Содержание:

Введение

Стиль руководства является одним из основных понятий в менеджменте. Под ним подразумевается способ или система способов, с помощью которых руководитель воздействует на своих подчинённых с целью успешного выполнения своих функций и успешной работы организации.

Работа менеджера в туристской индустрии представляется как выполнение управленческих функций в системе «человек-человек». Это накладывает свой отпечаток на выбор стиля руководства туристской фирмой, поскольку туризм от других систем управления отличается вероятностным характером туристских явлений и процессов. Невозможно с высокой степенью вероятности прогнозировать туристскую будущность, поскольку каждая личность, на которую направлено управляющее воздействие, по своему уникальна, а ее поведение в пространстве и времени зависит как от субъективных, так и от объективных факторов. Поэтому использовать в туризме такой тонкий инструмент менеджмента, как стиль управления, следует с большой осторожностью и на высоком профессиональном уровне.

Слово «стиль» — греческого происхождения. Первоначальное его значение — «стержень для писания на восковой доске», а позднее употреблялось в значении «почерк». Отсюда можно считать, что стиль руководства — это своего рода «почерк» в действиях менеджера.

Более полное определение понятия «стиль руководства» — относительно устойчивая система способов, методов и форм практической деятельности менеджера.

Кроме того, под стилем управления понимают манеру и способ поведения менеджера в процессе подготовки и реализации управленческих решений.

Все определения стиля управления сводятся к совокупности характерных для менеджера приемов и способов решения задач управления, т.е. стиль — это система постоянно применяемых методов руководства.

На стиль руководства туристского предприятия влияет множество факторов. В первую очередь – это личность самого руководителя, особенности его характера. Кроме того, стиль руководства зависит от специфики сферы деятельности, особенностей руководимого коллектива, окружающей производственной среды. В связи с этим стили руководства изучаются с разных подходов:

-Подход с позиции личных качеств человека

-Поведенческие теории, рассматривающие проблему с позиции поведения руководителя

-Ситуационные теории, исследующие стиль руководства в контексте ряда ситуационных факторов

В современных условиях рыночной экономики, в условиях высокой конкуренции между производителями и спросом на качественную продукцию изменились и функции руководителей. Так, к ним предъявляется ряд требований, к которым относятся обеспечение высокой производительности, контроль над качественным исполнением работниками своих обязанностей и др. В связи с этим возникает необходимость совершенствовать стили руководства, применяя которые можно было бы соответствовать предъявляемым требованиям. Этим объясняется актуальность работы. Хотелось бы отметить, я также являюсь руководителем в полиграфии, поэтому тема моей работы для меня очень актуальна.

Таким образом, исследование стилей управления является актуальной проблемой [16,c.27].

Объект исследования – Предприятие туристической индустрии «Посейдон».

Предмет исследования – Лидерское поведение и стиль руководства менеджера предприятия «Посейдон»

Целью курсовой работы является исследование стиля управления руководителя на примере ООО «Посейдон».

Исходя их поставленной цели, перед написанием курсовой работы ставятся следующие задачи:

- рассмотреть теоретические аспекты стиля управления и требований к руководителю;

- проанализировать стиль управления руководителя ООО «Посейдон»- разработать предложения по совершенствованию стиля управления руководителя ООО «Посейдон».

Методами работы являются:

-Анализ имеющейся литературы по теме

-Описание различных стилей

-Сравнительный метод

В работе использованы работы таких авторов как Малашенко В.И., Кабушкина Н.И. и др.

Глава 1. Стиль руководства и его значение в эффективном управлении организацие

1.1. Концепции лидерского поведения

Изучение образцов поведения, присущих лидерам, началось накануне Второй мировой войны и активно продолжалось вплоть до середины 60-х гг. Общим с рассмотренной концепцией лидерских качеств было то, что опять начался поиск одного единственно верного пути, но по другому направлению: лидерское поведение. Важным отличием от концепции врожденных качеств было то, что данная концепция предполагала возможность подготовки лидеров по специально разработанным программам.

Фокус в исследованиях сдвинулся от поиска ответа на вопрос, кто является лидером, к ответу на вопрос, что и как лидеры делают. Наиболее известными концепциями данного типа являются следующие:

• три стиля руководства;

• исследования Университета штата Огайо;

• исследования Мичиганского университета;

• системы управления (Ликерт);

• управленческая сетка (Блейк и Моутон);

• концепция вознаграждения и наказания;

• заменители лидерства.

Различие между политическими системами США и Германии перед Второй мировой войной послужило причиной исследования лидерства, проведенного в лабораторных условиях известным американским ученым-бихевиористом Куртом Левиным [11, с.214].

Изучение заключалось в сравнении эффекта от использования трех лидерсих стилей: авторитарного., демократического и пассивного. Результаты этого исследования привели в удивление исследователей, ожидавших наивысшей удовлетворенности и производительности от демократического стиля руководства. Курт Левин эмигрировал в США из Германии непосредственно перед началом войны и верил в то, что репрессивный, авторитарный режим в Германии был менее эффективен, чем демократическое общество. Он ожидал, что результаты более чем четырехмесячного эксперимента в трех группах десятилетних мальчиков, где каждая группа руководилась соответствующим образом подготовленными студентами, подтвердят его гипотезу. Оказалось, что, хотя ребята предпочитали демократического лидера, более продуктивны они были при авторитарном руководстве. Подробно черты каждого стиля приведены в табл. 1.1

Таблица 1.1 - Содержание трех стилей руководства

	Авторитарный стиль	Демократический стиль	Пассивный стиль
Природа стиля	Сосредоточение всей власти и ответстве-нности в руках лидера Прерогатива в установ-лении целей и выборе средств Коммуникационные по-токи идут преимущест-венно сверху	Делегирование полномочий с удер-жанием ключевых позиций у лидера Принятие решений разделено по уров-ням на основе учас-тия Коммуникация осу-ществляется активно в двух направлениях	Снятие лидером с себя ответственности и отречение от власти в пользу группы/организации Предоставление воз-можности самоуп-равления в желаемом для группы режиме Коммуникация в ос-новном строится на «горизонтальной» основе
Сильные стороны	Внимание срочности и порядку, возможность предсказания результата	Усиление личных обязательств по выполнению работы через участие в уп- равлении	Позволяет начать дело так, как это видится и без вмешательства лидера
Слабые стороны	Имеется тенденция к сдерживанию индивидуальной инициативы	Демократический стиль требует много времени	Группа может потерять скорость и направление дви-жения без лидерского вмешательства

Более поздние исследования таже подтвердили факт, что демократический стиль не всегда является наиболее продуктивным. Так, исследование 1000 рабочих обнаружило, что те из них, кто часто взаимодействовал с начальником по роду работы, предпочитали и были удовлетворены работой с авторитарным лидером. Работники таких профессий, как пожарные, полицейские, административные помощники, проявляли аналогичное отношение к автократизму. В конечном счете так и не было найдено прямой связи какого-либо стиля с эффективным лидерством.

Исследования Университета штата Огайо считаются наиболее значительными среди тех, которые были предприняты в послевоенный период в области лидерского поведения [4, с.185]. Их целью была разработка двухфакторной теории руководства. За основу были взяты две переменные: структура отношений и отношения в рамках этой структуры. К первой переменной относятся образцы поведения, с помощью которых лидер организует и определяет структуру отношений в группе: определение ролей, установление коммуникационных потоков, правил и процедур работы, ожидаемых результатов. Вторая переменная включает образцы поведения, отражающие уровень или качество отношений между лидером и последователями: дружественность, взаимное доверие и уважение, симпатия и гармония, чувствительность друг к другу, желание сделать друг другу доброе.

В ходе исследования была установлена связь между указанными двумя переменными и различными критериями эффективности. Так, в начале удалось установить, что лидеры, поведение которых характеризуется одновременно наличием двух переменных, более эффективны в своей деятельности, чем те, у которых поведение характеризовалось только одной из них. Позже были получены данные, свидетельствовавшие о том, что преимущественное внимание со стороны руководителя к структуре отношений делало выше показатели профессиональности подчиненных и снижало количество жалоб от них, а при фокусе на отношения в структуре были отмечены относительно низкие показатели профессионализма и прогулов. Долгое время признавалась верной гипотеза, утверждавшая что наивысшие уровни двух переменных (правый верхний квадрант на рис.1.1) формируют наилучший стиль руководства.

