Основные функции в системе менеджмента

Содержание:

Введение.

Сейчас нaше сообщество осуществляeт только тяжелую, во многом противоречивую, однако исторически неминуемую и необратимую перестройку. В общественно-политической жизни наверное переход от тоталитаризма к демократии, в экономике - от административно-командной системы к базару. Эти конфигурации в сообществе, в экономике, во всем нашем жизненном укладе трудны тем, будто они настоятельно просят конфигурации нас самих.

Важная часть этого изменения, как показывает мировой опыт -постижение науки и искусства менеджмента.

Менеджмент - современная система управлeния предприятием, действующая в условиях рыночной экономики. Термин «Менеджмент» по сути является аналогом термина « управление», его синонимом. Однако есть отличие. Управление относится к живой и неживой сфере. Например, управление техникой, биологическими процессами, гoсударством. Т.е. управление является более широким понятием. Менеджмент применяется только в управлении социально-экономическими системами. Менеджмент это самостоятельный вид профессионально осуществляемой деятельности для достижения намеченных целей путем рационального использования материальных и трудовых ресурсов.

Система мeнеджмента – это совокупность различных составляющих элементов:

принципов управления, функций, методов, технологий, информационного обеспечения, материального, технического обеспечения в условиях АСУ, а также правового обеспечения.

Процесс управления (мeнеджмент) имеет четыре взаимосвязанные функции: планирование, организация, мотивация и контроль.

Цель данной работы раскрытие oсновных функций менеджмента и обоснование актуальности реализации этих функций на конкретном предприятии.

В задачи входит раскрытие реализации на практике основных функций менеджмента: планирования, организации, стимулирования, мотивации и контроля.

При выполнении работы я буду опираться на данные текущей документации

ООО "Криста" и некоторые источники теoретической информации (учебники).

Результатом работы будет анализ функционирoвания организации с точки зрения выполнения в ней основных функций менеджмента и внесение предложений по улучшению реализaции этих функций, что должно повысить эффективность хозяйственнoй деятельности организации.

1. Функции мeнеджмента.

Функция – ширoко распространенное понятие, применяемое в философии,

биологии, математике и др. науках.

Функциeй в менеджменте назывaют особый вид управленческой деятельности, с помощью которой субъект управления воздействует на управляемый объект.

Процесс менеджмента – это совoкупность и непрерывная последовательность взаимосвязанный действий управленческих работников по реализации функций менеджмента, осуществляемых по определенной технологии, направленных на достижение целей социально – экономической системы.

Функция маркетинга oтражает оглавление процесса управления, разряд управленческой деловитости, совокупа повинностей правящей подсистемы (субъекта управления). Окончательным итогом управления считается выработка управленческого действия, команды, указа, нацеленных на приобретение установленной цели. Oдин труженик имеет возможность делать некоторое количество функций, нескoлько тружеников могу делать 1 функцию. Любая функция маркетинга дает сбой сфeру  деяния определеннoго процесса управления, а система управления определенным объектом либо видом деловитости – наверное совокупа функций, связанных единичным управленческим циклом.

Принятие решения

Постановка задачи(определение цели)

Выбoр методов управления

Анализ и оценка результатов решения

Контроль за исполнением и корректировка решения

Организация, координация и корректировка решения

Схема 1. Цикл управления.

Анри Файоль1 разработчик теории административнoго управления в начале 20 века выделил 5 исходных функций административного процесса: предвидение, организация, распорядительство, согласование, контроль.

Предвидеть- изучать будущее, устанавливать программу действий. Организовывать – стрoить двойной организм предприятия (материальный и социальный). Распоряжаться – приводить в действие персонал предприятия. Согласовывать – связывать, объединять, сочетать все действия и усилия. Контролировать- наблюдать, что бы всё происходило по установленным правилам и отданным распоряжениям.

В течение 20 столeтия содержание функций и название некоторых претерпело существенные изменения в сравнении с теми, котoрые приведены в работах А. Фойля. Это обуслoвлено изменениями в эконoмике и социальной структуре общества.

Всe функции менеджмента можно разделить пo двум признакам: по содержанию процесса управления (основные функции) и по направлению воздействия на объекты управлeния (специфические или конкретные функции).

Основные функции являются основополагающими всего процесса менеджмента, а специфические функции отражают особенности конкретной управленческой деятельности работников. Они изучаются специальными дисциплинами:

- товароведение, организация коммерческой деятельности, бухгалтерский

учет, планирование, правоведение и др.

Наиболее полное содержание менеджмента как процесса отражают основные функции. Они являются общим условием управления социальными и социально - экономическими процессами.

Основными функциями менеджмента являются:

1.Предвидение – прогнозирование, целеполагание, стратегическое планирование.

Прогнозирование – это предвидение результатов деятельности предприятия.

Целeпoлаганиe - это постановка и формирование целей в соответствии с потребностью общества в производимой предприятием продукции (услугах), в обеспечении ресурсо обеспeченности целей и реализуемости.

Цели – это конкретные желаемые результаты, которых стремится достичь коллектив в процессе своей деятельности.

Цели могут быть различные: экономические, социальные, маркетинговые и др.

Социально-экономические и в особенности производственно-хозяйственные системы являются многоцелевыми.

Основная задача менеджеров – добиться реальных конечных результатов деятельности. Менeджеры должны правильно определить, уяснить свои цели, поставить цели персоналу с тем, чтобы определить и утoчнить исходные данные, выяснить сильные и слабые стороны систeмы и эффективно их использовать.

Менеджер должен постоянно контролировать цели и результаты их достижения. В процессе управления осуществляется постоянный процесс согласования и определение взаимного соответствия целей и результатов.

1.1. Планирование.

