Содержание:

Введение

В настоящий период наше общество осуществляет исключительно непростую и по большей части разноречивую перемену. В социально-политической жизни это переход от тоталитаризма к демократии, а в экономике – от административно-командной концепции к рынку. Аналогичные преображения в обществе, в экономике, а кроме того во всем нашем жизненном устройстве сложны тем, что они требуют изменения и самих нас.

Как демонстрирует всемирный навык, существенная доля данного изменения – это усвоение науки и искусства менеджмента.

Менеджмент – это предмет об управлении людьми, важной целью которой считается установка на создание, проектирование и воплощение в жизнь плана развития компании с целью того, чтобы повысить потенциальную прибыли фирмы, а кроме того для формирования стабильной системы управления предприятием.

В экономике складываются, функционируют и совершенствуются различные объекты как государственного социального управления, так и менеджмента горизонтальных рыночных структур. Более значительными объектами государственного управления считаются народная собственность, иными словами ресурсы производства, автотранспорт и связь, социальная инфраструктура, а кроме того коллективная собственность. Частная, то есть негосударственная и смешанная собственность являются объектами менеджмента горизонтальных рыночных структур.

Очень часто "менеджмент" считают синонимом "управления", но тем не менее у них существуют различия. Во-первых, управление – это процесс более древний и ёмкий, в отличии от менеджмента, который считается только частью управленческих механизмов. Во-вторых, менеджмент представляет собой науку, обладающей собственным предметом и способом, управление же подразделяется на большое число наук, характеризующихся разными предметами и способами. Толкуя иными словами управление – это наиболее обширное понятие. А менеджмент используется только лишь в управлении социально-экономическими системами.

Процесс управления, а непосредственно менеджмент, содержит четыре значительные функции: планирование, организация, мотивация и контроль.

Цель исследования – проанализировать функции менеджмента.

Степень научной разработанности проблемы. Проблеме стратегического управления посвящены труды многих российских и зарубежных авторов, в частности, М.М. Алексеевой, Б. Альстрэнда, И. Ансоффа, К. Боумена, Т.Л. Безруковой, В.Р. Веснина, В.А. Винокурова, О.С. Виханского, В.С. Ефремова, Б. Карлофа, Дж. Лэмпела, Г. Минцберга, Э.А. Уткина, А.А. Томпсона, О.Г. Туровца, Р.А. Фатхутдинова.

Достижение поставленной цели предполагает решение следующих задач:

- провести теоретический анализ по проблеме исследования;

- дать общую характеристику и провести экономический анализ деятельности организации;

- разработать обеспечивающую подсистему управления предприятием;

- обосновать целесообразность реализации предложенных мероприятий.

Объектом исследования является компания ОАО «Электросигнал».

Предметом исследования выступает система управления ОАО «Электросигнал».

Методологической и теоретической основой исследования являются работы отечественных и зарубежных специалистов-аналитиков по проблемам стратегического управления бизнесом. В работе использовались эмпирические методы исследования: анализ литературы по проблеме исследования, наблюдение, математическая обработка данных.

Структура работы. Данная курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованной литературы.

1. Теоретические аспекты изучения функций менеджента

1.1. Сущность, содержание и классификация функций менеджмента

Довольно-таки быстро в наш словарный запас вошли такие слова, как "менеджмент" и "менеджер". Они поспешно заменили употребляемые нами ранее термины "управление", "руководитель" и "директор".

Согласно предпринимательской деятельности, менеджмент – это самоуправляющийся тип профессионально-осуществляемой деятельности, сосредоточенной на успех в ходе любой хозяйственной деятельности фирмы, функционирующей в рыночных условиях, которые определяются намеченными целями, путем рационального использования материальных и трудовых ресурсов[22, с.143].

Процесс, с содействием которого профессиональные специалисты создают организации и заведуют ими через установление задач и разработку методов их достижения, называется менеджмент. Этот процесс предусматривает исполнение функций организации, мотивации, планирования и координации, выполняя которые менеджеры предоставляют условия для эффективной и производительной работы занятых в организации работников и приобретение результатов, которые соответствуют поставленным задачам[6, с.91]. Именно по этой причине менеджмент − это еще и способность добиваться установленных целей, направляя интеллект, труд и мотивы действий людей, которые работают в этой организации. Все это является стержнем для того, чтобы анализировать менеджмент как процесс воздействия на организацию труда каждого сотрудника, команды и фирмы, в целях приобретения наивысших достижений.

Способность устанавливать и воплощать в жизнь поставленные цели, конкретно видеть то, что следует выполнить и как же это осуществить называется искусством[11, с.154]. Таковым искусством обязаны владеть менеджеры, те люди, чья трудовая деятельность заключается в формировании и управлении труда всего коллектива для достижения максимального результата установленных целей. Вследствие этого менеджмент часто отожествляется с менеджерами, и равным образом с органами управления[10, с.198].

Как наyка менеджмент отражает все количество знаний, набранное за тысячи лет деятельности и показанное в форме мыслей, положений, взглядов, путей и моделей управления. Также менеджмент фиксирует собственные старания на толкование сущности управленческого труда, нахождение взаимосвязи между следствием и причиной, обнаружение обстоятельств и условий, при помощи которых работа людей, выполненная совместными усилиями, становится как более плодотворной, так более нужной[3, с.53].

Представление менеджмента в качестве искусства управления опирается на то, что организации − это весьма непростые социально-технические приемы, на деятельность которых оказывают воздействие огромное и многообразное количество факторов как внешней, так внутренней среды. Народ, трудившийся в фирмах и с организациями − это высочайший фактор, учет которого испытывает нужду не только в употреблении научного подхода, но и в искусстве его применения при определенных обстоятельствах[8, с.114].

Из этого следует, что менеджмент − это управление в требованиях рынка и рыночной экономики, это означает:

1. направление действующей организации на потребности рынка, на требования четких потребителей и на формирование производства тех форм продукции, которые имеют больший спрос и у которых есть возможность принести фирме планируемый доход;
2. бесконечное желание увеличить результативность производства с минимальными расходами и с приобретением наилучших результатов;
3. хозяйственную независимость, которая гарантирует свободу принятия решений тем, на плечах которых лежит ответственность за финальный результат работы организации или же ее подразделений;
4. бесконечное исправление целей и планов в зависимости от положения рынка;
5. раскрытый на рынке в ходе обмена окончательный итог работоспособности организации или ее индивидуальных отделов;
6. потребность употребления нынешнего информационного центра с компьютерной техникой для многообразных вычислений при получении рациональных и оптимальных решений[4, с.86].

Сущность менеджмента объясняет также и содержание работы людей, которые непосредственно занимаются управлением. Труд в данной области называется управленческим. Сравнительно с остальными формами труда, он насчитывает ряд качеств, которые выражаются в его характере, его предмете, а также в достижении успеха. Отдельным содержанием труда являются сведения, видоизменяя которые они принимают решения, которые нужны для преобразования порядка управленческого объекта. Из этого следует, что в качестве средств трудовой деятельности работников менеджмента представляют способы работы с информацией. А по их итогам работы уже и оценивается результат поставленных перед ними целей[16, с.153].

Хоть менеджмент и играет совершенно конкретную роль в организации, вместе с тем он как бы проникает во всю организацию, затрагивая и потребляя почти все области ее функционирования. Вместе с тем при всем разнообразии взаимосвязей менеджмента и организации позволительно довольно-таки точно установить границы деятельности, организующие содержание менеджмента, и вдобавок определить типы управленческой деятельности менеджеров.

Управление организацией представляется в виде хода исполнений конкретного типа согласованных поступков по составлению и использованию ресурсов организации для лучшего результата своих целей. Менеджмент не равен всей деятельности организации по приобретению итоговых целей, а заключает в себе лишь те функции и действия, которые напрямую сплочены регулировкой и установлением согласования внутри организации. управление планирование мотивация коллектив

Содержание, действия и функции, приведенный в исполнение в работе управления, зависят от типа организации, от сферы ее деятельности, от размеров организации, от уровня в управленческой иерархии, от функций внутри организации, а также и от многих других факторов[13, с.153].

