ОСНОВНЫЕ ФУНКЦИИ В СИСТЕМЕ МЕНЕДЖМЕНТА (1 Теоретические основы функций в системе менеджмента)

Содержание:

Введение

Менеджмент - современная система управления предприятием, действующая в условиях рыночной экономики. Термин «Менеджмент» по сути является аналогом термина « управление», его синонимом. Однако есть отличие. Управление относится к живой и неживой сфере. Например, управление техникой, биологическими процессами, государством. Управление является более широким понятием.

Менеджмент применяется только в управлении социально-экономическими системами. Менеджмент -это самостоятельный вид профессионально осуществляемой деятельности для достижения намеченных целей путем рационального использования материальных и трудовых ресурсов.

Управление рассматривается как процесс, потому что работа по достижению целей с помощью других - это не какое-то единовременное действие, а серия непрерывных взаимосвязанных действий. Эти действия, каждое из которых само по себе является процессом, очень важны для успеха организации. Их называют управленческими функциями.

Функции управления (менеджмента) являются одной из важнейших характеристик процесса управления и несут в себе набор действий и решений, на которых основывается весь организационно-производственный процесс предприятия.

Целью данной работы является раскрытие основных функций менеджмента и их место и роль в системе.

Для практической части работы, объектом исследования выступает система управления ОАО «Мечел», где будет проведено раскрытие функции мотивации в данной компании.

В задачи входит раскрытие реализации на практике основных функций менеджмента: планирования, организации, стимулирования, мотивации и контроля.

Курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения и библиографии.

Глава 1 Теоретические основы функций в системе менеджмента

1.1 Организация как объект управления. Основные функции менеджмента

Организации создаются для удовлетворения разнообразных потребностей людей и поэтому имеют самое различное назначение, размеры, строение и другие характеристики.

Это играет большую роль при рассмотрении организаций как объектов управления. Многообразие целей и задач организаций приводит к тому, что для управления их функционированием и развитием требуются специальные знания и искусство, методы и приемы, обеспечивающие эффективную совместную деятельность работников.

Любая организация, вне зависимости от ее конкретного назначения, может быть описана с помощью ряда параметров, среди которых главными являются: целевое назначение, правовая и нормативная основа, ресурсы, процессы и структура, разделение труда и распределение ролей, внешняя среда и система внутренних, социальных, а также экономических связей и отношений, отражающих организационную культуру. В соответствии с этим все многообразие организаций подразделяется на классы и виды, каждый из которых объединяет предприятия, однородные по тому или иному критерию.
На основании критерия формализации выделяются [10, с.87]:

• формальные организации, имеющие четко поставленные цели, формализованные правила, структуру и связи; в эту группу входят все организации бизнеса, государственные и международные институты и органы;

• неформальные организации, работающие без четко определенных целей, правил и структур; сюда относят все институты семьи, дружбы, неформальных отношений между людьми.

По формам собственности формальные организации могут быть частными, государственными, муниципальными и иными.
По отношению к прибыли организации подразделяются на коммерческие и некоммерческие. Первые преследуют извлечение прибыли в качестве основной цели своей деятельности, вторые не стремятся извлекать или распределять полученную прибыль между участниками, но могут осуществлять предпринимательскую деятельность, когда это служит достижению целей, ради которых они созданы, и соответствующую этим целям.

По размерам организации группируются на крупные, средние и малые. В качестве классификационных признаков такого деления чаще всего используют такие легко доступные для анализа критерии, как число занятых, объем продаж (оборот) и балансовая стоимость активов. Но в связи с тем, что ни один из них не дает достаточно веских оснований для отнесения организации к той или иной группе, на практике применяют комбинацию критериев.

По участию в различных секторах производства организации подразделяются на четыре типа, в каждый из которых входит несколько отраслей, однородных по своему месту в технологическом цикле:

- отрасли первичного цикла, занимающиеся добычей сырья, включают организации и предприятия сельского, лесного и рыбного хозяйств, угольной промышленности и т.д.;

- отрасли вторичного цикла, в состав которых входят организации и предприятия обрабатывающей промышленности, например, машиностроения, металлообработки, автомобилестроения и т.д.;

- отрасли третичного цикла, предприятия и организации которого называют услуги, необходимые для нормальной жизнедеятельности отраслей первых двух секторов. Это банки, страховые компании, образовательные учреждения, туристические агентства, розничная торговля и др.;

- к четвертому сектору относят все организации и институты, которые занимаются такой прогрессивной и быстро развивающейся сферой человеческой деятельности, как информационная технология. Этот сектор сформировался сравнительно недавно, но его значение и потенциал растут с такой скоростью, с которой во всем мире увеличивается роль информации в управлении большими и сложными системами.

Цели и задачи управления и менеджеров являются отправным моментом для определения объема и видов управленческих работ, которые обеспечивают их достижение. Речь идет о функциях, которые являются составными частями любого процесса управления вне зависимости от особенностей (размера, назначения, формы собственности и т. д.) той или иной организации. Поэтому их называют общими и в их составе выделяют планирование, организовывание, координацию, контроль и мотивацию [4, с.17].

Планирование — это вид управленческой деятельности, связанной с составлением планов организации и ее составных частей. Планы содержат перечень того, что должно быть сделано, определяют последовательность, ресурсы и время выполнения работ, необходимые для достижения поставленных целей. Сам процесс планирования позволяет более четко формулировать целевые установки организации и использовать систему показателей деятельности, необходимую для последующего контроля результатов. Кроме, того, планирование укрепляет взаимодействие руководителей разных служб организации. Планирование в новых условиях — это непрерывный процесс использование новых путей и способов совершенствования деятельности организации за счет выявленных возможностей, условий и факторов. Следовательно, планы не могут быть директивными, а должны меняться соответствии с конкретной ситуацией. Органической составной частью планирования при этом становится составление долгосрочных и среднесрочных прогнозов, показывающих возможные направления будущего развития организации, рассматриваемой в тесном взаимодействии с окружающей ее средой.

