в которой выделены главные характерные черты современного менеджера:

• Менеджер – глобальный стратег, которому должно быть присуще соображение того, как править в конкурентной среде.
• Менеджер – человек с «технологической» настройкой, признающий и понимающий значение технологий, в первую очередь, информационных, снабжающих принципиально новый уровень управления за счет высокой скорости получения и передачи информации и повышения качества и обоснованности принимаемых решений.
• Менеджер – политик, то есть человек, который должен основывать свою работу с учетом немалого количества нерыночных факторов, отражающих новый характер взаимоотношений с другими организациями в условиях глобализации экономики.
• Менеджер – лидер и новатор, то есть человек в организации, который является эталоном для других, обладает чувством нового, не боится риска и показывает качество предпринимателя.

Одни из главных функций менеджеров:

• Менеджер, во-первых, определяет цели. Он определяет задачи в каждой группе целей. Он решает, что должно быть сделано, чтобы добиться этих целей. Он делает их эффективными, сообщая их другим людям, чья работа нужна, чтобы их добиться.
• Во-вторых, менеджер организует. Он анализирует виды деятельности, постановления, отношения, потребные для выполнения целей. Он разделяет их на управляемые совокупности, а эти совокупности - на управляемые трудовые задачи. Он группирует эти совокупности и задачи в организационную структуру. Он выбирает людей для управления людей для управления этими совокупностями и для решения задач, которые нужно выполнить.
• В-третьих, менеджер поддерживает мотивацию и коммуникацию. Он составляет команду из людей, отвечающих за различные участки деятельности. Он делает с помощью специфических приемов, через кадровые решения об оплате, назначениях, повышениях и через множество различных решений, определяющих так называемое качество трудовой жизни, вовсе не сводящееся ни к зарплате, ни к условиям труда в нашем обычном понимании. И он делает это, поддерживая постоянную коммуникацию со своими подчиненными, начальниками и коллегами.
• Четвертый элемент в работе менеджера - измерение. Он ставит единицы измерения - наиболее важные для успеха компании. Он добивается, чтобы у каждого человека были показатели, сфокусированные, на работе всей организации в то же время на работе данного индивида и помогали, ему делать. Он анализирует, оценивает и интерпретирует результаты. Как и во всех других областях работы, он сообщает о них своему руководству, подчиненным и коллегам.
• В-пятых, он способствует росту людей, включая себя самого. Упомянутые качества трудовой жизни в одной и возможных интерпретаций представляет собой как раз совокупность условий, способствующих росту членов организации.

Менеджер в некой степени должен быть тонким психологом, так как правильно выбранный стиль руководства, благоприятная рабочая среда, культура управленческого труда содействуют повышению качества и эффективности труда, оказывают значительное влияние на результаты деятельности коллектива. Поведение менеджера, его умение распоряжаться подчиненными, нормальный психологический климат в коллективе способствуют росту производительности труда, развитию творческой инициативы работников и в итоге дают высокие показатели деятельности предприятия. Как показано на практике , менеджер, добившийся хороших отношений с сотрудниками, основанных на взаимном доверии и уважении, добивается лучших результатов в работе, большей отдачи от персонала.

Известный специалист в области менеджмента Генри Минцберг, анализируя содержание деятельности менеджеров, указывал, что каждый руководитель, в зависимости от занимаемой должности играет в процессе управления некую роль.

Минцберг в своих работах выделил десять ролей, которые, по его мнению, исполняют менеджеры в различные периоды своей деятельности. Эти роли он классифицирует по трем категориям:

Решенческие роли:

• предприниматель
• устраняющий нарушения
• распределитель ресурсов
• ведущий переговоры

Информационные роли:

• приемник информации
• распределитель
• представитель

Межличностные роли:

• главный руководитель
• лидер
• связующее звено

Решенческие роли, определяют направления движения и развития организации, распределение ресурсов.

Информационные роли заключаются в том, что менеджер является центром сосредоточения информации, осуществляющим ее прием, переработку и передачу.

