Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Основные функции в системе менеджмента (Eurasian Resources Group («ERG»))

Содержание:

Введение

При условиях формирования планомерной рыночной экономики повышаются требования к управлению. Это обусловлено повышенной сложностью как производства продукции, так и ее реализации. Если в производстве товаров принимают участие десятки, сотни, а то и больше специализированных предприятий, то возникает необходимость рационального решения большого количества повседневных практических проблем, связанных с обеспечением предприятия квалифицированной рабочей силой, сырьем, материалами, выгодными рынками сбыта товаров и услуг. Без специальных знаний решить этот широкий круг проблем невозможно. Появляется особенная, относительно обособленная сфера управленческой деятельности - менеджмент.

Менеджмент - современная система управления предприятием, действующая в условиях рыночной экономики. Термин «Менеджмент» по сути является аналогом термина « управление», его синонимом. Однако есть отличие. Управление относится к живой и неживой сфере. Например, управление техникой, биологическими процессами, государством. Управление является более широким понятием. Менеджмент применяется только в управлении социально-экономическими системами. Менеджмент -это самостоятельный вид профессионально осуществляемой деятельности для достижения намеченных целей путем рационального использования материальных и трудовых ресурсов.

Управление рассматривается как процесс, потому что работа по достижению целей с помощью других - это не какое-то единовременное действие, а серия непрерывных взаимосвязанных действий. Эти действия, каждое из которых само по себе является процессом, очень важны для успеха организации. Их называют управленческими функциями.

Функции управления (менеджмента) являются одной из важнейших характеристик процесса управления и несут в себе набор действий и решений, на которых основывается весь организационно-производственный процесс предприятия.

Целью данной работы является раскрытие основных функций менеджмента и их место и роль в системе.

Для практической части работы, объектом исследования выступает система управления компании «Eurasian Resources Group» (ERG).

Целью исследования данной работы является рассмотрения системы управления компании «Eurasian Resources Group» (ERG), как процесса реализации взаимосвязанных функций, т.е. взаимосвязи функций управления с целями, задачами, структурой управления предприятия, а также определение рекомендаций по совершенствованию функций управления в организации.

В задачи входит раскрытие реализации на практике основных функций менеджмента: планирования, организации, стимулирования, мотивации и контроля.

1. Понятие функций менеджмента и системы менеджмента

Функцией в менеджменте называют особый вид управленческой деятельности, с помощью которой субъект управления воздействует на управляемый объект.

Процесс менеджмента - это совокупность и непрерывная последовательность взаимосвязанный действий управленческих работников по реализации функций менеджмента, осуществляемых по определенной технологии, направленных на достижение целей социально - экономической системы.

Функция менеджмента отражает содержание процесса управления, вид управленческой деятельности, совокупность обязанностей управляющей подсистемы (субъекта управления). Конечным результатом управления является выработка управленческого воздействия, команды, приказа, направленных на достижение поставленной цели. Один работник может выполнять несколько функций, несколько работников могу выполнять одну функцию.

Каждая функция менеджмента представляет собой сферу действия определенного процесса управления, а система управления конкретным объектом или видом деятельности - это совокупность функций, связанных единым управленческим циклом.

Анри Файоль разработчик теории административного управления в начале 20 века выделил 5 исходных функций административного процесса: предвидение, организация, распорядительство, согласование, контроль.

Предвидеть - изучать будущее, устанавливать программу действий. Организовывать - строить двойной организм предприятия (материальный и социальный). Распоряжаться - приводить в действие персонал предприятия. Согласовывать - связывать, объединять, сочетать все действия и усилия. Контролировать- наблюдать, что бы всё происходило по установленным правилам и отданным распоряжениям.

Основные функции менеджмента по Файолю:

Рис 1

Все функции менеджмента можно разделить по двум признакам: по содержанию процесса управления (основные функции) и по направлению воздействия на объекты управления (специфические или конкретные функции).

В настоящее время различные концепции менеджмента предусматривают большое разнообразие состава и содержания функций менеджмента.

При системном рассмотрении можно выделить три группы функций менеджмента, являющихся наиболее общими для всех видов организаций и любых условий функционирования (рис. 1):

 общие функции менеджмента;

 социально-психологические функции менеджмента;

 технологические функции менеджмента.

Рис 2

Система функций менеджмента

Общие функции менеджмента отражают содержание основных стадий процесса управления деятельностью организации на всех иерархических уровнях.

Успешный менеджмент в любой организации должен предусматривать осуществление следующих общих функций:

 формирование целей;

 планирование;

 организацию;

 контроль.

Часто к ним добавляют функции: мотивации, координации, управления.

Социально-психологические функции менеджмента связаны в основном с характером производственных отношений в коллективе. Они содержат две разновидности функций: делегирование и мотивацию.

Технологические функции менеджмента определяют два основных вида деятельности, составляющие содержание технологии труда менеджера любого уровня иерархии: решения и коммуникации.

Общие, социально-психологические и технологические функции взаимно дополняют друг друга, создают целостную систему менеджмента, позволяющую четко определить методы и приемы управленческого воздействия на деятельность организации, специализировать органы управления и труд отдельных менеджеров.

В целом область деятельности, называемая менеджментом фирмы, может быть разделена на отдельные функции, которые сосредоточены в трех основных группах:

общее управление (установление нормативных требований и политики управления, политики инноваций, планирование, организация работы, мотивация, координация, контроль, ответственность);
управление структурой предприятия (его создание, предмет деятельности, правовые формы, связи с другими предприятиями, территориальные вопросы, организация, реконструкция, ликвидация);
конкретные области управления (маркетинг, НИОКР, производство, кадры, финансы, основные фонды).

Если структурные стороны деятельности предприятия определены, то все функции управления разделены на общие и конкретные.

Функция управления - вид деятельности, основанный на разделении и кооперации менеджмента и характеризующийся определенной однородностью, сложностью и стабильностью воздействия на объект со стороны субъекта управления.

Функция управления и установления объема работ по каждой функции является основой для формирования структуры управляющей системы и взаимодействия ее компонентов.

Общие функции выделяются по этапам (стадиям) управления. В соответствии с ГОСТом 24525.0-80 к ним относятся:

 прогнозирование и планирование;

 организация работы;

 мотивация;

 координация и регулирование;

 контроль, учет, анализ.