Организовывание — вторая функция управления, задачей которой является формирование структуры организации, а также обеспечение всем необходимым для ее нормальной работы — персоналом, материалами, оборудованием, зданиями, денежными средствами и др. Организовать — это значит разделить на части и делегировать выполнение общей управленческой задачи путем распределения ответственности и полномочий, а также установления взаимосвязей между различными видами работ.

Мотивация — это деятельность, имеющая целью активизировать людей, работающих в организации, и побудить их эффективно трудиться для выполнения целей, поставленных в планах. Действия по мотивации включают экономическое и моральное стимулирование, обогащение самого содержания труда и создание условий для проявления творческого потенциала работников и их саморазвития.

Контроль — это управленческая деятельность, задачей которой является количественная и качественная оценка и учет результат работы организации. В ней выделяют два основных направления:

• контроль за выполнением работ, намеченных планом;

• меры по коррекции всех значительных отклонений от плана.

Главные инструменты выполнения этой функции — наблюдений проверка всех сторон деятельности, учет и анализ. В общем процесс управления контроль выступает как элемент обратной связи, так к по его данным производится корректировка ранее принятых решений, планов и даже норм и нормативов. Эффективно поставленный контроль обязательно должен иметь стратегическую направленность, ориентироваться на результаты, быть своевременным и достаточно простым [5, с.107].

Координация — это функция процесса управления, обеспечивающая его бесперебойность и непрерывность. Главная задача координации — достижение согласованности в работе всех звеньев организации путем установления рациональных связей (коммуникаций) между ними.

Миссия образует фундамент для установления целей организации в целом, ее подразделений и функциональных подсистем (маркетинг, нововведения, производство, персонал, финансы, менеджмент), каждая из которых ставит и реализует свои цели, логически вытекающие из общей цели предприятия.

Цели - это конкретизация миссии организации в форме, доступной для управления процессом их реализации. Для них характерны следующие черты и свойства:

• четкая ориентация на определенный интервал времени,

• конкретность и измеримость,

• непротиворечивость и согласованность с другими целями и ресурсами,
• адресность и контролируемость.

Как правило, организации ставят и реализуют не одну, а несколько целей, которые важны для их функционирования и развития. Наряду со стратегическими целями и задачами им приходится решать огромное количество текущих и оперативных.

1.2 Методология оценки управленческих функций менеджмента

Также как к другим функциям менеджмента к анализу применяться должны научные принципы и подходы. Специфические принципы анализа бывают следующие:

1) принцип выделения ведущего звена предполагает установление целей и постановку вариантов достижения данной цели. Всегда выделяется при этом ведущее (основное) звено, применяя методы структуризации и факторного анализа проблемы;

2) принцип единства синтеза и анализа предполагает разложение сложных анализируемых предметов, явлений на составные части с целью глубокого исследования их свойств и рассмотрение в последующем их во взаимозависимости и взаимосвязи в целом;

3) принцип обеспечения сопоставимости анализа способов по качеству, объему, срокам, условиям применения объектов анализа и иным условиям и методам получения информации;

4) количественное выражение предполагает принцип количественной определенности:

связей между компонентами системы менеджмента;

условий и параметров обеспечения оптимизации и сопоставимости альтернативных вариантов управленческого решения;

степени риска и неопределенности при принятии решения;

5) принцип своевременности и оперативности анализа направлен на снижение времени на выполнение работ за счет реализации повышения качества методов анализа и информации, принципов рациональной организации частичных процессов параллельности, пропорциональности, прямоточности, ритмичности, непрерывности, автоматизации и кодирования информационного обеспечения [8, с.255].

За различные моменты времени для характеристики изучаемого объекта различают ряды моментные и за определенный период времени - периодические.

Прием обобщения и детализации. Проводится детализация путем разложения на частные конечного (обобщающего) показателя. Детализируя и расчленяя по отдельным составным факторам и частям сложные показатели, определяют влияние на эти показатели каждого из них.

Обобщения характеризуются итогами деятельности отдельных подразделений, связью между частями целого (явления, объекта, процесса) и определяют степень влияния их на общие результаты. Зависят виды оценивания от того, каким образом и кто оценивает работу.

Прием выборочных и сплошных наблюдений. Сплошные наблюдения подразумевают изучение совокупности явлений, которые характеризуют одну какую-либо сторону производственно-хозяйственной деятельности предприятия.

Изучение на основе типовых представителей всей совокупности процессов, явлений хозяйственной деятельности предприятия предполагают выборочные наблюдения. На основании методов теории вероятностей по данным выборочных наблюдений определяется возможность распространения выводов на генеральную всю совокупность изучаемых явлений.

Самооценивание.  Контроль и анализ качества со стороны самого выполняющего работу лица входят в любую управленческую деятельность. В поиске лучшего решения без самооценки и самоконтроля качества не было бы вариантного отбора, отбраковки, представляющих неотъемлемое свойство процесса принятия решений и подготовки [18, с.218].

Оценка качества собственной работы по смыслу, своей природе, назначению — это самые кропотливые, тщательные, емкие и детальные оценки, и весьма глубокие и квалифицированные при профессиональном высоком уровне работника. Мало кто зачастую, кроме работника, способен устанавливать с той же полнотой качество проделанной работы. В значительной степени технология самооценки в то же время, индивидуализирована, контролировать и регламентировать ее трудно, фиксируются результаты оценок в основном в памяти работника и всеобщему обозрению недоступны. Эти оценки субъективны, в результате чего, они могут быть индивидуально-ориентированными.

