Основные функции в системе менеджмента ( Совершенствование планирования)

Содержание:

Введение

Сегодня наше общество переживает крайне сложную, во многом противоречивую, но исторически неизбежную и необратимую перестройку. В общественно-политической жизни это переход от тоталитаризма к демократии, в экономике-от административной и навигационной системы к рыночной. Такие изменения в обществе, в экономике и во всем нашем образе жизни сложны, потому что требуют изменений самих по себе.

Важной частью этого изменения, как показывает мировой опыт, является понимание науки и искусства управления.

Менеджмент-это современная система управления предприятием, работающим в условиях рыночной экономики. Понятие "менеджмент" по существу является аналогом термина" менеджмент", его синонимом. Однако есть и разница. Управление относится к живой и неживой сфере. Например, управление технологиями, биологическими процессами и государством. менеджмент-это более широкое понятие. Управление используется только в управлении социально-экономическими системами. Менеджмент - это самостоятельный вид профессионально осуществляемой деятельности по достижению намеченных целей путем рационального использования материальных и трудовых ресурсов.

Система управления представляет собой комбинацию различных компонентов: принципы управления, функции, методы, технологии, информационное обеспечение, материально-техническое обеспечение в части автоматизированных систем управления, а также правовое обеспечение. Процесс управления имеет четыре взаимосвязанные функции: планирование, организация, мотивация и контроль.

Целью данной работы является выявление основных функций менеджмента и обоснование важности реализации этих функций на конкретном предприятии. Задача состоит в выявлении реализации основных функций менеджмента на практике: планирование, организация, стимулирование, мотивация и контроль.

При проведении работ я буду опираться на данные текущей документации ООО "Криста" и некоторые теоретические источники информации (учебники).

Результатом работы станет анализ функционирования организации в условиях реализации основных функций управления и выработка предложений по совершенствованию реализации этих функций, что должно повысить эффективность организации хозяйственной деятельности.

1. Функции менеджмента.

Функция-широко распространенное понятие, используемое в философии, биология, математика и другие науки. Функция управления - это особый вид управленческой деятельности, при котором субъект управления воздействует на управляемый объект.

Управление процессом -это совокупность и непрерывная последовательность взаимосвязанных действий ведущих сотрудников по выполнению управленческих функций, выполняемых с помощью определенных технологий, которые направлены на достижение целей социально – экономической системы. Функция управления отражает содержание процесса управления, вид управленческой деятельности и совокупность обязанностей подсистемы управления (блока управления). Конечным результатом управления является выработка управленческого воздействия, приказов, распоряжений, направленных на достижение поставленной цели. Один сотрудник может выполнять несколько функций, а несколько сотрудников могут выполнять одну функцию. Каждая функция управления представляет собой комплекс определенного процесса управления, а система управления конкретным объектом или деятельностью - совокупность функций, относящихся к одному циклу управления.

Принятие решения

Постановка задачи (определение цели)

Выбор методов управления

Анализ и оценка результатов решения

Контроль за исполнением и корректировка решения

Организация, координация и корректировка решения

Схема 1. Цикл управления

В начале 20-го века разработчик теории административного управления Анри Файоль определил 5 начальных функций административного процесса: предвидение, организация, управление, координация, контроль.

Предвидеть - изучать будущее, создавать программу действий.

Организовать - построить двойной организм компании (материальный и социальный).

Иметь - вводить сотрудников предприятия в эксплуатацию

Координировать - связывать, объединять, объединять все действия и усилия. Контроль - будьте осторожны, чтобы все происходило согласно установленным правилам и заданным командам.

В течение 20-го века произошли значительные изменения в содержании функций и названии некоторых по сравнению с упомянутыми в работах А. Фойла. Это связано с изменениями в экономике и социальной структуре общества.

Все функции управления могут быть разделены в соответствии с двумя критериями: в соответствии с содержанием процесса управления (основные функции) и в соответствии с направлением воздействия на объекты управления (конкретные или специальные функции).^[1]

Основные функции необходимы для всего процесса управления, а конкретные функции отражают характеристики конкретной управленческой деятельности сотрудников. Они изучаются по специальным областям:

- мерчендайзинг, организация бизнеса, бухгалтерия, бухгалтерский учет, планирование, право и т. д.

Самое сложное содержание управления как процесса отражает основные функции. Они являются общим условием управления социальными и социально-экономическими процессами.

Основными функциями управления являются:

1. Прогноз - прогноз, постановка целей, стратегическое планирование.

Прогноз - это прогноз результатов компании.

Постановка целей - это постановка и формирование целей в соответствии с потребностями общества в продуктах (услугах), производимых компанией, при одновременном обеспечении субсидирования ресурсов и целей и осуществимости.

Цели - это, в частности, желаемые результаты, которых команда стремится достичь в процессе своей деятельности.

Цели могут быть разными: экономические, социальные, маркетинговые и т.д.

Социально-экономические и особенно производственно-экономические системы являются многоцелевыми.

Основная задача менеджеров - добиться реальных конечных результатов. Менеджеры должны правильно определять, уточнять свои цели, ставить перед сотрудниками задачи по выявлению и улучшению исходных данных, выявлению сильных и слабых сторон системы и их эффективному использованию.

Менеджер должен постоянно отслеживать цели и результаты их достижения. В процессе управления выполняется постоянный процесс координации и определения взаимного согласия целей и результатов.

Схема 2. Основные функции управления

1.1 Планирование

Планирование-основная функция менеджмента, представляющая собой вид деятельности по созданию средств воздействия, обеспечивающих достижение поставленных целей. Планирование относится к важным решениям, определяющим дальнейшее развитие компании. Согласно концепции немецкого профессора Д. Хана, планирование-это систематический процесс принятия решений, ориентированный на будущее. Сущность планирования проявляется в уточнении целей развития предприятия и каждого подразделения в отдельности на определенный период времени: определение экономических задач, средств их достижения, сроков и последовательности реализации, выявление материальных, трудовых и финансовых ресурсов для решения поставленной задачи. Планирование позволяет заранее учитывать внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционирования и развития предприятия, предприятия или иного структурного подразделения.

В зависимости от содержания целей и задач можно выделить следующие формы планирования и типы планов:

Формы планирования:

- перспектива

-средний

- текущее (бюджетное, оперативное)

Тип плана:

1. в зависимости от содержания хозяйственной деятельности: производственные планы, планы продаж, логистика, финансовый план, рекламный план, план примечаний и др.

2. в зависимости от структуры предприятия: бизнес-план предприятия, раздела, филиала, отдела.

Планирование включает в себя осознанный выбор целей, определение политики, мер развития и мероприятий, а также Выбор метода достижения целей. В зависимости от направленности и характера оцениваемых задач различают три вида планирования: стратегическое или долгосрочное; среднесрочное и тактическое или текущее.

Стратегическое планирование направлено на долгосрочное существование предприятия и охватывает период в 10-20 лет. Предусматривает развитие предприятия, общие цели на перспективу, определяет программу развития, содержание и последовательность мероприятий по достижению поставленных целей с учетом имеющихся средств и обеспечения необходимыми ресурсами. Стратегический план должен основываться на обширных исследованиях и фактических данных. Чтобы эффективно конкурировать в современном деловом мире, фирма должна постоянно собирать и анализировать огромное количество информации о отрасли, рынке, конкуренции и других факторах. ^[2]Поскольку в условиях стихийного развития рынка невозможно выразить планы в количественном выражении, планы выражаются в качественном выражении в виде прогнозов и программ. Они используются для координации долгосрочных направлений развития компании с учетом ее потребностей и ресурсов.

Стратегическое планирование осуществляется в форме:

- долгосрочные планы: где показатели предыдущего периода, согласно принципу "будущее будет лучше прошлого", реализуются в программах действий, бюджетах, планах прибыли, с определением отклонений фактических показателей от плановых.