Функции, выделяемые по сфере деятельности, называются конкретными. ГОСТ рекомендует их типовой состав:

 перспективное и текущее экономическое социальное планирование;

 организация работ по стандартизации;

 учет и отчетность;

 экономический анализ;

 техническая подготовка производства;

 организация производства;

 управление технологическими процессами;

 оперативное управление производством;

 метрологическое обеспечение;

 технологический контроль и испытания;

 сбыт продукции;

 организация работы с кадрами;

 организация труда и заработной платы;

 материально-техническое снабжение;

 капитальное строительство;

 финансовая деятельность менеджмента представляет собой отдельный процесс управления по выработке методов активизации и средств воздействия на персонал и его деятельность для достижения общих результатов социально-экономической системы.

Рассмотрим же подробно функции в системе менеджмента.

1. Планирование.

Планирование - основная функция менеджмента представляет собой вид деятельности по формированию средств воздействия, обеспечивающих достижение поставленных целей. Планирование применяется к важным решениям, определяющим дальнейшее развитие фирмы. Согласно концепции немецкого профессора Д.Хана планирование - это ориентированный в будущее систематический процесс принятия решений. Сущность планирования проявляется в конкретизации целей развития фирмы и каждого подразделения в отдельности на установленный период: определение хозяйственных задач, средств их достижения, сроков и последовательности реализации, выявление материальных трудовых и финансовых ресурсов для решения поставленных задач. Планирование дает возможность заблаговременно учесть внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционирования и развития фирмы, предприятия или др. структурного подразделения.

В зависимости от содержания целей и задач можно выделить следующие формы планирования и виды планов:

Формы планирования: - перспективное

среднесрочное

текущее (бюджетное, оперативное)

Виды планов:

. В зависимости от содержания хозяйственной деятельности: планы производства, планы сбыта, материально-технического снабжения, финансовый план, план рекламной работы, план по НОТ и др.

. В зависимости от структуры фирмы: план работы предприятия, секции, филиала, отдела.

Планирование предполагает обоснованный выбор целей, определение политики, разработку мер и мероприятий, выбор методов достижения целей.

В зависимости от направленности и характера рассматриваемых задач различают три вида планирования: стратегическое или перспективное; среднесрочное и тактическое или текущее.

Стратегическое планирование ориентировано на продолжительное существование предприятия и охватывает срок 10-20 лет. Оно предусматривает разработку общих целей фирмы на перспективу, определяет программу развития, содержание и последовательность осуществления мероприятий по достижению поставленных целей с учетом средств и обеспечения необходимыми ресурсами. Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса, фирма должна постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах.

Поскольку в условиях стихийного развития рынка выражение планов в количественных показателях невозможно, планы выражаются в качественных показателях в виде прогнозов и программ. На их основе осуществляется координация перспективных направлений развития фирмы с учетом потребностей и ресурсов.

Стратегическое планирование осуществляется в виде:

долгосрочных планов: где показатели прошлого периода по принципу «будущее будет лучше прошлого» претворяются в программы действий, бюджеты, планы прибылей с определением отклонений фактических показателей от запланированных.
стратегических планов: показатели развития фирмы на будущий период разрабатываются с учетом научного обоснования проблем, с которыми может столкнуться фирма. Здесь перспективы и цели связаны между собой для выработки стратегии.

Стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию.

Некоторые организации, как и индивиды, могут достичь определенного уровня успеха, не затрачивая большого труда на формальное планирование. Более того, стратегическое планирование само по себе не гарантирует успеха.

Для стратегического планирования характерны следующие положения.

Небольшой плановый отдел (менее 6 человек) корпорации дополняется планированием на низших уровнях.
Возраст функции планирования даже в наиболее крупных корпорациях насчитывается менее десяти лет.
Стратегические планы разрабатываются на совещаниях высшего руководства корпорации, проводимых ежегодно.
Годовой стратегический план объединяется с годовым финансовым планом.
В большинстве организаций считают, что функция планирования может быть усовершенствована.

Среднесрочное планирование чаще всего составляется на 5 лет, т.к. именно этот срок более всего соответствует периоду обновления производства и ассортимента продукции. В этих планах формулируются основные задачи на установленный период, например производственная стратегия фирмы в целом и каждого подразделения; стратегия сбыта; финансовая стратегия; кадровая политика; определение объема и структуры необходимых ресурсов и форм материального снабжения с учетом внутрифирменной специализации и кооперирования производства.

Среднесрочные планы предусматривают разработку в определенной последовательности мероприятий, направленных на достижение целей, намеченных долгосрочной программой развития. План обычно содержит количественные показатели, в том числе и в отношении распределения ресурсов.

Текущее (оперативное) планирование заключается определении промежуточных целей и задач. При этом детально разрабатываются средства и способы решения задач, использования ресурсов, внедрения новых технологий. Обычно это планирование осуществляется на год. Планы представляют собой детальную конкретизацию целей и задач, поставленных перспективным и среднесрочным планами.

Текущее планирование осуществляется путем детальной разработки оперативных планов для фирмы и её подразделений, программ маркетинга, планов по научным исследованиям, планов по производству, материально-техническому снабжению. Основными звеньями текущего плана являются календарные планы (месячные, квартальные, полугодовые), которые представляют собой детальную конкретизацию целей и задач, поставленных перспективным и среднесрочным планами. Календарные планы составляются на основе сведений о наличии заказов, степени загруженности мощностей и их использовании с учетом обусловленных сроков исполнения каждого заказа, товарных запасов, товароснабжения, состояния конъюнктуры рынка. В календарных планах предусматриваются расходы на реконструкцию и замену оборудования, сооружения новых предприятий, обучение рабочей силы. В планы по сбыту продукции и предоставлению услуг включаются показатели по экспорту продукции, предоставлению технических услуг и обслуживанию.

1.2. Организация

Важной функцией управления является функция организации, которая заключается в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями фирмы, определении порядка и условий функционирования фирм. Организация как процесс представляет собой функцию по координации многих задач.

Функция организации реализуется двумя путями: через административно-организационное управление и через оперативное управление.

Административно-организационное управление предполагает определение структуры фирмы, установление взаимосвязей и распределение функций между всеми подразделениями, предоставление прав и установление ответственности между работниками аппарата управления.