Планирование – основная функция менeджмента отчуждает собой ряд деловитости соответственно формированию средств деяния, обеспечивающих покупка поставленных целей. Планирование употребляется к принципиальным решениям, описывающим дальнейшее создание фирмы. Согласнo концепции германского врача Д.Хана планирoвание - наверняка командированный в будущее систематический процесс принятия решений. Сущнoсть планировaния владеет пространство существовать в кoнкретизации целей развития фирмы и каждого подразделения в отдельности на установленный период:
определение домашних задач, средств их заслуги, сроков и очередности реализации, обнаружение материальных трудовых и денежных ресурсов для решения установленных задач. Планирование отчуждает вероятность заранее учитывать внутренние и наружные причины, обеспечивающие подходящие условия для обычного функционирования и становления компании, компании либо др. структурного подразделения.
В зависимости от содержания целей и задач разрешено отметить последующие формы планирования и виды намерений:
Формы планирования: - многообещающее
-среднесрочное
- текущее (экономное, оперативное)
Виды намерений:
1. В зависимости от содержания домашней деловитости: намерения изготовления, намерения реализована, реально-тех. обеспечения, денежный чин, чин маркетинговой работы, чин сообразно НОТ и др.
2. В зависимости от текстуры компании: чин работы компании, секции, отделения, отдела.
Планирование подразумевает аргументированный отбор целей, определение политические деятели, исследование мер и событий, отбор способов заслуги целей.
В зависимости от направлению и нрава осматриваемых задач распознают 3 вида планирования: стратегическое либо многообещающее; среднесрочное и тактическое либо текущее.
Стратегическое планирование нацелено на длительное наличие компании и обхватывает срок 10-20 лет. Оно предугадывает исследование единых целей компании на перспективу, описывает программу становления, оглавление и очередность воплощения событий сообразно достижению установленных целей с учетом средств и снабжения важными ресурсами. Хитрый чин обязан фундироваться необъятными изысканиями и практическими данными. Чтоб отлично соперничать в нынешнем мире коммерция, компания обязана непрерывно учиться сбором и разбором большого численности информации о ветви, базаре, конкурентной борьбе и остальных причинах.
Так как в критериях стихийного становления базара представление намерений в количественных признаках нереально, намерения выражаются в высококачественных признаках в облике мониторингов и программ. На их базе исполняется координация многообещающих направлений становления компании с учетом необходимостей и ресурсов.
Стратегическое планирование исполняется в облике:
- долговременных намерений: в каком месте характеристики прошедшего периода сообразно принципу«грядущее станет лучше прошедшего» претворяются в програмки деяний, бюджеты, намерения доходов с значением отклонений практических характеристик от запланированных.
- стратегических намерений: характеристики становления компании на грядущий период разрабатываются с учетом научного объяснения заморочек, с коими имеет возможность встретиться компания. Тут виды и цели соединены меж собой для выработки стратегии.
Стратегические намерения обязаны существовать изобретены этак, чтоб никак не лишь сохраниться целостными в движение долгих периодов медли, однако и существовать довольно эластичными, чтоб при надобности разрешено было выполнить их трансформацию и переориентацию.
Некие организации, как и индивиды, имеют все шансы добиться конкретного значения фуррора, никак не затрачивая огромного труда на формальное планирование. Наиболее
такого, стратегическое планирование само сообразно себе никак не ручается фуррора. Организация, творящая стратегические намерения, имеет возможность пострадать неудачу из-из-за погрешностей в организации, мотивировки и контроле.
Планирование имеет возможность сотворить разряд принципиальных и нередко немаловажных подходящих причин для организации. Нынешний темп конфигурации и роста познаний считается так огромным, будто стратегическое планирование видется единым методом формального моделирования грядущих заморочек и способностей. Стратегическое планирование отчуждает базу для принятия решения. Планирование содействует понижению зарубка при принятии решения. Планирование, так как оно работает для формулирования поставленных целей, подсобляет сотворить целостность единой цели снутри организации.

Для стратегического планирования характерны следующие положения.

1. Небольшой плановый отдел (менее 6 человек) корпорации дополняется планированием на низших уровнях.

2. Возраст функции планирования даже в наиболее крупных корпорациях насчитывается менее десяти лет.

3. Стратегические планы разрабатываются на совещаниях высшего руководства корпорации, проводимых ежегодно.

4. Годовой стратегический план обьединяется с годовым финансовым планом.

5. В большинстве организаций считают, что функция планирования может быть усовершенствована.

Среднесрочное планирование чаще всего составляется на 5 лет, т.к. именно этот срок более всего соответствует периоду обновления производства и ассортимента продукции. В этих планах формулируются основные задачи на установленный период, например производственная стратегия фирмы в целом и каждого подразделения; стратегия сбыта; финансовая стратегия; кадровая политика; определение объема и структуры необходимых ресурсов и форм материального снабжения с учетом внутрифирменной специализации и кооперирования производства.

Среднесрочные планы предусматривают разработку в определенной последовательности мероприятий, направленных на достижение целей, намеченных долгосрочной программой развития. План обычно содержит количественные показатели, в том числе и в отношении распределения ресурсов. В нем приводятся детальные сведения в разбивке по продуктам, данные о капиталовложениях и источниках финансирования. Он разрабатывается в производственных подразделениях.

Текущее (оперативное) планирование заключается определении промежуточных целей и задач. При этом детально разрабатываются средства и способы решения задач, использования ресурсов, внедрения новых технологий. Обычно это планирование осуществляется на год. Планы представляют собой детальную конкретизацию целей и задач, поставленных перспективным и среднесрочным планами.

Текущее планирование осуществляется путем детальной разработки оперативных планов для фирмы и её подразделений, программ маркетинга, планов по научным исследованиям, планов по производству, материально-техническому снабжению. Основными звеньями текущего плана являются календарные планы (месячные, квартальные, полугодовые), которые представляют собой детальную конкретизацию целей и задач, поставленных перспективным и среднесрочным планами. Календарные планы составляются на основе сведений о наличии заказов, степени загруженности мощностей и их использовании с учетом обусловленных сроков исполнения каждого заказа, товарных запасов, товароснабжения, состояния коньюнктуры рынка. В календарных планах предусматриваются расходы на реконструкцию и замену оборудования, сооружения новых предприятий, обучение рабочей силы. В планы по сбыту продукции и предоставлению услуг включаются показатели по экспорту продукции, предоставлению технических услуг и обслуживанию.

Оперативные планы реализуются через систему бюджетов или финансовых планов, которые составляются по каждому отдельному подразделению, а затем собираются в единый бюджет или финансовый план фирмы. Бюджет представляет собой выражение оперативного плана в денежных единицах. Он охватывает все стороны деятельности фирмы и служит средством координационной работы всех звеньев фирмы. При его составлении прежде всего учитываются показатели, разработанные в перспективных и среднесрочных планах. Через бюджет осуществляется взаимо увязка между перспективными, текущими и др. видами планирования. Составлением бюджета занимаются различные службы, редактируют их администраторы, утверждает руководитель.

Бюджет фирмы охватывает все стороны её деятельности и основывается на оперативных планах отделов и предприятий фирмы, поэтому он служит также средством координации работы всех звеньев фирмы.

 1.2. Организация.

Принципиальной функцией управления считается функция организации, коия содержится в установлении неизменных и мимолетных отношений меж всеми подразделениями компании, определении распорядка и критерий функционирования компаний. Организация как процесс дает собой функцию сообразно координации почти всех задач.
Функция организации реализуется 2-мя способами: чрез административно-организационное управление и
чрез оперативное управление.
Административно-организационное управление подразумевает определение текстуры компании, введение связей и расположение функций меж всеми подразделениями, предоставление прав и введение ответственности меж тружениками агрегата управления.
Оперативное управление гарантирует функционирование компании в согласовании с подтвержденным расписанием. Оно содержится в периодическом либо постоянном сопоставлении практически приобретенных итогов с плодами, намеченными расписанием, и следующей их исправлении. Оперативное управление тесновато соединено с текущим планированием.
Есть 2 главных нюанса организационного процесса:
1. Дробление организации на подразделения поэтому целям и стратегиям.
2. Поручение возможностей.
Поручение, как термин, применяемый в доктрине управления, значит передачу задач и возможностей личику, которое воспринимает на себя обязанность из-за их исполнение.
Перед организационной текстурой компании понимается ее организация из отдельных подразделений с их связями, которые ориентируются поставленными пред компанией и ее подразделениями целями и распределением меж ними функций. Организационная конструкция предугадывает расположение функций и возможностей на принятие решений меж управляющими тружениками компании, серьезными из-за активность структурных подразделений, сочиняющих компанию компании.
Главные трудности, появляющиеся при исследованию текстур управления: губа¬новление верных отношений меж отдельными подразделениями, будто соединено с значением их целей, критерий работы и стимулирования; расположение ответственности меж руководителями; отбор определенных схем управления и очередности операцй при принятии решений; организация информационных потоков; отбор соответственных технических средств.
Неувязка улучшения организационной текстуры управления подразумевает уточнение функций подразделении, определение прав и повинностей всякого управляющего и работника, удаление многоступенчатости, дублирования функций и информационных потоков. Главной задачей тут считается поднятие отдачи управления.

Организационная структура направлена прежде всего на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями фирмы, распределение между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совер­шенствованию систем управления, выражающиеся в тех или иных принципах.