Для того чтобы совершить непростые и серьезные функции, менеджеры обязаны владеть особыми познания и владеть возможностью применять их в ежедневном труде согласно управлению предприятиями. Требования к их высококлассной компетенции условно разделяются на 2 группы.

К первой группе относится:

1. способность аргументировать и осуществлять выводы в ситуациях, для которых типична высочайшая активность и неясность;
2. большая осведомленность по вопросам формирования сферы, в каковой трудится фирма: состояние исследований, техники, технологические процессы, конкурентная борьба, динамика спроса на продукцию и обслуживание и т.д.;
3. ознакомление с навыком маркетинга в иных фирмах в различных отраслях экономики;
4. умение распоряжаться ресурсами, составлять план и давать прогноз трудам компании, обладание методами увеличения производительности управления;
5. умения применять нынешнюю информационную технологию[5, с.143].

Вторая группа условий к профессиональной компетенции менеджера объединена с их возможностью функционировать с людьми и распоряжаться самими собой. К ним можно отнести:

1. обладание искусством управления человеческими ресурсами;
2. обладание искусством налаживания внешних взаимосвязей;
3. способность к самооценке, способность совершать верные заключения и постоянно повышать квалификацию.

В свою очередь, значимым условием увеличения результативности менеджмента считается распределение работы менеджеров, в таком случае имеется квалификация управленческих сотрудников в осуществление конкретных типов работы, разделение их возможностей, прав и кругов ответственности.

Рисунок 1 - Типы распределения труда менеджеров[9, с.177]

Многофункциональное распределение работы базируется в создании компаний сотрудников управления, исполняющих похожие функции менеджмента: составление плана, организация и наблюдение. Подобным способом, одни сотрудники аппарата управления работают на работах согласно планированию, другие нацеливают свои действия в компанию работ по осуществлению планов, третьи считаются экспертами в области контролирования хода, в измерении итогов и в оценке трудов.

Структурное распределение работы менеджеров выстраиваться, отталкиваясь из таковых характеристик контролируемого предмета точно организационное устройство, масштабы, области деятельности, отраслевая или же территориальная индивидуальность. В силу значительного многообразия условий, действующих на структурное распределение работы, оно специально для любой компании. В тот же момент возможно отметить определенные совместные признаки специализации, имеющие отношение, в первую очередь, вертикального и горизонтального распределения работы менеджеров.

Вертикальное распределение труда построено на выделении трех уровней управления: низшего, среднего и высшего[5, с.174].

К низшему уровню причисляются менеджеры, имеющие в собственном подчинении сотрудников в основном исполнительского труда. Они исполняют руководство такими первичными подразделениями, как бригады, смены, области.

Средний уровень – наиболее массовый. Он складывается ориентировочно из 50 – 60 % всеобщей численности управленческого персонала компании и содержит в себе менеджеров, отвечающих за развитие производственного процесса в подразделениях, которые заключаются из многих первичных образований. Сюда же вступают менеджеры штабных и многофункциональных отраслей аппарата управления предприятия, его отделений и филиалов, а кроме того управление запасных и обслуживающих производств, целевых проектов и планов.

Высший уровень – это администрация компании, исполняющая единое стратегическое управление компании в целом, её многофункциональными и производственно-хозяйственными комплексами. В него вступают всего лишь 3 – 7 % общего управленческого персонала[22, с.188].

Подлинное количество уровней в фирмах характеризуется огромным многообразием и колышется от одного – двух в небольших фирмах вплоть до восьми – десяти в солидных объединениях и корпорациях. В соответствии с этим изменяется и содержимое проблем, которые находят решение в различных уровнях менеджмента. Совместным считается то, что в любом из них, учитывается конкретный размер работ согласно функциям управления. Это – горизонтальное распределение труда менеджеров по функциям.

Многофункциональная конструкция трудов на любом уровне неодинакова. При перемещении от низшего уровня к высшему, возрастает количество и трудность вопросов по составлению планов и организации всей деятельность компании, увеличивается роль контрольной функции. В низшем и среднем уровнях менеджеры заняты координацией коллективной работы людей. По этой причине данная роль, наравне с мотивированием, становится более значительной[10, с.194]. Наиболее полное горизонтальное распределение работы менеджеров подразумевает их квалификацию согласно основным областям работы, образующим подсистемы компании. Специалисты выделяют пять подсистем, а непосредственно: персонал, исследования и разработки, маркетинг, производство и финансы.

Техническое и профессионально- квалификационное распределение работы менеджеров учитывает типы и трудности исполняемых работ. Согласно данным аспектам в составе аппарата управления организацией акцентируют три категории сотрудников: руководители, специалисты и служащие. С точки зрения технологии процесса управления вопросы руководителей сводятся к принятию решений и организации их фактического осуществления, специалисты же реализовывают планирование и исследование разновидностей решений, а служащие занимаются в основном информационным обеспечением всего процесса[25, с.87].

Каждый вид человеческой деятельности может быть представлен как объединение единичных действий, исполняемых участниками данной работы. А в управленческой деятельности такие процедуры заведено называть функциями, которые личной целью имеют предоставление работы компании в целом либо её отделения в установленном порядке. Понятие "функция" плотно объединено с такой управленческой категорией, как задача, поручение в совокупности с технологией ее исполнения. В бизнесе они формируют функции менеджмента и аппарата управления.

Функции управления разнообразны. Имеются разные комбинация к их классификации. Одним из подобных подходов может быть распределение функций в общие и специализированные. К общим заведено относить: планирование, организацию, мотивацию и контроль. В некоторых случаях к этим функциям причисляют и координацию, однако нередкого её считают подфункцией, обеспечивающей регулирование и связь других функций.

Каждая из функций имеет свое содержание:

Таблица 1 - Функции менеджмента

Функция	Содержание функции
Планирование	Самая главная функция, она затрагивает цели компании и их успехи. Дает ответы на вопросы: где мы находимся? Куда хотим идти? Как это сделать?
Организация	Состав подразделений, передача полномочий и обязательств, регулирование отношений, использование ресурсов.
Мотивация	Преобразование намерений в действия, мобилизуя людей, побуждая их к труду.
Контроль	Контроль людей и их работы с целью обеспечения исполнения плана. В ходе контроля возможно обрести ответы на последующие задачи: чему мы обучились? Что в следующий раз необходимо делать по-другому? В чем повод отклонений от запланированного? Какое влияние проявил контроль на установление выводов?

Мотивация и контроль составляют основа руководства.

Координация – это результат согласованности в труде абсолютно всех звеньев компании методом определения оптимальных взаимосвязей среди них. Характер этих взаимосвязей способен быть самым разнообразным, таким образом наподобие он обусловливается координируемыми действиями. Максимально часто применяются отчеты, собеседование, собрания, компьютерная связь, документы[4, с.81].

Специализированные функции содержат в себе управление:

1. Производством;
2. Маркетингом;
3. Персоналом;
4. Экономикой и финансами;
5. Технической политикой и инновациями[11, с.177].

Внутри данных двух групп специализированные функции также разнообразны, к примеру, для крупного, среднего и малого бизнеса. Внутри бюджетной сферы имеется отличия в функциях, к примеру, в образовательных или же в медицинские учрежденья.

Рассмотрим поподробнее природу и структура каждой из функций менеджмента.

1.2. Основные функции менеджмента

Функция планирования

Планирование − это одна из главнейших функций управления, обеспечивающая базу абсолютно всех административных функций. Остальные функции: организация, мотивация и контроль нацелены на осуществление стратегических проектов.

Наиболее значимым при планировании считается подбор цели компании. Для того чтобы цели поспособствовали успешной работе компании, они обязаны отвечать ряду требовании, а также быть четкими и измеримыми.

Основой исполнения функции планирования считается установка целей. Она содержит следующие этапы:

1. Выбор цели;
2. Определение начальных посылов для будущего принятия решений;
3. Поиск и установление альтернатив для принятия решений;
4. Выбор оптимального варианта из числа существующих;
5. Исполнение плана[27, с.133].