Оперативное управление обеспечивает функционирование фирмы в соответствии с утвержденным планом. Оно заключается в периодическом или непрерывном сравнении фактически полученных результатов с результатами, намеченными планом, и последующей их корректировке. Оперативное управление тесно связано с текущим планированием.

Существует два основных аспекта организационного процесса:

Деление организации на подразделения соответственно целям и стратегиям.
Делегирование полномочий.

Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Под организационной структурой фирмы понимается ее организация из отдельных подразделений с их взаимосвязями, которые определяются поставленными перед фирмой и ее подразделениями целями и распределением между ними функций. Организационная структура предусматривает распределение функций и полномочий на принятие решений между руководящими работниками фирмы, ответственными за деятельность структурных подразделений, составляющих организацию фирмы.

Основные проблемы, возникающие при разработке структур управления: установление правильных взаимоотношений между отдельными подразделениями; распределение ответственности между руководителями; выбор конкретных схем управления и последовательности процедур при принятии решений; организация информационных потоков; выбор соответствующих технических средств.

Проблема совершенствования организационной структуры управления предполагает уточнение функций подразделении, определение прав и обязанностей каждого руководителя и сотрудника, устранение многоступенчатости, дублирования функций и информационных потоков. Основной задачей здесь является повышение эффективности управления.

Организация как процесс представляет собой функцию по координации многих задач: существует два основных аспекта организационного процесса:

Деление организации на подразделения соответственно целям и стратегиям.
Делегирование полномочий.

1.3. Контроль.

Контроль-это системное наблюдение за выполнением планов, заданий и результатами хозяйственной деятельности, обеспечение с помощью информации обратной связи с управляемым объектом. Учет и контроль необходим для управления плановой, финансовой, производственной и трудовой дисциплины на предприятии. Контроль как основная функция менеджмента объединяет все виды управленческой деятельности, связанные с формированием информации о состоянии и функционировании объекта управления (учет), изучения информации о процессах и результатах деятельности (анализ), работой по диагностике и оценке процессов развития и достижения поставленных целей. Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов. С помощью контроля менеджер выявляет проблемы, причины их возникновения и принимает активные меры по корректировке отклонений от цели и плана деятельности.

Существует три основных вида контроля: предварительный, текущий и заключительный. Предварительный контроль обычно реализуется в форме определенной политики, процедур и правил. Прежде всего он применяется по отношению к трудовым, материальным и финансовым ресурсам.

Текущий контроль осуществляется, когда работа уже идет и обычно производится в виде контроля работы подчиненного его непосредственным начальником. Заключительный контроль осуществляется после того, как работа закончена или истекло отведенное для нее время.

Текущий и заключительный контроль основывается на обратных связях. Управляющие системы в организациях имеют разомкнутую обратную связь, так как руководящий работник, являющийся по отношению к системе внешним элементом, может вмешиваться в ее работу, изменяя и цели системы, и характер ее работы. В процессе контроля есть три четко различимых этапа: Первый этап процесса контроля - это установка стандартов, т.е. конкретных, поддающихся измерению целей, имеющих временные границы. Для управления необходимы стандарты в форме показателей результативности объекта управления для всех его ключевых областей, которые определяются при планировании.

На втором этапе - сравнения показателей функционирования с заданными стандартами определяется масштаб допустимых отклонений. В соответствии с принципом исключения, только существенные отклонения от заданных стандартов должны вызывать срабатывание системы контроля, иначе она станет неэкономичной и неустойчивой.

На третьем этапе - измерение результатов - является обычно самым хлопотным и дорогостоящим. Сравнивая измеренные результаты с заданными стандартами, менеджер получает возможность определить, какие действия необходимо предпринимать. Контроль является эффективным, если он имеет стратегический характер, нацелен на достижение конкретных результатов, своевременен, гибок, прост и экономичен.

1.4. Мотивация.

При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить данная организация, когда, как и кто, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, руководитель получает возможность воплотить свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации.

Мотив - это побудительная причина, повод к деятельности. Побудить к деятельности можно обогатив идеями, … волю, знания, определив величину вознаграждения, связав его с результатом деятельности, а также выявив систему ценностей человека, удовлетворяя потребность власти в зависимости от способности человека влиять на других людей. Различные теории мотивации разделяют на две категории: содержательные и процессуальные. Содержательные теории мотивации в первую очередь стараются определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы. Чтобы понять смысл теории содержательной и процессуальной мотивации, нужно сначала усвоить смысл основополагающих понятий: потребности и вознаграждения.

Потребности - это осознанное отсутствие чего-либо, вызывающее побуждение к действию. Потребности служат мотивом к действию. Потребности можно удовлетворить вознаграждениями. Вознаграждение - это то, что человек считает для себя ценным. Менеджеры используют внешние вознаграждения (денежные выплаты, продвижение по службе) и внутренние вознаграждения (чувство успеха при достижении цели), получаемые посредством самой работы. Содержательные теории мотивации в первую очередь стараются определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы.

Согласно теории Маслоу пять основных типов потребностей: физиологические, безопасности, социальные, успеха, самовыражения. Процессуальные теории рассматривают мотивацию в ином плане. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими.

Имеется три основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера - Лоулера.

Теория ожиданий основывается на предположении, что человек направляет свои усилия на достижение какой-либо цели только тогда, когда будет уверен в большой вероятности удовлетворения за этот счет своих потребностей или достижения цели. Мотивация является функцией фактора ожидания "затраты труда - результаты", ожидания - "результаты -вознаграждение" и валентности (т.е. относительной степени удовлетворения). Мотивация ослабевает, если вероятность успеха или ценность вознаграждения оценивается людьми невысоко.

Несправедливое, по их оценкам, вознаграждение приводит к возникновению психологического напряжения. В целом, если человек считает свой труд недооцененным, он будет уменьшать затрачиваемые усилия. Если же он считает свой труд переоцененным, то он, напротив, оставит объем затрачиваемых усилий на прежнем уровне или даже увеличит его. Получившая широкую поддержку модель Портера - Лоулера основывается на том, что мотивация является функцией потребностей, ожиданий и восприятия работниками справедливого вознаграждения. Результативность труда работника зависит от приложенных им усилий, его характерных особенностей и возможностей, а также оценки им своей роли. Объем затрачиваемых усилий зависит от оценки работником ценности вознаграждения и уверенности в том, что оно будет получено. Согласно модели Портера - Лоулера результативность труда продолжает удовлетворенность, а вовсе не наоборот, как считают сторонники теории человеческих отношений.