- стратегические планы: показатели развития общества на перспективу разрабатываются с учетом научного обоснования тех проблем, с которыми может столкнуться общество. Вот перспективы и цели, связанные с созданием стратегии. ^[3]Стратегические планы должны быть разработаны таким образом, чтобы они не только сохраняли согласованность в течение длительного периода времени, но и были достаточно гибкими для корректировки и переориентации в случае необходимости. Некоторые организации, как и отдельные люди, могут достичь определенного уровня успеха, не тратя много усилий на формальное планирование. Больше кроме того, само по себе стратегическое планирование не гарантирует успеха. Организация, которая создает стратегические планы, может потерпеть неудачу из-за ошибок в организации, мотивации и контроле. Планирование может создать ряд важных и часто значимых благоприятных факторов для организации. Нынешние темпы изменения и роста знаний настолько велики, что стратегическое планирование-единственный способ формально предсказать будущие вызовы и возможности. Стратегическое планирование обеспечивает основу для принятия решений. Планирование помогает снизить риск при принятии решений. Планирование, поскольку оно служит для формулирования поставленных целей, помогает сформировать единство общей цели внутри организации.

Стратегическое планирование характеризуется следующими положениями.

1. небольшой отдел планирования (менее 6 человек) компании дополняется планированием на более низких уровнях.

2. возраст плановой функции даже в крупнейших корпорациях составляет менее десяти лет.

3. Стратегические планы разрабатываются на совещаниях высшего руководства компании, которые проводятся ежегодно.

4. годовой стратегический план связан с годовым финансовым планом.

5. В большинстве организаций они считают, что функция планирования может быть улучшена.

Среднесрочное планирование чаще всего осуществляется на 5 лет, так как этот период наиболее соответствует периоду обновления производства и продуктовой линейки. В этих планах формулируются основные задачи на указанный период, например, производственная стратегия предприятия в целом и отдельных подразделений; стратегия сбыта; финансовая стратегия; кадровая политика; определение объема и структуры необходимых ресурсов и форм материального обеспечения с учетом внутрифирменной специализации и производственной кооперации. Среднесрочные планы предусматривают разработку определенной последовательности действий, направленных на достижение целей, поставленных долгосрочной программой развития. План обычно включает количественные показатели, включая распределение ресурсов. Он предоставляет подробную информацию по продуктам, капитальным вложениям и источникам финансирования. Он разрабатывается в производственных подразделениях. Текущее (оперативное) планирование состоит в определении промежуточных целей и задач. В то же время детально разрабатываются инструменты и методы решения проблем, использования ресурсов и внедрения новых технологий. Такое планирование обычно осуществляется в течение года. Планы представляют собой детальную спецификацию целей и задач, поставленных долгосрочными и среднесрочными планами. Текущее планирование осуществляется с детальной разработкой операционных планов компании и ее подразделений, маркетинговых программ, планов исследований, производственных планов и логистики. Основными элементами текущего плана являются календарные планы (месячные, квартальные, полугодовые), которые представляют собой детальную спецификацию целей и задач, поставленных долгосрочными и среднесрочными планами. Календарные планы составляются на основе информации о наличии заказов, степени использования мощностей и их использования, с учетом установленных сроков исполнения каждого заказа, запасов, товарного предложения и состояния рынка. Календарные планы включают расходы на реконструкцию и замену оборудования, строительство новых предприятий и подготовку рабочей силы. Планы маркетинга продукции и услуг на рынке включают показатели экспортной продукции, оказания технических услуг и технического обслуживания.^[4]

Операционные планы реализуются через систему бюджетов или финансовых планов, которые составляются для каждого подразделения, а затем собираются в единый бюджет или финансовый план предприятия. Бюджет - это выражение оперативного плана в денежных единицах. Она охватывает все аспекты деятельности фирмы и служит средством координации работы всех подразделений фирмы. Среднесрочное планирование чаще всего осуществляется в течение 5 лет, поскольку этот период соответствует максимальному периоду обновления производства и продуктовой линейки. В этих планах формулируются основные задачи на указанный период, например, производственная стратегия предприятия в целом и отдельных подразделений; стратегия сбыта; финансовая стратегия; кадровая политика; определение объема и структуры необходимых ресурсов и форм материального обеспечения с учетом внутрифирменной специализации и производственной кооперации. Среднесрочные планы предусматривают разработку определенной последовательности действий, направленных на достижение целей, поставленных долгосрочной программой развития. План обычно включает количественные показатели, включая распределение ресурсов. В нем содержится подробная информация о продуктах, капитальных вложениях и источниках финансирования. Он разрабатывается в производственных подразделениях. Текущее (оперативное) планирование состоит из определения промежуточных целей и задач. В то же время детально разрабатываются инструменты и методы решения проблем, использования ресурсов и внедрения новых технологий. Такое планирование обычно осуществляется в течение года. Планы представляют собой детальную спецификацию целей и задач, поставленных долгосрочными и среднесрочными планами. Текущее планирование осуществляется с детальной разработкой операционных планов компании и ее подразделений, маркетинговых программ, планов исследований, производственных планов и логистики. Основными элементами текущего плана являются календарные планы (месячные, квартальные, полугодовые), которые представляют собой детальную спецификацию целей и задач, поставленных долгосрочными и среднесрочными планами. Календарные планы составляются на основе информации о наличии заказов, степени использования мощностей и их использования с учетом установленных сроков исполнения каждого заказа, запасов, товарных предложений и конъюнктуры рынка. Календарные планы включают расходы на реконструкцию и замену оборудования, строительство новых предприятий и подготовку рабочей силы. Маркетинговые планы продукции и услуг на рынке включают показатели по экспорту продукции, техническому обслуживанию и техническому обслуживанию. Оперативные планы реализуются через систему бюджетов или финансовых планов, которые составляются для каждого подразделения, а затем собираются в единый бюджет или финансовый план предприятия. Бюджет - это выражение оперативного плана в денежных единицах. Она охватывает все аспекты деятельности фирмы и служит средством координации работы всех подразделений фирмы. С учетом, в частности, показателей, разработанных в долгосрочных и среднесрочных планах. Бюджет используется для увязки будущего, текущего и других видов планирования. Различные службы отвечают за бюджетирование, и администраторы могут им управлять в соответствии с менеджером.

Бюджет компании охватывает все аспекты ее деятельности и основывается на оперативных планах подразделений и предприятий компании, поэтому он также служит средством координации работы всех звеньев общества. В первую очередь учитываются показатели, разработанные в долгосрочных и среднесрочных планах. Бюджет используется для увязки перспективного, текущего и других видов планирования. Различные службы отвечают за бюджетирование, и их администраторы корректируют его в соответствии с менеджером. Бюджет компании охватывает все аспекты ее деятельности и основывается на оперативных планах подразделений и предприятий компании, поэтому он также служит средством координации работы всех частей фирмы.

​​​​​​​1.2 Организация

Важной функцией менеджмента является функция организации, которая заключается в создании постоянных и временных связей между всеми подразделениями компании, определении порядка и условий функционирования компаний. Организация как процесс-это функция координации многих задач.

Функция организации реализуется двумя путями: через административно-организационное управление и через оперативное управление. Административно-организационное руководство включает в себя определение структуры предприятия, установление взаимосвязей и распределение функций между всеми подразделениями, наделение правами и определение ответственности между работниками аппарата управления.

Оперативное управление обеспечивает функционирование предприятия в соответствии с утвержденным планом. Заключается в регулярном или непрерывном сравнении полученных фактических результатов с результатами, изложенными в плане, и последующей их корректировке. ^[5]Оперативное управление тесно связано с текущим планированием.

Существует два основных аспекта организационного процесса:

1. Разделение организации на подразделения по целям и стратегиям.

2. Передача власти.

Делегирование как термин, используемый в теории управления, относится к передаче функций и полномочий лицу, которое берет на себя ответственность за их реализацию.