Оценивание со стороны руководителей. Научные руководители, руководители программ, проектов, органов управления устанавливают качество работ, в первую очередь опираясь на систему «внутренних» суждений и оценок, процедуры формирования которых не регламентированы. Так как при выработке, принятии и обосновании управленческих решений выступают руководители в роли творцов центрального замысла, их оценки качества, с одной стороны, являются самооценками, контрольно-проверочными оценками в отношении к руководимым работам сотрудников - с другой стороны.

Часто формируются со стороны руководителей оценки качества в явном виде и до работников доводятся в качестве элемента управляющего воздействия, который осуществляется с целью отыскать рациональное решение, направить в нужное русло работу, устранить просчеты и ошибки отдельных работников. Периодически проводится аттестационное оценивание качества работников и работ для проверки соответствия занимаемым должностям сотрудников при их выдвижении на повышение [21, с.274].

Также осуществляется оценивание руководителями работ при подведении за определенный период итогов работы. Вырабатываемые руководителями многие оценки качества управленческой деятельности, в то же время, ими проводятся «для себя», для анализа вариантов принимаемых самим руководителем управленческих решений и отсеивания непригодных вариантов.

Процедуры и алгоритмы оценивания их непосредственными руководителями качества управленческих работ, также как и самоконтроль сотрудников, в основном сугубо индивидуальны, опираются чаще всего на интуицию и опыт. Так как обычно ведущие сотрудники и руководители владеют навыками работы, имеют профессиональную высокую квалификацию, глубоко воспринимают и понимают цели деятельности, в принципе их оценки качества могут быть наиболее достоверными и представительными. Однако нередко и этим оценкам присущ субъективизм.

Оценивание со стороны заказчиков. Разные виды проектов управленческих программ, решений, прогнозов, аналитических материалов, обоснований, связанных с подготовкой управленческих работ, выполняются по отношению к исполнителям работ по заказу внешних организаций. Это чаще всего работы, проводимые по указанию вышестоящих органов управления или на контрактных, договорных началах. Так как, выступает заказчик в роли потребителя результатов выполненной работы, и зачастую и ее покупателя, то суждение его о качестве является для исполнителей работ определяющим. Лишь в конфликтных отдельных ситуациях, когда решительным образом расходятся оценки исполнителей и заказчиков, назначается специальная комиссия, важнее оценки заказчика становится ее заключение.

Методы оценивания по форме выражения оценок качества разделены могут быть на две группы: числовая количественная оценка и качественное суждение [14, с.187].

Таким образом, управленческие функции менеджмента необходимо и возможно оценивать еще на стадии разработки управленческих решений, получения фактического результата не дожидаясь.

Основные характеристики качества управленческих функций менеджмента заключаются в своевременности, научной обоснованности, непротиворечивости, реальности и адаптивности.

Глава 2 Анализ мотивации в компании ОАО «Мечел»

2.1 Общая характеристика компании ОАО «Мечел»

ОАО «Мечел», основанное в 2003 году, является одной из ведущих мировых компаний в горнодобывающей и металлургической отраслях.

В компанию входят производственные предприятия в 11 регионах России, а также в США, Литве и Украине.

ОАО «Мечел» объединяет более 20 промышленных предприятий. Это производители угля, железной руды, стали, проката, ферросплавов, тепловой и электрической энергии. Все предприятия работают в единой производственной цепочке: от сырья до продукции с высокой добавленной стоимостью. В состав холдинга также входят три торговых порта, собственные транспортные операторы, сбытовые и сервисные сети.

Продукция ОАО «Мечел» реализуется на российском и зарубежных рынках.

ОАО «Мечел» входит в пятерку мировых производителей коксующегося угля и находится в числе мировых лидеров по объему производства концентрата коксующегося угля.

Компания занимает третье место в России по общей добыче углей и контролирует более четверти мощностей по обогащению коксующегося угля в стране.

ОАО «Мечел» также занимает второе место в России по производству сортового проката, является крупнейшим и наиболее многопрофильным производителем специальных сталей и сплавов в России.

ОАО «Мечел» – «Мечел» располагает крупнейшей в России и одной из крупнейших в Европе металлосервисной и торговой сетью «Мечел Сервис Глобал», которая насчитывает более 100 подразделений в 17 странах мира.

В состав «Мечел Сервис Глобал» входят российская компания, дочерние компании в странах СНГ, Западной и Восточной Европе, Турции.

ОАО «Мечел» – первая и единственная в России, Центральной и Восточной Европе горнодобывающая и металлургическая компания, разместившая свои акции на Нью-Йоркской фондовой бирже.

С 2004 года АДР на обыкновенные акции компании торгуются на крупнейшей американской площадке. С мая 2010 года на Нью-Йоркской фондовой бирже также торгуются АДР на привилегированные акции ОАО «Мечел».

По результатам финансовой деятельности за 2013 год выручка «Мечела» составила 8,6 миллиарда долларов США, скорректированный показатель EBITDA – 730 миллионов долларов США.

Все предыдущие годы производство ОАО «Мечел» росло опережающими темпами по многим показателям. Компания существенно расширила свою промышленную базу, географию присутствия, ассортимент продукции. Обратной стороной одновременного ускоренного развития во многих направлениях стал рост долговой нагрузки.

С учетом сегодняшней волатильной конъюнктуры и отсутствием четких индикаторов роста мировой экономики, текущий уровень долга может наложить ограничения на развитие бизнеса. Поэтому одним из основных приоритетов для компании является снижение уровня долговой нагрузки.

В мае 2012 года Совет директоров компании принял новую стратегическую программу развития ОАО «Мечел».

