Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Основные функции в системе менеджмента

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

На сегодня в науке сложилось немало подходов к управлению, среди которых наиболее известными являются: системный, функциональный, процессный, динамичный, ситуационный, процессно-структурированный подходы. Стоит заметить, что каждый из указанных подходов характеризуется преимуществами и недостатками, определяемыми соответствующей сферой применения.

В сфере деятельности страховых компаний наиболее распространенным подходом к управлению является функциональный подход, что дает возможность обеспечить качество результатов реализации операций путем их продуманного планирования, тщательной организации, четкого контроля, оперативного регулирования и действенного мотивирования участников. Именно последовательная реализация основных функций менеджмента позволяет сформировать базу для разработки методов менеджмента и принятия оптимальных управленческих решений в сфере деятельности страховых компаний на различных уровнях.

Сейчас ни у кого не вызывает сомнения необходимость в совершенствование организации деятельности страховых компаний с учетом их функционирования в докризисном периоде и во время финансово-экономического кризиса. В этом нуждаются как владельцы страховых компаний, так и их клиенты.

Рассмотрению функций управления посвящены труды многих авторов, в том числе Л.О. Гавриковой, А.П. Балашова, Н.И. Кабушкина, В.И. Гаврилова, Т.О. Соломанидиной, В.Г. Соломанидиной и др. В то же время, труды данных авторов рассматриваются теоретические основы функций управления, а практической их реализации уделено недостаточно внимания.

Цель курсовой работы – провести анализ практики реализации функций менеджмента в страховой компании.

Задачи курсовой работы:

– понятие и подходы к классификации функций управления;

– общая характеристика функций менеджмента;

– провести анализ реализации функций управления в ПАО СК «Росгосстрах»;

– предложить рекомендации по совершенствованию функций управления в компании.

Объектом исследования – ПАО СК «Росгосстрах».

Предмет исследования – реализация функций менеджмента в страховой компании.

Курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка литературы. В первой главе рассматриваются теоретические основы функций менеджмента, в том числе определены понятие и подходы к классификации функций управления; приведена общая характеристика функций менеджмента. Во второй главе курсовой работы проведен анализ функций управления в ПАО СК «Росгосстрах» и предложены пути совершенствования функций управления в компании.

1. Функции менеджмента: теоретические основы

1.1. Понятие и подходы к классификации функций управления

По своей сути управление предусматривает действие, которое является необходимым и достаточным условием для получения желаемого результата. Влияние означает, что действие не является достаточным условием – оно лишь способствует достижению результатов^[1]. Под менеджментом подразумевается совокупность методов, форм и средств управления производством, позволяющая использовать его наиболее эффективно^[2].

Функциями управления называют управленческие действия, направленные на решение конкретных производственных и социальных задач для достижения целей организации^[3].

Существуют различные подходы к классификации функций управления (с точки зрения различных критериев) (рис. 1).

Содержание управленческой деятельности

Планирование, организация, мотивация, контроль, координация

Масштаб времени

Стратегическое управление; тактическое управление; оперативное управление

Этапы процесса управления

Целеполагание; определение ситуации; определение проблемы; принятие управленческих решений

Факторы производственного процесса

Управление продуктом; управление персоналом; управление информацией; управление инновацией и др.

Рис. 1. Классификации функций управления^[4]

Содержание функции управления отражает две стороны управленческой деятельности. Во-первых, функция определяет необходимые действия (что необходимо делать) и, во-вторых, раскрывает конкретное содержание этих действий (как это делать).

Существует два основных подхода к классификации функций управления.

Согласно первому подходу, предусматривается выделение общих, универсальных функций управления. Данный подход отражает содержание процесса управления в любой организации и не зависит от специфики объекта управления^[5]. Функции могут быть классифицированы следующим образом: планирование, организация, мотивация, контроль, организация.

Отдельные авторы дополнительно выделяют как самостоятельные универсальные функции управления координацию и регулирование. Функция координации фактически осуществляется в процессе реализации функций планирования и организации, а функция регулирования дублируется функциями контроля и планирования^[6]. Также выделяют функции учета, анализа, мониторинга и т.д.^[7]

Второй подход базируется на первенстве критериев, определяющих особенности объекта управления^[8]. В рамках этого подхода выделяется система специальных функций управления конкретным объектом (производство, наука, другие специфические объекты управления), реализующих приведенные выше универсальные функции управления (в полном объеме или частично) с учетом специфики рассматриваемого объекта и содержания процесса управления им. Осуществляют такие функции соответствующие специализированные подразделения организации (предприятия)^[9].

Общие функции менеджмента включают: мотивацию, планирование, контроль, организацию, принятие управленческих решений, коммуникацию (рис. 2).