Для выполнения функции планирования, в большинстве случаев, берутся действенные заключения. В основании принятия подобных решений находится влияние двух факторов:

1. Выбор оптимального варианта;
2. Учет способностей исполнителей принимаемого заключения;

Составление плана исключает осуществление внеплановых действий, так как они могут быть неадекватны установленной цели.

При осуществлении функции планирования предусматриваются последующие условия:

1. Ликвидировать негативный эффект неопределенности и измерения;
2. Сконцентрировать интерес на главных задачах данной стадии;
3. Составить финансовые затраты;
4. Облегчить контрольную функцию управления.

При исполнении функции планирования реализуется правило принятия обязанностей, который рассматривается с учетом гибкости самого планирования с целью снижения риска издержек[15, с.109].

Остановимся на отдельных отличительных показателях и вопросах, связанных с планированием.

1. Составление плана постоянно основывается на информации прошлого и настоящего, однако оно старается определить и осуществлять контроль в формирование компании в будущем. По этой причине его безопасность находится в зависимости от правильности подлинных показателей прошлого. Для этого работают различного рода отчеты, при этом наиболее надёжными из них считаются бухгалтерские отчеты.
2. Планирование необходимо начинать от так называемых "ограниченных" мест, таких областей, в которых вероятность воздействия на формирование дел наиболее ограничена. Чаще всего это сфера финансов и сбыта.
3. Из-за неудовлетворительной основной информации требуется внедрять так называемые резервы, что способно послужить причиной к неточности, а также к учащенным корректировкам.
4. Особенность планирования в наибольшей степени находится в зависимости от компетенции работников, их полных знаний и интуиции. Планирование − это представление свободы руководителей, менеджеров.
5. Концепции планов уменьшают опасности, однако не считаются гарантией достижения цели. Нужно иметь в виду то, что жесткое планирование душит новейшие идеи, таким образом это точно не сможет предоставить вдохновение, которое подсказывает следующий ход[7, с.109].

Функция организации

Анри Файоль рассказывал об организации точно об одной из функций управления: "Организовать предприятие − значит снабдить его всем тем, что необходимо для его функционирования: сырьем, оборудованием, деньгами, персоналом"[6, с.198].

Начальными предпосылками исполнения функции организации считаются последующие факторы:

1. Учет руководителем собственных способностей, а кроме того существующих резервов, таких, как вещественных или человеческих;
2. Подсчет перспектив собственных исполнителей;
3. Точная расстановка персонала.

Смыслом организационной деятельности менеджера считается формирование и поддержка конкретного режима в работе. Учреждение в области управления − это деятельность с персоналом, формирование организационных режимов, рекламная, информационная и экономическая работа коллектива. Деятельность согласно координации труда остальных людей составляет основу управления[13, с.156]. Для того чтобы предприятие имело возможность осуществить собственные цели, ее проблемы обязаны быть скоординированы с помощью вертикального разделения работы. По этой причине управление считается важной работой в компании.

Общее для абсолютно всех учреждений − это то, что они имеют необходимость в управлении. Большая часть учреждений имеет горизонтальное разделение работы. Традиционный образец которого: производство, финансы и маркетинг[6, с.153].

Функция мотивации

В жизни поведение человека постоянно мотивировано. Под мотивом подразумевают энергичные движущие силы, характеризующие действия людей, мотивация − система условий, содействующих осуществлению установленной задачи.

Мотивация в организационном контексте − это процесс побуждения себя и остальных сотрудников к интенсивной работе с целью удовлетворение индивидуальных нужд и с целью достижения целей компании. С другой стороны, мотивация, равно как и формирование внутреннего побуждения к желанным поступкам, является непростым эмоциональным действием. Цепь взаимосвязи главных условий, обуславливающих действия человека, смотрится следующим способом: внешняя среда – потребности − интересы − побуждение − решение действовать − установка − поступок.

Упрощенную форму движения мотивации можно представить состоящей с трех частей: Потребности, Целенаправленное действия, Удовлетворение потребностей.

Роль мотивирования в ходе управления деятельностью компании считается одной из труднейших, так как главным действующим лицом считается личность работника. Менеджеры, исполняющие данную функцию, придерживаются последующей схемы действий:

1. Знание наиболее значимых нужд исполнителей;
2. Учет индивидуальных отличительных черт исполнителей;
3. Понимание собственных сотрудников, их целей, желаний и наклонностей;
4. Применение персонального подхода к работникам, когда это потребуется;
5. Учет межличностных взаимоотношений внутри группы;
6. Умение вознаграждать сотрудников;
7. Оказание помощи и поддержки исполнителям выводов;
8. Знание об отношении к труду у работников;
9. Доброжелательность в обращении с подчиненными;
10. Проявление терпимости и доброжелательности в беседе с исполнителями;
11. Уважение к подчиненным;
12. Знание себя и отличительных черт собственного поведения[16, с.104].

С целью направления стремлений сотрудника на результат назначенных целей зачастую применяется термин "стимулирование труда", под которым подразумевается обширный запас способов для исполнения установленных решений и запланированных работ. Соотношение среди понятий "мотивация" и "стимулирование" приблизительно такое же, как среди понятий "климат" и "погода". Климат в конкретной территории если изменяется, то весьма медлительно, а погодные условия − каждый день. Установки мотивации являются наиболее едиными, а стимулирование нередкого находится в зависимости от рабочей ситуации[21, с.173].

Существует одна увлекательная притча, которую поведал о разных мотивах человеческого поведения главный управляющий компанией "Порше" Питер Шульц: "Работали три человека, которые что-то строили. Занимались-то все одним и тем же, но, когда их спросили, что они делают, ответы были разные. Один сказал: "Я дроблю камни", другой: "Я зарабатываю себе на жизнь", третий: "Я строю храм".

Функция контроля

Контроль − одна из главных функций обеспечения процесса управления. Она занимает немалую долю времени менеджера. Функция планирования циклична: в начале периода, года, квартала. Функции контроля в этом или другом варианте менеджеру требуется осуществлять каждый день. По этой причине контроль − основной механизм формирования политики и принятия постановления. Имеется только лишь одна проблема выше рангом − это постановка цели[17, с.72].

Контроль − это процесс обеспечения свершения организацией собственных целей. Он заключается из установки стандартов, измерения в действительности достигнутых результатов и выполнения корректировок, в случае если приобретенные результаты в значимой степени различаются от поставленных стандартов.

В течении исполнения функции контроля начальник встречается с вопросом акцента контроля с прошлого на будущее. Разумеется, невозможно заявлять о массовом характере предотвращения будущих погрешностей, между тем, исследовав характерные черты сотрудников, с некоторой частью вероятности допустимо предугадать уровень и отличительные черты ошибок, предпринять меры в целях их недопущения.

Исполнение функции контроля − это непрерывное сопоставление того, что имеется, с тем, что обязано быть. Осуществлять контроль способен исключительно тот, кто понимает, что в действительности обязано быть, и в положенный срок производит данное достоянием других[21, с.72].

В контроле допускается выделение двух стороны: организационной и поведенческой.

Организационная сторона контроля

В ней выделяют 4 стадии:

1. Формирование общепризнанных норм работы либо стандартов, то есть четкое установление целей, которые обязаны быть достигнуты в конкретный период времени. Она основывается на целевое планирование;
2. Отбор информации о подлинном состоянии дел как итог выполнения или измерения того, что существовало в действительности достигнуто за конкретный промежуток. При этом немаловажно обладать требуемыми данными, употребляя как компьютерные ресурсы, так и классические отчеты исполнителей, и анализы статистики;
3. Оценка и сопоставление достигнутого с прогнозируемым итогом. Тут основным становится установка обстоятельств, которые характеризуют отступление подлинных результатов от начальных установок;
4. Выработка и реализация корректирующего воздействия, в случае если имеется отклонения от начального плана. Вероятен также и пересмотр ориентиров с целью сделать их более реалистичными и подходящими ситуации. Тут немаловажно понимание о том, где, как и когда необходимо совершить корректирующие воздействия, пока положение не переросло в кризисную.

Контроль обязан в первую очередь ориентироваться только на результат, производиться в положенный срок, быть элементарным и экономичным, а также соответствовать сути проводимой работы.