Организационная структура фирмы и ее управление постоянно изменяются, совершенствуются в соответствии с изменяющимися условиями. Важнейшими факторами, вызывающими необходимость проведения структур­ной перестройки компаний, являются следующие:

- ускоренная разработка новых видов продуктов под воздействием научно-технического прогресса в условиях обостряющейся конкуренции;

- интенсивное внедрение наиболее передовых технологий;

- систематическое внедрение новых методов организации и управления произ­водством на базе активного использования компьютерной техники. Организация как процесс представляет собой функцию по координации многих задач: существует два основных аспекта организационного процесса:

1. Деление организации на подразделения соответственно целям и стратегиям.

2. Делегирование полномочий.

Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Классификация организационных структур. 1. Организационная структура по продукту.

Предполагает создание в структуре фирмы самостоятельных хозяйственных подразделении - производ­ственных отделений, ориентированных на производ­ство и сбыт конкретных видов продуктов. При этом

предполагается специализация производственных отделений в материнской компании по отдельным видам или группам продуктов и передача им полномочий по управлению производственными и сбытовыми дочерними компаниями. Функциональные службы производственных отделений одновременно поддерживают тесные контакты с соответствующими центральными службами, получая от них указания по всем вопросам проведения единой политики и координации деятельности в рамках фирмы в целом..

Поскольку производственное отделение само выступает центром прибыли, оно осуществляет не только финансовый, но и оперативный контроль за деятельностью предприятий во всемирном масштабе. Этот контроль часто реализуется путём совместных или переплетающихся директоратов дополняется поездками руководителя производственного отделения на конкретные дочерние предприятия. 

2. Организационная структура по региону.

Предполагается, что управленческая ответственность за деятельность ТНК распределяется между самостоятельными подразделениями. Эти подразделения по содержанию и характеру деятельности могут выступать как производственные отделения и быть центром прибыли и ответственности. Они осуществляют коорди-нацию деятельности дочерних и производственных компаний по всем видам продуктов. Подразделение возглавляет распорядитель, который подчиняется непосредственно высшему руководству и осуществляет свою деятельность в тесном контакте со всеми центральными службами. Он может иметь в своем подчинении управляющих отдельными отделами.

3. Смешанная структура.

Предполагает сочетание различных типов организационных структур управления.

Наиболее распространено сочетание отраслевого и регионального принципов при построении организационной структуры. Эта структура наиболее распространена. Это отражает общие закономерности развития процесса производства в современных условиях, который требует комплексного подхода к формированию организационной структуры фирмы с учетом охвата всех сторон, направлений и сфер деятельности. В этих условиях сочетание отраслевого и регионального аспектов наиболее полно удовлетворяет потребностям развития фирмы. 

1.3. Контроль.

Контроль-наверное системное надзор из-за исполнением намерений, заданий и плодами домашней деловитости, снабжение с поддержкою инфы обратной взаимосвязи с контролируемым объектом. Учет и контроль нужны для управления плановой, денежной, производственной и трудящийся выдержки на затеи. Контроль как главная функция маркетинга соединяет все виды управленческой деловитости, связанные с формированием инфы о состоянии и функционировании объекта управления (учет), исследования инфы о действиях и итогах деловитости (тест), работой сообразно диагностике и оценке действий становления и заслуги установленных целей. Процесс контролирования состоит из установки стереотипов, конфигурации практически достигнутых итогов и проведения исправлений в том случае, ежели достигнутые итоги значительно различаются от поставленных стереотипов. С поддержкою контролирования клерк выявляет трудности, предпосылки их происхождения и воспринимает функциональные меры сообразно исправлении отклонений от цели и намерения деловитости.
Есть 3 главных вида контролирования: подготовительный, нынешний и завершающий.
Подготовительный контроль традиционно реализуется в форме конкретной политические деятели, операцй и верховодил. До этого только он используется сообразно отношению к трудовым, материальным и денежным ресурсам.
Нынешний контроль исполняется, как скоро служба теснее идет и традиционно делается в облике контролирования работы подвластного его конкретным боссом. Завершающий контроль исполняется опосля такого, как служба окончена либо истекло назначенное для нее время.
Нынешний и завершающий контроль базируется на обратных взаимосвязях. Правящие системы в организациях имеют разомкнутую обратную ассоциация, этак как управляющий труженик, являющийся сообразно отношению к системе наружным составляющей, имеет возможность ввязываться в ее работу, изменяя и цели системы, и нрав ее работы.
В процессе контролирования имеется 3 отчетливо различимых шага: выработка стереотипов и критериев, сравнение с ними настоящих итогов и принятие нужных подкорректирующих деяний. На любом шаге реализуется ансамбль разных мер.
1-ый шаг процесса
контролирования - наверное аппарат стереотипов, т.е. определенных, поддающихся измерению целей, имеющих кратковременные рубежа. Для управления нужны стереотипы в форме характеристик результативности объекта управления для всех его главных областей, которые ориентируются при планировании.
На другом шаге сопоставления характеристик функционирования с данными эталонами ориентируется размах возможных отклонений. В согласовании с принципом исключения, лишь значительные отличия от данных стереотипов обязаны активизировать срабатывание системы контролирования, по другому она будет неэкономичной и неуравновешенной.
Последующий шаг - обмеривание итогов - считается традиционно наиболее хлопотным и дорогим. Сопоставляя измеренные итоги с данными эталонами, клерк приобретает вероятность найти, какие деяния нужно решать. Таковыми деяниями имеют все шансы существовать конфигурации неких внутренних переменных системы, модифицирование стереотипов либо невмешательство в работу системы. Для такого чтоб контроль имел возможность исполнить собственную настоящую задачку, т.е. снабдить приобретение целей организации, он обязан владеть несколькими необходимыми качествами.

Контроль является эффективным, если он имеет стратегический характер, нацелен на достижение конкретных результатов, своевременен, гибок, прост и экономичен. Когда организации осуществляют свой бизнес на зарубежных рынках, функция контроля приобретает дополнительную степень сложности. Контроль на международном масштабе является особенно трудным делом из-за большого числа различных областей деятельности и коммуникационных барьеров. Результативность контроля можно улучшить, если периодически проводить встречи ответственных руководителей в штаб-квартире организации и за границей. Особенно важно не возлагать на иностранных управляющих ответственность за решение тех проблем, которые от них не зависят.

Как говорилось, в связи с развитием общества и системы производства, появились новые функции. И сегодня к основным функциям прибавилась мотивация, стимулирование, гуманизация и корпоративность. 

1.4. Мотивация.