Рисунок 1.1 - Четыре стиля руководства согласно результатам исследования Университета штата Огайо

Однако последующие многочисленные тестирования давали очень разные результаты. При этом не удавалось установить единственно верного стиля эффективного лидерства, применимого в любых условиях. В то же время проведенные исследования позволили сделать два важных вывода. Во-первых, чем большее внимание уделяется структуре отношений и всему тому, что связано с работой, тем больший эффект достигается при следующих условиях:

- сильное давление, оказываемое кем-то (кроме лидера) с целью получения соответствующих результатов;

- задание удовлетворяет работников;

- работники зависят от лидера в получении информации и указаний о том, как делать работу;

- работники психологически подготовлены быть полностью инструктированными лидером;

- соблюдается эффективный масштаб управляемости.

Усиленное внимание отношениям в структуре и всему тому, что соответствует нуждам и желаниям работников, дает эффект тогда, когда:

- задания являются рутинными и непривлекательными для работников;

- работники предрасположены и готовы к участию в управлении;

- работники должны сами научиться чему-то;

- работники чувствуют, что их участие в принятии решений влияет на уровень выполнения работы;

- не существует значительных различий в статусе между лидером и работниками.

Во-вторых, было отмечено, что эффективность лидерства зависит также от ряда других факторов:

- организационная культура;

- используемая технология;

- ожидания от использования определенного стиля руководства;

- моральная удовлетворенность от работы с руководителем определенного стиля.

Исследование Мичиганского университета ставило своей целью определить различия в поведении эффективных и неэффективных лидеров. За основу были взяты две переменные в поведении лидера: концентрация внимания лидера на работе и на работниках. Как видно, эти переменные достаточно схожи по своему содержанию с теми, которые использовались в исследованиях Университета штата Огайо. Результаты исследований Мичиганского университета позволили сделать следующие выводы об эффективном лидере:

- имеет тенденцию к оказанию поддержки работникам и развитию хороших отношений с ними;

- использует групповой, а не индивидуальный подход к управлению работниками;

- устанавливает предельно высокий уровень выполнения работы и напряженные задания.

Позже эти выводы были положены в основу концепции, разработанной Ренсисом Ликертом и получившей название «Системы управления 1, 2, 3 и 4» [12, с.219]. Не установив идеального для всех случаев стиля, исследование Мичиганского университета тем не менее подводило к выводу о том, что условием эффективного лидерства является оказание поддержки работникам и привлечение их к принятию решений.

Основываясь на подходе Мичиганского университета, Ренсис Ли-керт провел интенсивное изучение общих образцов управления, используемых эффективными лидерами. Было обнаружено, что последние уделяют основное внимание человеческому фактору и стараются развивать групповой подход к выполнению работы по достижению целей. Им были выделены две категории лидеров (рис. 1.2):

- лидеры, ориентированные на работников;

- лидеры, ориентированные на работу.

Рисунок 1.2 - Ориентация лидеров и производственные результаты

Продолжение исследований позволило выделить четыре проеоб-ладающих стиля управления, названные системами 1, 2, 3 и 4 (табл. 1.2). Система 1 представляет собой ориентированный на выполнение задания, сильно структурированный авторитарный лидерский стиль. В противоположность система 4 — это стиль, ориентированный на развитие отношений с подчиненными и групповую, совместную работу с ними. Системы 2 иЗ являются как бы промежуточными стадиями между двумя крайностями, близкими к основным положениям теории «X» и теории «Y» Дугласа МакГрегора.

Таблица 1.2 -Примеры содержания систем управления 1, 2, 3 И 4 Ликерта

Организационные переменные	Система 1	Система 2	Система 3	Система 4
Уровень доверия лидера своим под-чиненным и его уверенности в них	Неуверен в под-чиненных и не доверяет им	Снисходительная уверенность и доверие типа «мастер — раб»	Значительная, но не безогово-рочная уверен-ность и доверие типа «началь-ник — подчи-ненный» с же-ланием контро-лировать приня-тие и выпол-нение решений	Полная увере-нность и дове-рие во всем
Характер используемой мотивации	Страх, угрозы, наказания и отдельные вознаграждения	Вознаграждения и в определе-нной мере на-казания	Вознаграждения, отдельные нака-зания и в некоторой степе-ни привлечение к участию в управ-лении	Материальное вознаграждение на основе сис-темы стимули-рования, разра-ботанной с уче-том участия работников в уп-равлении
Характер влияния на подчиненных и взаимодействия с ними	Слабое взаимо-действие, основа-нное на страхе и недоверии	Слабое взаимо-действие с неко-торым учетом мнения подчи-ненных; страх и осторожность у подчиненных	Умеренное взаи-модействие с дос-таточно частым проявлением уве-ренности вработ-никах и доверия к ним	Глубокое и дружественное взаимодействие с работниками, вы-сокая уверен-ность в них и доверие к ним

На основе своей модели Ликерт разработал вопросник, позволяющий определять стили руководства и управленческую культуру. Согласно полученным на основе вопросника результатам, эффективное лидерство чаще располагалось ближе к системе 4 и реже — к системе 1. Однако на практике следование стилю, соответствующему системе 4, оказалось далеко не простым делом. Не многие организации использовали этот стиль. Как оказалось, переход к нему связан с необходимостью проведения радикальных изменений, в основном изменений в поведении самого лидера и его последователей на всех уровнях, вплоть до рядового работника.

Наибольшую популярность среди концепций поведенческих стилей лидера в последнее время получила модель управленческой сетки, наглядно демонстрирующей, что есть один единственно верный стиль лидерства. Похожая в определенной мере на модель Университета штата Огайо управленческая сетка Блейка и Моутон [2, с.96] представляет собой матрицу, образованную пересечениями двух переменных или измерений лидерского поведения: на горизонтальной оси — интерес к производству и на вертикальной оси — интерес к людям (рис. 1.3).

Рисунок 1.3 - Управленческая сетка Блейка и Моутон

Переменные управленческой сетки, по сути, носят характер расположения (к чему-либо или кому-либо) и взгляда (на что-то), предопределяющих последующее поведение, т.е. оба интереса связаны как с человеческим сознанием, так и с действием человека, а не только с чем-нибудь одним. Шкалирование каждой из осей матрицы от 1 до 9 дает возможность очертить зоны пяти основных лидерских стилей (рис. 1.3).

Обследование значительного числа менеджеров подтвердило гипотезу основателей модели о том, что независимо от ситуации, стиль 9,9является лучшим. Рассматриваемая модель обрела высокую популярность у менеджеров. Она используется ими для выработки лучшего лидерского поведения через участие в программах обучения и подготовки, специально разработанных для выработки у них стиля 9,9.В случае преобладания у менеджера стиля 9,1ему следует уделять больше внимания обучению в области развития персонала, мотивации, коммуникации и т.п. Преобладание стиля 1,9может потребовать обучения в таких областях, как принятие решений, планирование, организация, контроль, рабочие операции. При стиле 5,5 в определенной мере может потребоваться обучение по большинству из указанных направлений. Стиль 1,1вызывает сомнения в возможности изменить поведение менеджера, в том числе и через обучение.

Концепция «вознаграждения и наказания» лидерского поведения основана на положениях теории о закреплении поведения. Данной концепции лидер рассматривается в качестве человека, управляющего процессом изменения поведения подчиненных в желательном направлении. Концепция выделяет четыре типа лидерского поведения в зависимости от применения вознаграждения или наказания.

На практике вознаграждение за достигнутый уровень выполнения работы приводит к превышению работником обычного уровня прилагаемых им усилий и превышению получаемого им удовлетворения от работы. Наказание за неадекватный уровень выполнения работы, равно как и вознаграждение без учета уровня выполнения работы, по-разному влияет как на прилагаемые усилия, так и на получаемое от работы удовлетворение. И наконец, наказание без учета уровня выполнения работы чаще всего отрицательно отражается на качестве работы и удовлетворенности работника.