1.5. Стимулирование

Стимулирование - это функция, связанная с процессом активации деятельности людей и трудовых коллективов, обеспечивает работников в повышении результатов своего труда. Эта функция используется для морального и материального поощрения работников в зависимости от качества и количества затраченного труда. Кроме того эта функция обеспечивает заинтересованность в достижении высокой эффективности работы всего предприятия. Предполагает создание условий, при которых в результате активной трудовой деятельности работник будет трудиться более эффективно и более производительно, т.е. выполнит больший объем работ, чем было оговорено заранее. Здесь стимулирование труда создает условия для осознания работником, что он может трудиться более производительно, и возникновения желания, рождающего, в свою очередь, потребность, трудиться более производительно. Т.е. появления у работника мотивов к более эффективному труду и реализации этого мотива (мотивов) в процессе труда. Хотя стимулы и побуждают человека трудится, но их одних еще недостаточно для производительного труда. Система стимулов и мотивов должна опираться на определенную базу - нормативный уровень трудовой деятельности. Сам факт вступления работника в трудовые отношения предполагает, что он за заранее оговоренные вознаграждения должен выполнять некоторый круг обязанностей. В этой ситуации для стимулирования нет еще места. Здесь сфера контролируемой деятельности и работают мотивы избегания, связанные со страхом наказания за невыполнение предъявленных требований.

Таких наказаний, связанных с потерей материальных благ должно быть как минимум два: частичная выплата вознаграждения или разрыв трудовых отношений. Работник должен знать, какие требования к нему предъявляются, какое вознаграждение он получит при их неукоснительном соблюдении, какие санкции последуют в случае их нарушения.

Дисциплина несет в себе элементы принуждения, ограничения свободы действий. Однако грань между контролированием и стимулированием условна и подвижна, т.к. работник с сильной мотивацией обладает самодисциплиной, привычкой добросовестно выполнять требования и относиться к ним как к собственным нормам поведения. Система стимулирования вырастает как бы из административно-правовых методов управления, но не заменяет их, т.к. стимулирование труда эффективно в том случае, если органы управления умеют добиваться того уровня, за который платят. Цель стимулирования - не только побудить человека работать вообще, а побудить его делать лучше (больше) того, что обусловлено трудовыми отношениями.

По виду потребностей, которые удовлетворяют стимулы, последние можно разделить на внутренние и внешние. К первым относят чувства самоуважения, удовлетворения от достижения результатов, ощущения содержательности и значимости своего труда «роскошь человеческого общения», возникающего в процессе выполнения работы и другие. Их также можно назвать моральными стимулами. Внешним вознаграждением является то, что предоставляется компанией в замен выполненной работы: заработная плата, премии, служебный рост, символы статуса и престижа, похвалы и признания, разнообразные льготы и поощрения. Их также можно назвать денежными и материально-социальными стимулами.

Система стимулирования труда:

Материальное денежное стимулирование.

Деньги - это наиболее очевидный и наиболее используемый способ, которым организация может вознаградить сотрудников.

Материально-социальные стимулы.

К ним относят:

создание необходимых условий высокопроизводительного труда. К таким условиям относят: оптимальную организацию рабочего места, отсутствие отвлекающих шумов (особенно монотонных), достаточную освещенность, темп, режим труда и др.
возможность ухода от монотонного к более интересному, творческому, содержательному трудовому процессу. Под монотонностью одни понимают объективную характеристику самого процесса труда, другие - только психическое состояние человека, являющееся следствием однообразия работы.
стимулирование свободным временем. В результате недостатка свободного времени многие работники трудятся с ощущением хронической усталости, испытывают постоянные нервно-эмоциональные перегрузки.

улучшение отношений в коллективе.

К внутренним условиям создания психологического микроклимата в коллективе, благотворно влияющего на состояние работающих, относят авторитет и особенности личности руководителя, стиль его руководства, совместимость членов коллектива по характерам, ценностным ориентациям, эмоциональным и другим свойствам, наличие влиятельных лидеров в неофициальных группах и отношение этих лидеров к производственным задачам, стоящим перед коллективом и т.п.

продвижение по службе.

Один из наиболее действенных стимулов, т.к. во-первых, при этом повышается оклад; во-вторых, расширяется круг полномочий и соответственно работник становится причастен к принятию важных решений; в-третьих, повышается степень ответственности, что заставляет человека работать эффективнее и не допускать промахи и ошибки; в-четвертых, повышает доступ к информации.

Морально-психологические стимулы.

Эти стимулы ориентированы на мотивацию человека как личности, а не только механизма, призванного выполнять производственные функции. В отличие от вышеописанных стимулов моральные являются внутренними стимулами, т.е. напрямую ими нельзя воздействовать на человека.

Корпоративность - новая функция менеджмента включает в себя виды деятельности по формированию атмосферы фирмы, её социально-психологического климата.

2. Практическая часть.

2.1. Общая характеристика компании Eurasian Resources Group («ERG»)

Eurasian Resources Group («ERG») начинает свою историю с 1994 года, когда акционерами компании приобретен первый актив на территории Республики Казахстан. С тех пор ERG стала ведущей диверсифицированной компанией в сфере добычи и переработки природных ресурсов.

Компания Eurasian Resources Group («ERG»), зарегистрированная в Люксембурге, является ведущей диверсифицированной компанией в сфере добычи и разработке природных ресурсов. В 2014 году Компания отпраздновала 20-летний юбилей.

На сегодняшний день Eurasian Resources Group является самым крупным производителем феррохрома, а также одним из основных производителей железной руды и глинозема в мире. Производственные активы Eurasian Resources Group и проекты по разработке месторождений охватывают четыре континента, Компания также является крупнейшим работодателем отрасли. В мире Группа представлена более чем 80 000 сотрудников.