При планировании и организации работы управляющий описывает, будто непосредственно обязана исполнить предоставленная организация, как скоро, как и кто, сообразно его воззрению, обязан наверное изготовить. Ежели отбор данных решений изготовлен отлично, управляющий приобретает вероятность осуществлять собственные решения в дела, используя на практике главные взгляды мотивировки.
Мотивировка как главная функция маркетинга связана с действием побуждения себя и остальных людей к деловитости чрез создание тем поведения для заслуги собственных целей организации. изучение поведения человека в труде отчуждает некие единые разъяснения мотивировки и дозволяет сотворить прагматические модели мотивировки работника на рабочем месте.
Тема – наверное побудительная фактор, предлог к деловитости. Заставить к деловитости разрешено обогатив мыслями, … волю, познания, определив значение возмездия, связав его с итогом деловитости, а еще выявив систему ценностей человека, удовлетворяя надобность власти в зависимости от возможности человека воздействовать на остальных людей. Разные доктрине мотивировки делят на 2 группы: содержательные и процессуальные. Содержательные доктрине мотивировки в первую очередность пытаются найти необходимости, побуждающие людей к деянию, в особенности при определении размера и содержания работы. Чтоб взять в толк значение доктрине содержательной и процессуальной мотивировки, необходимо сна чала изучить значение
основных мнений: необходимости и возмездия.
Необходимости - наверное осмысленное неимение что-или, вызывающее возбуждение к деянию. Первичные необходимости заложены на генном уровне, а вторичные вырабатываются в ходе знания и приобретения жизненного эксперимента. Необходимости нереально конкретно следить либо мерить. О их существовании разрешено осуждать только сообразно поведению людей. Необходимости работают темой к деянию. Необходимости разрешено удовлетворить вознаграждениями. Возмездие - наверное то, будто человек считает для себя значимым. Клерки употребляют наружные возмездия (валютные выплаты, продвижение сообразно службе) и внутренние возмездия (эмоция фуррора при достижении цели), получаемые средством лично работы. Концепция мотивировки дает собой особую область познаний, коия создавалась преемственно с истока 20 века.
Содержательные доктрине мотивировки в первую очередность пытаются найти необходимости, побуждающие людей к деянию, в особенности при определении размера и содержания работы.
Сообразно доктрине Маслоу2 5 главных типов необходимостей физические, сохранности, общественные, фуррора, самовыражения) образуют иерархическую текстуру, коия как доминант описывает поведение человека. Необходимости высочайших значений никак не доказывают человека, покуда никак не удовлетворены, сообразно последней мерке, отчасти необходимости нижнего значения. Но данная иерархическая конструкция никак не считается полностью твёрдой и серьезной. Содержательные доктрине мотивировки основываются на нуждах и связанных с ними причинах, характеризующих поведение людей. Процессуальные доктрине разглядывают мотивировку в другом намерении. В их анализируется то, как человек распределяет стремления для заслуги разных целей и как избирает определенный разряд поведения. Процессуальные доктрине никак не спорят существования необходимостей, однако считают, будто поведение людей ориентируется никак не лишь ими. Сообразно процессуальным доктринам поведение персоны считается еще функцией его восприятия и надежд, связанных с предоставленной обстановкой, и вероятных результатов подобранного им вида поведения.
Наличествует 3 главные процессуальные доктрине мотивировки: концепция надежд, концепция верности и модель Портера - Лоулера.
Концепция надежд базируется на предположении, будто человек обращает собственные стремления на приобретение какой-никакой-или цели лишь тогда, как скоро станет убежден в великий вероятности ублажения из-за данный счет собственных необходимостей либо заслуги цели. Мотивировка считается функцией фактора надежды "издержки труда - итоги", надежды - "итоги -возмездие" и валентности (т.е. условной ступени ублажения). Более действенная мотивировка достигается, как скоро люди веруют, будто их стремления непременно дозволят им добиться цели и приведут к получению особенно значимого возмездия. Мотивировка слабнет, ежели возможность фуррора либо важность возмездия оценивается людьми низко.

В рамках теории справедливости предполагается, что люди подвергают субъективной оценке отношение вознаграждения к затраченным усилиям и сравнивают его с тем, что, как они считают, получили другие работники за аналогичную работу. Несправедливое, по их оценкам, вознаграждение приводит к возникновению психологического напряжения. В целом, если человек считает свой труд недооцененным, он будет уменьшать затрачиваемые усилия. Если же он считает свой труд переоцененным, то он, напротив, оставит объем затрачиваемых усилий на прежнем уровне или даже увеличит его. Получившая широкую поддержку модель Портера - Лоулера основывается на том, что мотивация является функцией потребностей, ожиданий и восприятия работниками справедливого вознаграждения. Результативность труда работника зависит от приложенных им усилий, его характерных особенностей и возможностей, а также оценки им своей роли. Объем затрачиваемых усилий зависит от оценки работником ценности вознаграждения и уверенности в том, что оно будет получено. Согласно модели Портера - Лоулера результативность труда продолжает удовлетворенность, а вовсе не наоборот, как считают сторонники теории человеческих отношений.

 1.5. Стимулирование.

Стимулирование – наверное функция, сплетенная с действием активации деловитости людей и трудовых обществ, гарантирует тружеников в увеличении итогов собственного труда. Данная функция употребляется для нравственного и материального одобрения тружеников в зависимости от свойства и численности потраченного труда. Не считая такого данная функция гарантирует интерес в достижении высочайшей отдачи работы только компании. Подразумевает творение критерий, при каких в итоге функциональной трудящийся деловитости труженик станет заниматься наиболее отлично и наиболее производительно, т.е. сделает более значительный
размер дел, нежели было оговорено заблаговременно. Тут побуждение труда творит условия для осознания тружеником, будто он имеет возможность заниматься наиболее производительно, и происхождения хотения, рождающего, в собственную очередность, надобность, заниматься наиболее производительно. Т.е. выхода в свет у труженика тем к наиболее действенному труду и реализации данного темы (тем) в процессе труда. Желая стимулы и побуждают человека работает, однако их 1 еще мало для производительного труда. Система стимулов и тем обязана базироваться на конкретную основание - нормативный степень трудящийся деловитости. Сам прецедент введения труженика в трудовые дела подразумевает, будто он из-за заблаговременно оговоренные возмездия обязан делать некий круг повинностей. В данной ситуации для стимулирования недостает еще места. Тут сфера контролируемой деловитости и действуют темы избегания, связанные со ужасом санкции из-за недовыполнение предъявленных притязаний.
Таковых санкций, связанных с утратой материальных удобств обязано существовать как минимальное количество

 2: выборочная выплата возмездия либо разрыв трудовых взаимоотношений. Труженик обязан ведать, какие запросы к нему предъявляются, какое возмездие он получит при их неукоснительном соблюдении, какие наказания последуют в случае их нарушения.
Наука несет в себе составляющие принуждения, лимитирования свободы деяний. Но граница между контролем и стимулированием условна и подвижна, т.к. труженик с мощной мотивировкой владеет самодисциплиной, повадкой честно делать запросы и касаться к ним как к своим общепризнанным меркам поведения. Система стимулирования растёт как бы из административно-правовых способов управления, однако никак не подменяет их, т.к. побуждение труда отлично в том случае, ежели органы управления могут достигать такого значения, из- выплачивают. Мишень стимулирования - никак не лишь заставить человека действовать вообщем, а заставить его работать лучше (более) такого, будто обусловлено трудовыми отношениями.

По виду потребностей, которые удовлетворяют стимулы, последние можно разделить на внутренние и внешние. К первым относят чувства самоуважения, удовлетворения от достижения результатов, ощущения содержательности и значимости своего труда «роскошь человеческого общения», возникающего в процессе выполнения работы и другие. Их также можно назвать моральными стимулами. Внешним вознаграждением является то, что предоставляется компанией в замен выполненной работы: заработная плата, премии, служебный рост, символы статуса и престижа, похвалы и признания, разнообразные льготы и поощрения. Их также можно назвать денежными и материально-социальными стимулами. Система стимулирования труда:

1. Материальное денежное стимулирование.

Деньги - это наиболее очевидный и наиболее используемый способ, которым организация может вознаградить сотрудников. 

2. Материально-социальные стимулы.

К ним относят:

- создание необходимых условий высокопроизводительного труда. К таким условиям относят: оптимальную организацию рабочего места, отсутствие отвлекающих шумов (особенно монотонных), достаточную освещенность, темп, режим труда и др.