Поскольку вышерассмотренные концепции лидерского поведения так или иначе предполагают наличие формального лидерства при любых обстоятельствах, многие исследователи не раз задавались вопросом: могут ли существовать ситуации, когда не требуется поведения лидерского типа? Так, С. Керр и Дж. Джермейер выдвинули предположение о наличии переменных или так называемях заменителей лидерства [4, с.194], имеющих свойство сводить на нет потребность в лидерском влиянии на уровень работы подчиненных и их удовлетворенность. Например, подчиненный, имеющий большой опыт работы, развитые способности и высокий уровень подготовки, как бы устраняет потребность в директивном руководстве. Лидер-структуризатор будет испытывать сильное сопротивление со стороны независимого и самостоятельно мыслящего подчиненного с высоким уровнем квалификации. Самоуправление для таких работников будет более привлекательным, чем указания их лидера.

Различные заменители лидерства и их связь с необходимостью использования того или иного стиля руководства показаны в табл. 1.3.

Таблица 1.3 - Заменители лидерства

Переменные, или заменители лидерства	Когда не требуется обращать больше внимания на отношения с подчиненными	Когда не требуется обращать больше внимания на структуру отношений и работу
Переменные, или заменители лидерства	Когда не требуется обращать больше внимания на отношения с подчиненными	Когда не требуется обращать больше внимания на структуру отношений и работу
На уровне качеств подчиненных: 1. Способность, опыт, подготовка, знания 2. Независимость, самостоятельность 3. Профессионализм 4. Отсутствие реакции на вознаграждение	X X X	X X X X
На уровне содержания работы: 5. Ясность, честность и рутинность 6. Отсутствие альтернативных методов 7 Получение обратной связи в работе 8. Внутренне удовлетворяющая работа	X	Ч X X
На уровне организационного окружения: 9. Процессы формализованы 10. Невозможность гибкости отношений 11. Высокоспециализированная поддержка 12. Групповой подход, тесная взаимосвязь 1 3. У лидера нет прав вознаграждать 14 Нет непосредственного контакта с подчиненным	X X X	Ч X X X X X

Рассмотренные концепции еще раз достаточно ясно свидетельствуют о том, что лидерами становятся, а не рождаются. Лидерское поведение может быть развито и улучшено посредством обучения и специальной подготовки. Знание этого, в свою очередь, помогает разработать и провести такие программы подготовки менеджеров, которые развивают определенные лидерские навыки и умения.

Вместе с тем поведенческие концепции лидерства основаны на очень широком спектре измерений лидерского поведения, которое получает многочисленные трактования, что резко усложняет их практическую апробацию. По этим причинам, в частности, концепции лидерского поведения не дали ответа на вопрос о связи лидерства с такими важными показателями выполнения работы, как эффективность, производительность и удовлетворенность.

1.2. Характеристика основных стилей руководства

Стиль руководства — это относительно устойчивая система способов, методов и форм практической деятельности менеджера. Он выражается в том, какими приемами руководитель побуждает коллектив к труду, как контролирует подчиненных, как делегирует свои полномочия, какие формы власти использует, как принимает управленческие решения, как заботится о людях.[9, с.121]

Традиционной (классической) является классификация стилей, в которой выделяются авторитарный (автократический), демократический и либеральный стили.

Авторитарный руководитель характеризуется высокой степенью единоличной власти и регламентации деятельности подчиненных, моральным давлением на них и отстранением от процесса выработки решений.

Представления авторитарного руководителя о поведении работников известный ученый в области лидерства Макгрегор сформулировал как «теорию Х», согласно которой:

• люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы;
• большинство людей боятся ответственности и предпочитают, чтобы ими руководили;
• больше всего люди хотят защищенности;
• чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.

Демократический руководитель характеризуется разделением власти, ненавязыванием собственной воли подчиненным, привлечением их к принятию решений, апелляцией к потребностям более высоких уровней.

Макгрегор охарактеризовал позицию демократического руководителя отношению к работникам как «теорию У», согласно которой:

• труд — процесс естественный; в нормальной ситуации люди не только не избегают ответственности, но и стремятся на себя ее возложить;
• если сотрудники приобщены к целям организации, то они будут использовать самоуправление и самоконтроль;
• многие люди способны к творческому решению проблем и этот потенциал следует использовать [12, c.127].

Организации, где доминирует демократичный стиль, характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий. Подчиненные принимают активное участие в принятии решений и пользуются широкой свободой в выполнении заданий. Довольно часто, объяснив цели организации, руководитель позволяет подчиненным определить свои собственные цели в соответствии с теми, которые он сформулировал. Вместо жесткого контроля за подчиненными в процессе их работы руководитель тратит сравнительно большую часть своего времени, действуя как связующее звено, обеспечивая соответствие целей группы целям организации в целом и заботясь о том, чтобы группа получала необходимые ресурсы.

Демократичный лидер пытается сделать обязанности подчиненных более привлекательными, способствует тому, чтобы подчиненные понимали, что им предстоит решать большую часть проблем, не ища одобрения или помощи, способствует созданию атмосферы открытости и доверия, а когда подчиненным и понадобится помощь, они могли бы не стесняясь обратиться к руководителю [5,с.310].

Либеральный руководитель характеризуется минимальным участием в управлении коллективом, дает подчиненным полную свободу в определении целей деятельности, выборе средств достижения этих целей, осуществления самоконтроля [12,c.127]. Такой руководитель с подчиненными обычно вежлив, готов отменить ранее принятое им решение, особенно если это угрожает его популярности. Либералов отличает безынициативность, неосмысленное исполнение директив вышестоящих органов управления.

Из всего имеющегося арсенала средств воздействия на коллектив основное место у либерала занимают уговоры и просьбы. При выполнении управленческих функций он пассивен: «плывет по течению». Менеджер-либерал боится конфликтов, в основном соглашается с мнением подчиненных. Мягкость в обращении с людьми решает ему приобрести реальный авторитет, поскольку отдельные сотрудники требуют от него поблажек, которые он и делает, боясь испортить с ними взаимоотношения. Следствием этого может быть панибратство, а «дистанция» такого руководителя со своими подчиненными на работе крайне незначительна. Руководитель либерального стиля не проявляет сколь-нибудь выраженных организаторских способностей, слабо контролирует и регулирует действия подчиненных и, как следствие, его управленческая деятельность не результативна [5, с.310].

Таблица 1.4 - Отличия стилей руководства по различным признакам.

Авторитарный	Демократичный	Либеральный
Разделение полномочий
Все полномочия руководитель сосредоточивает в своих руках	Разделение власти, участие работников в управлении. Частичное делегирование своих полномочий	Минимальное участие в управлении. Максимальная передача полномочий
Ответственность
Вся ответственность возложена на руководителя	Ответственность частично может быть разделена с подчиненными	Руководитель стремится уменьшить свою ответственность
Принятие решения
Руководитель принимает и отменяет решения единолично	Руководитель советуется с подчиненными	Руководитель старается избегать принятия решения или перекладывает его на плечи других
Отношение к самостоятельности подчиненных
Руководитель навязывает подчиненным свое мнение	Руководитель поощряет самостоятельность подчиненных	Руководитель предоставляет подчиненным возможность полнейшей самостоятельности
Методы руководства
Приказания и волевое давление со стороны руководства	Обращение к подчиненным за советами, убеждение служат примером вежливости	Просьбы, уговаривание, иногда запугивание подчиненных
Контроль
Руководитель вмешивается в дела подчиненных, критикует	Руководитель отмечает успехи, ненавязчиво контролирует	Руководитель контролирует от случая к случаю
Отношение к критике
Относится отрицательно, отторгает ее	Прислушивается, делает надлежащие выводы	Выслушивает, но выводов не делает
Отношение к нововведениям
Положительно реагирует на свои нововведения	Правильно их оценивает, поддерживает. Он новатор	Избегает всего нового
Контакты с подчиненными
Амбициозен, держит подчиненных на расстоянии	Регулярно общается с ними, дает и получает информацию	Испытывает трудности в общении
Оценка себя
Считает себя незаменимым, противопоставляет себя коллективу	Не проявляет превосходства	Занимает позицию зависимого, часто идет на поводу
Продуктивность работы в отсутствие руководителя
Снижается	Не хуже	Даже лучше

Проведенные исследования до сих пор не выявили прямой зависимости между стилем и эффективностью руководства. Первый исследователь этой: темы К. Левин установил, что авторитарное руководство приводит к бошй шей продуктивности, чем демократическое, однако при этом психологические потери могут быть весьма значительными.