Основной упор в ней сделан на ключевые элементы бизнеса. Таким образом, целью компании является реализация максимума возможностей в тех областях производства, где мы обладаем неоспоримыми преимуществами.

Новая стратегия определила элементы, с упором на которые компания продолжит свое развитие в рамках вертикально интегрированной горно-металлургической модели бизнеса.

Представленная модель неоднократно доказала свои преимущества для цикличных секторов индустрии и устойчивость в периоды турбулентности на рынках сбыта.

Первый элемент новой стратегии компании направлен на закрепление лидирующих позиций в производстве металлургических углей.

ОАО «Мечел» – крупнейший в России производитель коксующегося угля, входит в тройку его крупнейших мировых производителей и обладает вторыми в мире по величине запасами углей для металлургии по стандартам JORC. Горнодобывающее направление в течение последних лет развивалось опережающими темпами.

В августе 2011 года компания начала промышленную добычу на Эльгинском месторождении, крупнейшем в мире неразработанном месторождении с запасами 2,2 млрд тонн коксующегося угля.

Упрочению успеха в реализации данной части стратегии способствует уникальная комбинация богатейшей ресурсной базы компании, географической и продуктовой диверсификации, близости к ключевым рынкам сбыта, низкие издержки производства, обеспеченность собственной логистикой и наличием огромного опыта реализации проектов в горной добыче.

Контроль над транспортной составляющей бизнеса, включая портовые мощности, компания считает важнейшим фактором успеха. В связи с этим ОАО «Мечел» постоянно расширяет свои логистические возможности. Сегодня компания реконструирует порт Посьет в Приморском крае с целью увеличения его мощности.

Вторым элементом новой стратегии является дальнейшее упрочение позиций на рынке металлургического сортамента. ОАО «Мечел» является одним из лидеров на рынке России и стран СНГ в этом сегменте.

Компания обладает широчайшим сортаментом данных видов продукции. Ассортимент станет наиболее полным после запуска универсального рельсобалочного стана на Челябинском металлургическом комбинате, который, помимо рельсов, будет выпускать фасонный прокат широкого марочного профиля.

Введение в эксплуатацию стана укрепит ведущие позиции компании на рынке строительного сортамента, существенно расширив продуктовую линейку.

Лидерство ОАО «Мечел» на рынках металлопродукции подкреплено собственной международной сервисно-сбытовой сетью «Мечел Сервис Глобал».

Она обеспечивает компании непосредственную связь с конечным потребителем, что гарантирует устойчивый сбыт независимо от настроений трейдеров.

Это придает компании дополнительную стабильность в период сезонных колебаний спроса в различных регионах, а также устойчивость в условиях сложной конъюнктуры на рынках.

Так, в период 2008-2011 годов, когда большинство металлургических компаний испытывали проблемы с реализацией продукции, ОАО «Мечел» не только не ослабил свои позиции, но и сумел использовать наблюдавшийся на ряде рынков спад для увеличения своей доли на них.

Увеличение доли ОАО «Мечел» на рынках высокомаржинальной продукции является третьим элементом новой стратегии.

ОАО «Мечел» представляет собой лидера российского метизного рынка и рынка проката из нержавеющих и специальных марок сталей, где по производству целого ряда продукции компания занимает первое место.

Существенная доля на рынках продукции с высокой добавленной стоимостью – еще одно важнейшее конкурентное преимущество ОАО «Мечел». Оно усилено уникальными технологиями, развивая которые можно существенно расширить маржинальную продуктовую линейку и улучшить качество продукции.

Производственные и сбытовые подразделения компании со временем позволят не только заместить импорт продукции данного сегмента в Россию, но и нарастить экспорт в Европу, где компания уже продает продукцию как собственного производства, так и производства третьих лиц.

Доступ к конечному потребителю дает представление о требованиях к качеству и потенциале роста продаж в этом сегменте не только на российском рынке, но и в Европе.

Данные элементы стратегии позволяют компании ОАО «Мечел» сконцентрироваться на тех направлениях бизнеса, которые являются наиболее прибыльными и одновременно обеспечивают Группе лидирующие позиции в соответствующих сегментах рынка.

2.2 Анализ мотивации сотрудников компании ОАО «Мечел»

Благоприятный социально-психологический климат, выражающийся в деловых, корректных, уважительных и даже дружественных отношениях между членами коллектива, отсутствие межличностных ссор, конфликтов, интриг, слухов и противоречий, все это положительно влияет на общую удовлетворенность работника своим трудом в компании ОАО «Мечел», сказывается в конечном итоге на укрепление трудовой дисциплины, снижение текучести кадров, на повышение работоспособности и производительности труда.

Морально-психологическое состояние в коллективе компании ОАО «Мечел» достаточно нормальное, ярко выраженные конфликтогенные зоны отсутствуют, производственный коллектив достаточно сплоченный, разногласия между участками носят рабочий, конструктивный характер, в наличии имеется механизм согласования между начальниками участков, систематических нарушений трудовой и производственной дисциплины нет.

Имеется определенная отчужденность между «цехом» и «офисом», но данная разделенность обусловлена характером работы и не носит конфликтного характера.

Работники «торговых площадей» более сплоченны, чем сотрудники «офиса», т. к. более склонны к взаимодействию в рабочем процессе, они работают над единым изделием, присутствует определенный универсализм работников, взаимозаменяемость и взаимопомощь в производственных операциях.

Отмечается склонность к проведению совместных праздничных мероприятий, совместные обеды, празднования дней рождений.

Сотрудники «офиса» компании ОАО «Мечел» при этом более разобщены, характер их работы не предполагает тесного взаимодействия, что влияет и на сплоченность коллектива во внерабочее время.