ERG осуществляет управление следующими производственными активами ERG на территории Республики Казахстан: ТНК Казхром, Соколовско-Сарбайское горно-обогатительное производственное объединение (ССГПО), Алюминий Казахстана, Казахстанский электролизный завод (КЭЗ), Евроазиатская энергетическая корпорация (ЕЭК), Шубарколь Комир и ТОО «ТрансКом» – крупные предприятия страны, которые в совокупности вносят существенный вклад в экономику Казахстана.Компанию ТОО «ТрансКом» можно назвать логистическим центром Евразийской группы (ERG), организующим перевозку грузов таким казахстанским предприятиям, как АО «ТНК «Казхром», Соколовско-Сарбайское горно-обогатительное производственное объединение, АО «Алюминий Казахстана» и т.д. Также компания активно работает с другими клиентами на свободном рынке.

В Демократической Республике Конго ERG добывает медь и кобальт, а также перерабатывает руду на предприятиях Boss Mining, Frontier и Comide. Ряд других горнодобывающих активов и расположенных вблизи них перерабатывающих мощностей также располагаются в Демократической Республике Конго.

Металлургический комбинат по производству меди ERG, Chambishi Metals PLC, является крупнейшим предприятием в Замбии и ведущим мировым производителем.

ERG продолжает разработку проекта «Pedra de Ferro», железорудного производственного комплекса мощностью 20 млн. тонн в год, расположенного в Бразилии.

Ряд проектов Компании по разработке месторождений угля, марганца, бокситов, платины и флюорита на африканском континенте охватывают Южно-Африканскую Республику, Зимбабве, Мали и Мозамбик.

2.2. Реализация основных функций менеджмента в Eurasian Resources Group («ERG»)

2.2.1. Планирование

Как известно, планирование является первоначальной стадией процесса управления. Планирование имеет в виду разумную озабоченность тем, что может произойти в будущем, и подготовку мер с целью предупредить те нежелательные события, которых можно избежать. Тот, кто планирует, должен сознательно обеспечить такое положение, при котором планируемое предложение равнялось бы планируемому спросу. Если он не сумеет добиться этого, возникнут излишки и дефицит. Если при этом все еще не будет использован рыночный механизм, если не будут снижены или повышены цены,

возникнет неприятная проблема хранения или уничтожения излишка или же,

напротив, начнется жестокая борьба между теми, чей спрос не удовлетворяется.

Планирование – это прежде всего процесс принятия решений, позволяющих

обеспечить эффективное функционирование и развитие организации в будущем, уменьшить неопределенность.

В принятии таких решений состоит процесс планирования в широком смысле. В узком – планированием является составление специальных документов – планов, определяющих конкретные шаги организации в деле осуществления принятых решений.

Планирование заключается в основном в определении главных целей деятельности компании и ориентировано на определение намечаемых конечных результатов с учетом средств и способов достижения поставленных целей и обеспечения необходимыми ресурсами.

Что касается рассматриваемого нами предприятия, то на данный момент основной целью деятельности общества является получение прибыли полученной в результате удовлетворения потребностей потребителей в определенных товарах или услугах.

Данную цель можно разложить на несколько составляющих:

1. Планирование роста прибыли.

2. Планирование издержек предприятия, и, как следствие, их уменьшение.

3. Увеличение доли рынка, увеличение доли продаж.

4. Улучшение социальной политики фирмы.

Сальдо доходной и расходной частей всех планов включается в бюджет, то есть в план расходов и доходов, поскольку ориентиром является сохранение ликвидности - платежеспособности предприятия. Обычно отдельные планы составляются только по количественным показателям и лишь после их взаимоувязки производится расчет денежных показателей.

Стратегическое планирование компании ERG:

В 2017 году разработана новая стратегия ERG, которая позволяет четче, эффективнее выстраивать, структурировать бизнес в изменившихся условиях. Компания перешла на 5-летнее прогнозирование и контроллинг – современную комплексную систему управления. Наряду с инвестиционными вложениями, системным развитием и модернизацией производственных мощностей это должно обеспечить хорошие результаты в долгосрочной перспективе. В первую очередь, сделана ставка на качественный рост, повышение эффективности, экологически лояльные технологии. В том числе – энергоэффективность, снижение энергоемкости производств.

Ключевые приоритеты стратегического развития Группы на ближайшие 5 лет:

Производственный: достижение большего объема производства при меньшем объеме издержек.
Финансово-управленческий: интеграция принципов устойчивого развития при принятии инвестиционных решений.
Экспортно-коммерческий: налаживание взаимоотношений с ключевыми заинтересованными группами во всех странах, где компания ведет свою деятельность.
Кадровый: развитие лидерства и внедрение поведения, основанного на принципах устойчивого развития, на всех предприятиях Группы. Чтобы каждый сотрудник в полной мере реализовался в профессии и принес компании максимальный эффект.

Сегодня Евразийская Группа объединяет 65-тысячный коллектив, и я твердо уверена, что она продолжит движение вперед и в предстоящие годы. Новая стратегия компании позволяет мобилизовать управленческий, кадровый и ресурсный капитал. И принципиально важный, мобилизующий фактор в планах предприятия - высокое доверие Главы государства, который инициировал ряд отраслевых проектов, рассчитывая на участие компании ERG.

Текущее планирование компании ERG на ноябрь, 2017:

С 1 января по ноябрь 2017 года не произошло никакого значительного изменения в тенденциях основной торговой деятельности, однако наблюдающийся в последнее время значительный рост цен будет способствовать повышению доходов по ферросплавам и железной руде.

Основные факты текущего года 2017 года:

• Значительное окончание успешного года с положительными перспективами по ценам на основные сырьевые товары и услуги компании.

• Очень значительный рост доходов Группы в основном за счет более высоких цен на сырьевые товары; в основных производственных подразделениях рост доходов значительно опережал рост расходов.

• Общие объемы производства выросли, несмотря на неблагоприятные погодные условия.

• Существенный рост объемов продаж в подразделениях по производству ферросплавов, железной руды и электроэнергии, а также продаж алюминия.

• Самые высокие показатели прибыли до уплаты налогов, процентов, износа и амортизации в подразделениях ферросплавов и железной руды.

• Новый источник поступления доходов от продаж алюминия; ожидаемый объем продаж – около 100 000 тонн. Завершение 1-го этапа строительства электролизного завода и реализация его запланированной мощности в рабочем режиме в 125 000 тонн в год в первой половине 2017 года со значительным опережением графика.