Функции менеджмента

Мотивация

Планирование

Контроль

Принятие управленческих решений

Организация

Коммуникация

Рис. 2. Общие функции менеджмента^[10]

Таким образом, функции управления можно условно разделить на общие и специальные. В первую группу входят, как правило, мотивация, планирование, контроль, коммуникация, организация и т.д. Во вторую группу включают функций управления конкретным объектом.

В следующем параграфе данной курсовой работы дана общая характеристика функций управления.

1.2. Общая характеристика функций менеджмента

Мотивация – одна из базовых функций управления в социально-экономических системах, с помощью которых оказывается воздействие на управляемую подсистему^[11]. Мотивация – это более широкое понятие, чем стимулирование труда, а не его синоним. Мотивация побуждает человека к деятельности, задает грани и формы деятельности и придает этой деятельности направление, ориентированное на достижение установленных целей.

Когда руководитель для себя определяет, что мотивация у персонала достаточно снижена, то он должен грамотно оценить существующие стимулирующие проблемы, провести анализ особенностей и недостатков существующих элементов мотивации и задуматься над изменениями или созданием полностью новой системы. Когда в результате внутреннего исследования выясняется, что основная проблема с упадком стимулирования связана с условиями труда, то необходимо вычислить, что именно является первостепенным аспектом изменений.

Мотивация представляет собой комбинацию внутренних (определенные мотивы и потребности) и внешних (стимулов) факторов, которые способствуют тому, что человек сосредотачивается, работает и направляет свои усилия на достижении определенных целей^[12].

На мотивацию сотрудников организации влияют различные ее факторы. Все факторы мотивации можно разделить на:

1) внутренние;

2) внешние.

Все внутренние факторы мотивации включают в себя самореализацию, самоутверждение, креативность и удовлетворенность проделанной работой.

Что касается внешних факторов мотивации, то ими могут быть доход, карьерный рост, признание и статус в обществе.

Планирование – это определение цели развития управляемого объекта, методов и средств ее достижения, разработка программы, плана действия различной степени детализации на ближайшую и будущую перспективу^[13].

Под планированием понимается именно функция, определяющая цели деятельности и требуемые для этого средства, а также разрабатывающая наиболее эффективные способы их достижения в определенных условиях. Это вид деятельности управления, связанный с составлением планов какой-либо организации и их составляющих^[14].

Использование планирования в управленческой деятельности осуществляется путем постановки цели и задач, которые реализуются с помощью функций планирования. Условием эффективного выполнения плановых решений является постановка цели, соответствующей направленности, отрасли действия, ориентированности предприятия на выполнение функций планирования на высоком уровне^[15].

В научной литературе выделяют несколько видов планирования в зависимости от целей предприятия и сроков их достижения. Стратегическое управление – это такое управление организацией, которое гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает организации выживать в долгосрочной перспективе. Оперативное планирование – это инструмент менеджмента для организации эффективной работы предприятия: разработка производственных заданий, сменно-суточные планы производства^[16].

Механизм взаимодействия стратегического и оперативного планирования на предприятии можно выразить в виде упрощенной схемы (рис. 3)^[17].

Оперативное планирование состоит из двух этапов: оперативно-календарное планирование и диспетчирование – непрерывный учет, контроль и регулирование выполнения планов^[18].

Стратегическое планирование предполагает разработку глобальных стратегий развития предприятия в перспективе, с учетом стихийных изменений во внешней среде, влияющих на предприятие, для успешной работы и достижения целей предприятия^[19].

Стратегическое планирование

Разработка стратегий развития предприятия

Оперативное планирование

Доведение стратегических задач до исполнителей плановых решений

Определение, согласование и введение корректировок в деятельность предприятия

Рис. 3. Механизм взаимодействия стратегического и оперативного планирования^[20]

Коммуникации представляют собой неотъемлемый элемент функционирования всех социальных систем, обеспечивающий накопление и передачу социального опыта, его обогащение, разделение труда, организацию совместной деятельности, трансляцию социокультурных ценностей. Необходимыми для осуществления коммуникационного процесса являются такие элементы системы коммуникаций, как наличие отправителя информации, непосредственно сообщения, канала передачи информации и получателя^[21].

Понятие «коммуникация» (от лат. communicatio – сообщение, передача, связывание) весьма популярно, но в тоже время оно неоднозначно интерпретируется в рамках той или иной предметной области^[22]. Другими словами, коммуникацией называют процесс взаимодействия между индивидами, группами, организациями и т.п. с целью передачи или обмена информацией. Под деловым общением или коммуникацией понимается такая форма общения, которая является базовым условием существования профессионального сообщества. Искусство делового общения является важным атрибутом корпоративного имиджа и одним из базовых профессиональных качеств менеджера любого звена.