В результате последующих исследований данной проблемы специалисты пришли к выводу, что авторитарный стиль предпочтительнее для руководства более простыми видами деятельности, ориентированными на количественные результаты, а демократический — сложными, где на первое место выступает качество. Там же, где речь идет о необходимости стимулирования творческого подхода исполнителей к решению поставленных задач, наиболее предпочтителен либеральный стиль руководства [17, с.233].

Стиль руководства туристским предприятием складывается в зависимости от множества различных факторов, как субъективных (зависящих от личности руководителя), так и объективных. К субъективным факторам, определяющим стиль управления, можно отнести:

1.Принципы и установки, обуславливающие умение пользоваться властью.

2.Специфика психического склада руководителя (темперамент, характер)

3.Выбор форм и методов воздействия на подчинённых в каждой конкретной ситуации.

4.Неповторимые личные качества, определяющие «управленческий почерк».

5.Индивидуальные особенности исполнения социальных ролей руководителя.

6.Уровень профессиональных знаний, интеллекта и культуры, определяющий характер поведения.

Как видно, субъективные факторы зависят от личности руководителя, а объективные факторы формируются под влиянием окружающей среды. Объективно стиль руководителя диктуется, прежде всего, сознательной целью, которая как закон определяет способ и характер его действий и которой он должен подчинять свою волю. В общем, объективные слагаемые стиля могут быть сведены к следующим:

1.Специфика системы, её цели и задачи, управленческой структуры.

2.Закономерности управления.

3.Специфика (функциональное назначение) сферы конкретной деятельности.

4.Окружающая производственная среда (технологический уровень производства, формы организации труда, обеспеченность материальными ресурсами).

5.Особенность руководимого коллектива (структура, уровень подготовки, характер взаимоотношений, социально-психологические черты исполнителей).

6.Уровень практики управления.

7.Способы и приёмы управления, используемые вышестоящим руководством.[18, с.242]

Указанные слагаемые стиля предопределяют особенности сочетания в деятельности руководителя производственной функции и функции регулирования взаимоотношений в коллективе, природу сложившихся в ней традиций и приёмы общения, а тем самым и стиль работы.

Однако одни и те же способы воздействия на подчинённых будут выглядеть по-разному, если их применяют разные люди. Поэтому одной их составляющих стилей управления является сама личность руководителя, особенности его личных качеств, черт характера.

Кроме того, на стиль управления оказывает влияние окружающая производственная среда, специфика сферы деятельности, особенности руководимого коллектива, отношения, складывающиеся между руководителем и подчинённым и ряд других факторов.

В современном менеджменте к стилю руководства туристским предприятием предъявляют достаточно высокие требования. Это связано, прежде всего, с тем, что условия конкуренции между производителями, ориентация на рынок, присущие нынешней экономической системе, требуют высокого качества товаров и услуг. А это в значительной степени зависит от грамотного и эффективного управления.

Среди основных требований к стилю руководства можно привести следующие:

• Способность управлять собой.

•Разумные личные ценности.

• Четкие личные цели.

• Упор на постоянный личный рост.

•Навык решать проблемы.

•Изобретательность и способность к инновациям.

•Высокая способность влиять на окружающих.

•Знание современных управленческих подходов.

•Способность руководить.

•Умение обучать и развивать подчиненных.

•Способность формировать и развивать эффективные рабочие группы.

Так видят систему требований к современному эффективному стилю управления авторы книги «Раскрепощённый менеджер» М. Вудкок и Д. Фрэнсис. В целом, можно сказать, что для соответствия столь высоким предъявляемым требованиям, современному руководителю необходимо постоянно самосовершенствоваться и развиваться в профессиональном плане.

Выводы:

Применение только одного из трех основных (классических) стилей значительно обедняет деятельность руководителя. Важно понимать, что не существует универсального или идеального стиля руководства. Оптимальность того или иного стиля проявляется и зависит от конкретной ситуации.

Конкретный, индивидуальный стиль руководства формируется в зависимости от того, в каком соотношении реализуются в деятельности руководителя его качества. Тип руководителя определяется теми качествами, которые доминируют в его личности.

В последние годы заметно возросло понимание значимости организационной культуры, как одного из ключевых факторов, обеспечивающих эффективное управление организацией.

Глава 2. Практические аспекты выбора оптимального стиля руководства в ООО «Посейдон»

2.1 Краткая характеристика ООО «Посейдон»

Название турфирмы: ООО «Посейдон»

Генеральный директор: Шанин Андрей Валерьевич

«Индивидуальный предприниматель – физическое лицо, которое занимается предпринимательской деятельностью без образования юридического лица, зарегистрированное в качестве предпринимателя в установленном порядке».

Турфирма ООО «Посейдон» была создана в 2003 году, и успешно функционирует по сей день.

Миссия турфирмы ООО «Посейдон»: «Помочь каждому клиенту в организации поездок для отдыха, деловых и личных целей в России и за рубежом, предоставляя клиентам качественные туристические услуги.»

К 2015 году компания имеет более 10 тысяч довольных туристов. Туристы от турфирмы ООО «Посейдон» посетили более 67 стран. 98 процентов туристов пользуется услугами турфирмы ООО «Посейдон» повторно. Сегодня турфирма представляет собой стабильно растущую и амбициозную компанию людей, которые объединены общей идеей помогать всем больше и лучше путешествовать.

Организационная структура – помогает распределить ответственности и полномочия внутри организации. Чаще всего, она отображается в виде графической схемы, элементами которой являются иерархически упорядоченные организационные единицы [16].

Рисунок 2.1 – Организационная структура предприятия ООО «Посейдон»

Как видим, на рис. 2.1 в турфирмы действует линейно-функциональная организационная структура, которая является более эффективной в малых предприятиях.

Рассмотрим штатное расписание по данным приведенным в таблице 2.1.

Таблица 2.1 – Штатное расписание ООО «Посейдон»

Штатное расписание турфирмы за 2016 год
Профессия (должность)		кол-во штатных ед.	окладная ставка руб.
Ген. директор		1	100000
Заместитель ген. директора		1	60000
Менеджер		6	20000
Юрист		2	50000
Начальник отдела продаж		1	40000
Бухгалтер		1	30000
Специалист визовой поддержки		1	50000
Охрана		1	20000
Супервайзер		1	10000
Всего:		17	380000

Из таблицы 2.1 видно, что в фирме работает 17 человек, поэтому месячный фонд заработной платы составляет 380000рублей. Самый большой месячный фонд заработной платы выплачивается менеджерам, так же менеджеры получают процент с продаж.

Далее необходимо провести анализ предоставленных услуг турфирмой ООО «Посейдон».

При формировании ассортимента и структуры закупок продукции предприятие должно учитывать, с одной стороны, спрос на данные виды продукции, а с другой – наиболее эффективное использование трудовых, сырьевых, технических, технологических, финансовых и других ресурсов, имеющихся в его распоряжении. Анализ показателей позволяет установить основные качественные и количественные показатели работы в текущем периоде. От правильности сделанных выводов по результатам анализа зависит экономическая обоснованность расчетов на предстоящий период ,а также от полноты и глубины анализа [11].