Поведенческая сторона контроля

Человеческий фактор при контроле – это психологический рефлекс подчиненных на контролируемые функции. Для множества людей контроль обозначает в первую очередь ограничения, принуждение, неимение самостоятельности – все то, что собственно никак не сходится с представлениями о независимости личности. Тем не менее вероятен иной подход: контроль – это процесс обеспечения достижения организацией собственных целей[28, с.103].

При верном контроле возможно в кротчайший срок приобрести информацию об успехах или же неудачах и произвести заключения на будущее. Контроль за итогами работы является весьма значимым, вследствие того, что собственно он определяет преуспевание компании. Оценка главных итогов выполнения установленных задач компании считается предпосылкой направленного контроля.

Измерение результатов с содействием установленных стандартов дает возможность менеджерам определить, какие действия необходимо предпринимать в определенной ситуации.

1.3. Интеграционная роль основных функций управления

К функциям интеграции работы причисляют формирование и реализацию сочетания, взаимодействия, совмещения, целенаправленности, стабилизации, соответствия, а также селекции[6, с.164].

Совместная деятельность людей выстроена на разделении работы. И в случае если управление назначено для согласования деятельности, то важнейшей его проблемой считается интеграция труда.

Интеграция – это выстраивание концепции взаимодополняемости, взаимозаменяемости вплоть до конкретной степени, взаимоответственности, сочетания и совмещения распределенных функций, что достигается путем управления.

Дифференциация, выступающая точно объективная надобность становления управления, просит интеграции, то есть организации разрозненных, выделенных частей и разновидностей управленческой работы. В случае если предположить себе то, что уровень дифференциации и в отдельности интеграции управления допускается замерять коэффициентом, диапазон перемены которого от 0 до 1, в таком случае скорости или темпы перемены этих коэффициентов станут неодинаковы. Чем больше уровень дифференциации управления, тем труднее интеграция[18, с.108].

В конкретных обстоятельствах возможно появляться расхождение среди тенденций дифференциации и интеграции управления. Оно выражается в сдерживании, как например, процессов дифференциации способностями интеграции. В отдельных вариантах вообще последующая дифференциация становится неосуществимой, вследствие того, что это может послужить причиной разлому системы управления, даже если становится неосуществимым ее соединение, другими словами интеграция.

Продолжением движений дифференциации и интеграции управления считается специализация целого управления и в окончательном результате – его профессионализация.

Из определения управления вытекает то, что интеграция управления находится в зависимости от множества обстоятельств управления, однако главным условием считается цель управления[5, с.103].

Цель предполагает собой безупречный образ состояния управляемой системы. К тому же данный образ присутствует не только лишь в сознании менеджера, но и в сознании любого работника компании. Менеджер всего лишь обобщает данный образ и устанавливает его в базу собственной управленческой работы. Корни цели – это круг интересов сотрудников или же, говоря другими словами, это та доля увлечений, которая воссоздает их единство и вследствие которой общество объединяет работа и приобретение шанса удовлетворения остальных индивидуальных интересов, никак не совпадающих с совместными. В случае если установленная менеджером задача воссоздает совпадающие увлечения абсолютно всех или в большей части отображает единые интересы, то она считается интегрирующим условием, связывающим людей, и принуждающим их находить разумные виды исполнения коллективной работы, единого перемещения к получению того итога, который соответствует пониманию цели[12, с.153]. При этом, очевидно то, что имеется надобность делать расхождение среди осознания результата и цели. Цель – это что-то огромное, нежели результат деятельность, который возможно анализировать в конкретный период достижения цели. Цель – это то, что собственно считается в деле человека путеводной звездой. Она дает возможность приобретать единственный результат. Собственно по этой причине цель и считается интегрирующим фактором. Согласование работы в существенной мере обусловливается функциями управления. Согласование – это в свою очередь результат интеграции, гармоничности взаимодействия сотрудников в исполнении собственной деятельности. Безусловно, оно находится в зависимости и с функцией управления.

Основную интеграционную нагрузку в согласовании работы исполняют основные функции управления, которые ранее были названы как виды деятельности, отображающие содержание управления. По этой причине они и считаются функциями интеграции управления, так как группируют сотрудников в систему коллективного работы.

Подобным образом, интеграция начинается с цели, действительно отображающей круг интересов людей, объединяющей их в коллективные работы. Интеграция управления выражается в единстве и соответствии системы, механизма и процесса управления.

1.4. Взаимосвязь функций управления

В настоящий период времени в определении функций, в их дифференциации и интегрировании сохраняется исторически сформировавшаяся противоречивость[16, с.109]. В первую очередь, разнообразное содержание придается самому суждению "функции управления", в силу чего избираются разнородные причины для их выделения. Классификации и перечни расходятся согласно количеству выделяемых функций, а также согласно уровню их укрупнения[22, с.104].

В функциях выражается основа управления. В производящем управлении структуры, а также содержание его открывается в процессе. Отсюда, функция управления является функцией процесса управления.

Целиком вся эта гигантская и трудная совокупность управленческих поступков, на каждом уровне и в каждой системе, способна быть сведена к урезанному списку касательно строго локализуемых функций, образующих замкнутый цикл управления:

1. принятие управленческого решения;
2. реализация решения;
3. контроль[15, с.152].

Любопытно то, что почти все без исключения эксперты полностью разделяют подобную позицию о составе управленческого цикла, тем не менее это применительно только к технологическим процессам управления, которые никак не объединяются с его сутью, и, следовательно, с функциями. Любая из функций управления способен быть подвергнута дальнейшей дифференциации.

Таблица 2 - Классификация функций управления

Стадии управления	Функции управления
принятие управленческого решения	планирование
	прогнозирование
реализация решения	организация
	координация
	регулирование
оценка результата	анализ
	учет

Имея конкретную закономерную очередности в осуществлении функций, они практически проникают внутрь друг друга. Таким образом, учет и анализ, как бы, заканчивают управленческий оборот, но на самом то деле они всего лишь дают повод для корректировки, регулирования и активизации.

Из-за целостности процесса и структуры управления, его функции обязаны рассматриваться во взаимосвязи и в отношениях с функциями аппарата. Осуществление функций управления в определенном экономическом объекте практически сплочены с исполнением задач, которые призваны для регулировки соответствующего аппарата управления[15, с.162].

Структура функций, непосредственно, как и сам аппарат управления, обусловливается отличительными чертами объекта управления, оказывающего на них формулирующее влияние.

В зависимости от отличительных черт объекта, наравне с функциями управления объектом в целом, имеют все шансы быть выделены и функции единичных звеньев аппарата:

1. техническая подготовка производства;
2. различные виды обслуживания;
3. контроль качества продукции[24, с.119].

Целостность процесса и структуры управления проявляется во взаимопроникновении функций управления и задачах, находящих решение в управленческом аппарате: решение любой задачи, подразумевает осуществление абсолютно всех функций управления, которые, в свою очередь, представляют собой методы их реализации.

Эта классификация дает возможность внести какую-то точность в определенные положения теории функций и способна служить фундаментом при решении практических вопросов по улучшению управления экономическими объектами. При учете подобного расклада должны обязано рассматриваться пути улучшения структуры управления, а также основы формирования систем управления предприятиями.

2. Анализ функций управления предприятием ОАО «Электросигнал»

2.1 Краткая характеристика организации

ОАО «Электросигнал» - ведущее предприятие России по производству средств радиосвязи КВ, УКВ и СВЧ диапазонов специального и производственно-технического назначения.

Генеральный директор

Исполнительный директор

Финансовый директор

Финансовый отдел (бухгалтерия)

Планово-экономический, отдел кадров

Юридический отдел

Маркетолог

Отдел снабжения и маркетинга

Транспортный отдел

Склад

Механическая группа

Заведующий производством

Производственные цеха

Лаборатория

Рис.2.1. Организационная структура ОАО «Электросигнал»

Таблица 3 - Основные показатели результатов экономической деятельности за 2014 - 2016 гг.