• Завершение во втором квартале приобретений в России по ферросплавам и в Бразилии по разработке значительного месторождения железной руды. Группа также объявила о своем намерении приобрести часть китайского завода ферросплавов.

• Внимание руководства концентрируется на контроле инфляции, вызванной ростом издержек производства.

Я считаю, что глобальные экономические перспективы все еще улучшаются и ожидают, что 2018 год будет предлагать возможности для Группы опираться на успех 2017 года.

2.2.2.Организация

Чтобы планы были реализованы руководство должно найти эффективный способ сочетания планов, т. е. с оптимальным результатом.

Организация как процесс представляет собой функцию по координации многих

задач, чтобы данный процесс был успешным, необходима соответствующая целям изадачам грамотно построенная организационная структура.

Если рассматривать организационную структуру Eurasian resources Group (“ERG”) то ее можно представить следующим образом: ( см. рис.1.)

Рисунок 1. Организационная структура Eurasian resources Group (“ERG”)

Как показывает данная схема, организационная структура Eurasian resources Group (“ERG”) » построена по линейно-функциональному типу.

Анализируя функции работников коммерческой службы ERG можно сделать

вывод, что функциональное разделение труда соответствует должностным

обязанностям указанных исполнителей.

Среди отделов коммерческой службы присутствуют функциональные связи

(происходит обмен информацией между работниками отделов, составляется

документальная отчетность и доводится до специалистов отделов), а также

линейная связь (зам. директора по коммерции координирует и контролирует

действия специалистов на основе предоставленной отчетности).

Вопросами управления персоналом занимается отдел кадров во главе с

начальником отдела кадров. В подчинении начальника отдела кадров находятся

два инспектора по труду.

На данном предприятии реализуются следующие функции управления персоналом:

подбор и расстановка кадров, составление плана потребности в персонале,

оформление приема, перевода, увольнения работников, осуществление контроля за

правильным использованием персонала, ведение учета личных дел, оформление

документации для награждения, рассмотрение писем, жалоб, заявлений. Такие

функции, как профессиональное обучении, профессионально-квалификационное

продвижение, изучение причин текучести кадров, анализ профессионального,

возрастного, образовательного состава персонала и т.д. на предприятии не

реализуются, что несомненно влияет на экономическую эффективность его работы.

Финансовая служба (бухгалтерия) во главе с главным бухгалтером занимается

финансовыми вопросами деятельности предприятия, в том числе и составлением

текущих финансовых планов. В подчинении главного бухгалтера находятся два

бухгалтера.

Таким образом, организационная структура Eurasian resources Group (“ERG”) в принципе соответствует ее целям и задачам, что говорит об эффективности работы управления фирмой в плане организации, но, как и всякая другая линейно-функциональная система имеет ряд недостатков:

§ Негибкая структура организации;

§ Четко определенные задачи для всех структурных подразделений;

§ Власть проистекает из иерархических уровней в организации;

§ Иерархическая система контроля;

§ Командный тип коммуникаций, идущий сверху вниз;

§ Содержанием коммуникаций являются распоряжения, инструкции и решения, принятые руководством организации.

Необходимо отметить, что выполнение некоторых функций, например, в области управления персоналом, оставляет желать лучшего. Также существенным упущением руководства является отсутствие отдела маркетинга, просто необходимого в рыночных условиях, особенно для организаций, желающих расширять масштабы своей деятельности.

2.2.3. Мотивация.

В продолжение разговора о недостаточности внимания руководства к вопросам управления персоналом Eurasian resources Group (“ERG”) коснемся вопросов мотивации.

Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации.

Общеизвестным фактом является то, что методы мотивации персонала могут быть как материальными, так и нематериальными.

Что касается материальных методов, то первоочередное внимание следует

обратить на организацию заработной платы.

На данном предприятии организация заработной платы имеет относительно

упрощенный характер.

Рядовые работники (горняки, ферросплавщики, обслуживающий персонал (технички, грузчики), охрана имеют строго фиксированный оклад, не зависящий от их личного вклада в деятельность

организации, а также получают премии по результатам работы всего предприятия в целом. Такая же схема оплаты труда применяется к работникам бухгалтерии и отдела кадров.

Начальство также имеют фиксированный оклад + премия по результатам деятельности их подразделения + премия по результатам деятельности всего предприятия.

Руководители служб (коммерческий директор и его заместитель, главный бухгалтер, начальник отдела кадров, начальник отдела охраны) помимо должностного оклада имеют процент от прибыли.

Таким образом, непосредственно материально заинтересованными в улучшении

показателей работы Eurasian resources Group (“ERG”) являются руководящие работники, а зависимость заработной платы остальных работников от эффективности его работы явно недостаточна.

Экономическая ответственность работников Eurasian resources Group (“ERG”) реализуется путем прямого уменьшения заработной платы виновных работников на сумму предъявленных к ним претензий за упущения в работе.

Что касается нематериальных форм мотивации, то здесь ситуация складывается

еще более плачевная. Единственным проявлением данных форм является вынесение благодарности персоналу Eurasian resources Group (“ERG”) за достигнутые результаты, а также звание «Лучший работник года» (по тем же критериям).

Таким образом, мотивация, как функция управления, на данном предприятии выражена слабо, что выражается прежде всего в высокой текучести. Это несомненно оказывает самое пагубной воздействие на результаты работы Eurasian resources Group (“ERG”) .

2.2.4 Контроль и анализ

Анализ и контроль являются настолько взаимосвязанными функциями управления, что, характеризуя их проявление на данном предприятии, я считаю

целесообразным рассмотреть их в комплексе, так как именно в процессе контроля происходит анализ основных показателей результативности работы предприятия, анализ использования имеющихся ресурсов и разработка последующих планов на основе данного анализа.

Контроль - это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными, и может также использоваться для стимулирования успешной деятельности. Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения фактически

достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если

достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

Осуществление функции контроля опирается в первую очередь на организацию системы учета и отчетности, включающей финансовые и производственные показатели деятельности и проведение их анализа.

В Eurasian resources Group (“ERG”) используют две формы контроля: финансовый (как основа общего управленческого контроля) и административный.