Межличностные роли связаны с реализацией менеджером функций руководителя, лидера, в частности, с формированием отношений внутри организации, созданием стиля управления, подбором и обучением сотрудников, мотивацией деятельности работников и координацией их усилий.

3.2. Требования, предъявляемые к деятельности менеджера

Для выполнения своей роли, менеджер должен обладать определенными личностно - деловыми качествами.

Личностно-деловые качества менеджера – основные, наиболее устойчивые характеристики, оказывающее заключительное влияние на управленческую деятельность.

Требования, предъявляемые к личностно-деловым качествам менеджера:

• профессиональная компетентность;
• организаторские способности;
• морально-этическая зрелость.

Профессиональная компетентность вместе с наличием особых знаний, полученных в соответствующем учебном заведении, и собственных трудовых навыков предполагает определенный интеллектуальный уровень менеджера и его способность руководить людьми. Кроме того, для менеджера основным приоритетом профессиональной компетентности - способность быть предпринимателем, т.е. наличие коммерческих способностей.

Организаторские способности включают: общительность, решительность, уверенность в себе, собранность, самоконтроль, умение воздействовать на других людей.

Морально-этическую зрелость определяют: устремление к независимости и опора на собственные силы; стиль общения; стиль взаимодействия; стиль руководства; стремление к успеху; верность; толерантность; беспорочность и эмоциональная стойкость.

По мнению Азоева Г. Можно выделить три основные роли, которые предъявляются менеджеру:

• Менеджер-дипломат. Среди навыков и умений менеджера - способность вести переговоры выступает как значимое свойство. Сегодня менеджеры высшего звена расходуют значительную часть своего времени на нахождение контактов.
• Менеджер-инноватор. Производительность труда намного проще увеличить на базе новой техники и технологий, чем всё время ремонтировать старое оборудование.
• Менеджер-управляющий. От него требуется наличие общих знаний в области управления предприятием, а так же владение не только навыками администрирования, но и предпринимательства, умение владеть обстановкой на рынках, выражать инициативу и активно перераспределять ресурсы фирмы в наиболее выгодные сферы применения.

Основные критерии менеджеров:

Личные качества:

• умение быть в форме;
• выносливость в состоянии неопределенности и стресса;
• выдержка в любой конфликтной ситуации;
• коммуникативность;
• умение слушать;
• интуиция.

Интеллектуальные способности:

• ум и рассудительность;
• творческий потенциал;
• логическое, структурное, системное мышление.

Физические возможности:

• активность и подвижность;
• энергичность;
• сила и здоровье, и многое другое.

Вывод: чтобы быть профессиональным менеджером необходима специальная подготовка, знание теории, умение применить ее на практике, личностные качества. Так как от действия или бездействия менеджера зависит рост компании, количество ее прибыли, и качество жизнедеятельности подчиненных.

Заключение

Цель работы – теоретическое изучение основных функций в системе менеджмента. В проделанной работе были охарактеризованы следующие функции: планирование и план, организация, мотивация, контроль и оценка деятельности труда, координация, формирование целей и управление.

Для функции организации важным является – установление постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями фирмы.

Для функции контроля – получение информации о ходе решения поставленных задач.

Для мотивации – побуждение к эффективному труду сотрудников.

Для планирования – это не дать сделать поспешных решений, которые могут привести к проблемам.

Для координации – расстановка задач, для достижения слаженности в работе. Для формирования целей главное – конечный результат, которого добивается организация.

Для управления – это координация работников, для достижения цели.

В результате выполнения работы был описан анализ системы управления персоналом ресторана быстрого питания KFC.

Любой сотрудник ресторана быстрого питания KFC может за короткое время работы добиться роста по карьерной лестнице. И уже через несколько лет, «вырасти» от кассира - до управляющего одним из филиалов KFC, при условии, что он будет качественно выполнять свои обязанности и проходит на «отлично» все аттестации.

Еще одна особенность управления персоналом в KFC – это система мотиваций. В KFC используются следующие мотиваторы:

• гибкий график работы, позволяющий совмещать работу с учебой:
• достойная оплата труда;
• развлекательные мотивационные тренинги, для снятия стресса и усталости.