Под организационной структурой предприятия понимается организация обособленных подразделений, с их взаимосвязями, которые представляют собой намеченные цели, поставленные перед предприятием и его подразделением, а также распределение функций между ними. Организационная структура предусматривает разделение функций и полномочий по принятию решений между обществом, руководителями, ответственными за деятельность структурных подразделений, образующих организацию общества. Основные проблемы, возникающие при разработке структуры управления: установление правильных отношений между отдельными подразделениями, что связано с определением целей, условий труда и стимулов; распределение ответственности между руководителями; выбор конкретных систем управления и последовательности процессов принятия решений; организация информационных потоков; выбор соответствующих технических средств. Проблема совершенствования организационной структуры управления включает в себя уточнение функций подразделения, определение прав и обязанностей каждого руководителя и сотрудника, устранение многоступенчатости, дублирования функций и информационных потоков. Основной задачей является повышение эффективности управления.

Организационная структура прежде всего направлена на установление четких отношений между отдельными подразделениями общества, распределение прав и обязанностей между ними. Реализуются различные требования к совершенствованию систем управления, выраженные в различных принципах. Организационная структура компании и ее руководство постоянно меняются и совершенствуются в соответствии с меняющимися условиями.

Наиболее важными факторами, вызывающими необходимость структурной перестройки предприятий, являются следующие:

- ускоренное освоение новых видов продукции под влиянием научных исследований;

- технический прогресс во все более конкурентной среде;

- интенсивное внедрение самых современных технологий;

- систематическое внедрение новых методов организации и управления производством на основе активного использования компьютерных технологий. ^[6]

Организация как процесс является функцией координации многих задач. Существует два основных аспекта организационного процесса:

1. Разделение организации на подразделения по целям и стратегиям.

2. Передача власти.

Делегирование как термин, используемый в теории управления, относится к передаче функций и полномочий лицу, которое берет на себя ответственность за их реализацию.

Классификация организационных структур.

1. Организационная структура по продукту.

Она предполагает создание самостоятельных бизнес-подразделений в структуре предприятия-производственного отдела, ориентированного на производство и реализацию конкретных видов продукции. В то же время

это специализировать производственный отдел в головном предприятии по отдельным видам или группам продукции, а также передать им полномочия по контролю за производством и реализацией дочерних предприятий. При этом функциональные службы производственного отдела поддерживают тесный контакт с соответствующими центральными службами, получая от них указания по всем вопросам, связанным с реализацией единой политики и координацией деятельности внутри предприятия в целом.

Поскольку собственно производственный отдел функционирует как центр прибыли, обеспечивающий не только финансовый, но и оперативный контроль за деятельностью предприятий в глобальном масштабе. Этот контроль часто осуществляется через совместные или переплетенные дирекции, дополняемые дорогами руководителя производственного отдела в конкретные дочерние предприятия.^[7]

2. Организационная структура по региону.

Предполагается, что ответственность за управление деятельностью ТНК распределяется между независимыми подразделениями. Эти подразделения по своему содержанию и характеру деятельности могут выступать в качестве производственных подразделений и быть центром прибыли и ответственности. Они координируют деятельность дочерних и производственных компаний по всем видам продукции. Отдел возглавляет менеджер, который подчиняется непосредственно высшему руководству и работает в тесном контакте со всеми центральными службами. Под его началом могут быть руководители отдельных подразделений.

3. Смешанная структура.

Включает в себя сочетание различных типов организационных структур управления.^[8]

Наиболее распространено сочетание отраслевых и региональных принципов при построении организационной структуры. Эта структура является наиболее распространенной. Это отражает общие закономерности развития производственного процесса в современных условиях, что требует комплексного подхода к развитию организационной структуры предприятия с учетом охвата всех сторон, направлений и направлений деятельности. В этих условиях сочетание промышленного и регионального аспектов наиболее полно отвечает потребностям развития компании.

1.3. Контроль

Контроль - это систематический контроль выполнения планов, задач и результатов хозяйственной деятельности, обеспечивающий обратную связь с использованием информации, направленной на объект. Учет и контроль необходимы для управления плановой, финансовой, производственной и трудовой дисциплиной на предприятии. Контроль как основная функция управления объединяет все виды управленческой деятельности, связанные с созданием информации о состоянии и функционировании объекта управления (Бухгалтерский учет), изучением информации о процессах и результатах деятельности (Анализ), работой по диагностике и оценке развития процессов и достижению поставленных целей. Процесс мониторинга состоит из установления стандартов, изменения фактических достигнутых результатов и корректировки, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов. С помощью контроля менеджер выявляет проблемы и их причины и принимает активные меры по исправлению отклонений от поставленной цели и бизнес-плана.

Существует три основных вида контроля: предварительный, текущий и итоговый. Промежуточный мониторинг обычно осуществляется в форме конкретных политик, процедур и правил. Прежде всего, это касается трудовых, материальных и финансовых ресурсов. Одновременный контроль осуществляется тогда, когда работа уже ведется и обычно осуществляется в форме контроля труда, подчиненного своему непосредственному руководителю. Окончательная проверка проводится после завершения работы или истечения отведенного на нее времени. Текущий и конечный контроль основан на обратной связи. Системы управления в организациях, открытая обратная связь с менеджером, являющимся внешним элементом по отношению к системе, могут вмешиваться в его работу, изменять как цели системы, так и характер ее работы.^[9]

В процессе мониторинга выделяются три отдельных этапа: разработка стандартов и критериев, сравнение фактических результатов с ними и принятие необходимых корректирующих мер. На каждом этапе проводится комплекс различных мероприятий.

Первым этапом процесса мониторинга является установление стандартов, т. е. конкретных измеримых целевых показателей с временными рамками. Управление требует стандартов в виде показателей эффективности объекта управления по всем его ключевым направлениям, которые определяются в процессе планирования.

На втором этапе сравнения показателей эффективности с заданными нормативами определяется диапазон допустимых отклонений. По принципу исключения должны работать системы управления, только при значительных отклонениях от установленных нормативов, иначе они становятся неэкономичными и нестабильными. Следующий шаг-измерение результатов-обычно самый хлопотный и дорогостоящий. ^[10]Сравнивая измеренные результаты с установленными нормами, руководитель может определить, какие действия следует предпринять. Такими действиями могут быть изменения некоторых внутренних переменных системы, изменения стандартов или невмешательство в работу системы. Для того чтобы проверка выполняла свое истинное назначение, то есть обеспечивала достижение целей организации, она должна обладать рядом важных особенностей. Мониторинг эффективен, если он является стратегическим, ориентированным на результаты, своевременным, гибким, простым и экономически эффективным. Когда организации ведут бизнес на внешних рынках, функция контроля усложняется. Мониторинг на международном уровне особенно сложен из-за большого количества различных сфер деятельности и коммуникационных барьеров. Эффективность мониторинга может быть повышена за счет регулярной организации встреч ответственных руководителей в штаб-квартире организации и за рубежом. Особенно важно, чтобы иностранные менеджеры не отвечали за решение проблем, которые от них не зависят.

Как уже говорилось, в связи с развитием компании и производственной системы появились новые возможности. Сегодня к основным характеристикам добавились мотивация, стимулирование, гуманизация и фирменный стиль.

1.4. Мотивация

При планировании и организации работы руководитель точно определяет, что должна делать организация, когда, как и кто, по его мнению, должен делать. Если выбор этих решений происходит эффективно, то руководитель получает возможность превратить свои решения в действия и применить основные принципы мотивации на практике.

Мотивация как основная функция менеджмента связана с процессом побуждения себя и других людей к работе через создание поведенческих мотивов для достижения личностных целей организации. изучение поведения человека на работе дает некоторые общие объяснения мотивации и позволяет создавать прагматические модели мотивации сотрудников на рабочем месте.

Мотив - это мотивация, причина деятельности. Можно поддержать работу по обогащению мыслей, воли, знаний, определению размера вознаграждения, связи с результатом деятельности, а также выявить систему ценностей личности, удовлетворяющих потребность в энергии в зависимости от способности человека влиять на других людей.^[11] Различные теории мотивации делятся на две категории: материальные и процессуальные. Содержательные теории мотивации, в частности, пытаются выявить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы. Чтобы понять смысл теории содержания и мотивации процесса, необходимо понять смысл самой теории.