Удовлетворенность трудом в компании ОАО «Мечел» также является основным оценочным элементом отношения к труду и связана с внутренним состоянием работника в процессе выполняемой работы и с его субъективной оценкой собственной трудовой деятельности.

Удовлетворенность трудом слагается из следующих компонентов:

- удовлетворенность базовыми условиями труда (уровень и система заработной платы, санитарно-гигиенические условия труда, качество и уровень организации работ);

- удовлетворенность содержательными условиями труда (важность и содержательность работы, престижность работы как фактор повышения личностного статуса, отношения в рабочей группе как возможность удовлетворения социальных потребностей).

Как показывают исследования трудовой деятельности в компании ОАО «Мечел», удовлетворенность трудом является важнейшим, но неоднозначным фактором повышения производительности и эффективности труда.

Общее снижение удовлетворенности собственным трудом отрицательно влияет на эффективность работника, приводя к негативным последствиям в кадровом обеспечении бизнес-системы: фактам текучести кадров, ухудшении трудовой и производственной дисциплины, прогулам и невыходам на работу, фактам небережного отношения к имуществу компании вплоть до прямого воровства.

С другой стороны, полностью удовлетворенный работник — плохой работник, у него отсутствует стремление к совершенствованию (профессиональному и личностному), снижается напряженность мотивационной энергии, ухудшается заинтересованность в результативности собственного труда.

Таким образом, удовлетворенность трудом у работников должна быть не максимальной, а оптимальной.

Для установленных целей повышения эффективности труда в компании ОАО «Мечел» определенный уровень неудовлетворенности у работников (особенно в области содержания работы) должен присутствовать.

Результаты оценки удовлетворенности трудом персонала компании ОАО «Мечел» можно сравнивать со следующими нормами (в соответствии с методом оценки мотивации работников по стандартам ISO 9000):

- высокий уровень удовлетворенности — 3 балла (при максимальном уровне в 5 баллов);

- нормальный уровень — от 2 до 3 баллов;

- снижена удовлетворенность — от 0 до 1,5 баллов;

- необходимы срочные меры по повышению удовлетворенности — менее 0 баллов.

Таблица 1 - Приоритетность трудовых ценностей сотрудников компании ОАО «Мечел»

«Производство» (Цех)	Процент выбравших	«Офис»	Процент выбравших
Профессиональный рост и развитие: перспективы собственного развития, возможность личного и профессионального роста, карьеры	59,1%	Высокая заработная плата	80%
Гарантия стабильности: постоянной занятости, социальной защищенности и уверенности в будущем.	54,5%	Содержание работы: важная, осмысленная, содержательная и интересная работа, которую я выполняю	60%
Высокая заработная плата	50%	Гарантия стабильности: постоянной занятости, социальной защищенности и уверенности в будущем. Социальные льготы: развитая система социальных льгот, пособий и поддержки со стороны компании. Профессиональный рост и развитие: перспективы собственного развития, возможность личного и профессионального роста, карьеры. Самостоятельность в работе: возможность самому определять методы и способы решения рабочих заданий, самостоятельно планировать время и усилия на их выполнении	40%
Хорошие условия труда: близость к дому, нормальные бытовые условия, приемлемый график рабочего времени и т.д.	45,5%
Содержание работы: важная, осмысленная, содержательная и интересная работа, которую я выполняю Самостоятельность в работе: возможность самому определять методы и способы решения рабочих заданий, самостоятельно планировать время и усилия на их выполнении	22,7%
Социальные контакты: хорошие отношения с начальством и коллегами, возможность дружеского общения. Социальные льготы: развитая система социальных льгот, пособий и поддержки со стороны компании	18,2%	Хорошие условия труда: близость к дому, нормальные бытовые условия, приемлемый график рабочего времени и т.д. Социальные контакты: хорошие отношения с начальством и коллегами, возможность дружеского общения. Признание со стороны коллег: Признание моих успехов и достижений в работе со стороны коллег и руководства	0%

С удовлетворенностью трудом в компании ОАО «Мечел» при этом достаточно тесно связны основные понятия трудовых ценностей работников и структуры их трудовой мотивации.

Таким образом, в компании ОАО «Мечел» наблюдается достаточно тесная связь между общей мотивацией и трудовыми ценностями работника, которые оказывают определенное воздействие на влияние структуры ценностей в общей структуре трудовой мотивации.

Если для «производства» - демонстрационного центра достаточно приоритетными являются основные ценности профессионального роста и развития (59,1%), наличие определенных гарантий стабильности и защищенности при выполнении поставленных производственных задач (54,5%) и затем получение более высокой заработной платы (50%), то для «офиса» приоритетной ценностью при этом является именно наличие достаточно высокой заработной платы (80%) и общей содержание выполняемой ими работы (60%).

Социально-психологический климат в компании ОАО «Мечел», а также в его демонстрационных центрах является достаточно благоприятным, при этом общая удовлетворенность трудом у работников достаточно высокая, а представленная структура основных трудовых ценностей и мотивации сотрудников компании является вполне благоприятной для планомерной реализации стратегии развития данной организации.

Структура корпоративных ценностей компании ОАО «Мечел»: ориентация на покупателя, ориентация на «завтрашний день» (предвидеть, что будет нужно потребителю завтра, а не сегодня), ориентация на соотношение цены + качество товаров и услуг, ориентация на персонал данной компании, так как это основная составляющая всего, что есть в организации.

С целью исследования организационной культуры и имеющейся системы мотивации сотрудников был проведен опрос, в котором приняло участие 492 человека.

Сотрудникам компании ОАО «Мечел» предлагалось ответить на следующие вопросы анкеты

Методика I. Осуществляемое социологическое исследование

1. Довольны ли Вы отношениями между коллегами в Вашем трудовом коллективе?