Всё это существенно увеличивает заинтересованность сотрудника к работе, увеличивает желание стать лучшим. Следовательно, если у работника есть такие желания, то уровень обслуживания клиентов, значительно повысится.

Список литературы и источников

1. Гордиенко Ю.Ф. Менеджмент
2. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело. – 2002.
3. Пугачев В. П. Руководство персоналом организации. - М.: Аспект Пресс, 2003
4. Словарь практических терминов по менеджменту. учебное пособие / Под ред. Ю. А. Цыпкина - М.: ЮНИТИ, 2001.
5. Виханский О.С. , Наумов А.И. Менеджмент
6. Веснин В.Р. Основы менеджмента. М.: изд. «Триада», 1996.
7. Варданян И.С. Исследования системы управления мотивацией персонала.// Управление персоналом. –2005.-- №15.
8. Иванов Ю.В. Соционика и мотивация труда.// Управление персоналом. – 2005. -- №18.
9. Горемыкин В.А. Планирование на предприятии. Учебник. - М.: ФИЛИНЪ, 2004
10. Тебекин А.В., Касаев Б.С. Менеджмент организации: учебник. - 2-е изд., перераб. и доп. - М. КНОРУС, 2007.
11. Шепеленко Г.И. Экономика, организация и планирование производства на предприятии: Учебное пособие для студентов экономических факультетов и вузов.3-е изд., доп. и переработ. Серия "Экономика и управление*. - Ростов-на-Дону: издательский центр "МарТ", 2002. 
12. Ансофф И. Стратегическое управление. М., 1999.
13. Питерс Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления (опыт лучших компаний). - М.: Прогресс, 1996
14. Блинов А.О. Мотивация персонала корпоративных структур: Библиотека финансового менеджмента. - М., 2001
15. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. - СПб.: Питер, 2000.
16. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учеб. пособие – 7-е изд., стереотип. – М.: Новое знание, 2004. 
17. Кибанов, А. Я. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности : учебник / А. Я. Кибанов, И. А. Баткаева, Е. А. Митрофанова, М. В. Ловчева. – М. : ИНФА-М, 2009.
18. Алексеева М. М. Планирование деятельности фирмы: Учебник. – М.: Финансы и статистика, 2000.
19. Герчикова И.Н. Менеджмент. Учебник. – М.: ЮНИТИ, 2002.
20. Ильин А.И. Планирование на предприятии: Учеб. пособие. в 2 ч. ч1. Стратегическое планирование. - М.: Высшая школа, 2004.
21. Румянцева З.П. Общее управление организацией. - М.: ИНФРА-М, 2006.
22. Раздорожный А.А. Управление организацией (предприятием). - М.: Экзамен, 2006.
23. Волĸова И. Ресторанный бизнес в России: с чего начать и ĸаĸ преуспеть. [Текст]: учебное пособие / М.: Флинта, 2008.
24. Наволоцĸая Я. Руĸоводство современного менеджера ресторана. [Текст]: учебное пособие / СПб.: Вершина, 2007
25. Мерманн Э. Мотивация персонала. [Текст]: учебное пособие / М.: Проспеĸт, 2008
26. Черняк, Э.В. Разработка управленческого решения. Учеб. пособие / Э.В. Черняк. – Казань: Казан. гос. технол. ун-т., 2006.
27. Журихин А.И. Менеджмент качества: основные понятия, термины и определения: учеб. Пособие / А.И. Журихин. – Воронеж: Воронежская государственная лесотехническая академия, 2005.
28. Лагунова Е. Стратегическое управление предприятием: внешние и внутренние факторы / Е. Лагунова // Проблемы теории и практики управления. – 2007.
29. Мацута В.Д. Менеджмент качества как одно из условий успешного бизнеса / В.Д. Мацута // Методы менеджмента качества. – 2007.
30. Оробейĸо, Е. Организация обслуживания: рестораны и бары. - М.: Альфа-М, 2006.
31. https://www.kfc.ru/history - официальный сайт ресторана быстрого питания KFC