Основные понятия: потребности и вознаграждения. Потребности-это сознательное отсутствие чего-то, что вызывает побуждение к действию. Первичные потребности являются генетическими, а вторичные развиваются в процессе обучения и приобретения жизненного опыта. Потребности нельзя непосредственно наблюдать или измерять. Об их существовании можно судить только по поведению людей. Потребности служат мотивом для действия. Потребности могут быть удовлетворены вознаграждением. Награда - это то, что человек считает ценным. Менеджеры используют внешние вознаграждения (денежные выплаты, рекламные акции) и внутренние вознаграждения (ощущение успеха в достижении цели), полученные в результате реальной работы.^[12] Теория мотивации - это особая отрасль знания, которая последовательно формировалась с начала 20-х гг. века. Содержательные теории мотивации, в частности, пытаются выявить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы. Согласно теории Маслоу, пять основных типов потребностей (физиологические, потребности в безопасности, социальные, потребности в успехе и потребности в самовыражении) образуют иерархическую структуру, доминирующую в поведении человека. Потребности высших уровней не мотивируют человека до тех пор, пока потребности низших уровней не будут хотя бы частично удовлетворены. Однако эта иерархическая структура абсолютно не жесткая и строгая. Содержательные теории мотивации основаны на потребностях и связанных с ними факторах, определяющих поведение людей. Процедурные теории воспринимают мотивацию по-другому. Они анализируют, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как он выбирает тот или иной тип поведения. Теории процессов не ставят под сомнение существование потребностей, но полагают, что поведение людей определяет не только их. Согласно процессуальным теориям это поведение человека, а также функция его восприятия и ожидания, связанные с данной ситуацией и возможными последствиями выбранного типа поведения.

Существуют три основные процедурные теории мотивации: теория ожиданий, Теория справедливости и модель Портера-Лоулера.

Теория ожиданий основана на предпосылке, что человек направляет свои усилия на достижение цели только тогда, когда он уверен, что с высокой вероятностью удовлетворит свои потребности или достигнет цели. Мотивация является функцией фактора ожидания "затраты на заработную плату-результаты", ожидания - " результаты-вознаграждение "и власти (то есть" результаты-вознаграждение"). Наиболее эффективная мотивация достигается тогда, когда люди считают, что их усилия им обязательно позволят достичь поставленной цели и приведут к чрезвычайно ценному вознаграждению. Мотивация ослабляется, если вероятность успеха или ценность вознаграждения невелики.^[13]

В теории справедливости предполагается, что люди субъективно оценивают отношение вознаграждения к затраченным усилиям и сравнивают его с тем, что, по их мнению, получили другие работники за аналогичную работу. Несправедливое вознаграждение по их оценкам приводит к психологическому стрессу. В общем, если человек считает свою работу заниженной, он будет сокращать прилагаемые усилия. С другой стороны, если он считает свою работу переоцененной, он оставит количество затраченных усилий на прежнем уровне или даже увеличит его.

Широко поддерживаемая модель Портера-Лоулера основана на идее, что мотивация - это функция потребностей, ожиданий и восприятия справедливого вознаграждения работников.^[14] Эффективность работы сотрудника зависит от его усилий, характеристик и возможностей, а также от оценки им своей роли. Количество затраченных усилий зависит от оценки сотрудником ценности вознаграждения и уверенности в том, что оно будет получено. Согласно модели Портера-Лоулера, производительность остается удовлетворенной, а не наоборот, как полагают сторонники теории человеческих отношений.

1.5. Стимулирование

Стимулирование-это функция, связанная с активизацией процесса деятельности людей и рабочих коллективов, которая дает сотрудникам возможность повысить результаты своей работы. Эта функция используется для морального и материального стимулирования работников в зависимости от качества и количества выполняемой работы. Кроме того, эта особенность обеспечивает заинтересованность в достижении высоких показателей работы всего предприятия. Она предполагает создание условий, при которых в результате активной трудовой деятельности работник будет работать более эффективно и продуктивно, т. е. он будет выполнять больше работы, чем было оговорено заранее. Здесь стимулирование труда создает условия для лучшего понимания работником того, что он может работать более продуктивно, и возникает желание родить, согласно приказу, надо работать более продуктивно. То есть появление у работника мотивации к более эффективной работе и реализация этого мотива (мотивов) в процессе работы. Хотя стимулы побуждают человека к труду, сами по себе они недостаточны для продуктивной работы. Система стимулов и мотивов должна базироваться на базовом-нормативном уровне трудовой деятельности. Сам факт вступления работника в трудовые отношения означает, что он должен выполнять определенный круг обязанностей за заранее оговоренное вознаграждение. В этой ситуации все еще нет места для стимулов. Это сфера контролируемой деятельности, а мотивы избегания связаны со страхом наказания за несоблюдение требований. Таких санкций в отношении утраты материальных благ должно быть не менее двух: частичная выплата вознаграждения или прекращение трудовых отношений. Работник должен знать, какие требования он будет соблюдать, какое вознаграждение получит, если они будут строго соблюдаться и какие штрафы последуют, если они будут нарушены.

Дисциплина несет в себе элементы принуждения, ограничения свободы действий. Однако грань между контролем и стимулированием условна и подвижна, поскольку работник с сильной мотивацией обладает самодисциплиной, привычкой добросовестно выполнять требования и относиться к ним как к собственным нормам поведения. Мотивационная система возникает из административно-правовых методов управления, но не заменяет их, поскольку трудовые стимулы эффективны, если органы управления способны достичь того уровня, за который им платят. ^[15]Цель стимулов состоит не только в том, чтобы побудить людей работать вообще, но и в том, чтобы побудить их делать лучше (больше), чем-то, что вызвано трудовыми отношениями.

По типу потребностей, которые удовлетворяют стимулы, их можно разделить на внутренние и внешние. К первым относятся чувства самоуважения, удовлетворенности достигнутыми результатами, ощущение содержания и значимости своей работы, "роскошь человеческого общения", возникающая в процессе выполнения работы, и другие. Их также можно назвать моральными стимулами. Внешнее вознаграждение-это то, что предоставляется компанией в обмен на выполненную работу: заработная плата, премии, Карьерный рост, символы статуса и престижа, похвала и признание, льготы и поощрения. Их также можно назвать денежными и материально - социальными стимулами.

Система стимулирования труда:

1. Материальное денежное стимулирование.

Деньги - Самый очевидный и эффективный способ, которым организация может вознаградить своих сотрудников.

1. Материально-социальные стимулы.

К ним относятся:

- создание необходимых условий для высокопроизводительной работы. К таким условиям относятся: оптимальная организация рабочего места, отсутствие отвлекающих звуков (особенно монотонных), достаточное освещение, темп, режим работы и др.

- возможность перехода от монотонного к более интересному, творческому, осмысленному процессу работы. Под монотонностью одни понимают целевую характеристику самого процесса труда, другие-только психическое состояние человека, являющееся следствием монотонной работы.

- стимулирование досуга. Из-за нехватки свободного времени многие сотрудники работают с чувством хронической усталости, испытывая постоянные нервные и эмоциональные перегрузки.

- улучшение отношений в коллективе.^[16]

Внутренние условия для создания психологического микроклимата в коллективе, положительно влияющего на статус сотрудников, содержат права и личность руководителя, стиль его руководства, совместимость характеров членов коллектива, ценностей, установок, эмоциональных и других характеристик, наличие наиболее влиятельных лидеров в неформальных группах и отношение этих лидеров к постановке задач, стоящих перед коллективом, и др.^[17]

-поддержка.

Один из наиболее эффективных стимулов, потому что, во-первых, повышается заработная плата; во-вторых, расширяется сфера полномочий и, соответственно, работник становится участником принятия важных решений; в-третьих, повышается уровень ответственности, что заставляет человека работать более эффективно и избегать ошибок и промахов; в-четвертых, увеличивается доступ к информации.

3.Морально-психологические стимулы.

Эти стимулы направлены на мотивацию человека как личности, а не просто механизма, предназначенного для выполнения производственных функций. В отличие от вышеописанных стимулов, моральные стимулы являются внутренними, т. е. они не могут непосредственно воздействовать на человека.