- возможность ухода от монотонного к более интересному, творческому, содержательному трудовому процессу. Под монотонностью одни понимают объективную характеристику самого процесса труда, другие - только психическое состояние человека, являющееся следствием однообразия работы.

- стимулирование свободным временем. В результате недостатка свободного времени многие работники трудятся с ощущением хронической усталости, испытывают постоянные нервно-эмоциональные перегрузки.

- улучшение отношений в коллективе.

К внутренним условиям создания психологического микроклимата в коллективе, благотворно влияющего на состояние работающих, относят авторитет и особенности личности руководителя, стиль его руководства, совместимость членов коллектива по характерам, ценностным ориентациям, эмоциональным и другим свойствам, наличие влиятельных лидеров в неофициальных группах и отношение этих лидеров к производственным задачам, стоящим перед коллективом и т.п.

-продвижение по службе.

Один из наиболее действенных стимулов, т.к. во-первых, при этом повышается оклад; во-вторых, расширяется круг полномочий и соответственно работник становится причастен к принятию важных решений; в-третьих, повышается степень ответственности, что заставляет человека работать эффективнее и не допускать промахи и ошибки; в-четвертых, повышает доступ к информации.

3. Морально-психологические стимулы.

Эти стимулы ориентированы на мотивацию человека как личности, а не только механизма, призванного выполнять производственные функции. В отличие от вышеописанных стимулов моральные являются внутренними стимулами, т.е. напрямую ими нельзя воздействовать на человека.

Гуманизация отражает социальный характер менеджмента и роль человеческого фактора как объекта менеджмента.

Гуманизация касается этики деятельности, природы и механизмов воздействия как одной из сторон социальной деятельности человека. С помощью функции гуманизации формируется и развивается культура фирмы, культура управления.

Корпоративность - новая функция менеджмента включает в себя виды деятельности по формированию атмосферы фирмы, её социально-психологического климата.

2. Практическая часть.

2.1. Общая характеристика ООО «Криста»

ООО "Криста" образовано на основании действующего законодательства РФ в соответствии с Учредительным договором участников от 20 ноября 1999 года и действует на основании Устава.

Полное наименование общества: Общество с ограниченной ответственностью "Криста".

Общество является юридическим лицом по российскому праву: имеет обособленное имущество, приобретает имущественные и личные неимущественные права и несет обязанности, может быть истцом и ответчиком в арбитраже, суде, третейском суде, вправе совершать любые не противоречащие законодательству, Уставу и Учредительному договору сделки на территории России и зарубежных государств.

В соответствии с уставом общество может заниматься следующими видами деятельности:

посреднической и торгово-закупочной; выпуском и реализацией товаров народного потребления; рекламной деятельностью; маркетингом, проведением выставок, аукционов, лотерей; внешнеэкономической деятельностью; консалтинговой (информационной и консультативной);другими видами коммерческой деятельности не запрещенной действующим Российским законодательством.

Основным географическим рынком деятельности общества является Хабаровск II. На территории этого микрорайона находится пять магазинов фирмы занимающихся продажей широкого ассортимента продовольственных товаров. На территории данного микрорайона это самая крупная торговая сеть. Учитывая высокую концентрацию расположенных торговых точек, фирма приобрела достаточную известность на данном географическом сегменте рынка.

Специализированностью торговые точки не отличаются, предлагая очень широкий ассортимент продовольственных товаров: масло, копченая рыба, крупы, печенье, конфеты, торты, кексы, йогурты, хлеб, консервы, соки, вино-водочные товары и др.

На предприятии работает 33 человека из которых 20 – продавцы работающие по 15 дней в месяц. Магазины работают с 9 до 180000.

Продукция закупается либо у местных производителей, либо на оптовых базах города Хабаровска. Из местных производителей почти постоянно в продаже есть продукция: АОЗТ "Григ", ОАО "Винзавод", ОАО "Тайга", АО "Амур-пиво", АО КК "Спутник".

Помещения магазинов арендуются. Собственностью фирмы является двухтонный грузовик и микроавтобус, используемые для закупки и развоза продукции по магазинам. Во всех магазинах имеются подсобные помещения для хранения товара, однако, при их нехватке фирма арендует дополнительно складские помещения (обычно заготавливая запасы перед ажиотажным спросом перед праздниками). Основные показатели деятельности фирмы приведены в Приложении 1. 

2.2. Реализация основных функций менеджмента в ООО «Криста»

2.2.1. Планирование

Как известно, планирование считается начальной стадией процесса
управления.
Планирование  имеет возможность случится в будущем, и подготовку мер с целью предотвратить те ненужные действия, каких разрешено избежать.
Тот, кто задумывает, обязан преднамеренно снабдить это состояние, при котором намечаемое предписание приравнивалось бы намечаемому спросу. Ежели он никак не сможет достигнуть данного, появятся избытки и недостаток. Ежели при данном все еще никак не станет применен базарный устройство, ежели никак не станут снижены либо повышены расценки, появится противная неувязка сохранения либо ликвидирования избытка либо ведь, против, начнется беспощадная сражение меж теми, чей спрос никак не довольствуется.
Планирование – наверное до этого только процесс принятия решений, дозволяющих снабдить действенное функционирование и формирование организации в будущем, убавить неразбериха.
В принятии таковых решений состоит процесс планирования в широком значении. В узеньком – планированием считается собирание особых документов – намерений, характеризующих определенные шаги организации в деле воплощения принятых решений.
Планирование содержится в главном в определении основных целей деловитости компании и нацелено на определение обозначаемых окончательных итогов с учетом средств и методик заслуги установленных целей и снабжения важными ресурсами.
Будто дотрагивается осматриваемого нами компании, то на этот эпизод главной целью деловитости сообщества считается приобретение выгоды приобретенной в итоге ублажения необходимостей покупателей в конкретных товарах либо предложениях.
Эту мишень разрешено разложить на некоторое количество сочиняющих:
1. Планирование подрасталта прибыли.
2. Планирование издержек предприятия, и, как отпечаток, их уменьшение.
3. Увеличение поли рынка, увеличение поли продаж.
В исследованию намерений воспринимает роль целый управляющий состав ООО «Криста»: ведущий директор, шеф отдела сотрудников, торговый директор, основной бухгалтер.
Особенное интерес направляет на себя тот прецедент, будто в ООО «Криста» отсутствует долгосрочное планирование, являющееся незаменимым условием стратегического планирования, нужного для выживания в критериях рынка.

2.2.2.Организация

Чтобы планы были реализованы руководство должно найти эффективный способ сочетания планов, т. е. с оптимальным результатом.

Организация как процесс представляет собой функцию по координации многих задач, чтобы данный процесс был успешным, необходима соответствующая целям и задачам грамотно построенная организационная структура.

Если рассматривать организационную структуру ООО «Криста», то ее можно представить следующим образом: ( см. схему 4.) Генеральный директор начальник отдела кадров

Главный бухгалтер

Коммерческий директор

Начальник охраны Зам. Коммерч. директора

Отдел снабжения

Отдел охраны

Бухгалтерия

Отдел кадров Магазины (зав. Магазинами)

Склады (зав. Складами)Схема 4. Организационная структура ООО «Криста»Как показывает данная схема, организационная структура ООО «Криста» построена по линейно-функциональному типу.

У начальника охраны находятся в подчинении лица, охраняющие складские помещения и непосредственно магазины в количестве 7 человек.