Показатель	Годы			Абсолютные изменения			Темп роста
	2014	2015	2016	2015 к 2014 гг.	2016 к 2015 гг.	2016 к 2014 гг.	2015 к 2014 гг.	2016 к 2015 гг.	2016 к 2014 гг.
тыс.руб.							%
Выручка от продаж	152842	181650	182512	28808	862	29670	118,85	100,47	119,41
Себестоимость	102085	122415	115408	20330	-7007	13323	119,91	94,28	113,05
Коммерческие расходы	28457	39284	50281	10827	10997	21824	138,05	127,99	176,69
Управленческие расходы	8161	11984	13328	3823	1344	5167	146,84	111,21	163,31
Прибыль от продаж	14139	7967	3495	-6172	-4472	-10644	56,35	43,87	24,72
Коэффициент производственных затрат	0,67	0,67	0,63	0,01	-0,04	-0,04	100,00	93,83	94,67
Коэффициент коммерческих затрат	0,19	0,22	0,28	0,03	0,06	0,09	116,15	127,39	147,97
Коэффициент управленческих затрат	0,05	0,07	0,07	0,01	0,01	0,02	123,56	100,00	136,76
Рентабельность продаж, %	9,25	4,39	1,91	-4,86	-2,47	-7,34	47,41	43,66	20,70
на ед. продукции, руб.							%
Цена	125,09	143,43	161,90	18,34	18,47	36,81	114,66	112,88	129,43
Себестоимость	113,52	137,14	158,00	23,62	20,86	44,48	120,81	115,21	139,18

Данные представленные в таблице 3, свидетельствуют о том, что выручка от продажи возросла в 2015 году по сравнению с 2014 годом в 1,2 раза или на 19%, но не оказало желаемого эффекта на динамику прибыли от продаж. По сравнению с 2015 годом рост в 2016 году был несущественен, всего лишь на 0,5%, т.е. выручка в 2015-2016 гг. была практически на одном уровне. На данный аспект указывает и показатель роста выручки за период 2016-2016 гг. – всего 119%.

Себестоимость проданной продукции изменялась за период 2014-2016 гг. волнообразно, своего пика она достигла в 2015 году, а в 2016 году сократилась на 1,1% по сравнению с 2015 годом.

В это же время наблюдался существенный рост коммерческих и управленческих расходов, прирост которых с в 2016 году по сравнению с 2016 годом составил 77% и 63% соответственно. Рост данных видов расходов существенно повлиял на прибыль от продаж и как следствие на рентабельность продаж.

2.2 Анализ основных показателей работы организации

ОАО «Электросигнал» работает как на российском рынке, так и на международном.

Таблица 4 - Основные показатели транспортно-экспедиционной работы ОАО «Электросигнал» за 5 лет.

Показатель	2010	2011	2012	2013	2014
Выручка (нетто) от продажи транспортно-экспедиционных услуг (за минусом налога на добавленную стоимость, акцизов и аналогичных обязательных платежей), млн. руб.	11,29	13,39	15,81	18,1	19,44
Себестоимость проданных транспортно-экспедиционных услуг, млн. руб.	7,99	9,43	11,22	13,75	15,22
Прибыль от реализации, млн. руб.	3,3	3,96	4,59	4,35	4,22
Грузооборот, млн. ткм	2,60	2,81	3,07	3,37	3,60
Перевезено грузов, млн. т	0,175	0,188	0,196	0,206	0,218

Необходимо учесть влияние инфляции на изменение финансовых показателей. Для этого приведем показатели к базовому 2010 году с помощью коэффициентов пересчета (табл. 5).

Таблица 5 - Пересчет основных финансовых показателей деятельности предприятия за 5 лет.

Показатель	2010	2011		2012		2013		2014
		факт	пересчиn	факт	пересчит	факт	пересчит	факт	пересчиn
Выручка (нетто) от продажи транспортно-экспедиционных услуг (за минусом налога на добавленную стоимость, акцизов и аналогичных обязательных платежей), млн. руб.	11,29	13,39	11,44	15,81	12,28	18,10	12,79	19,44	12,48
Себестоимость проданных транспортно-экспедиционных услуг, млн. руб.	7,99	9,43	8,06	11,22	8,71	13,75	9,71	15,22	9,77
Прибыль от реализации, млн. руб.	3,3	3,96	3,38	4,59	3,57	4,35	3,07	4,22	2,71

Рассчитаем на основе этих данных цепные и базисные темпы роста (снижения) выбранных показателей производственной деятельности Электросигнал и проанализируем их изменение за пятилетний период.

Базисные индексы рассчитываются, как отношение абсолютного значения рассчитываемого года к абсолютному значению базисного года.

Цепные индексы рассчитываются, как отношение абсолютного значения рассчитываемого года к абсолютному значению предыдущего года.

Средняя дальность перевозки грузов, км: , где

ГО – выполненный грузооборот в год, млн. ткм.

Доходная ставка на единицу продукции, руб./ткм: .

Себестоимость единицы продукции, руб./ткм: .

Рентабельность, %: *100%.

Среднегодовой темп роста, %: .

В течение периода с 2010 по 2013 год наблюдалось увеличение выручки от продажи транспортно-экспедиционных услуг.

В 2011 году по сравнению с 2010 выручка возросла на 1,32%, в 2012 по сравнению с 2011 на +7,36%. Однако в 2013 году увеличение было уже не столь значительным и составило только +4,09%. В 2014г. темп роста был ниже 100%, т.е. общая выручка сократилась на 2,38% по сравнению с предыдущим годом.

Изменение темпов роста себестоимости проданных транспортно-экспедиционных услуг протекало аналогично изменению темпов роста выручки. В период с 2010 по 2013 год происходило постепенное увеличение темпов роста: в 2011 году по сравнению с 2010 годом прирост составил +0,85%, в 2012 по сравнению с 2011 – +8,15%, в 2013 году прирост был наиболее значительным и составил +11,43% по сравнению с 2012 годом. В 2014 году произошло снижение темпов роста себестоимости и составило 10,62% по отношению к предыдущему году. В целом, среднегодовой темп роста себестоимости в рассматриваемом периоде составил 105,16%, что превышает значение среднегодового темпа роста выручки и что является довольно негативной тенденцией для компании.

Доходы ОАО «Электросигнал» в меньшей степени определяются объемом грузооборота, так как компания осуществляет не только перевозочную деятельность. Причем, другие виды деятельности являются менее затратными. Нельзя также исключать влияние других факторов - доходной ставки (для итогового показателя общей выручки) и себестоимости единицы продукции (для итогового показателя себестоимости продукции).

Изменения темпов роста доходной ставки на единицу продукции и себестоимости единицы продукции имеют общие тенденции, но для компании является основным то, что темпы роста себестоимости единицы продукции превышают темпы роста доходной ставки. Однако, в 2014 году относительно 2013 замедляется увеличение темпа роста себестоимости единицы продукции относительно доходной ставки. Что, возможно, станет положительной тенденцией в росте доходной ставки, а себестоимость будет увеличиваться стабильно и незначительно. Это позитивная тенденция к наращиванию объёмов прибыли. Возрастание себестоимости единицы продукции также связано с общими тенденциями развития экономики, такими как увеличение налогов, ежегодное повышение стоимости топлива и ГСМ, ужесточение экологических требований.

Так, в 2011 и в 2012 году темп роста прибыли увеличивался (то есть сохраняется тенденция первых двух показателей), однако сами темпы роста ниже, чем у показателя выручки или себестоимости. В 2013 году темпы роста прибыли сократились с 10,54% в 2012 году до 8,61% в 2013 году относительно предыдущего года. Столь сильное снижение темпов роста прибыли стало результатом сокращения темпов роста выручки и увеличения темпов роста себестоимости. В 2014 году темп роста прибыли остался ниже уровня 100%, хотя по сравнению с 2013 годом сокращении прибыли происходило медленнее благодаря тому, что себестоимость осталась практически на уровне предыдущего года (увеличение составило лишь +0,62%) в то время, как выручка сократилась на 2,38% относительно предыдущего года. Таким образом, в последние два года прибыль компании снижается, причем в 2014 году это происходит, в основном, из-за сокращения выручки. Значительное влияние на сокращение прибыли оказало снижение доходной ставки на единицу продукции, не смотря на то, что себестоимость единицы продукции так же сократилась. Однако сокращение доходной ставки происходило более резкими темпами, чем снижение себестоимости единицы продукции, что негативно сказалось на изменении прибыли.