Гуманизация отражает социальную природу управления и роль человеческого фактора как объекта управления. Гуманизация относится к этике деятельности, природе и механизмам воздействия как к одной из сторон социальной активности человека.^[18] С помощью функции гуманизации формируется и развивается культура и управления обществом. Корпоративизм-это новая функция менеджмента, включающая в себя деятельность по созданию атмосферы общества, его социально-психологической среды.

2. Практическая часть.

2.1. Общая характеристика ООО «Криста»

ООО "Криста" образовано на основании действующего законодательства Российской Федерации в соответствии с учредительным договором сторон от 20 ноября 1999 года и осуществляет свою деятельность на основании Устава.

Полное наименование предприятия: Общество с ограниченной ответственностью "Криста". Общество является юридическим лицом по законодательству РФ: оно имеет обособленное имущество, приобретает имущественные и личные неимущественные права, и обязанности, может быть истцом и ответчиком в арбитражном процессе, третейском суде, а также вправе осуществлять все сделки, не противоречащие закону, уставу и учредительному договору на территории России и других государств.

В соответствии с Уставом общество может осуществлять следующие виды деятельности:

-посредническая и торгово-закупочная;

-производство и реализация товаров народного потребления;

-рекламные мероприятия;

-Маркетинг, выставки, аукционы, лотереи;

-внешнеэкономическая деятельность;

-консультации по вопросам информации и консультирования);

-иные виды коммерческой деятельности, не запрещенные действующим законодательством Российской Федерации.^[19]

Основной географический рынок компании-Хабаровск, на территории этого района расположены пять магазинов компании, которые реализуют широкий ассортимент продовольственных товаров. Это самая крупная торговая сеть на территории данного микрорайона. Благодаря высокой концентрации расположенных розничных магазинов, компания приобрела достаточную популярность в этом географическом сегменте рынка.

Особыми торговыми точками не отличаются, предлагая очень широкий ассортимент продуктов питания: сливочное масло, копченая рыба, крупы, печенье, сладости, десерты, пирожные, йогурт, хлеб, консервы, соки, винно-водочные изделия и др. В компании работают 33 человека, 20 из которых-продавцы, работающие 15 дней в месяц. Магазины открыты с 900 до 1800 года.

Продукция закупается либо у местных производителей, либо на оптовых базах в Хабаровске. От местных производителей практически постоянно в продаже имеется продукция: ОАО "Григ", ОАО" Винзавод", ОАО" Тайга", ОАО" Амур-пиво", ОАО КК"Спутник". Сдаются в аренду коммерческие помещения. Компания владеет двухцветным грузовиком и микроавтобусом, используемым для покупки и доставки продуктов в магазины. Все магазины имеют подсобные помещения для хранения товаров, однако, если их не хватает, компания арендует дополнительные складские помещения (обычно готовит запасы до ажиотажа спроса перед праздниками).

2.2. Реализация основных функций менеджмента в ООО «Криста»

2.2.1. Планирование

Как известно, планирование - это начальная стадия процесса управления.

Планирование имеет в виду разумное беспокойство о том, что может произойти в будущем, и подготовку мер по предотвращению нежелательных событий, которых можно избежать.

Планировщик должен быть осторожен, чтобы обеспечить ситуацию, в которой предлагаемое предложение равно запланированному спросу. Если этого не сделать, то возникнут профициты и дефициты. Если рыночный механизм по-прежнему не используется, если цены не снижаются или не повышаются, то возникает досадная проблема утилизации или уничтожения излишков, или, наоборот, идет ожесточенная борьба между теми, чей спрос не удовлетворяется.

Планирование - это прежде всего процесс принятия решений, который помогает обеспечить эффективное функционирование и развитие организации в будущем и снизить неопределенность.^[20]

Такие решения являются процессом планирования в широком смысле. В узком смысле это планирование подготовки специальных документов-планов, определяющих конкретные шаги организации по реализации принятых решений. Планирование в основном заключается в определении основных целей деятельности предприятия и ориентировано на определение предполагаемых конечных результатов, учет средств и способов достижения поставленных целей, а также обеспечение необходимыми ресурсами.

Как компания мы рассматриваем в настоящее время основной целью деятельности компании является достижение прибыли, полученной в результате удовлетворения потребностей потребителей определенных товаров или услуг.

Данную цель можно разложить на несколько составляющих:

1. Пла­ни­ро­ва­ние рос­та при­бы­ли.

2. Пла­ни­ро­ва­ние из­дер­жек пред­при­ятия, и, как след­ст­вие, их у­мень­шение.

3. Уве­ли­че­ние до­ли рын­ка, уве­ли­че­ние до­ли про­даж.

4. Улуч­ше­ние со­ци­аль­ной по­ли­ти­ки фир­мы.^[21]

Структурная схема планирования на предприятии представлена на

схеме 3.

Дол­го­сроч­ное пла­ни­ро­ва­ние

отсутствует

Крат­ко­сроч­ное пла­ни­ро­ва­ние

План

то­ва­ро-

обо­ро­та

План План План дви­же­ния План по Сме­та

по по за­па­сов открытию рас­хо­дов

закупкам труду продукции новых точек

План рекламных

мероприятий

Сме­ты рас­хо­дов

Планы доходов

Орди- Неорди-

нарных нарных

План по реализации прибыли

Сметы расходов

Орди- Неорди-

нарных нарных

Кредитный План кап.

план вложений

План ис­сле­дов.

и раз­ра­бо­ток

Крат­ко­сроч­ный По­сто­ян­ная Крат­ко­сроч­ный

фи­нан­со­вый план фи­нан­со­вая фи­нан­со­вый план

(до­хо­ды) увяз­ка (рас­хо­ды)

Схема 3. Структурная схема планирования на предприятии

Баланс доходной и расходной частей всех планов включается в бюджет, это означает план расходов и доходов, поскольку ориентиром является поддержание ликвидности платежеспособности предприятия.^[22] Как правило, отдельные планы составляются только по количественным показателям, и только после их взаимосвязи рассчитываются денежные показатели. В разработке планов участвует вся управленческая команда ООО "Криста": управляющий директор, начальник отдела кадров, коммерческий директор, главный бухгалтер. Особое внимание уделяется тому, что ООО "Криста" не имеет долгосрочного планирования, что является необходимым условием стратегического планирования, необходимого для выживания на рынке. Краткосрочные планы составляются на срок 1-2 года, не более. Это говорит о серьезных просчетах в управленческой деятельности.

2.2.2. Организация

Для того чтобы планы были реализованы, руководство должно найти эффективный способ объединения планов, т. е. организация как процесс-это функция координации многих задач. Чтобы сделать этот процесс успешным, необходимо иметь хорошо продуманную организационную структуру, соответствующую поставленным целям и задачам. Если рассматривать организационную структуру ООО «Криста», то ее можно представить следующим образом: ( см. схему 4.)

Генеральный директор

Начальник отдела кадров

Главный бухгалтер

Коммерческий директор

Начальник охраны

Зам. Коммерч. директора

Отдел снабжения

Отдел охраны

Бухгалтерия

Отдел кадров

Магазины (зав. Магазинами)

Склады (зав. Складами)

Схема 4. Организационная структура ООО «Криста»

Как видно из приведенной диаграммы, организационная структура ООО "Криста" построена по линейно-функциональному типу.

Начальнику охраны подчиняется лицо, непосредственно охраняющее склады и магазины в количестве 7 человек. Коммерческий директор занимается вопросами снабжения и сбыта, координацией хозяйственной деятельности. Подчиняется начальнику отдела снабжения, который непосредственно участвует в закупке товаров, а также представителю, в обязанности которого входит управление торговыми операциями со стороны управляющих складами и со стороны управляющих складами. Руководители цехов и складов занимаются текущими вопросами своих структурных подразделений. Кроме того, в функции коммерческого директора входит мониторинг изменений рынка, тенденций, поиск новых продуктов, пользующихся повышенным спросом, поиск новых ниш на рынке с целью расширения сферы деятельности, а также мониторинг деятельности конкурентов. Эти функции, как известно, осуществляются отделами маркетинга, которые существуют на более крупных предприятиях, но при их отсутствии они частично закрепляются за всем управленческим персоналом и коммерческим менеджером в более крупном масштабе. Требования к персоналу определяются тарифными и квалификационными справочниками, правилами работы отделов и структурных подразделений, а также рабочими и рабочими инструкциями.