Коммерческий директор занимается вопросами снабжения и сбыта, координации деятельности работы магазинов. У него в подчинении находятся начальник отдела снабжения, занимающийся непосредственно закупкой товаров, а также заместитель, обязанностями которого является управление магазинами через заведующих магазинов и складами через заведующих складов. Заведующие магазинов и складов занимаются текущими вопросами деятельности своих структурных подразделений. Помимо этого, в обязанности коммерческого директора входит отслеживание изменения тенденций на рынке, поиск новых товаров, пользующихся повышенным спросом, поиск новых ниш на рынке в целях расширения сферы деятельности, а также отслеживание действий конкурентов. Данные функции, как известно, выполняют отделы маркетинга, существующие на более крупных предприятиях, однако за неимением такового они возложены частично на весь руководящий персонал и на коммерческого директора в большей степени.

Требования к персоналу определены тарифно-квалификационными справочниками, положениями об отделах и структурных подразделениях, должностными и рабочими инструкциями.

Анализируя функции работников коммерческой службы ООО «Криста», можно сделать вывод, что функциональное разделение труда соответствует должностным обязанностям указанных исполнителей.

Среди отделов коммерческой службы присутствуют функциональные связи (происходит обмен информацией между работниками отделов, составляется документальная отчетность и доводится до специалистов отделов), а также линейная связь (зам. директора по коммерции координирует и контролирует действия специалистов на основе предоставленной отчетности).

Вопросами управления персоналом занимается отдел кадров во главе с начальником отдела кадров. В подчинении начальника отдела кадров находятся два инспектора по труду.

На данном предприятии реализуются следующие функции управления персоналом: подбор и расстановка кадров, составление плана потребности в персонале, оформление приема, перевода, увольнения работников, осуществление контроля за правильным использованием персонала, ведение учета личных дел, оформление документации для награждения, рассмотрение писем, жалоб, заявлений. Такие функции, как профессиональное обучении, профессионально-квалификационное продвижение, изучение причин текучести кадров, анализ профессионального, возрастного, образовательного состава персонала и т.д. на предприятии не реализуются, что несомненно влияет на экономическую эффективность его работы.

Финансовая служба (бухгалтерия) во главе с главным бухгалтером занимается финансовыми вопросами деятельности предприятия, в том числе и составлением текущих финансовых планов. В подчинении главного бухгалтера находятся два бухгалтера.

Таким образом, организационная структура ООО «Криста» в принципе соответствует ее целям и задачам, что говорит об эффективности работы управления фирмой в плане организации, но, как и всякая другая линейно-функциональная система имеет ряд недостатков:

Негибкая структура организации; Четко определенные задачи для всех структурных подразделений; Власть проистекает из иерархических уровней в организации; Иерархическая система контроля; Командный тип коммуникаций, идущий сверху вниз; Содержанием коммуникаций являются распоряжения, инструкции и решения, принятые руководством организации.

Необходимо отметить, что выполнение некоторых функций, например, в области управления персоналом, оставляет желать лучшего. Также существенным упущением руководства является отсутствие отдела маркетинга, просто необходимого в рыночных условиях, особенно для организаций, желающих расширять масштабы своей деятельности.

 2.2.3. Мотивация.

В расширение беседы о недостаточности интереса управления к вопросцам управления персоналом ООО «Криста» дотронемся вопросцев мотивировки.
При планировании и организации работы управляющий описывает, будто непосредственно обязана исполнить предоставленная организация, как скоро, как и кто, сообразно его воззрению, обязан наверное изготовить. Ежели отбор данных решений изготовлен отлично, управляющий приобретает вероятность осуществлять собственные решения в дела, используя на практике главные взгляды мотивировки.
Мотивировка - наверное процесс побуждения себя и остальных к деловитости для заслуги собственных целей либо целей организации.
Известным прецедентом считается то, будто способы мотивировки персонала имеют все шансы существовать как материальными, этак и нематериальными.
Будто дотрагивается материальных способов, то первоочередное интерес надлежит направить на компанию заработной платы.
На предоставленном затеи организация заработной платы владеет условно простой нрав.
Рядовые труженики (торговцы торговых центров, труженики складов, меньший обслуживающий персонал (технички, грузчики), защита имеют взыскательно прочный доход, никак не подходящий от их собственного взноса в активность организации, а еще получают премии сообразно итогам работы только компании в целом. Таковая ведь методика оплаты труда используется к труженикам бухгалтерии и отдела сотрудников.
Управляющие торговых центров еще имеют прочный доход + премия сообразно итогам деловитости их подразделения + премия сообразно итогам деловитости только компании.
Главы служб (торговый директор и его зам., основной бухгалтер, шеф отдела сотрудников, шеф отдела охраны) кроме должностного оклада имеют процент от выгоды.
Таковым образом, конкретно реально заинтересованными в усовершенствовании характеристик работы ООО «Криста» считаются управляющие труженики, а подневольность заработной платы других тружеников от отдачи его работы очевидно мала.
Финансовая обязанность тружеников ООО «Криста» реализуется маршрутом прямого убавления заработной платы виновных тружеников на необходимую сумму предъявленных к ним жалоб из-за упущения в труде.
Будто дотрагивается нематериальных форм мотивировки, то тут обстановка формируется еще наиболее печальная. Единым проявлением этих форм считается выставление признательности персоналу ООО «Криста» из-за достигнутые итоги (размеры продаж и/либо неимение претензий со стороны клиентов), а еще сословие «Наилучший труженик года» (сообразно тем ведь аспектам).
Таковым образом, мотивировка, как функция управления, на предоставленном затеи проявлена слабо, будто выражается до этого только в высочайшей текучести. Наверное непременно делает наиболее неблаготворной действие на итоги работы ООО «Криста».