1. Анализ структуры доходов и расходов и влияния структурных сдвигов отдельных статей.

Влияние структурных сдвигов рассчитывается по формуле 2.1:

∆ПЗ = r'a*1a – ra (2.1)

где r'a, ra– доходов/расходов данной статьи в общем объеме доходов/расходов;

1a – индекс изменения общих доходов/расходов.

Таблица 6 - Структура доходов от основной деятельности и влияние структурных сдвигов на изменение доходов

Виды деятельности	Сумма доходов, млн. руб.		Структура, %		Аналитическая структура, % (r'a*1a)	Влияние структурных сдвигов,%
	2013г.	2014г.	2013г. (ra)	2014г. (r'a)
аренда помещений (в т.ч. складские)	24,23	19,96	3,15	2,88	2,59	-0,55
Перевозки привлеченным транспортом	18,1	17,67	2,35	2,55	2,29	-0,056
Перевозки собственным автотранспорт	15,12	13,85	1,96	2	1,8	-0,165
Перевозки ж/д транспортом	14,91	14,19	1,93	2,05	1,84	-0,093
ТО и ремонт автотранспорта	1,6	1,19	0,209	0,173	0,156	-0,053
прочие доходы	2,94	2,34	0,383	0,339	0,305	-0,078
Всего	76,9	69,2	10,00	10,00	8,99	-1,001

Таким образом, общее изменение суммы доходов в большей степени вызвано сокращением доходов от сдачи помещений в аренду и собственного автотранспорта. Сокращение доходов от транспортно-экспедиционной деятельности было незначительным и составило 0,442 млн. руб.

Таблица 7 - Структура расходов от основной деятельности и влияние структурных сдвигов на изменение расходов.

Виды деятельности	Сумма расходов, млн. руб.		Структура, %		Аналитическая структура, % (r'a*1a)	Влияние структурных сдвигов,%
	2013г.	2014г.	2013г. (ra)	2014г. (r'a)
1	2	3	4	5	6	7
аренда помещений (в т.ч. складские)	7,384	7,523	1,981	2,068	2,018	0,037
перевозки привлеченным транспортом	13,753	13,843	3,690	3,806	3,713	0,024
перевозки собственным автотранспортом	6,735	6,389	1,807	1,757	1,714	-0,093
Перевозки ж/д составом	6,798	6,506	1,824	1,789	1,745	-0,078
ТО и ремонт автотранспорта	0,816	0,752	0,219	0,207	0,202	-0,017
прочие	1,790	1,357	0,480	0,373	0,364	-0,116
Всего	37,275	36,369	10,00	10,00	9,756	-0,244

Общий объем себестоимости снизился в 2014 году по сравнению с 2013 годом на 2,44%, причем статьями, снижение затрат по которым непосредственно привело к итоговому снижению расходов от основной деятельности были прочие расходы (сокращение составило -0,434 млн. руб.), перевозки ж/д составом (-0,346 млн. руб.), ТО и ремонт автотранспорта (-0,064 млн. руб.).

Негативным результатом работы компании является понижение уровня рентабельности в 2014 году по сравнению с 2013 годом на 0,398% (с 3,167% до 2,769%). Это означает, что предприятие получило в 2014 году прибыли на каждый рубль затрат меньше по сравнению с 2013 годом на 0,398 руб. (упущенная выгода). Таким образом, величина упущенной выгоды составила по сравнению с 2013 годом: -0,398 / 100 * 13,843 =-0,551 млн. руб.

2.3 Выявление проблем в системе управления предприятием

Проанализировав деятельность ОАО «Электросигнал» за пять лет по основным производственным и стоимостным показателям и за два года по статьям доходов и расходов можно говорить о том, что компания постоянно увеличивает показатели перевозочной работы, однако при этом в результате увеличения затрат на осуществление деятельности прибыль компании сокращается. Ежегодно компания наращивает объемы перевозочной работы.

Значительную часть доходов (около 1/3) компания получает от предоставления в аренду помещений и складских площадей, однако в 2014 году наблюдается сокращение данной статьи по сравнению с 2013 годом. Уменьшение доходов от предоставления в аренду помещений связано с тем, что часть площадей, ранее сдаваемых в аренду, Электросигнал в 2014 году использовало под собственные нужды.

Таким образом, на основе произведенного анализа, можно выделить следующие основные проблемы в деятельности ОАО «Электросигнал»:

1. Снижение выручки от реализации товаров, продукции, работ, услуг;

2. Увеличение расходов компании по сдаче помещений в аренду и осуществлению транспортно-экспедиционной деятельности;

3. Значительное снижение прибыли компании по всем статьям основной деятельности;

4. Невысокие темпы роста показателей перевозочной работы – объемов перевезенных грузов и грузооборота;

5. Снижение доходной ставки на единицу продукции.

Для улучшения ситуации необходимо менять структуру и качество предоставляемых услуг. Разносторонние и многоплановые нововведения ставят экспедиторские организации перед необходимостью расширения спектра оказываемых услуг и отхода от роли «посредника по оплате перевозок», то есть назрела необходимость индивидуального подхода к обслуживанию клиентов. Клиенториентированная организация деятельности повлечет за собой увеличение качества предоставляемых услуг, создание положительного образа компании в глазах клиентов, и как следствие увеличение количества клиентов, в том числе постоянных, наращивание объемов предоставляемых услуг, что в конечном итоге приведет к росту прибыли по всем статьям деятельности

3. Совершенствование функций менеджмента

3.1. Предлагаемые для внедрения мероприятия

Для решения вышеперечисленных проблем необходимо провести следующие мероприятия по совершенствованию деятельности компании:

1. Мероприятие, направленное на повышение эффективности управления перевозками за счёт предварительного планирования, контроля основных этапов перевозки, оптимизации взаиморасчетов с заказчиками и поставщиками услуг.

1.1.Внедрение единой корпоративной информационной системы управления «Бизнес Про 4», которая позволит работать как в онлайне, так и при отсутствии соединения с Интернетом.

2. Мероприятия, направленные на увеличение объемов деятельности, обеспечивающие рост продаж, «клиентоориентированные» мероприятия.

2.1. Привлечение клиентов:

2.1.1. Проведение рекламных акций на основе использования инструментов директ-маркетинга;

2.1.2. Привлечение в штат компании менеджера по маркетингу, основной задачей которого является маркетинг транспортно-экспедиционных услуг в Интернете;

2.1.3. Создание кольца тематических Интернет-сайтов, охватывающих все направления деятельности компании;

2.2. Удержание клиентов:

2.1.1. Введение накопительных дисконтных карт для постоянных клиентов;

2.1.2. Открытие кредитной линии для постоянных клиентов;

2.3. Работа с претензиями:

2.3.1. Обучение контактного персонала работе с «трудными клиентами»;

2.3.2. Создание единой базы данных по поступающим жалобам;

2.3.3. Анализ причин возникновения жалоб и разработка мер для предотвращения подобных инцидентов.

1. Мероприятие, направленное на повышение эффективности управления перевозками за счёт предварительного планирования, контроля основных этапов перевозки, оптимизации взаиморасчетов с заказчиками и поставщиками услуг.

1.1.Внедрение единой корпоративной информационной системы управления «Бизнес Про 4», которая позволит работать как в онлайне, так и при отсутствии соединения с Интернетом.

Целью внедрения комплексной системы управления является решение целого ряда актуальных бизнес-задач. В настоящее время для учёта компания использует собственную разработку, требующую постоянного соединения с Интернетом. Сложности возникают в случае обрыва канала связи, приходится вручную заполнять бумажные бланки, а затем после восстановления связи повторно вносить эти данные в систему. Помимо этого, для выбора клиента из списка приходится загружать весь справочник контрагентов размером 2-3 Мб, что отнимало много времени. Кроме того, существует ряд проблем:

- отсутствие настраиваемых прав доступа сотрудников к информации;

- отсутствие системы планирования доставки грузов, т.к. распределение заказов нигде не фиксировалось;

- невозможность расчёта полной себестоимости перевозки.