Таблица 2.2 – Объём предоставленных услуг ООО «Посейдон»

Наименование услуги	Объем реализации, тыс.руб.		Изменения
	2015г	2016г	+/-
Продажа туров	6142	6834	692
Оформление виз	1650	1720	160
Дополнительные услуги	1290	1310	20
Итого	9082	9864	782

По результатам проведенного анализа можно сделать вывод, что спрос в 2016 году вырос по сравнение с 2015 на 782 тыс. руб. Наибольший показатель наблюдается по продажам туров 692 тыс. руб., так как это основной вид деятельности предприятия. Спрос на оформление виз вырос на 160 тыс. руб. Спрос на дополнительные услуги (экскурсии, страховки и т.д.) вырос не значительно на 20 тыс. руб.

Далее необходимо провести анализ себестоимости и затрат на предоставление туристических услуг турфирмой ООО «Посейдон».

Таблица 2.3 – Структура себестоимости реализации услуг ООО «Посейдон»

Показатель	Период		Изменения
	2015 г. тыс. руб.	2016 г. тыс. руб.	+/-	%
1. Аренда	960	1200	240	25
2. З/пл	4240	4560	320	7,54
3. Страховые взносы	1488	1584	96	6,45
4. Реклама	320	280	-40	12,5
5. Коммунальные услуги	60	54	-6	10
6. Прочие затраты	105	96	-9	8,57
7. Коммерческие расходы	40	36	-4	10
8.Полная себестоимость	7933	8530	597	7,53
9.Итого переменных затрат	2033	3110	-1077	52,98
Итого постоянных затрат	5900	5420	-480	8,14

По итогам проведенного анализа можно сделать вывод о том. Что себестоимость услуг ООО «Посейдон» в 2016 году выросла на 7,53% и составила 8530 тыс. руб., на данный рост повлияло увеличение затрат на заработную плату и отчислений на страховые взносы на 6,45 %.

Далее целесообразно произвести анализ прибыли ООО «Посейдон» за 2015-2016 гг.

Таблица 2.4 – Основныевпоказатели6финансово-экономической деятельности ООО «Посейдон»

Наименование показателя	Ед. изм.	2015 г.	2016 г.	Изменения
				+/-
1. Выручка (без НДС)	тыс. руб.	9082	9864	782
2. Себестоимость	тыс. руб.	7933	8530	597
3.аСтоимость основных фондов	тыс. руб.	2120	2380	260
4. Численность работающих	чел.	14	14	0
5. Фонд оплаты труда	тыс. руб.	4240	4560	320
6.пПрибыль от реализации (с.1 – с.2)	тыс. руб.	1149	1334	185
7.пРентабельность производства (с.6/с.2)х100	%	14,5	15,6	1,1
8. Рентабельность продаж (с.6/c.1)х100%	%	12,6	13,5	0,9
9.аПроизводительность труда (с.1/c.4)	руб./чел.	648,7	704,5	55,8
10.Фондоотдача (с.1/с.3)	руб.	3,81	4,65	0,84
11.Средняя заработная плата (с.5/с.4)	тыс. руб./чел.	302.8	325,7	23,1

Как показал анализ финансово-экономической деятельности ООО «Посейдон» за 2015-2016 год, выросли показатели выручки на 8,61 %, при том себестоимость увеличилась на 7,53%, фонд оплаты труда вырос на 320 тыс. руб., несмотря на то что численность работников предприятия осталась неизменной.

Теперь следует обратить внимание на рентабельность предприятия ООО «Посейдон»

Рентабельность предприятия – это показатель, который характеризует доходность деятельности компании, или, другими словами, показатель экономической эффективности. В определенной степени этот параметр показывает, насколько эффективно организация использует имеющиеся в ее распоряжении экономические, природные, денежные и трудовые ресурсы. [1] Можно сравнить рентабельность с показателем КПД, то есть соотношением понесенных затрат и полученной в итоге прибылью (то есть, упрощенно, соотношение расходов и доходов). Если бизнес по итогам отчетного периода приносит прибыль, то такой бизнес можно назвать рентабельным.

Таблица 2.5 – Анализ рентабельности отеля ООО «Посейдон»

№ п/п	Наименование показателя				2015 г. тыс.руб.		2016 г. тыс.руб.	Изменения
								+/-
1		Выручка (без НДС)	9082	9864		782			122,65
2	Себестоимость				7933		8530	597
3		Балансовая прибыль (с.1 – с.2)	1332	8321,88		6989,88			624,77
4	Рентабельность производства (от прибыли с продаж) (с.6/c/2)х100%				14,5		15,6	1,1
5	Рентабельность продаж (от прибыли с продаж) (с.6/c/1)х100%				12,6		13,5	0,9

По итогам проведенного анализа необходимо отметить, что рентабельность турфирмы ООО «Посейдон» не существенно выросла и составила в 2016 году 1,1 и 0,9 рентабельность производства и рентабельность продаж соответственно. Данное увеличение произошло за счет роста прибыли турфирмы.

Сведем все основные показатели деятельности предприятия ООО «Посейдон» за 2015-2016 гг. Результаты анализа представим в таблице 2.6

Таблица 2.6 – Основные показатели деятельности турфирмы ООО «Посейдон» за 2015-2016 гг.

№ п/п	Наименование показателя	2015 г.	2016 г.	Изменения
				+/-
1	Выручка (без НДС)	082	9864	782
2	Себестоимость	7933	8530	597
3	Стоимость основных производ. фондов	5200	6400	1200
4	Численность работников	32	32	0,00
5	Фонд оплаты труда	8448	8755,2	307,2
6	Балансовая прибыль (с.1 – с.2)	1332	8321,88	6989,9
7	Рентабельность производства (от прибыли с продаж) (с.6/c/2)х100%	5,0	28,07	3,32
8	Рентабельность продаж (от прибыли с продаж) (с.6/c/1)х100%	4,3	21,92	2,08
9	Фондоотдача	16,7	16,85	0,2
10	Производительность труда (с.1/c.4)	80,62	98,88	18,26
11	Средняя заработная плата (с.5/с.4)	22,26	22,8	0,54

Вывод: В 2016 году по сравнению с 2015 годом выручка увеличилась на 782 тыс.руб. или на 122,65 %, при этом себестоимость увеличилась на 597 тыс.руб. или на 111,35%. При этом численность предприятии не изменилась, а фонд оплаты труда увеличился на 3,64% или на 307,2 тыс.руб. Прибыль предприятия за рассматриваемый период составила 8321,88 тыс.руб.

2.2. Анализ стиля руководителя в организации

Ведущему менеджеру туристической компании был предложен тест «Лидерство и стиль управления», чтобы узнать, как она сама себя оценит «со стороны», достаточно ли она корректна в отношении со своими сотрудниками, коллегами. В теоретической части мы говорили о различиях между лидером и руководителем, и известно, как необходимо начальнику стремится быть лидером, быть ближе к этому понятию. Основной задачей в данном тесте является определить, обладает ли руководитель какой-либо группой лидерских качеств, какой стиль поведения в общении с подчиненными выбирает, как воспринимают подчиненные его присутствие на данном рабочем месте. Тем самым, сделаем вывод о стиле руководства, каждый из которых рассматривался в теоретической части.

1. Склонны ли вы искать пути к примирению после очередного служебного конфликта?

а) Всегда ищу пути к примирению.

б) В некоторых случаях ищу пути к примирению.

в) Никогда не ищу пути к примирению.

Менеджер выбрала ответ б). Это говорит о том, что человек не всегда идет на компромиссы, отстаивает свою точку зрения, но в то же время прислушивается к мнению других людей, если они правы. Может уступить, если это будет мешать работе всего коллектива, а это может снизить производительность труда в целом.

2.Как вы ведете себя в критической ситуации?

а) Внутренне киплю.

б) Сохраняю полное спокойствие.

в) Теряю самообладание.

Менеджер выбрала ответ а). Это говорит о том, что человек психологически уравновешен, а свои эмоции он сохраняет в себе, внешне остается спокойным, адекватным. В таком состоянии он сможет принять верное решение взвесив все «за» и «против». Это хорошее качество руководителя.

3. Какой считают вас коллеги?

а) Самоуверенной и завистливой.