Анализируя функции работников коммерческих служб ООО "Криста", можно сделать вывод, что функциональное разделение труда соответствует должностным обязанностям этих исполнителей. Между подразделениями бизнес-служб существуют не функциональные связи (обмен информацией между сотрудниками, отделами, подготовка документации и доведение ее до команд), а линейные связи (заместитель директора по торговле координирует и контролирует деятельность специалистов на основании данных отчетов).^[23]

Вопросы управления персоналом решает отдел кадров, возглавляемый начальником отдела кадров. Начальник отдела кадров информирует двух инспекторов труда. ^[24]Эта компания осуществляет следующие функции управления персоналом: подбор и расстановка кадров, планирование кадровых потребностей, прием на работу, перевод, увольнение сотрудников, контроль за правильным использованием персонала, ведение личных дел, документирование для награждения, рассмотрение писем, жалоб, заявлений. Такие функции, как обучение, поддержка профессиональной квалификации, изучение причин текучести кадров, анализ профессионального, возрастного, образовательного состава персонала и др. не реализуются на предприятии, что, несомненно, сказывается на экономической эффективности его работы. Финансовая служба (бухгалтерия) во главе с главным бухгалтером обсуждает финансовые вопросы компании, включая подготовку текущих финансовых планов. Главный бухгалтер отчитывается перед двумя бухгалтерами.^[25]

Таким образом, организационная структура ООО "Криста" в принципе соответствует его целям и задачам, что свидетельствует об эффективности управления предприятием с точки зрения организации, но, как и любая другая линейно-функциональная система, имеет ряд недостатков:

• Негибкая структура организации;
• Четко определенные задачи для всех структурных подразделений;
• Власть проистекает из иерархических уровней в организации;
• Иерархическая система контроля;
• Командный тип коммуникаций, идущий сверху вниз;
• Содержанием коммуникаций являются распоряжения, инструкции и решения, принятые руководством организации.

Следует отметить, что выполнение некоторых функций, например, в области управления персоналом, оставляет желать лучшего. Еще одним серьезным упущением руководства является отсутствие маркетингового отдела, который просто необходим в рыночных условиях, в частности для организаций, желающих расширить свою деятельность.

2.2.3. Мотивация

Продолжение разговора о недостаточном внимании к вопросам управления персоналом ООО "Криста" затрагивает вопросы мотивации.

При планировании и организации работы руководитель точно определяет, что должна делать организация, когда, как и кто, по его мнению, должен делать. Если выбор этих решений происходит эффективно, то руководитель получает возможность превратить свои решения в действия и применить основные принципы мотивации на практике. Мотивация-это процесс побуждения себя и других к осуществлению деятельности, направленной на достижение личных целей или организационных целей.

Хорошо известно, что методы мотивации сотрудников могут быть как материальными, так и нематериальными.

Что касается материальных методов, то приоритетной должна быть организация заработной платы. На этом предприятии организация оплаты труда относительно упрощена. Рядовые работники (продавцы, работники склада, Младший обслуживающий персонал (техники, грузчики), охранники получают строго фиксированную заработную плату, независимо от их личного вклада в деятельность организации, а также получают премии по результатам работы всего предприятия в целом. Такая же схема оплаты применяется к сотрудникам бухгалтерии и отдела кадров. Руководители цехов также имеют фиксированную заработную плату + премию, основанную на результатах их распределения + премию, основанную на результатах работы всего предприятия. Руководитель службы (коммерческий директор и его заместитель, главный бухгалтер, начальник отдела кадров, начальник отдела безопасности) помимо должностного оклада имеют определенный процент прибыли.

Таким образом, непосредственными финансово заинтересованными в повышении эффективности деятельности ООО "Криста" являются руководители, а зависимость заработной платы остальных работников от эффективности его работы явно недостаточна. Экономическая ответственность работников ООО "Криста" реализуется путем прямого снижения заработной платы виновных работников на сумму требований к ним за бездействие на производстве. Что касается нематериальных форм мотивации, то здесь ситуация еще более плачевная. Только проявление этих форм позволяет поблагодарить сотрудников ООО " Криста"за достигнутые результаты (объем продаж и/или отсутствие нареканий со стороны клиентов), а также звание" Лучший работник года " (по тем же критериям).^[26]

Таким образом, мотивация как функция управления слабо выражена на данном предприятии, что выражается прежде всего в высокой текучести кадров. Это, несомненно, самым пагубным образом сказывается на результатах работы ООО "Криста".

2.2.4 Контроль и анализ

Анализ и контроль представляют собой настолько взаимосвязанные функции управления, что описывают их проявление в бизнесе, что я считаю целесообразным рассмотреть их сочетание, так как в процессе контроля происходит анализ основных показателей деятельности предприятия, анализ имеющихся ресурсов и разработка других планов на основе этого анализа.

Контроль - это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Необходимо выявлять и решать возникающие проблемы до того, как они станут слишком серьезными, а также использовать их для содействия успешной деятельности. Процесс мониторинга состоит из установления стандартов, изменения фактических достигнутых результатов и корректировки, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.^[27] Реализация контрольных функций базируется, прежде всего, на организации системы бухгалтерского учета и отчетности, включающей показатели финансово-производственной деятельности и их анализ. ООО "Криста" использует две формы контроля: финансовый (как основа общего контроля управления) и административный. Финансовый контроль осуществляется на основе сопоставления с финансовым планом достижений предприятия, осуществляется путем получения от каждой хозяйственной единицы финансовой отчетности по важнейшим экономическим показателям своей деятельности в типовых формах, принятых в ООО "Криста".

Административный контроль осуществляется в ходе выполнения экономических результатов с показателями, запланированными в текущем бюджете; объем фактических и планируемых доходов в сравнении с ними; анализируются изменения доли рынка компании в целом и отдельных продуктах, и сегментах рынка. ^[28]Функции планирования и организации, рассмотренные выше, помогают в предварительном мониторинге. Основным средством проведения предварительного контроля является выполнение определенных правил, процедур и поведения. Поскольку правила и поведение разрабатываются для того, чтобы обеспечить выполнение планов, строгое соблюдение-это способ убедиться, что работа идет в заданном направлении. В качестве форм реализации, описаний перед использованием трудовой инспекции, положений о структурных подразделениях, правил, норм трудового законодательства и др. В этой организации предварительная проверка применяется по трем ключевым направлениям-в отношении людских, материальных и финансовых ресурсов. Предварительная проверка в области человеческих ресурсов заключается в достижении тщательного анализа коммерческих и профессиональных знаний и навыков, необходимых для выполнения определенных должностных обязанностей и отбора наиболее подготовленных и квалифицированных кадров.^[29]

Важнейшим средством предварительного контроля финансовых ресурсов является бюджет (финансовый план предприятия), который также позволяет реализовать функцию планирования.^[30] Бюджет является предварительным механизмом контроля в том смысле, что он обеспечивает уверенность в том, что, когда организация нуждается в наличных деньгах, она их получит. Бюджеты также устанавливают лимиты расходов и, таким образом, предотвращают нехватку наличных средств в любом подразделении или организации в целом.

Текущий контроль. Как действительно следует из его названия, текущий контроль осуществляется непосредственно во время работы. Его предметом являются подчиненные служащие и традиционно является прерогативой их непосредственного начальника. Одновременный контроль за деятельностью продавцов осуществляет руководитель магазина, за деятельностью менеджеров-заместитель коммерческого директора и др. Форма текущего контроля заключается в выявлении недостатков, замечаний в книге жалоб и предложений, отсутствии, в том числе неуважительных причин и т.д.