Да Нет Затрудняюсь ответить

2. Устраивает ли Вас информативность по основным вопросам жизнедеятельности трудового коллектива?

Да Нет Затрудняюсь ответить

3. Какие изменения в Вашем коллективе были бы интересны в работе? (напишите ответ, можно с пояснениями)

4. Какие основные цели деятельности организации для Вас являются приоритетными?

(напишите ответ, можно с пояснениями)

5. Легко ли Вам выстраивать свои отношения с представителями администрации?

Да Нет Затрудняюсь ответить

6. Легко ли Вам выстраивать отношения с коллегами по работе?

Да Нет Затрудняюсь ответить

7. Какие моральные стимулы вы хотели бы иметь в работе? (Ответ поясните)

Если говорить о потенциале кадрового состава демонстрационных центров компании ОАО «Мечел», то лидерами - организаторами в данной организации являются 45%; лидерами – идеологами – 15%; лидерами – функционерами – 35%; лидерами – оппозиционерами – 5% от общего числа респондентов. На диаграмме это можно увидеть следующим образом (рис.1):

Рисунок 1 - Потенциал кадрового состава демонстрационных центров компании ОАО «Мечел»

Существующими отношениями между коллегами, которые сложились в коллективе в настоящее время довольны 6% от общего количества респондентов, недовольны – 1%, затрудняются ответить – 20%. Графически это можно выразить следующим образом (рис.2).

Рисунок 2 - Отношения между коллегами в настоящее время в демонстрационных центрах компании ОАО «Мечел»

Проведенное диагностическое исследование позволило найти ответ на вопрос: «Легко ли выстраивать отношения с представителями администрации?» Ответы распределились следующим образом (рис.3).

Рисунок 3 - Отношения между членами коллектива и администрацией в компании ОАО «Мечел»

Кроме того, было выяснено, что нового хотели бы привнести в деятельность своего коллектива сотрудники ОАО «Мечел» (рис.4).

Рисунок 4 - Изменения в деятельности коллектива сотрудников компании ОАО «Мечел»

2.3 Рекомендации по совершенствованию системы мотивации в компании ОАО «Мечел»

Признание заслуг, стремление обеспечить достойный уровень жизни своим работникам и членам их семей, внимание к их проблемам – основные принципы социальной политики ОАО «Мечел».

Компания думает о будущем своих предприятий, осознает их роль в стабилизации и развитии экономики современной России, возрождает и бережно сохраняет отраслевые традиции металлургов, шахтеров, энергетиков, транспортников.

ОАО «Мечел» проводит целенаправленную политику по популяризации рабочих профессий среди школьников и привлечению выпускников профильных ВУЗов и колледжей на предприятия Группы.

Работа в одной из крупнейших российских компаний – отличная возможность профессионального и карьерного роста.

ОАО «Мечел» предоставляет своим сотрудникам равные возможности для постоянного совершенствования их способностей и навыков.

Ключевым аспектом политики в области обучения и развития персонала является стратегия внутреннего роста и профессионального развития.

Компания предоставляет для этого все возможности – обеспечивает учебной и технической базой для повышения квалификации, закрепляя академические знания сотрудников отличной практикой. Предприятия тесно взаимодействуют с учебными заведениями: от профессионально-технических училищ до ведущих профильных вузов.

В рамках этой работы сотрудники предприятий получают второе высшее образование, повышают квалификацию, осваивают новые специальности.

Учебные заведения помогают готовить из вчерашних школьников будущую профессиональную смену.

Отличное здоровье – главный залог трудового успеха. Наиболее эффективным методом сохранения здоровья сотрудников «Мечела» и их семей в компании ОАО «Мечел» считается активная реализация основных профилактических оздоравливающих мероприятий: предоставление льготных путевок в санатории-профилактории, организация правильного питания на производстве, добровольное медицинское страхование, выделение путевок в детские оздоровительные лагеря, также действует программа поддержки матерей.

Развитие спортивного движения – еще одна важная составляющая социальной политики ОАО «Мечел».

В целях приобщения сотрудников к здоровому образу жизни и популяризации спорта на предприятиях Группы ежегодно проводятся спартакиады и другие спортивные мероприятия с участием работников и их семей.

Для обеспечения своим работникам достойной жизни после выхода на заслуженный отдых реализуется корпоративная программа негосударственного пенсионного обеспечения. У сотрудников ОАО «Мечел» есть возможность увеличить размер своей будущей пенсии не только за счет личных вкладов и государственной помощи, но и за счет целевой поддержки компании.

Следуя принципам социальной ответственности, предприятия ОАО «Мечел» вносят значительный вклад в социально-экономическое развитие регионов своего присутствия, прежде всего, как крупные налогоплательщики и работодатели.

Так, с развитием Эльгинского угольного комплекса в Дальневосточном округе появятся тысячи новых рабочих мест с конкурентоспособным уровнем оплаты труда.

Заключение

Таким образом, поставленные цели и задачи курсовой работы выполнены полностью. В результате проделанной работы была показана сущность функций в системе менеджмента, рассмотрена одна из функций менеджмента – мотивация примере компании ОАО «Мечел».

Наиболее перспективным и амбициозным сотрудникам предоставляется возможность не только профессионального, но и карьерного роста внутри Группы «Мечел».

При выборе кандидатур на руководящие должности предпочтение отдается своим сотрудникам.

Для продвижения по карьерной лестнице в компании действует корпоративная программа «Кадровый резерв».

Она предоставляет возможность совершенствования профессиональных навыков и комплексно оценивать потенциал и способности сотрудника.

Данная программа действует с 2010 года и уже есть результат – многие ее участники получили повышение по службе.