б) Дружелюбной.

в) Спокойной и не завистливой.

Менеджер выбрала ответ б). Это говорит о том, что человек культурный, вежливый, старается быть для своих сотрудников не только руководителем, но и другом, ему доверяют, ему подчиняются, к нему тянутся люди.

4. Как вы отреагируете, если вам предложат ответственную должность?

а) Приму ее с некоторыми опасениями.

б) Соглашусь без колебаний.

в) Откажусь от нее ради собственного спокойствия.

Менеджер выбрала ответ а). Человек готов занять ответственную должность, но он уже привык к своей работе, с которой он вполне справляется. Но ради продвижения по карьерной лестнице он конечно пойдет на эту должность и будит так же на ней старательно работать, чтобы в дальнейшем занять должность еще выше. Ведь любой руководитель хочет достичь высшего уровня управления, но, не пройдя низовой уровень управления очень тяжело это сделать.

5. Как вы прореагируете, если кто-либо из коллег без разрешения возьмет с вашего стола какой-нибудь документ?

а) Выдам ему по первое число.

б) Заставлю вернуть.

в) Спрошу, не нужно ли ему еще что-нибудь.

Менеджер выбрала ответ б). Человек требует порядка, уважения, что бы сотрудники спрашивали у него разрешения, но если они это все-таки сделали должны вернуть с извинениями, а если этого не требовать, то сотрудники не только документ возьмут они и внимания обращать на руководителя не будут, это просто нельзя допустить. Кричать тоже не следует, иначе сотрудники боятся будут даже подойти к руководителя, даже если это крайне не обходимо.

6. Если вы в чем-то уверены, никто не разубедит вас?

а) Меня никто не разубедит.

б) Влиятельные люди смогут разубедить.

в) Меня легко разубедить.

Менеджер выбрала ответ б). Она считает, что ее могут убедить только те которые выше ее, в том случае она просто подчинится им, но скорей всего останется при своем мнении, а это очень плохо, ведь человек не хочет слушать и своих сотрудников в том числе, она хочет, что бы было все так как она скажет.

7. Считаете себя способным к компромиссам?

а) Да, я способна к компромиссам.

б) Всегда иду на компромисс.

в) Никогда не иду на компромиссы.

Менеджер выбрала ответ а). Это говорит о том, что человек хочет добиться хороших результатов на производстве и готов находить компромиссы в решении каких-либо задач коллектива. Это хорошее качество руководителя.

8. Какими вы считаете свои взгляды на жизнь?

а) Сбалансированными.

б) Легкомысленными.

в) Крайне жесткими.

Менеджер выбрала ответ а). Человек как мыслит, так и делает. Она не требует от сотрудников невозможного, все в пределах разумного. Перед тем как увеличить план выпускаемой продукции или ужесточение мер по ведению контроля, она обязательно проведет собрание («кружок качества») среди сотрудников, на котором все это обсудят, выслушают мнение каждого отдельно. Баланс власти это когда подчиненный зависит от руководителя (выплата заработной платы, поощрения), так же как руководитель от подчиненного (своевременное выполнение работы, количество, качество).

9. Что вы предпринимаете, если не все удается?

а) Пытаюсь свалить вину на другого.

б) Смиряюсь.

в) Становлюсь осторожным.

Менеджер выбрала ответ в). Человек станет действовать осторожнее, проверяя каждую мелочь, дело сделает пусть медленнее, но качественно, он найдет людей-специалистов в данной области. Ведь настоящий менеджер не может все сделать сам у него должны быть специалисты во всех областях (бухгалтерский учет, юриспруденция и т.д.) и он сам тоже должен знать о каждой области кратко. А если у него что-то не получается в его личных делах, то он не должен сдаваться, ведь человек учится на своих ошибках учится, что бы все получилось надо к этому упорно стремиться.

10. Что вы ощущаете, если должность, которую вы хотели занять, досталась другому?

а) "И зачем я только на это нервы тратил (а).

б) "Видно, этот человек начальнику приятнее".

в) "Может быть, мне это удастся в другой раз"

Менеджер выбрала ответ в). После такой ситуации человек просто задумается и будет искать в себе недостатки и будит их исправлять, и будет работать еще лучше. Ведь если он сейчас опустит руки, то уже дальше он, вероятно, ничего не добьется. Нужно становится более активным, более стремительным, но и начальнику навязываться не следует, хороший начальник видит стремление каждого своего сотрудника.

11. Прежде чем принять решение, выслушиваете различные мнения?

а) Никогда не выслушиваю мнение других.

б) Иногда могу выслушать мнение другого человека.

в) Всегда слушаю мнение других.

Менеджер выбрала ответ б). Значит человек с нежеланием слушает других людей, но понимает, что другие могут дать дельный совет без которого не обойтись или примут какое-то решение, которого он сам не может или не должен принимать.

12. Как вы будете себя вести, если в результате дорожной пробки вы опоздали на важные деловые переговоры?

а) Буду нервничать во время переговоров.

б) Попытаюсь вызвать снисходительность партнеров.

в) Просто огорчусь.

Менеджер выбрала ответ б). Это говорит о том, что человек не растеряется в любой ситуации, он останется спокойным, рассудительным,

13. Как вы относитесь к своим успехам?

а) Победа -- моя цель.

б) Чувствую себя вновь молодым и это ощущение ценю.

в) Если проигрываю, очень сержусь.

Менеджер выбрала ответ а). Человек любит побеждать, победа придает ему больше уверенности в себе. У человека есть определенная цель - побеждать, это очень хорошее качество для руководителя. Победа не только в спорте, но и делах это большой успех в жизни. Такой человек знает, чего он хочет и добивается этого, для этого у него есть конкретная цель - идти вперед и побеждать всегда, а если где не получится, не сдаваться и продолжать свой путь к победе.

14. Предпочитаете все делать сами?

а) Люблю ничего не делать.

б) Стараюсь все делать сама.

в) Прошу кого-то мне помочь.

Менеджер выбрала ответ б). Это говорит о том, что человек не хочет делегировать свои полномочия, не доверяет своим сотрудникам, а доверяет только самому себе.

15. Предпочитаете уступить, чем спорить?

а) Всегда все уступаю другим.

б) Спорю пока не докажу, что я прав.

в) Уступлю, если спор переходит в конфликтную ситуацию.

Менеджер выбрала ответ в). Значит человек не хочет тратить время на споры и создавать конфликт в коллективе, он идет на уступки, но в последствии может доказать, что он был прав.

16. Какой вы человек?

а) Средней активности. б) Самоуверенный. в) Пробивной.

Менеджер выбрала ответ в). Человек никогда не сдается всегда идет к своей конкретной цели. Если это не получится первый раз, он пойдет второй и третий раз. Он очень хорошо знает свои права, и обязанности тем самым будет добиваться достойного отношения к себе и к своим сотрудникам, близким людям. Он никогда не будит шуметь (шум только мешает в делах), кричать, стучать руками и ногами, он уверено будит добиваться своей цели.

17. Что вы скажете подчиненному, если столкнулись с ним в дверях?

а) "Простите, это моя вина".

б) "Ничего, пустяки".

в) "А повнимательнее Вы не могли быть?"

Менеджер выбрала ответ б). Это говорит о том, что человек не вспыльчивый, уравновешенный, не агрессивный, но и меланхолик, а скорей всего сангвиник. С подчиненными старается быть общительным, тактичным, культурным, деликатным, что бы его не боялись, а уважали, восхищались, ценили. У такого руководителя захочет работать каждый человек.

18. В стрессовом состоянии неожиданно переходите на крик?

а) В некоторых случаях могу применить крик.

б) Стараюсь никогда не кричать.

в) В стрессовом состоянии всегда перехожу на крик.

Менеджер выбрала ответ б). Значит, человек считает, что криком он ничего не решит. И старается без крика все решать, но если этого не удается, то он может и крикнуть в редком случае. Ведь есть руководители, которых внутренне боятся, а внешне очень уважают, хотя они никогда не кричат на подчиненных. «Чтобы быть хорошим руководителем, нужно еще и быть хорошим политиком».