Целью внедрения является решение следующих задач:

- сформировать единую информационную среду, в рамках которой будут выполняться основные бизнес-процессы компании, обеспечение единства процессов.

Для достижения этой цели должны быть реализованы следующие задачи:

- Разработка и внедрение механизма взаимодействия ОАО «Электросигнал», ОАО «Прогресс» и ОАО «АТК Прогресс» (дочерние компании ОАО «Электросигнал»);

- Реализация при построении системы принципа однократного ввода в систему первичных данных, которые используются на всех уровнях, охваченных реализацией данного проекта.

- свести в единую базу информацию по движению грузов и финансовым взаиморасчётам;

- получить удобный инструмент для коллективной работы, оптимизировать человеческие ресурсы;

- избежать повторного ввода данных в другие системы учета;

- сделать возможным мгновенное получение любых отчетов.

Рассмотрев несколько предложений, существующих на сегодняшний день на рынке IT, была выбрана система управления грузоперевозками «Бизнес Про 4».

Ключевыми факторами выбора системы были:

- максимальное соответствие решения всем поставленным задачам;

- профессиональное отраслевое решение для транспортно-экспедиционных компаний;

- простой и удобный в работе интерфейс;

- высокая скорость внедрения, возможность доработки и интеграции системы с используемым программным обеспечением;

- приемлемый бюджет проекта.

Система «Бизнес Про 4» позволит начать работу практически сразу после ее установки. Это возможно благодаря реализации обобщённых бизнес-процессов транспортно-экспедиционных компаний, а также наличию в системе целого ряда необходимых печатных документов, форм и отчетов.

Имеется возможность формирования альтернативных проектов грузоперевозки. Система позволяет провести предварительное планирование и разработать оптимальные маршруты движения груза, учитывая все этапы: прохождение контрольных точек, перегрузку, оказание различных услуг на маршруте, а также время прохождения отдельных этапов и всего маршрута в целом.

Система «Бизнес Про 4» также обеспечивает управление местной доставкой для выполнения перевозок «от двери до двери». Учет заявок на местную доставку ведется как в ручном, так и в автоматическом режиме. На основании принятых заявок формируются маршруты развозки с возможностью планирования очередности, времени погрузки или разгрузки грузов по каждой заявке. Для прокладки оптимальных маршрутов возможно сопряжение системы с электронными картами местности.

Система «Бизнес Про 4» позволит сократить штат сотрудников на 6 человек, из них: бухгалтер – 1 человек, агент по приему заказов – 3 человека, менеджер – 2 человека. Экономия на фонде оплаты труда в первый год после внедрения системы составит:

- бухгалтер: 25000*12=300000 руб.

- агенты по приему заказов: 19000*12*3=684000 руб.

- менеджеры: 22000*12*2=528000 руб.

Всего: 1512000 руб.

Единый социальный налог (ЕСН) составляет 22% от фонда оплаты труда, то есть 332640 руб.

Таблица 8 - Финансовые притоки от внедрения системы «Бизнес Про 4»

Статьи	Сумма
Уменьшение ФОТ в результате сокращения персонала, тыс. руб./год	1512,0
Уменьшение налоговых отчислений (ЕСН), тыс. руб./год	332,64
Итого, тыс. руб./год	1844,64

Следует еще раз подчеркнуть, что неоспоримым плюсом внедряемой системы является возможность работать в режиме оффлайн, при возобновлении связи с Интернетом все данные автоматически синхронизируются. Система «Бизнес Про 4» решит целый ряд основных бизнес-задач: приём заказов на грузоперевозки (в том числе через Интернет), регистрация грузов и всех операций над ними в процессе перевозки, ведение базы данных транспортных средств и стандартных маршрутов перевозки, отслеживание состояния заявок, находящихся в стадии выполнения, регистрация взаиморасчётов, ведение истории взаимоотношений. Таким образом, за счет автоматизации большинства бизнес-процессов увеличение скорости обработки заявок как минимум в 3 раза, что, несомненно, повысит качество предоставляемых услуг.

К основным показателям экономической эффективности относятся:

1. Годовой экономический эффект (формула 3.1)

ГЭЭ = Э – И*k_эф (3.1)

Где ГЭЭ ‑ годовой экономический эффект (руб.);

Э ‑ годовая экономия (или годовой прирост) (руб.);

И ‑ единовременные затраты (инвестиции) (руб.);

k_эф ‑ нормативный коэффициент эффективности капитальных вложений

(k_эф ‑ представляет собой минимальную норму эффективности капитальных вложений, ниже которой они не целесообразны. k_эф – принимается равным 0,15 для автомобильного транспорта).

ГЭЭ =1844640 - 350000*0,15=1792140 руб.

2. Нормативная прибыль Нп = И * k_эф, которая должна быть получена от внедрения системы, составляет 525000 руб.

3. Коэффициент эффективности капитальных вложений Эф= ГЭЭ / И = 1792140/350000= 5,1204 руб. прибыли на 1 рубль вложения, т.е. сколько экономического эффекта (экономии, прироста прибыли) приходится на рубль затраченных средств на реализацию мероприятия.

4. Срок окупаемости мероприятий Т = И / ГЭЭ= 350000/1792140= 0,19 года (или 1 год)

Таблица 9 - Основные обобщающие показатели эффективности внедрения системы «Бизнес Про 4»

Показатель	Значение
Годовой экономический эффект, тыс. руб.	1792,14
Нормативная прибыль, тыс. руб.	525,0
Коэффициент эффективности капитальных вложений, к-т	5,1204
Срок окупаемости мероприятия, г.	0,19

Проведенные расчеты показывают, что проект по внедрению предложенных мероприятий экономически целесообразен.

Таким образом, внедрение системы «Бизнес Про 4» не только позволит сформировать единую информационную среду, в рамках которой будут выполняться основные бизнес-процессы компании, увеличить скорость обработки заявок, как минимум в 3 раза, но и эффективно с экономической точки зрения.

Таким образом, компания ОАО «Электросигнал» планирует занять лидирующий позиции после внедрения мероприятий.

3.2. Сравнение показателей эффективности работы транспорта до внедрения предлагаемых мероприятий и после

Благодаря внедрению мероприятий, направленных на увеличение объемов деятельности, у компании увеличится конкурентная позиция на рынке транспортно-экспедиционных услуг. Результатом будет увеличение прибыли от перевозочной деятельности.

Экспертным путем определено, что благодаря внедрению клиентоориентированных мероприятий, компании ОАО «Электросигнал» удастся заключить договора с новыми клиентами и получить заявки на перевозки больших партий грузов от постоянных клиентов, в результате чего общий объем прибыли увеличится на 36% в первый год после внедрения разработанного мероприятия (табл.10).

Таблица 10 - Показатели эффективности внедрения мероприятий, направленных на увеличение объемов деятельности.

Специфика	Мероприятия	Прогнозируемый прирост прибыли после внедрения, %	Расходы на внедрение
Привлечение клиентов	- Проведение рекламных акций на основе использования инструментов директ-маркетинга	5	25000
	- Привлечение в штат компании менеджера по маркетингу, основной задачей которого является маркетинг транспортно-экспедиционных услуг в Интернете	10	300000
	- Создание кольца тематических Интернет-сайтов, охватывающих все направления деятельности компании	3	__
Удержание клиентов	- Введение накопительных дисконтных карт для постоянных клиентов	7	5000
	- Открытие кредитной линии для постоянных клиентов	7	24000
Работа с претензиями	- Обучение контактного персонала работе с «трудными клиентами»	2	10000
	- Создание единой базы данных по поступающим жалобам	1	15000
	- Анализ причин возникновения жалоб и разработка мер для предотвращения подобных инцидентов	1	__
Итого		36	379000

Прибыль от реализации транспортно-экспедиционной деятельности в 2014 году составила 3,833 млн. руб.

Экспертами выступили: главный инженер ОАО «Электросигнал», отдел кадров ОАО «Электросигнал», гл.бухгалтер ОАО «Электросигнал», начальник отдела продаж ОАО «Электросигнал».