Финансовый контроль реализуется на основании сопоставления с финансовым планом предприятия достигнутых результатов, он осуществляется путем получения от каждого хозяйственного подразделения финансовой отчетности по важнейшим экономическим показателям деятельности по стандартным формам, принятым в Eurasian resources Group (“ERG”). Административный контроль осуществляется за соответствием хозяйственных результатов показателям, запланированным в текущем бюджете; производится сравнение объема фактических и планируемых продаж; анализируются изменение доли фирмы на рынке как в целом, так и по отдельным продуктам и сегментам

рынка.

Рассмотренные выше функции планирования и организации помогают в

осуществлении предварительного контроля. Основными средствами осуществления предварительного контроля является реализация определенных правил, процедур и линий поведения. Поскольку правила и линии поведения вырабатываются для обеспечения выполнения планов, то их строгое соблюдение - это способ убедиться, что работа развивается в заданном направлении. В качестве форм осуществления предварительного контроля используются должностные инструкции, положения о структурных подразделениях, правила трудового распорядка и т.п. В данной организации предварительный контроль используется в трех ключевых областях - по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам.

Предварительный контроль в области человеческих ресурсов достигается за счет тщательного анализа тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения тех или иных должностных обязанностей и отбора наиболее подготовленных и квалифицированных людей.

Важнейшим средством предварительного контроля финансовых ресурсов является бюджет (финансовый план предприятия), который позволяет также осуществить функцию планирования. Бюджет является механизмом предварительного контроля в том смысле, что он дает уверенность: когда организации потребуются наличные средства, эти средства у нее будут. Бюджеты устанавливают также предельные значения затрат и не позволяют тем самым какому-либо отделу или организации в целом исчерпать свои наличные средства до конца.

Текущий контроль. Как это собственно следует из его названия, текущий

контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Его объектом являются подчиненные сотрудники, а сам он традиционно является прерогативой их непосредственного начальника. Текущий контроль за деятельностью продавцов осуществляется заведующими магазинов, за деятельность заведующих – заместителем коммерческого директора и т.п. Формой проявления текущего контроля является выявление недостач, замечаний в книге жалоб и предложений, неявки на работу, в том числе по неуважительным причинам и т.д.

Руководители функциональных служб еженедельно предоставляют генеральному директору отчеты о деятельности своих подразделений и результатах их работы.

Для высшего управленческого состава характерно еженедельное проведение так называемых планерок в кабинете генерального директора с обсуждением достигнутых результатов и допущенных ошибок, а также обсуждением дальнейших направлений их действий. В результате работы по выработке решений руководители подразделений получают от генерального директора следующие виды управленческих решений: приказы и рекомендации.

Приказ представляет собой чётко сформулированное решение, рассчитанное на конкретное подразделение, подлежащее безукоснительному, обязательному исполнению.

Рекомендация - некое управленческое решение, направленное на конкретное подразделение, рекомендательного характера, несущее в себе информацию к размышлению и выработанное для улучшения работы учреждения.

Заключительный контроль осуществляется непосредственно после того, как работа выполнена. Либо сразу по завершению контролируемой деятельности, либо по истечении определенного заранее периода времени фактически полученные результата сравниваются с требуемыми. Здесь происходит сравнение запланированного размера прибыли с полученным, запланированный уровень производительности труда, текучести кадров, объем продаж, издержки и т.д.

На данном предприятии заключительный контроль выполняет две основные функции: руководство Eurasian resources Group (“ERG”) проводит анализ фактически полученных и требовавшихся результатов и оценивает, насколько реалистично были составлены им планы. Эта процедура позволяет также получить информацию о возникших проблемах и сформулировать новые планы так, чтобы избежать этих проблем в будущем (в чем и заключается функция анализа).

Вторая функция заключительного контроля состоит в том, чтобы способствовать мотивации, так как заработная плата большинства работников непосредственно зависит от результатов деятельности организации.

Таким образом, в результате рассмотрения основных функций менеджмента на Eurasian resources Group (“ERG”) можно сделать вывод о том, что на общем плане наиболее «хромающими» из них являются мотивация и планирование, чему мы и уделим более пристальное внимание в третьей части данной работы, попытавшись дать рекомендации по устранению существующих недостатков.

2.3. Рекомендации по совершенствованию функций планирования и мотивации на Eurasian resources Group (“ERG”)

2.3.1 Совершенствование функции планирования.

Формулировка миссии является важной частью перехода предприятия к

стратегическому управлению. Ведь миссия – это глобальная, общая цель,

выработка которой означает определение направления движения предприятия.

Миссия организации дает субъектам внешней среды общее представление о том,что собой представляет организация, к чему она стремится, какие средства

использует в своей деятельности, какова ее философия. В то же время она

способствует формированию имиджа организации.

Хорошо сформулированная миссия должна прояснять, во-первых, то, чем является данное предприятие и каким оно стремится быть, а во-вторых, показать отличие предприятия от других ему подобных.

Миссия Eurasian resources Group (“ERG”) может выглядеть следующим образом:

Быть лучшими в том, что мы делаем.

Развиваться вместе с миром, оставаясь верными своим ценностям.

Бережно раскрывая потенциал Земли и человечества, обеспечивать процветание тех, кто на нас полагается.

Стратегическое видение – перспективный взгляд на направления развития деятельности организации, базовая концепция того, что организация пытается сделать и чего достичь. Стратегическое видение необходимо руководству организации для того, чтобы снять все сомнения относительно долгосрочных перспектив ее развития. Хорошо обоснованное видение – обязательное условие для обеспечения эффективного стратегического лидерства.

Стратегическое видение:

«Предоставляемых компанией услуг, который должен быть как можно шире, а уровень их качества – как можно выше. Кроме того, нужно уделять внимание эффективности деятельности компании и активно заниматься оптимизацией логистических схем для клиентов. Таким образом, компания стремится к тому, чтобы каждый работник был клиентоориентированным сотрудником компании. Все это – основа основ эффективного бизнеса».