19. Способны точно выражать свои мысли?

а) Как думаю, так и говорю.

б) Да, я всегда стараюсь выражать свои мысли точно.

в) Мне очень тяжело выражать свои мысли.

Менеджер выбрала ответ б). Значит, что этот руководитель понятно, ясно изложит требуемые задачи своим подчиненным, а они соответственно смогут их четко и правильно выполнить. И это приведет к эффективной работе коллектива в целом. Ведь от того, как руководитель объяснит задачи подчиненным, так они их и выполнят.

Вывод: Тестируемый менеджер является человеком, обладающим ценными лидерскими качествами. Она стремится достигнуть всех жизненных успехов, и обладает всеми данными для этого. Умеет чувствовать людей и способна идти на компромисс. В ней достаточно «здорового честолюбия», она умеренно агрессивна. Не боится ответственности. Способна думать на перспективу и верно оценивать ситуацию, что дает ей преимущество при принятии решений. Но она хочет делать все так, как она считает нужным.

На основе теоретической части в главе 1, где рассматривалась модель принятия решений руководителем Врума - Йеттона, можно определить позицию ведущего менеджера как начальника, который излагает проблему в группе подчиненных и принимает самостоятельно решение, которое отражает или не отражает влияние его сотрудников. Таким образом, ее позиция «4» по модели Врума-Йеттона. Можно также сделать вывод, что ведущий менеджер компании гармонично сочетает авторитарный и демократический стили руководства: стремится создать благожелательную, комфортную обстановку в коллективе (что характерно для демократического стиля), но в то же время сохраняет общую ориентацию на цель, тяжело терпит возражения и контролирует действия подчиненных.

Глава 3. Направления совершенствования стиля управления в ООО «Посейдон»

3.1. Мероприятия по совершенствованию стиля руководства

С целью совершенствования стиля управления в ООО «Посейдон» предлагаются корпоративные праздники и командообразующие тренинги. Стимулирование личностно ориентированных неформальных отношений происходит под воздействием таких мероприятий, как совместный досуг, корпоративные праздники, создание условий для неформального общения сотрудников в перерыве на обед, акции «открытых дверей» для сотрудников со стороны руководства.

Цели и мероприятия по совершенствованию стиля руководства ООО «Посейдон» представлены в таблице 3.1

Таблица 3.1 – Цели и мероприятия по совершенствованию морально-психологического климата коллектива «Посейдон»

Цели	Содержание мероприятия по решению	Мероприятие по совершенствованию организационной культуры
1	2	3
Сплочение коллектива	Общий язык, используемый членами организации; обычаи и традиции, которых они придерживаются; ритуалы, совершаемые ими в определенных ситуациях.	Внедрение командообразующих тренингов
Донесение до сотрудников миссии компании	Артикулированные, объявляемые во всеуслышание принципы и ценности, к реализации которых стремится организация или группа («качество услуг», «лидерство на рынке» и т.п.).	Внедрение командообразующих тренингов
Адаптация новых сотрудников, формирование лояльности, привлечение и удержание сотрудников	Правила поведения при работе в организации; традиции и ограничения, которые следует усвоить новичку для того, чтобы стать полноценным членом организации; «заведенный порядок»	Организация совместного досуга и корпоративных праздников
Подведение итогов года, награждение ценных сотрудников	Чувство, определяемое физическим составом группы и характерной манерой взаимодействия членов организации друг с другом, клиентами или иными сторонними лицами	Организация совместного досуга и корпоративных праздников
Передача существующего практического опыта	Методы и технические приемы, используемые членами группы для достижения определенных целей; способность осуществлять определенные действия, передаваемая из поколения в поколение и не требующая обязательной письменной фиксации	Внедрение командообразующих тренингов

Они воздействуют на такие нематериальные факторы лояльности, как: отношения с коллегами, отношения с руководством и социально-психологический климат в организации. Производственно ориентированные неформальные отношения развиваются благодаря формированию межфункциональных рабочих групп и развитию дистанционного общения, неформальным встречам с сотрудниками, собраниям коллектива, взаимодействию сотрудников через Интра- и Интернет. Эти отношения воздействуют на нематериальные факторы лояльности, в том числе: удовлетворенность работой, саморазвитие, личностный и профессиональный рост сотрудников, информированность персонала .

В таблице 3.2 представлен пример календаря корпоративных праздников, рекомендуемых к проведению в ООО «Посейдон».

Таблица 3.2 – Пример календаря корпоративных праздников, рекомендуемых к проведению в ООО «Посейдон»

Дата	Праздник
1	2
25-30 декабря	Новый год
11 февраля	День рождения ООО «Посейдон»
23 февраля	День Защитника отечества
8 марта	Международный женский день
25 июля	День торгового работника

Также в ООО «Посейдон» предлагается проведение командообразующего тренинга. Цель командообразующего тренинга: улучшить взаимопонимание между членами коллектива, добиться большей слаженности в работе, повысить результативность организации.

Задачи командообразующего тренинга:

1.Показать сходства и различия между членами коллектива.

2. Научить минимизировать потери информации в межличностных коммуникациях.

3. Выявить наиболее оптимальные мини-группы для решения задач различного рода.

Программа командообразующего тренинга:

1. Особенности мышления и поведения каждого члена команды.

2. Объективные и субъективные факторы, способствующие и препятствующие взаимопониманию.

3. Направления наиболее успешной деятельности и условия для эффективного решения поставленных задач сотрудников различных типов.

4. Оптимизация внутригруппового взаимодействия при решении различного рода задач.

Продолжительность тренинга: три дня по 8 часов.

В процессе тренинга работа ведется с учетом психологических особенностей каждого члена группы. Для этого со всеми участниками тренинга проводится предварительная диагностика. По результатам работы руководство компании получает психологический профиль (описание стереотипных реакций) на каждого сотрудника, рекомендации по оптимизации функциональных обязанностей, предложения по кадровым ротациям.

Ожидается, что предложенные мероприятия по совершенствованию организационной культуры будут способствовать повышению производительности труда персонала.

3.2. Ожидаемая социально – экономическая эффективность

Экономическая эффективность – результативность мероприятия, т.е. получение больших результатов при тех же затратах или снижение затрат при получении того же результата. Экономическим эффектом при проведении запланированных мероприятий являются повышение производительности труда, снижение текучести кадров.

Социальная эффективность проекта проявляется в возможном достижении положительных изменений или снижение отрицательных изменений в организации. Следовательно, для определения оценки эффективности мероприятий по совершенствованию организации и нормирования труда персонала следует рассматривать расходы на внедрение мероприятий, а также социальный и экономический эффект от их внедрения.

Оценку экономического эффекта можно провести по формуле:

Э = Д - З , (3.1)

где Э – экономический эффект от реализации мероприятий;

Д – доходы от реализации мероприятий;

З – затраты на реализацию мероприятий

Эффективность предложенных мероприятий можно рассчитать по формуле:

Эф = Э/З (3.2)

Срок окупаемости мероприятий может составить:

Р = З/Э (3.3)

Улучшение социальных показателей проявляется в повышении удовлетворенности сотрудников материальным вознаграждением, условиями труда, социально-психологическим климатом в коллективе. Основным экономическим эффектом является рост производительности труда. Известно, что применение адекватных, соответствующих психологическому типу работника, поощрений повышает производительность труда сотрудников более чем на 60% [41].

По оценкам экспертов, рациональный комплекс мероприятий, направленных на улучшение условий труда, может обеспечить прирост производительности труда до 25% [22].

Предположим, что внедрение предложенных мероприятий позволит повысить производительность труда персонала в ООО «Посейдон» на 25%. Тогда при увеличении производительности труда на 25 % в 2016 г. ООО «Посейдон» сможет получить дополнительную выручку в размере: 244693 тыс. руб. в год при неизменной численности персонала (978772 тыс. руб.*25%/100% = 244693 тыс. руб.)

При сохранении показателя рентабельности на уровне 2016 г. (0,73 %) прибыль ООО «Посейдон» составит: 244693*0,73/100%= 1786,3 тыс. руб.