Компания предоставляет все основные возможности для обучения и последующего развития своих сотрудников – обеспечивает учебной и технической базой для повышения квалификации, закрепляя академические знания хорошей практикой.

ОАО «Мечел» рассматривает свой персонал как коллектив единомышленников, работающих для достижения общей цели — процветания компании. Компания стремится привлекать в свой штат как опытных, зарекомендовавших себя на рынке профессионалов, так и молодых специалистов желающих как можно полнее раскрыть свои таланты и сделать хорошую карьеру.

Для своих работников компания создает условия, способствующие максимальной реализации их потенциала, а так же обеспечивает учебной и технической базой для повышения квалификации, закрепляя академические знания отличной практикой.

В учебных центрах активно действуют и постоянно расширяются различные производственно-экономические курсы. Например, Учебный центр Челябинского металлургического комбината на постоянной основе проводит обучение по более чем 500 профессиям.

В регионах присутствия компания оказывает активную поддержку государственным образовательным учреждениям. Ежегодно лучшие учащиеся подшефных школ получают стипендии от имени руководства. Оказывается серьезная поддержка как детским, так и взрослым библиотекам, школьным музеям, детским кружкам и клубам.

ОАО «Мечел» также оказывает спонсорскую помощь многим высшим учебным заведениям, в которых обучаются специалисты как горно-металлургического профиля, так и других технических специальностей. Компания выделяет средства на приобретение научного оборудования для студенческих и школьных лабораторий, оснащает компьютерами и оргтехникой учебные аудитории.

Начиная с 2004 года на социальную деятельность в сфере образования компании ОАО «Мечел» выделил около 100 млн. рублей — это добровольный вклад в помощь государству для решения одной из приоритетных национальных программ «Образование». Руководство компании понимает, что без внимательного отношения и вложения средств в персонал, в его мотивацию, его оздоровление достичь эффективности в решении поставленных задач не возможно.

Поэтому компания сохраняет эффективные социальные программы, существовавшие на предприятиях ОАО «Мечел», также при заключении Коллективных договоров предусматриваются новые, актуальные проекты, учитывающие пожелания наших сотрудников и соответствующие сегодняшним требованиям общества и рынка.

Благотворительная деятельность занимает важное место в социальной политике ОАО «Мечел».

Компания оказывает благотворительную помощь общественным организациям, выделяет средства на строительство социально-культурных объектов, поддержку ветеранов ВОВ и пенсионеров, возведение церквей и храмов во всех регионах присутствия.

Негосударственное пенсионное обеспечение компания считает одним из самых важных моментов в общем социальном пакете сотрудника, наряду с заработной платой, премиями, медицинским страхованием.

Неработающие пенсионеры предприятий ОАО «Мечел» получают ежемесячную материальную помощь. К наиболее значимым праздникам ветераны ежегодно получают денежные средства для приобретения лекарств и продуктовых наборов.

Кроме того, компания оказывает благотворительную помощь общественным организациям, выделяет средства на строительство социально-культурных объектов.

Стратегия развития ОАО «Мечел» включает:

- расширение деятельности в горнодобывающем сегменте, как за счет органического роста, так и приобретений;

- повышение прибыльности нашего металлургического сегмента за счет модернизации оборудования, сокращения издержек и оптимизации ассортимента нашей продукции;

- сохранение лидирующего положения в России как производителя сортового проката из углеродистой стали и продукции из спецстали;

- повышение капитализации на основе синергии, достигаемой за счет нашего положения интегрированной группы.

Компания также развивает перспективное ферросплавное направление, совершенствует работу энергетического сегмента, а также ведет работу, направленную на развитие международных сбытовых сетей.

Список использованной литературы

1. Конституция Российской Федерации. 1993 г.

2.Гражданский кодекс Российской Федерации. Ч. 1 – 2.

3.Трудовой Кодекс Российской Федерации. 2002 г. С изменениями, 2007 г.

4.Азоев Г.Л. Конкурентные преимущества фирмы // Г.Л. Азоев, А.П. Челенков: Гос. Университет управления; Нац. Фонд подготовки кадров. – М.: Новости, 2010. – 256 с.

5.Анализ управления конкурентоспособностью организации (по критерию образовательного потенциала персонала): учеб. Лекция / автор – составитель Е.К. Самраилов: академия труда и социальных отношений; кафедра организации и оплаты труда. – М.: АТиСО, 2009 . – 30 с.

6.Бабкин К. «Я не виду трагедии в потере лидерства на рынке!»: Холдинг «Новое содружество». – 2013. - № 22.

7.Белозерова С. Рост производительности труда – основное условие удвоения ВВП // Человек и труд. – 2011. - № 8. – С. 52 – 59.

8.Гартнер У. «Знаете как люди закрывают посудомоечные машины?» Секрет фирмы. – 2009. № 5. – С. 35 – 40.

9.Гибсон Дж. Л., Иванцевич Д.М., Доннели Д.Х. Организация: поведение, структура, процессы. – М., 2010. – С. 320.

10.Демарко Т. Человеческий фактор: успешные проекты и команды; пер. с англ. / Т. Демарко, Т. Листер . – 2 – е издание. – СПб.: Символ, 2011 . – 256 с.

11.Жуковский А.И. Стиль руководителя. – М. Управление персоналом. – 2009 г. - № 4.

12.Зинкевич – Естигнеева Т.Д. Теория и практика командообразования: Современная технология создания команд / Т.Д. Зинкевич – Евстигнеева. – СПб.: Речь, 2010. – 304 с.

13.Кац А. Об оценке конкурентоспособности техники / А. Кац // Экономист. – 2011. - № 3. – С. 47 – 57.