Руководители функциональных служб еженедельно представляют генеральному директору отчеты о деятельности своих подразделений и ее результатах. Для высшего руководства, персонала, типично проводить так называемые еженедельные совещания. планирование совещания в кабинете генерального директора, обсуждение достигнутых результатов и допущенных ошибок, а также обсуждение других направлений его действий. В результате принятия управленческих решений руководители подразделений от генерального директора получают следующие виды управленческих решений: приказы и рекомендации. Приказ - это четко сформулированное решение, предназначенное для конкретного подразделения, подлежащее строгому, принудительному исполнению. Рекомендация - некое управленческое решение, направленное на конкретное подразделение, рекомендательного характера, несущее в себе информацию к размышлению и выработанное для улучшения работы учреждения. Окончательная проверка проводится сразу после завершения работ. ^[31]Либо сразу после завершения контролируемой деятельности, либо через заданный промежуток времени полученные фактические результаты сравниваются с требуемыми результатами. Здесь можно сравнить планируемую величину прибыли с полученной суммой, планируемым уровнем производительности труда, текучестью кадров, объемом продаж, затратами и т.д.

На данном предприятии итоговый контроль выполняет две основные функции: руководство ООО "Криста" анализирует фактические полученные и требуемые результаты, оценивает, насколько реалистичными были их планы. Эта процедура также позволяет получить информацию о возникших проблемах и сформулировать новые планы, чтобы избежать этих проблем в будущем (что является функцией анализа). Второй функцией итогового контроля является стимулирование мотивации, так как заработная плата большинства сотрудников напрямую зависит от результатов деятельности организации.^[32]

Таким образом, в результате рассмотрения основных функций менеджмента на ООО «Криста» можно сделать вывод о том, что на общем плане наиболее «хромающими» из них являются мотивация и планирование, чему мы и уделим более пристальное внимание в третьей части данной работы, попытавшись дать рекомендации по устранению существующих недостатков.

2.3. Рекомендации по совершенствованию функций планирования и мотивации на ООО «Криста»

2.3.1 Совершенствование функции планирования

Как уже упоминалось выше, эта компания имеет довольно хороший процесс краткосрочного оперативного планирования, но нет долгосрочного стратегического планирования. Это выливается в то, что у ООО «Криста» нет четко выраженной стратегии дальнейшего развития, нет стратегического видения, отсутствует миссия, как таковая. Миссия является важной частью перехода компании к стратегическому управлению. Ведь миссия - это глобальная, общая цель, развитие которой предполагает определение направления деятельности предприятия.

Миссия Организации дает заинтересованным сторонам из внешней среды общее представление о том, что такое организация, к чему она стремится, какие средства использует для своей деятельности, какова ее философия. В то же время это способствует формированию имиджа организации.^[33]

Четко сформулированная миссия должна прояснить, во-первых, что такое эта компания и чем она пытается быть, а во-вторых, показать разницу между этим предприятием и другим, как оно есть. Миссия для ООО “Криста” может выглядеть следующим образом:

" ООО «Криста» - это организация, первостепеннейшая цель которой – удовлетворение потребности наших клиентов в высококачественных товаров наравне с высококачественным обслуживанием, чтобы каждый покупатель чувствовал себя единственным и незаменимым для каждого нашего сотрудника".

Стратегическое видение-перспективный взгляд на направление развития деятельности организации, основная концепция того, что организация пытается сделать и чего достичь. Стратегическое видение необходимо руководству организации, чтобы снять все сомнения относительно долгосрочных перспектив ее развития. ^[34]Хорошо обоснованное видение является необходимым условием эффективного стратегического лидерства.

Стратегическое видение: «Все силы нашей компании будут направлены на то, чтобы стать самой широкой сетью магазинов в г.Хабаровске, доступных по ценам для всех его жителей и соответствующих по сервисному обслуживанию его элите».

Тогда стратегические цели ООО «Криста» в увязке с финансовыми можно представить в виде следующей таблицы:

Таблица 2 .

Стратегические и финансовые цели ООО «Криста"

1. СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ЦЕЛИ	2. ФИНАНСОВЫЕ ЦЕЛИ
1.Расширение сети фирменных магазинов в масштабах Хабаровска и его окрестностей, завоевание репутации лидера в глазах клиентов и конкурентов	1. Создание более диверсифицированной базы для получения прибыли.
2. Снижение издержек производства и реализации по сравнению с основными конкурентами.	2. Признание прочного финансового положения фирмы.
3. Повышение качества, разнообразия ассортимента продаваемой продукции	3. Увеличение среднего роста продаж продукции до 15% в год.
4. Улучшение обслуживания клиентов	4. Повышение рентабельности до 30%.

2.3.2 Совершенствование функции мотивации

Мотивационная функция, в данном случае, на мой взгляд, будет решающим фактором, который повлияет на экономические результаты деятельности ООО " Криста ": продажи, выручка, прибыль, прежде всего из-за большого значения для увеличения продаж, и как следствие, выручка и прибыль, в том числе улучшение обслуживания клиентов, повышение качества предоставляемых услуг, что невозможно без прямой заинтересованности рядовых сотрудников (особенно дилеров) в улучшении этих показателей. Этому может способствовать хорошо выстроенная мотивационная система, включающая в себя как материальные, так и нематериальные факторы. Как уже говорилось, материал-это заработная плата. Необходимо коренным образом пересмотреть существующую систему организации оплаты труда.

Для продавцов магазинов, являющихся лицом организации к покупателям, от которых напрямую зависит, как покупатель будет покупать, помимо основной зарплаты (а может быть и вместо нее), вводятся следующие виды выплат:

1. Индивидуальные комиссионные с объемов продаж
2. Индивидуальная премия за вклад в общую прибыль
3. Групповые комиссионные с увеличения объемов продаж за прошлый год (например, для сотрудников одного магазина)
4. Групповая система долевого участия в прибыли

Такую же схему можно применить к заведующим магазинам. Для руководящего персонала схему оплаты труда можно представить следующим образом:

1. Общая схема долевого участия в прибыли
2. Часть групповой премии (процент от премии подразделения, находящегося в его ведомстве)
3. Вознаграждение за сверхурочную работу
4. Предложение о долевом участии в бизнесе

Что касается нематериальных форм мотивации, то особое внимание следует уделить формированию собственной организационной культуры, включающей в себя все эти факторы. В настоящее время организационную культуру, существующую в этой организации, можно отнести к типу "колосковых коллекционеров", когда все в организации основано исключительно на авторитете руководителя. ^[35]В рамках формирования организационной культуры можно ввести любое почетное звание, обладание которым будет очень цениться сотрудниками данной конкретной организации. Например, вы можете присвоить звание "Лучший сотрудник месяца", "Лучший сотрудник года", "Лучший менеджер", "самый популярный менеджер" или ввести премию "предпочтение клиента" на основе данных книжных обзоров и предложений, а также проведения опросов для торговых пользователей. Все это должно быть обеспечено какими-то символическими подарками от компании. Вам стоит обратить внимание на поддержание корпоративного духа, совместное проведение праздников, мероприятий, совместные поездки для отдыха в свободное время. Также отрицательным моментом является то, что у ООО «Криста» нет ни фирменной одежды, ни фирменной символики, которая бы запоминалась покупателям и одновременно бы содействовала повышению чувства общности, сопричастности сотрудников фирмы.

Опыт лучших организаций свидетельствует о том, что широкое внедрение корпоративной символики (для упаковки готовой продукции, рекламных материалов, оформления предприятий, транспортных средств, спецодежды, сувенирной продукции) положительно влияет на отношение сотрудников к компании, повышает вовлеченность персонала, его организованность и гордость за свою организацию.

Заключение

В работе были выделены следующие особенности:

Планирование, которое предусматривает конкретную формулировку целей организации, средств их достижения, сроков и этапов реализации. Это способствует четкому видению стратегии компании и возникающих проблем, позволяя своевременно скорректировать цели и задачи.

Компания, которую я рассматриваю, достаточно хорошо реализована в эксплуатации, краткосрочном планировании, но она не имеет четко определенной, документально оформленной долгосрочной, стратегической, что недопустимо в постоянно меняющейся рыночной среде. Этот фактор, несомненно, оказывает негативное влияние на формирование экономических результатов деятельности предприятия.

В качестве рекомендаций по совершенствованию функций планирования нами были предложены варианты формулировки миссии ООО «Криста», стратегического видения и стратегических целей в увязке с финансовыми.