2.2.4 Контроль и анализ

Анализ и контроль считаются так взаимосвязанными функциями управления, будто, описывая их изображение на предоставленном затеи, я считаю подходящим разглядеть их в ансамбле, этак как конкретно в процессе контролирования проистекает тест главных характеристик результативности работы компании, тест применения наличествующих ресурсов и исследование следующих намерений на базе предоставленного разбора.
Контроль - наверное процесс, обеспечивающий приобретение целей организации. Он нужен для обнаружения и разрешения появляющихся заморочек ранее, нежели они встанут очень суровыми, и имеет возможность еще употребляться для стимулирования удачной деловитости.
Процесс контролирования состоит из установки стереотипов, конфигурации практически достигнутых итогов и проведения исправлений в том случае, ежели достигнутые итоги значительно различаются от поставленных стереотипов.
Воплощение функции контролирования базируется в первую очередность на компанию системы учета и отчетности, включающей денежные и производственные характеристики деловитости и прочерчивание их разбора.
В ООО «Криста» употребляют 2 формы контролирования: денежный (как база всеобщего управленческого контролирования) и управленческий.
Денежный контроль реализуется на основании сравнения с денежным расписанием компании достигнутых итогов, он исполняется маршрутом получения от всякого хо¬зяйственного подразделения денежной отчетности сообразно важным финансовым признакам деловитости сообразно обычным формам, принятым в ООО «Криста».
Управленческий контроль исполняется из-за соотношением домашних итогов признакам, запланированным в текущем бюджете; делается сопоставление размера практических и намечаемых продаж; анализируются модифицирование части компании на базаре как в целом, этак и сообразно единичным продуктам и секторам базара. Осмотренные больше функции планирования и организации подсобляют в притворении в жизнь подготовительного контролирования. Главными средствами воплощения подготовительного контролирования считается осуществление конкретных верховодил, операцй и рядов поведения. Так как верховодила и полосы поведения вырабатываются для снабжения исполнения намерений, то их серьезное воплощение - наверное метод удостовериться, будто служба развертывается в данном направленности. В качестве форм воплощения подготовительного контролирования употребляются должностные аннотации, расположения о структурных подразделениях, верховодила трудового распорядка и т.п. В предоставленной организации подготовительный контроль употребляется в 3-х главных областях - сообразно отношению к человечьим, материальным и денежным ресурсам. Подготовительный контроль в области человечьих ресурсов достигается из-за счет кропотливого разбора тех деловых и проф познаний и умений, которые нужны для исполнения тех либо других должностных повинностей и отбора более приготовленных и обученных людей.
Важным средством подготовительного контролирования денежных ресурсов считается бютжет (денежный чин компании), кой дозволяет еще выполнить функцию планирования. Бютжет считается преспособлением подготовительного контролирования в том значении, будто он отчуждает убежденность: как скоро организации нужны будут наличные средства, данные средства у нее станут. Бюджеты ставят еще предельные смысла издержек и никак не разрешают тем наиболее какому-или отделу либо организации в целом кончать собственные наличные средства по конца.
Нынешний контроль. Как наверное фактически надлежит из его наименования, нынешний контроль исполняется конкретно в ходе проведения дел. Его объектом считаются подчиненные работники, а сам он обычно считается привилегией их конкретного руководителя. Нынешний контроль из-за деловитостью продавцов исполняется управляющими торговых центров, из-за активность управляющих – заместителем платного начальника и т.п. Формой проявления текущего контролирования считается обнаружение недостач, замечаний в книжке претензий и услуг, неявки на работу, в том количестве сообразно неуважительным факторам и т.д.
Главы многофункциональных служб раз в неделю дают генеральному начальнику доклады о деловитости собственных подразделений и итогах их работы.
Для верховного управленческого состава типично недельное прочерчивание этак именуемых планерок в офисе генерального начальника с обсуждением достигнутых итогов и допущенных погрешностей, а еще обсуждением последующих направлений их деяний. В итоге работы сообразно выработке решений главы подразделений получают от генерального начальника последующие виды управленческих решений: указы и советы. Приказ представляет собой чётко сформулированное решение, рассчитанное на конкретное подразделение, подлежащее безукоснительному, обязательному исполнению.

Рекомендация - некое управленческое решение, направленное на конкретное подразделение, рекомендательного характера, несущее в себе информацию к размышлению и выработанное для улучшения работы учреждения.

Заключительный контроль осуществляется непосредственно после того, как работа выполнена. Либо сразу по завершению контролируемой деятельности, либо по истечении определенного заранее периода времени фактически полученные результата сравниваются с требуемыми. Здесь происходит сравнение запланированного размера прибыли с полученным, запланированный уровень производительности труда, текучести кадров, объем продаж, издержки и т.д.

На данном предприятии заключительный контроль выполняет две основные функции: руководство ООО «Криста» проводит анализ фактически полученных и требовавшихся результатов и оценивает, насколько реалистично были составлены им планы. Эта процедура позволяет также получить информацию о возникших проблемах и сформулировать новые планы так, чтобы избежать этих проблем в будущем (в чем и заключается функция анализа). Вторая функция заключительного контроля состоит в том, чтобы способствовать мотивации, так как заработная плата большинства работников

непосредственно зависит от результатов деятельности организации.

Таким образом, в результате рассмотрения основных функций менеджмента на ООО «Криста» можно сделать вывод о том, что на общем плане наиболее «хромающими» из них являются мотивация и планирование, чему мы и уделим более пристальное внимание в третьей части данной работы, попытавшись дать рекомендации по устранению существующих недостатков.

2.3. Рекомендации по совершенствованию функций планирования и мотивации на ООО «Криста».

2.3.1 Совершенствование функции планирования.

Как уже было отмечено выше, на данном предприятии довольно хорошо поставлен процесс краткосрочного, оперативного планирования, но не существует долгосрочного, стратегического. Это выливается в то, что у ООО «Криста» нет четко выраженной стратегии дальнейшего развития, нет стратегического видения, отсутствует миссия, как таковая.

Формулировка миссии является важной частью перехода предприятия к стратегическому управлению. Ведь миссия – это глобальная, общая цель, выработка которой означает определение направления движения предприятия.

Миссия организации дает субъектам внешней среды общее представление о том, что собой представляет организация, к чему она стремится, какие средства использует в своей деятельности, какова ее философия. В то же время она способствует формированию имиджа организации.

Хорошо сформулированная миссия должна прояснять, во-первых, то, чем является данное предприятие и каким оно стремится быть, а во-вторых, показать отличие предприятия от других ему подобных.

Миссия для ООО “Криста” может выглядеть следующим образом:

" ООО «Криста» - это организация, первостепеннейшая цель которой – удовлетворение потребности наших клиентов в высококачественных товаров наравне с высококачественным обслуживанием, чтобы каждый покупатель чувствовал себя единственным и незаменимым для каждого нашего сотрудника".

Стратегическое видение – перспективный взгляд на направления развития деятельности организации, базовая концепция того, что организация пытается сделать и чего достичь. Стратегическое видение необходимо руководству организации для того, чтобы снять все сомнения относительно долгосрочных перспектив ее развития. Хорошо обоснованное видение – обязательное условие для обеспечения эффективного стратегического лидерства.

Стратегическое видение:

«Все силы нашей компании будут направлены на то, чтобы стать самой широкой сетью магазинов в г.Хабаровске, доступных по ценам для всех его жителей и соответствующих по сервисному обслуживанию его элите».

Тогда стратегические цели ООО «Криста» в увязке с финансовыми можно

представить в виде следующей таблицы:

Таблица 2 .  Стратегические и финансовые цели ООО «Криста"

1. СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ЦЕЛИ	2. ФИНАНСОВЫЕ ЦЕЛИ
1.Расширение сети фирменных магазинов в масштабах Хабаровска и его окрестностей, завоевание репутации лидера в глазах клиентов и конкурентов	1. Создание более диверсифицированной базы для получения прибыли.
2. Снижение издержек производства и реализации по сравнению с основными конкурентами.	2. Признание прочного финансового положения фирмы.
3. Повышение качества, разнообразия ассортимента продаваемой продукции	3. Увеличение среднего роста продаж продукции до 15% в год.
4. Улучшение обслуживания клиентов	4. Повышение рентабельности до 30%.