14.Кондратова Н.В. Подбор, мотивация и стимулирование экономической деятельности и развития персонала в российских розничных торговых сетях. // Вестник ЮРГТУ(НПИ).- Серия «Социально-экономические науки».-2011.-№4.-С.91-97. (0,8 п.л.).

15.Льюис Р.Д. Деловые культуры в международном бизнесе. От столкновения к взаимопониманию. М. – 2011.

16.Ларичева Е.А. Сравнительный анализ корпоративной, инновационной культуры и культуры производства. – М.: Дана, 2009.

17.Магура М.И. Обучение персонала как конкурентное преимущество / М.И. Магура, М.Б. Курбатова. – М.: Управление персоналом, 2011 . – 216 с.

18.Маучел Ш. Быстрый доступ как фактор конкурентоспособности: Журнал сетевых решений. –ЛАН. – 2008. - № 9. – С. 46 – 53.

19.Места боевой славы: Итоги развития отраслей и рынков за первое десятилетие ХХ1 века // Секрет фирмы. – 2012. - № 47. –С. 57 – 63.

20.Миронов М.Г. Ваша конкурентоспособность / М.Г. Миронов. – М. Альфа – пресс, 2009. – 160 с.

21.Молодчик А.В. Менеджмент: стратегия, структура, персонал, знание; учебное пособие для вузов / А.В. Молодчик, м.А. Молодчик. – М.: ГУ ВШЭ, 2012. – 296 с.

22.Нэгл Т.Т. Стратегия и тактика ценообразования: Руководство для принятия решений, приносящих прибыль; Пер. с англ. – 3-е изд. – СПб.: Питер, 2011 – 527 с.

23.Пахомова Т.Ф. Корпоративная культура организации и имидж страны / Т.Ф. Пахомова // Труд и социальные отношения. – 2008. № 1. – С. 64 – 65.

24.Павлов А.В. Разработка бизнес – плана (практические советы): Самостоятельная разработка финансовой документации для внешнего представления. – М.: Альянс – пресс. 2012. – 274 с.

25.Пахомова Т.Ф. Организационное поведение как элемент корпоративной культуры // Труд и социальные отношения. – 2011. – С. 133 – 139.

26.Похолков Ю. Обеспечение и оценка качества высшего образования / Ю. Похолков А., Чучалин, С. Мигильницкий и другие // Высшее образование в России. – 2009. - № 2. – С. 12 – 27.

27.Повышение конкурентоспособности компании: формирование рыночной стратегии и ее практическое осуществление. – М.: Рос. Газ., 2011.

28.Рогачева М.И. Имидж – составляющая успеха руководителя и организации // Управление персоналом. – 2011. - № 17. – С. 60 – 62.

29.Соломандина Т. Организационная культура и климат: взаимосвязь и влияние на эффективность работы компании / Т. Соломандина. В Кишеня // Управление персоналом. – 2009. - № 17. – С. 60 – 62.

30.Тимофеев М. золотые правила: Управление персоналом. – 2011. - № 6. – С. 26- 35.

31.Шубенкова Е.В. Особенности корпоративной культуры в условиях тотального менеджмента качества // Управление персоналом. – 2012. - № 6. – С. 51 – 55.

32.Фуколова Ю. Работа на износ: Российские потребители долго не меняют товары длительного пользования // Секрет фирмы. – 2009. - № 6. – С. 14 – 19.

33.Щевель О. Завоевание российского рынка бытовой техники / О.

34.Щевель // Секрет фирмы. – 2013. - № 26. – С. 34 – 39.

35.Штейн Э.Х. Организационная культура и лидерство. – СПб.: Питер, 2012. – С. 31 – 80.

36.Хартман А. Безупречное руководство: Что делают лидеры бизнеса, когда их компании «упираются в стену»; пер. с англ. / А. Хартман. – Ростов – на – Дону: Феникс, 2011 – 265 с.

37.Тарасевич В.М. Ценовая политика предприятия: учебник для вузов / Под общей редакцией Г.Л. Багиева; СПб,: гос университет экономики и финансов. – 2-е издание. – СПб.: Питер, 2009. – 288 с.

38.Фатхуддинов Р.А. Управление конкурентоспособностью организации: учебник для вузов / Р.А. Фатхутдинов . – М.: ЭКСМО, 2012 . – 544 с.

39.Человеческий потенциал и конкурентоспособность России: Матер. ХХ11 Международной научно – праткической конференции / отв. Ред. С.И. Кубицкий, О.В. Артемова, Л.Ф. Бабкина; Уральский социально – экономический институт Академии труда и социальных отношений. – Ч. 3. – Челябинск: УрСЭИ, 2012. – 352 с.

40.Человеческий потенциал и конкурентоспособность России: материалы ХХ11 Международной научно – практической конференции / отв. Редактор С.И. Кубицкий, О.В. Артемова, Л.Ф. Бабкина; Уральский социально – экономический институт Академии труда и социальных отношений. – Ч. 2. – Челябинск: УрСЭИ, 2011. – 372 с.

41.Человеческий потенциал и конкурентоспособность России: Материалы ХХ11 международной научно – практической конференции / Отв. Ред. С.И. кубицкий, О.В. Артемова, Л.Ф. Бабкина; Урал. Соц. – экон. Инс – т академии труда и социальных отношений. – Ч. 4.: Челябинск: УрСЭИ, 2011. – 372 с.

42.Юданов А.Ю. Конкуренция: теория и практика: Учебно – практическое пособие / Фин. Академия при Правительстве России. – 3-е издание, испр. И дополненное. – М.: ГНОМ и Д, 2011 . – 304 с.

43.Яковлев И. Красная цена: беседа с руководителями компании «Эльдорадо» / записал М.Котин // Секрет фирмы. – 2012. - № 8. – С. 24 – 28.