2.3.2 Совершенствование функции мотивации

Совершенствование функции мотивации в данном случае, на мой взгляд, будет являться решающим фактором, влияющим на экономические результаты деятельности Eurasian resources Group (“ERG”) : объем продаж, выручку, прибыль, прежде всего потому, что большое значение в увеличении объема продаж, и, как следствие, выручки и прибыли, принадлежит именно совершенствованию работы с клиентами, улучшению качества обслуживания, что невозможно без непосредственной заинтересованности рядовых работников (прежде всего продавцов) в улучшении этих показателей. Этому может содействовать грамотно построенная система мотивации, включающая в себя как материальные, так и нематериальные факторы.

Для руководящего персонала схему оплаты труда можно представить следующим образом:

1. Общая схема долевого участия в прибыли

2. Часть групповой премии (процент от премии подразделения, находящегося в его ведомстве)

3. Вознаграждение за сверхурочную работу

4. Предложение о долевом участии в бизнесе

Что касается нематериальных форм мотивации, то особое внимание на месте

руководящего месте стоило бы уделить построению собственной организационной культуры, включающей в себя все эти факторы.

В данный момент организационную культуру, существующую в данной организации можно отнести к типу «собирателей колосков», когда все в организации держится исключительно на авторитете руководителя.

В рамках построения организационной культуры можно ввести какие-либо почетные звания, обладание которыми бы очень ценилось работниками именно этой организации. Например, присвоение звания «Лучший работник месяца», «Лучший работник года», «Лучший руководитель», «Самый любимый руководитель», ввести приз «покупательских симпатий», исходя из данных книги отзывов и предложений, а также проведения опросов посетителей магазинов. Все это закрепить какими- либо символическими подарками от фирмы.

Следует обратить внимание на поддержание корпоративного духа, на совместное проведение праздников, мероприятий, совместные поездки для отдыха в свободное от работы время.

Заключение

Подведем итог. Целью данной контрольной работы являлось теоретическое изучение основных функций в системе менеджмента.

Достижение цели предполагало решение следующих задач:

Рассмотреть процесс управления и менеджмента, дать определения системе менеджмента и функциям в системе менеджмента;
Провести детальный теоретический анализ функций менеджмента.
На практическом примере реального предприятия рассмотреть реализацию функций менеджмента

Первая задача решалась нами в ходе теоретического анализа понятий управления и менеджмента, в результате которого мы определили, что основу менеджмента составляет управление деятельностью и людьми в условиях рыночной экономики.

Для решения второй задачи нами была подробно проанализирована система основных функций менеджмента. По результатам данного теоретического анализа мы пришли к общим выводам:

Существуют следующие основные функции менеджмента, общие для любых организаций: планирование, организация, мотивация и контроль, к ним относят также подфункцию координации, обеспечивающую согласование и взаимодействие остальных функции.

При выполнении каждой функции решаются определенные задачи. Для функции планирования важным является постановка целей, составление плана работы. Функция организации - управление выполнением общегрупповых целей. Мотивация - знание и учет потребностей работников, своих возможностей. Функция контроля - обнаружение и предупреждение проблем в доброжелательном ключе.

Исходя из проведенного анализа мы пришли к следующему заключению - для эффективного управления организацией необходимо выполнение всех функций в комплексе.

Рассмотрев во второй части курсовой работы систему менеджмента, реализованную в Eurasian Resources Group (“ERG”) которая является ярким примером применения функций менеджмента в деятельности крупного предприятия, мы мы научились анализировать функции на практике . В качестве рекомендаций по совершенствованию функции мотивации мною была предложена новая система карьерного роста.

Таким образом, можно считать все поставленные в рамках курсовой работы задачи решенными.

Список использованной литературы:

1. И.Н. Герчикова. Менеджмент. М.: ЮНИТИ, 1995, 478 с.

2. Менеджмент организации / под редакцией З.П. Румянцевой, Н.А.

3. Саломатина /. М.: ИНФРА - М., 1996, 430 с.

4. ДогильЛ.Ф., Семенов Б.Д. Предпринимательство и малый бизнес.

5. Минск: Высшая школа, 1997, 264 с.

6. Кибанов А.Я., Дятлов В.А., Пихало В .Т. Управление персоналом./ Под

ред. А.Я. Кибанова - М.: "Издательство ПРИОР", 1998.

7. Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Организация управления персоналом на

предприятии. - М.: ГАУ, 1994.

8. Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Формирование системы управления. - М.:

ГАУ, 1993.

9. Мескон М.Х. и др. Основы менеджмента – М.: "Дело", 1992.

10. Минуберг Г., Лэмпел Д., Альстренд Б. , Школа стратегий. "Питер",

Санкт-Петербург 2000

11. Гурков И. Б. "Стратегический менеджмент организации" ЗАО "Бизнес-

школа", "Интел-Синтез", Москва 2001

12. Бакштанский В.Л., О.И. Жданов "10000 дней менеджмент в жизни"

"PERSE", Москва 2001.

13. Глухов В.В. "Менеджмент", "Спецлит" Санкт-Петербург , 2000

14. Котлер Ф. "Маркетинг. Менеджмент" "Питер", Санкт-Петербург 2001

15. КузнецоваЮ.В. , Подлесных В.И. "Менеджмент" ИД "Бизнес-пресса",

Санкт-Петербург 2001

16. Виноградский Н.Д., Шканова Е.Н. " Управление торговлей", -

Москва 1989г.

17. Майкл Мексон и др. " Основы менеджмента", - М., 1995г.

18. Тейлор Фредерик Уинслоу, " Менеджмент", - М., 1992г.

19. Максимцов М. М. «Менеджмент», Москва, ЮНИТИ, 1999

20. Виханский О.С. «Менеджмент: человек, стратегия, организация,

процесс», Москва, фирма «Гардарика», 1996

21. Радугин А.А. «Основы менеджмента», Москва, Центр, 1998

22. Волкова К.А. «Предприятие: стратегия, структура, положения об

отделах и службах, должностные инструкции», Москва, ОАО

«Издательство Экономика»», 1997

23. Савицкая Г.В. " Анализ хозяйственной деятельности предприятия",

Минск, 2002г.

24. Баланс Eurasian Resources Group.

25. Приложение к бухгалтерскому балансу "Отчет о прибылях и убытках".

26. Штатное расписание.

27. https://www.erg.kz/ru

28. Файоль А. " Общее и промышленное управление",- Москва, 1923г.

29. Современная западная социология, М. 1990 г.