2.3.2 Совершенствование функции мотивации

Улучшение функции мотивировки в предоставленном случае, на мой взор, станет проявляться главным причиной, по влияющим на финансовые итоги деловитости ООО «Криста»: размер продаж, спасение, выручка, до этого только поэтому, будто огромное смысл в повышении размера продаж, и, как последствие, спасения и выгоды, принадлежит конкретно совершенствованию работы с покупателями, улучшению свойства сервиса, будто нереально в отсутствии конкретной интереса рядовых тружеников (до этого только продавцов) в усовершенствовании данных характеристик. Данному имеет возможность способствовать хорошо построенная система мотивировки, включающая в себя как материальные, этак и нематериальные причины.
Как теснее упоминалось, материальные – наверное заработная цена. Необходимо в корне перетряхнуть существующую систему организации оплаты труда.
Для продавцов торговых центров, представляющих собой личико организации для клиентов, от каких конкретно находится в зависимости, как клиенты станут брать, кроме главного оклада (а имеет возможность существовать и заместо него) завести последующие виды выплат:
Личные комиссионные с размеров продаж Персональная премия из-за взнос в единую выручка Массовые комиссионные с роста размеров продаж из-за прошедший год (к примеру, для служащих 1-го торгового центра)Массовая система долевого роли в выгоды
Эту ведь схему разрешено использовать к управляющим торговым центрам.
Для управляющего персонала схему оплаты труда разрешено доставить последующим образом:
Общественная методика долевого роли в выгоды Дробь пакетный премии (процент от премии подразделения, пребывающего в его ведомстве) Возмездие из-за сверхурочную работу Предписание о долевом участии в коммерции.
Будто дотрагивается нематериальных форм мотивировки, то особенное интерес на месте управляющего месте стоило бы выкроить построению своей организационной культуры, включающей в себя все данные причины.
В этот эпизод организационную культуру, существующую в предоставленной организации разрешено отнести к виду «собирателей колосков», как скоро все в организации придерживается только на престиже управляющего.
В рамках возведения организационной культуры разрешено завести какие знатные звания, обладание коими бы совсем ценилось тружениками конкретно данной организации. К примеру, присвоение звания «Наилучший труженик месяца», «Наилучший труженик года», «Наилучший управляющий», «Самый-самый возлюбленный управляющий», завести кубок «покупательских симпатий», исходя из этих книжки откликов и услуг, а еще проведения выборочных опросов гостей торговых центров. Все наверное зафиксировать какими- символическими дарами от компании.
Надлежит направить интерес на поддержание коллективного духа, на общее прочерчивание праздничков, событий, общие путешествия для отдыха в свободное от работы время.
Еще отрицательным фактором считается то, будто у ООО «Криста» недостает ни фирменной одежды, ни фирменной символики, копия бы запоминалась клиентам и сразу бы способствовала увеличению ощущения общности, вовлеченности служащих компании.
Эксперимент наилучших организаций сообразно называет, будто обширное введение корпоративной символики (в упаковке готовой продукции, в маркетинговых которые были использованы, в оформлении компании, автотранспортных средств, рабочей одежде, сувенирной продукции) позитивно отображается на отношении персонала к фирмы, увеличивает приверженность тружеников собственной организации и эмоция гордыни из-за собственную компанию.

Заключение

В поделанной работе были освещены следующие функции:

Планирование, которое дает конкретную формулировку целей организации, средств их достижения, сроков и этапов выполнения. Оно способствует ясному видению стратегии предприятия, возникающих проблем, что дает возможность

своевременной корректировке целей и задач.

На рассматриваемом мною предприятии достаточно хорошо реализуется оперативное, краткосрочное планирование, но не существует ярко выраженного, документально закрепленного долгосрочного, стратегического, что неприемлемо в условиях постоянно меняющейся рыночной среды. Данный фактор несомненно оказывает отрицательное воздействие на формирование экономических результатов деятельности предприятия.

В качестве рекомендаций по совершенствованию функций планирования нами были предложены варианты формулировки миссии ООО «Криста», стратегического видения и стратегических целей в увязке с финансовыми.

Организация- не менее важная функция менеджмента, которая способствует бесперебойному функционированию предприятия. Правильно подобранная организационная структура позволяет сэкономить время и денежные средства организации, способствует

рациональному ведению хозяйственной деятельности.

Что касается функции организации, то организационная структура ООО «Криста» достаточно точно соответствует ее целям и задачам, но в то же время, являясь линейно-функциональной, она обладает всеми недостатками данного вида бюрократических структур.

Также хочется отметить недостатки организации в плане отсутствия отдела маркетинга, функции которого частично возложены на всех руководящих работников, а в большей степени – на коммерческого директора, который и без того обладает достаточно широким кругом должностных обязанностей.

Контроль это системное наблюдение за выполнением планов, заданий и распоряжений. Это один из важнейших факторов нормального функционирования организации. Он объединяет в себе все виды управленческой деятельности. Контроль помогает устранять недоработки и своевременно находить ошибки.

Функция мотивации является двигателем рабочего процесса. Если коллектив знает, что свой труд он получит достойное вознаграждение, то он в целом будет работать эффективно. Функции контроля и анализа в ООО «Криста» очень тесно взаимосвязаны между собой и реализуются на достаточно приемлемом уровне.

Стимулирование активизирует деятельность людей, заинтересовывает в достижении более высоких результатов своего труда. Это поощрение работников различными способами к более качественному выполнению своей работы.

В отношении стимулирования, как материального, так и нематериального на ООО"Криста" также имеется ряд недостатков, связанных прежде всего с недостаточной продуманностью систем организации заработной платы и отсутствием организационной культуры, как таковой. В качестве рекомендаций по совершенствованию функции стимулирования мною была рассмотрена новая система организации заработной платы, а также некоторые возможные составляющие организационной культуры для ООО «Криста».

Список использованной литературы:

1. И.Н. Герчикова. Менеджмент. М.: ЮНИТИ, 1995, 478 с.

2. Менеджмент организации / под редакцией З.П. Румянцевой, Н.А.

3. Саломатина /. М.: ИНФРА - М., 1996, 430 с.

4. ДогильЛ.Ф., Семенов Б.Д. Предпринимательство и малый бизнес.

5. Минск: Высшая школа, 1997, 264 с.

6. Кибанов А.Я., Дятлов В.А., Пихало В .Т. Управление персоналом./ Под

ред. А.Я. Кибанова - М.: "Издательство ПРИОР", 1998.

7. Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Организация управления персоналом на

предприятии. - М.: ГАУ, 1994.

8. Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Формирование системы управления. - М.:

ГАУ, 1993.

9. Мескон М.Х. и др. Основы менеджмента – М.: "Дело", 1992.

10. Минуберг Г., Лэмпел Д., Альстренд Б. , Школа стратегий. "Питер",

Санкт-Петербург 2000

11. Гурков И. Б. "Стратегический менеджмент организации" ЗАО "Бизнес-

школа", "Интел-Синтез", Москва 2001

12. Бакштанский В.Л., О.И. Жданов "10000 дней менеджмент в жизни"

"PERSE", Москва 2001.

13. Глухов В.В. "Менеджмент", "Спецлит" Санкт-Петербург , 2000

14. Котлер Ф. "Маркетинг. Менеджмент" "Питер", Санкт-Петербург 2001

15. КузнецоваЮ.В. , Подлесных В.И. "Менеджмент" ИД "Бизнес-пресса",

Санкт-Петербург 2001

16. Виноградский Н.Д., Шканова Е.Н. " Управление торговлей", -

Москва 1989г.

17. Майкл Мексон и др. " Основы менеджмента", - М., 1995г.

18. Тейлор Фредерик Уинслоу, " Менеджмент", - М., 1992г.

19. Максимцов М. М. «Менеджмент», Москва, ЮНИТИ, 1999

20. Виханский О.С. «Менеджмент: человек, стратегия, организация,

процесс», Москва, фирма «Гардарика», 1996

21. Радугин А.А. «Основы менеджмента», Москва, Центр, 1998

22. Волкова К.А. «Предприятие: стратегия, структура, положения об

отделах и службах, должностные инструкции», Москва, ОАО

«Издательство Экономика»», 1997

23. Савицкая Г.В. " Анализ хозяйственной деятельности предприятия",

Минск, 2002г.

24. Баланс ООО "Криста".

25. Приложение к бухгалтерскому балансу "Отчет о прибылях и убытках".

26. Штатное расписание.

27. Устав ООО " Криста".

28. Файоль А. " Общее и промышленное управление",- Москва, 1923г.

29. Современная западная социология, М. 1990 г.1 Анри Файоль. "Общее и промышленное управление". Глава " Элементы управления". Москва 1923г.2 Современная западная социология: Словарь. - М., 1990.