Организация является столь же важной управленческой функцией, которая способствует бесперебойному функционированию бизнеса. Правильно подобранная организационная структура позволяет экономить время и денежные средства организации, способствует рациональному управлению хозяйственной деятельностью. Что касается функции организации, то организационная структура ООО «Криста» достаточно точно соответствует ее целям и задачам, но в то же время, являясь линейно-функциональной, она обладает всеми недостатками данного вида бюрократических структур. Мы также хотим отметить недостатки в организации, в плане отсутствия отдела маркетинга, функции которого частично возложены на всех менеджеров, а в большей степени-на коммерческого директора, который уже имеет достаточно широкий круг обязанностей. Контроль - это систематический контроль за выполнением планов, заданий и распоряжений. Это один из важнейших факторов нормального функционирования организации. Она объединяет в себе все виды управленческой деятельности. Мониторинг помогает устранить ошибки и вовремя найти их. Функция мотивации является двигателем рабочего процесса. Если коллектив знает, что свой труд он получит достойное вознаграждение, то он в целом будет работать эффективно. Функции контроля и анализа в ООО «Криста» очень тесно взаимосвязаны между собой и реализуются на достаточно приемлемом уровне. Стимулирование активизирует деятельность людей, заинтересованных в достижении более высоких результатов своей работы. Это побуждает сотрудников различными способами лучше выполнять свою работу. В отношении стимулирования, как материального, так и нематериального на ООО "Криста" также имеется ряд недостатков, связанных прежде всего с недостаточной продуманностью систем организации заработной платы и отсутствием организационной культуры, как таковой. В качестве рекомендаций по совершенствованию функции стимулирования мною была рассмотрена новая система организации заработной платы, а также некоторые возможные составляющие организационной культуры для ООО «Криста».

Список использованной литературы

1. И.Н. Герчикова. Менеджмент. М.: ЮНИТИ, 1995, 478 с.

2. Менеджмент организации / под редакцией З.П. Румянцевой, Н.А.

3. Саломатина /. М.: ИНФРА - М., 1996, 430 с.

4. Догиль Л.Ф., Семенов Б.Д. Предпринимательство и малый бизнес.

5. Минск: Высшая школа, 1997, 264 с.

6. Кибанов А.Я., Дятлов В.А., Пихало В .Т. Управление персоналом./ под ред. А.Я. Кибанова - М.: "Издательство ПРИОР", 1998.

7. Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Организация управления персоналом на

предприятии. - М.: ГАУ, 1994.

8. Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Формирование системы управления. - М.:

ГАУ, 1993.

9. Мескон М.Х. и др. Основы менеджмента – М.: "Дело", 1992.

10. Минуберг Г., Лэмпел Д., Альстренд Б. , Школа стратегий. "Питер",

Санкт-Петербург 2000

11. Гурков И. Б. "Стратегический менеджмент организации" ЗАО "Бизнес-

школа", "Интел-Синтез", Москва 2001

12. Бакштанский В.Л., О.И. Жданов "10000 дней менеджмент в жизни"

"PERSE", Москва 2001.

13. Глухов В.В. "Менеджмент", "Спецлит" Санкт-Петербург , 2000

14. Котлер Ф. "Маркетинг. Менеджмент" "Питер", Санкт-Петербург 2001

15. КузнецоваЮ.В. , Подлесных В.И. "Менеджмент" ИД "Бизнес-пресса",

Санкт-Петербург 2001

16. Виноградский Н.Д., Шканова Е.Н. " Управление торговлей", -

Москва 1989г.

17. Майкл Мексон и др. " Основы менеджмента", - М., 1995г.

18. Тейлор Фредерик Уинслоу, " Менеджмент", - М., 1992г.

19. Максимцов М. М. «Менеджмент», Москва, ЮНИТИ, 1999

20. Виханский О.С. «Менеджмент: человек, стратегия, организация,

процесс», Москва, фирма «Гардарика», 1996

21. Радугин А.А. «Основы менеджмента», Москва, Центр, 1998

22. Волкова К.А. «Предприятие: стратегия, структура, положения об

отделах и службах, должностные инструкции», Москва, ОАО

«Издательство Экономика»», 1997

23. Савицкая Г.В. " Анализ хозяйственной деятельности предприятия",

Минск, 2002г.

24. Баланс ООО "Криста".

25. Приложение к бухгалтерскому балансу "Отчет о прибылях и убытках".

26. Штатное расписание.

27. Устав ООО " Криста".

28. Файоль А. " Общее и промышленное управление",- Москва, 1923г.

29. Современная западная социология, М. 1990 г.

1. Максимцов М. М. «Менеджмент», Москва, ЮНИТИ, 1999 ↑

2. Виханский О.С. «Менеджмент: человек, стратегия, организация,

   процесс», Москва, фирма «Гардарика», 1996 ↑

3. Гурков И. Б. "Стратегический менеджмент организации" ЗАО "Бизнес-

   школа", "Интел-Синтез", Москва 2001 ↑

4. Файоль А. " Общее и промышленное управление",- Москва, 1923г ↑

5. И.Н. Герчикова. Менеджмент. М.: ЮНИТИ, 1995, 478 с. ↑

6. Менеджмент организации / под редакцией З.П. Румянцевой, Н.А. ↑

7. Саломатина /. М.: ИНФРА - М., 1996, 430 с. ↑

8. Саломатина /. М.: ИНФРА - М., 1996, 430 с. ↑

9. Догиль Л.Ф., Семенов Б.Д. Предпринимательство и малый бизнес. ↑

10. Минск: Высшая школа, 1997, 264 с. ↑

11. Кибанов А.Я., Дятлов В.А., Пихало В .Т. Управление персоналом./ под ред. А.Я. Кибанова - М.: "Издательство ПРИОР", 1998. ↑

12. Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Организация управления персоналом на

    предприятии. - М.: ГАУ, 1994. ↑

13. Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Формирование системы управления. - М.:

    ГАУ, 1993. ↑

14. Мескон М.Х. и др. Основы менеджмента – М.: "Дело", 1992. ↑

15. Минуберг Г., Лэмпел Д., Альстренд Б. , Школа стратегий. "Питер",

    Санкт-Петербург 2000 ↑

16. Современная западная социология, М. 1990 г. ↑

17. Бакштанский В.Л., О.И. Жданов "10000 дней менеджмент в жизни"

    "PERSE", Москва 2001. ↑

18. Савицкая Г.В. " Анализ хозяйственной деятельности предприятия",

    Минск, 2002г. ↑

19. Устав ООО " Криста". ↑

20. Глухов В.В. "Менеджмент", "Спецлит" Санкт-Петербург , 2000 ↑

21. Глухов В.В. "Менеджмент", "Спецлит" Санкт-Петербург , 2000 ↑

22. Котлер Ф. "Маркетинг. Менеджмент" "Питер", Санкт-Петербург 2001 ↑

23. Баланс ООО "Криста". ↑

24. Штатное расписание. ↑

25. ↑

26. Приложение к бухгалтерскому балансу "Отчет о прибылях и убытках". ↑

27. Котлер Ф. "Маркетинг. Менеджмент" "Питер", Санкт-Петербург 2001 ↑

28. КузнецоваЮ.В. , Подлесных В.И. "Менеджмент" ИД "Бизнес-пресса",

    Санкт-Петербург 2001 ↑

29. Виноградский Н.Д., Шканова Е.Н. " Управление торговлей", -

    Москва 1989г. ↑

30. Майкл Мексон и др. " Основы менеджмента", - М., 1995г. ↑

31. Волкова К.А. «Предприятие: стратегия, структура, положения об

    отделах и службах, должностные ↑

32. Приложение к бухгалтерскому балансу "Отчет о прибылях и убытках". ↑

33. Радугин А.А. «Основы менеджмента», Москва, Центр, 1998 ↑

34. Радугин А.А. «Основы менеджмента», Москва, Центр, 1998 ↑

35. Тейлор Фредерик Уинслоу, " Менеджмент", - М., 1992г. ↑