Итак, общая величина прибыли от реализации мероприятий составит 1786,3 тыс. руб.

Рассчитаем затраты на реализацию предложенных мероприятий.

1. Налаживание обратной связи руководства и коллектива организации, приняв на работу тренинг-менеджера с психологическим образованием.

1. Создание корпоративного портала

Затраты на создание корпоративного портала составляют 590 тыс. руб.

2. Разработка корпоративного кодекса.

Затраты на разработку корпоративного кодекса незначительны, и включают затраты на распечатку его материалов для ознакомления сотрудников. Общие затраты составят 5000 руб.

3. Организация командообразующих мероприятий ООО «Посейдон».

Стоимость командообразующего тренинга составит 10 тыс. руб. на одного участника.

Общие затраты на проведение командообразующего тренинга составят 200 тыс. руб. (при обучении только торговых работников).

Затраты на внедрение предлагаемых мероприятий представлены в таблице 3.3.

Таблица 3.3 – Затраты на внедрение предлагаемых мероприятий по совершенствованию организации и нормирования труда персонала в ООО «Посейдон»

Мероприятие	Общая величина затрат, тыс. руб.
1	2
1 Создание корпоративного портала	590
2. Разработка корпоративного кодекса	5
3. Организация командообразующих мероприятий	650
Итого	1245

Экономический эффект:

Э = Д - З = 1786,3-1245 = 541,3 тыс. руб.

Эффективность предложенных мероприятий:

Эф = Э/З = 541,3/1245*100% = 43,47%

Срок окупаемости мероприятий составит:

Р = З/Э = 1245/541,3 = 2,3 года.

Выводы:

Улучшение социальных показателей проявляется в:

– повышении удовлетворенности сотрудников условиями труда,

– улучшении социально-психологического климата в коллективе;

– повышении производительности труда;

– повышении сплоченности коллектива;

– повышении информированности сотрудников и миссии, принципах организации.

Заключение

В последнее время оценки стилей управления среди исследователей в значительной степени изменились. Если либеральный и авторитарный не так давно характеризовали преимущественно негативно, а демократический считался самым положительным, то сейчас пришло понимание, что оптимален тот стиль управления, который приносит предприятию больше прибыли, обеспечивает стабильность производства, поступательный характер развития фирмы.

Эффективным руководителем может считаться только тот руководитель, который может вести себя по-разному, в зависимости от требований реальной ситуации.

В ходе исследования были рассмотрены теоретические аспекты лидерства и стилей руководства менеджера туристической компании и разработаны практические рекомендации по совершенствованию управления предприятием:

1)Делегировать своих полномочий подчиненным;

2)Устанавливать двухстороннее общение, особенно это касается вопросов, напрямую связанных с деятельностью компании, учитывая, что сотрудники могут дать дельный совет;

3)Избегать чрезмерного контроля;

4)Вознаграждать за достижения результата;

5)Ориентироваться на интересы дела и успехи коллектива;

6)Повышать квалификацию рабочим; самому руководителю повышать квалификацию в области лидерства;

7)Руководителю необходимо понятно излагать обязанности, задачи, пределы полномочий своим подчиненным;

8)Применять систему стимулирования подчиненных.

Таким образом, в ходе написания данной курсовой работы были решены задачи, поставленные вначале: были рассмотрены понятие и сущность лидерства, а также теории и основные подходы к проблеме лидерства; проанализированы основные стили руководства; выявлен стиль руководства менеджера туристического предприятия; даны конкретные рекомендации по усовершенствованию стиля руководства и повышения эффективности лидерского поведения менеджера на основе проведённого анализа.

Поставленная в данной работе цель достигнута.

В ходе работы была проработана и изучена общая и специальная литература, а также международная и отечественная практика.

Подводя итог проведенных исследований, можно сделать вывод, что если не будет лидерства, предприятие, и в частности туристическая организация, имеет гораздо меньше шансов достигнуть максимум производительности, целостного результата и гармонии в отношениях сотрудников. Это основной инструмент управления предприятием, которым необходимо обладать, развивать и уметь использовать на практике. И, поэтому неудивителен все возрастающий интерес к данной теме многих компаний разных размеров. Лидерство - это новая модель управления, способная обеспечить выживание туристического предприятия в современных условиях.

Проведенные исследования и рекомендации могут быть использованы на любом туристическом предприятии, т.к. лидерство и руководство является острой проблемой в менеджменте и организационном поведении.

Можно также сделать вывод, что ведущий менеджер компании ООО Вираж-М» гармонично сочетает авторитарный и демократический стили руководства: стремится создать благожелательную, комфортную обстановку в коллективе (что характерно для демократического стиля), но в то же время сохраняет общую ориентацию на цель, тяжело терпит возражения и контролирует действия подчиненных.

Список использованных источников

1.Виханский О.С., А.И. Наумов: Менеджмент. Учеб. Пособие -Издательство Московского университета, 1995г. – 525 с

2.Вайнштейн Л.А. Психология управления и основы лидерства: Учеб.пособие. – Минск: ГИУСТ БГУ, 2008. – 279 с.

3.Зайцев Л.Г., Соколова М.И.. Организационное поведение: Учеб.пособие. – М, Экономист, 2005 – 399 с.

4. Классика «Harvard Business Review» Как стать эффективным руководителем: Учеб.пособие. – М., 2006 – 257 с.

5. Кабушкин Н.И. Менеджмент туризма: учеб. / Н.И. Кабушкин. – 4-е изд.,стер.. – Минск: Новое знание, 2004. – 409с.

6. Казанцев А.К. Практический менеджмент. – М.: ИНФРА-М, 2001. – 367с.

7. Ковалев А.Г., Коллектив и социально-психологические проблемы руководства.- М., Политиздат, 2006 - 271с.

8. Ладанов И.Д.. Практический менеджмент: Учеб.пособие. – М, 2004 – 360 с.

9. Лафта Дж.К. Менеджмент: Учеб.пособие. – М: ТК Велби, 2004. - 592 с.

10. Малашенко В.И. Менеджмент туристского предприятия : Учеб.-практ. пособие. – Минск: БГЭУ, 2007. – 165 с.

11. Меньшиков Л.И. Деловая оценка работников в сфере управления. - М.: Экономика, 1974 – 320 с.

12. Общий курс менеджмента в таблицах и графиках: Учебник для ВУЗов / Б.В. Прыкин, Л.В. Прыкина, Н.Д. Эриашвили, З.А. Усман. Под ред. Б.В. Прыкина. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2000. – 415с.

13. Основы менеджмента. Учебник для ВУЗов / Д.Д. Вачугов, Т.Е. Березкина, Н.А. Кислякова и др. Под ред. Д.Д. Вачугова. – М.: Высшая школа, 2001. – 367с.

14. Основы менеджмента: Учебное пособие. – М.: Издательский дом Дашков и Ко», 2001. – 176с.

15. Платонов Ю.П., Психология коллективной деятельности: Теоретико-методологический аспект. - Л.: Изд-во Лен. ун-та, 2000.-181 с.

16. Практическая психодиагностика. Методики и тесты. Учебное пособие.- Самара: Изд-во « БАХРАК-М», 2001.

17. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации. – М.: Аспект Пресс, 2002. – 279 с.

18. Радченко Л. Классификация видов управления. //Вопросы теории и практики управления. –2006.-№4. – С. 52

19. Сейнер Р. Стили поведения менеджеров в конфликтных ситуациях.//Вопросы теории и практики управления. –2005.-№3. – С. 25

20. Смолкин А.М. Менеджмент: основы организации. – М.: ИНФРА-М, 2001. – 248с.

21. Скобкин С.С. Менеджмент в туризме: Учеб.пособие. – М.: Магистр, 2007. – 447 с.

22. Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, З.И. Румянцевой, Н.А. Соломатин, М.: ИНФРА-М, 2000. – 296с.

23. Управление персоналом: Учебник / Под ред. Т.Ю. Базарова, 2-е изд., М.: ЮНИТИ, 2002. – 560 с.