Прогнозируемый процент прироста прибыли составляет 36%.

1,36 * 3,833= 5,2129 млн. руб.

Таким образом, прогнозируемый доход в следующем году составит 5,2129 млн. руб., но без учета затрат на проведение вышеуказанных мероприятий.

5212900- 379000= 4,833 млн. руб.

Прогнозируемый доход, с учетом затрат на проведение мероприятий составляет 4,833 млн. руб.

После всех проведенных расчетов, прирост прибыли составляет 4,833 млн. руб.

В результате проведения предложенных мероприятий прибыль компании от транспортно-экспедиционной деятельности уже в первый после внедрения мероприятий год работы увеличится на 36% и составит 5,212 млн. руб., против 3,833 млн. руб. в 2014 году.

Также, внедренные мероприятия станут хорошей базой для создания «теплых» отношений с клиентами, увеличится количество постоянных клиентов. Значительное число постоянных клиентов является залогом эффективной и бесперебойной работы любой организации. Прибыль от внедрения автоматизированной системы управления грузоперевозками появится только через 1 год, так как именно это время понадобится проекту, чтобы окупиться. Однако, внедрение системы «Бизнес Про 4» позволит решить целый ряд основных бизнес-задач: приём заказов на грузоперевозки (в том числе через Интернет), регистрация грузов и всех операций над ними в процессе перевозки, ведение базы данных транспортных средств и стандартных маршрутов перевозки, отслеживание состояния заявок, находящихся в стадии выполнения, регистрация взаиморасчётов, ведение истории взаимоотношений. Таким образом, за счет автоматизации большинства бизнес-процессов увеличение скорости обработки заявок как минимум в 3 раза, что, несомненно, повысит качество предоставляемых услуг, что, в свою очередь, положительно скажется на имидже организации и повлечет за собой увеличение числа клиентов.

Заключение

В ходе проделанной работы можно сделать ряд выводов. Максимально глубокое содержание менеджмента как процесса воссоздают основные функции. Они считаются единым обстоятельством управления социальными и социально – экономическими процессами.

Функцией в менеджменте именуют особенный тип управленческой работы, с поддержкой которой субъект управления оказывать влияние на контролируемый объект.

Главными функциями менеджмента считаются: планирование, организация, мотивация и контроль.

Функция менеджмента воссоздает сущность процесса управления, тип управленческой работы, комплекс обязанностей заправляющей подсистемы. Окончательным итогом управления считается формирование управленческого влияния, команды, приказа, которые нацелены на результат поставленной цели. Один сотрудник способен осуществлять определенное число функций также, как и несколько сотрудников могу выполнять одну функцию. Любая функция менеджмента предполагает собой сферу воздействия конкретного процесса управления, а система управления подразумевает определенный объект либо вид работы, что является совокупностью функций, сопряженных одним-единственным управленческим циклом.

Произведенный экономический анализ показал необходимость проведения мероприятий по совершенствованию деятельности ОАО «Электросигнал». Было предложено проведение мероприятий по двум направлениям:

1.Совершенствование эффективности управления перевозками за счёт предварительного планирования, контроля основных этапов перевозки, оптимизации взаиморасчетов с заказчиками и поставщиками услуг.

2. Организация эффективного взаимодействия с клиентами, по средствам проведения комплекса стимулирования клиентов.

Активное использование информационных технологий и моделей в развитии и управлении транспортно-экспедиционным предприятием становится объективной необходимостью его эффективного функционирования и существования. Информатизация должна охватывать все компоненты и направления транспортно-экспедиционного процесса - документоведение, правовое и бухгалтерское обеспечение, отправление, перемещение и доставку грузов, прогноз и аналитику.

Таким образом, современному предприятию для успешного развития и функционирования необходимо активно использовать в своей деятельности последние достижения науки и техники, учитывать опыт мировой экономики и тенденции ее развития, знать экономическую ситуацию на национальном рынке и основные направления федерального и регионального управления в сфере транспорта, быстро реагировать на требования и запросы потребителей. Только при таких условиях деятельности транспортно-экспедиционное предприятие на современном рынке сможет оставаться конкурентоспособным и обеспечивать высокий уровень транспортно-экспедиционного обслуживания, отвечающий разнообразным запросам клиентуры и условиям современного общества.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Агапцов С.А, Мордвинцев А.И., Фомин П.А., Шаховская Л.С. Мотивация труда как фактор повышения эффективности производственно-хозяйственной деятельности предприятия. – Волгоград, 2012. – 110 с.
2. Андреева Т.Е. Организационные изменения: сравнительный анализ основных концепций. – М.: ИНФРА – М, 2013.
3. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. – 10 – е изд. – СПб.: Питер, 2011. – 848 с.
4. Батова Т.Н., Васюхин О.В., Павлова Е.А., Сажнева Л.П. Экономика промышленного предприятия. – СПб.: СПбГУ, 2010, - 213 с.
5. Герасимов Б.Н., Чумак В.Г., Яковлева Н.Г. Менеджмент персонала. – Ростов н/Д, 2010. – 480 с.
6. Глазов М.М. Экономическая диагностика предприятий: новые решения. – СПб.: Издательство СПбГУЭФ, 2011. – 251 с.
7. Глухов В.В. Менеджмент: Учебник. – 3 – е изд., доп. и перер. – СПб: Питер, 2011. – 608 с.
8. Громова О.Н., Латфуллина Г.Р. Организационное поведение: Учебник для вузов. – СПб.: Питер, 2012. – 432 с.
9. Гусева Е.Л. Менеджмент: Учебник. – 2 – е изд., стер. – М.: Издательский центр «Академия», 2010. – 357 с.
10. Дизель П.М. Поведение человека в организации. – М.: Фонд, 2011. – 285 с.
11. Зайцев Н.Л. Экономика, организация и управление предприятием: Учебное пособие. – 2 – е изд., доп. – М.: ИНФРА – М, 2013. – 455 с.
12. Зайцев Н.Л. Экономика промышленного предприятия. М.: Инфра – М, 2010. – 414 с.
13. Захарова Т.И. Организационное поведение. – М.: Изд. Центр ЕАОИ, 2013. – 399 с.
14. Илышева Н.Н., Крылов С.И. Анализ финансовой отчетности: Учебник. – М.: Финансы и статистика, 2011. – 480 с.
15. Кибанов А.Я. Методология оценки экономической и социальной эффективности управления персоналом. М.: Инфра – М, 2010.
16. Кибанов А.Я. Концепции мотивации и стимулирования трудовой деятельности. - М.: Инфра – М, 2010. 51 с.
17. Котова Л.Р., Одегов Ю.Г. Оценка эффективности работы с персоналом. Методологический подход. – М.: Альфа – Пресс, 2011. – 752 с.
18. Прошкин Б.Г. Мотивация труда: Управленческий аспект. – Новосибирск: СО РАН, 2010. – 312 с.
19. Пуденко Т.И. Как мотивировать продуктивную работу персонала. – М.: ИУО, 2010. – 356 с.
20. Рамперсад Х.К. Общее управление качеством: личностные и организационные изменения. – М.: Олимп – Бизнес, 2011. – 256 с.
21. Резник С.Д., Игошина И.А., Кухарев К.М. Управление персоналом: Учебное пособие. – М.: ИНФРА – М, 2010. – 328 с.
22. Ромашов О.В. Экономика и социология труда. – М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2013. – 407 с.
23. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. М.: ИНФРА - М, 2012. – 536 с.
24. Самоукина Н.В. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах. – М.: Вершина, 2011. – 498 с.
25. Семенов А.К., Набоков В.И. Основы менеджмента: Учебник. – М.: Изд. Центр ЕАОИ, 2010. – 415 с.
26. Тейлор Ф. Основы научного менеджмента - М.: Инфра-М 2010 с. 15
27. Токарская Н.М. Социология труда – М.:Изд-во ИГЭА, 2011 с. 72
28. Фунтов В.Н. Управление проектами развития фирмы: теория и практика.– Спб: Питер, 2013. – 416 с.
29. Цыпкин Ю.А., Люкшинов А.Н. Менеджмент: Учебное пособие. – М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2011. – 375 с.