Коммуникация в организации выполняет роль канала информационного взаимодействия, посредством которого сотрудники выполняют функциональные обязанности или должностные инструкции^[23].

Также коммуникацию часто интерпретируют как процесс, в результате которого передается информация от отправителя к получателю. Существуют несколько классических моделей коммуникативного процесса (например, линейная модель Клода Шеннона, модель Гарольда Лассвела, учитывающая обратную связь, а также диалогическая, семиотическая модели и пр.). Многообразие моделей коммуникативного процесса позволило ученым акцентировать внимание на различных факторах, которые увеличивают или, напротив, снижают эффективность коммуникативного обмена^[24].

Функция организации – это формирование (проектирование) управляемой и управляющих систем: определение их общей структуры, взаимное расположение ее элементов, и определение их взаимосвязи. Организовать – значит создать некую структуру, существует много элементов, которые необходимо структурировать, чтобы организация могла выполнять свои планы, тем самым, достигать свои цели^[25].

Контроль – одна из функций управления, без которой не могут быть в полной мере реализованы все другие функции. Кроме этого, с помощью контроля обеспечивается правильная оценка реальной ситуации и создаются предпосылки нормальной деятельности организации^[26]. Контроль выступает одним из главных инструментов обработки политики и принятия решений, обеспечивающих эффективное функционирование организации и достижение ею намеченных целей как в долгосрочной перспективе, так и в вопросах оперативного руководства^[27].

Система внутреннего контроля – это одна из важнейших функций управления организации, с помощью которой можно сравнить плановые и фактические значения показателей, выявить в них отклонения, определить причины этих отклонений и определить степень их влияния на субъект, а также оценить их опасность для предприятия.

Основные составляющие элементы системы внутреннего контроля представлены на рис. 4.^[28]:

Основные составляющие элементы системы внутреннего контроля

1) Система бухгалтерского учета

Используется для сбора, анализа, регистрации, обобщения информации и ее отражения в учетных регистрах на основании первичных документов.

2) Контрольная среда

Характеризуется общим отношением, осведомленностью и практическими действиями руководства организации, которые направлены на установление, поддержание и развитие системы внутреннего контроля в организации.

3) Процедуры контроля

Направлены на минимизацию рисков, которые могут повлиять на достижение целей организации.

Рис. 4. Основные составляющие элементы системы внутреннего контроля^[29]

Осуществляя проверку реализации и эффективности управленческих решений, контроль за наличием и эффективностью использования материальных ресурсов, установление и исключение отклонений в финансово-хозяйственной деятельности, в системе бухгалтерского учета организации, внутренний контроль является одним из самых важных аспектов управления хозяйствующим субъектом.

Выводы по главе

В настоящее время существует два основных подхода к классификации функций управления. Согласно первому подходу, выделяются общие функции управления, не зависящие от специфики деятельности организации. Согласно второму подходу, выделяют специфические функции управления, учитывающие различные отраслевые особенности предприятий.

Последовательная реализация основных рассмотренных функций управления обеспечивать эффективность деятельности предприятий на разных уровнях, что является неотъемлемым фактором их конкурентоспособности на зарубежных рынках.

2. Анализ функций управления в ПАО СК «Росгосстрах»

2.1. Общая характеристика ПАО СК «Росгосстрах»

ПАО СК «Росгосстрах» – флагман отечественного рынка страхования. ПАО СК «Росгосстрах» входит в Группу «Открытие» – один из крупнейших финансовых холдингов нашей страны, и является стратегическим провайдером страховых продуктов и услуг в компаниях группы «Открытие».

«Росгосстрах» является безусловным лидером и системообразующей основой рынка страхования Российской Федерации^[30].

Страховые продукты ПАО СК «Росгосстрах» включают личное страхование, страхование автотранспорта, имущественное, обязательное личное страхование, а также страхование жизни и ответственности. Стратегия развития компании до 2021 года предусматривает становление ПАО СК «Росгосстрах» лидером розничного страхования в России в двух сегментах:

– страхование жилья граждан,

– «автоКАСКО»^[31].

Основная цель ПАО СК «Росгосстрах» – получение прибыли от страховой деятельности, сохранение и рост доли рынка в рентабельных сегментах. Компания так же, как и в предыдущие периоды, будет придерживаться аккуратной и взвешенной андеррайтинговой политики и профессионального риск-менеджмента.

В текущей ситуации перспективы развития страховой группы «Росгосстрах» связаны, прежде всего, с сохранением позитивных показателей убыточности и прироста страхового портфеля. Прирост возможен только за счет расширения взаимодействия с юридическими лицами. Рынок страхования физических лиц по-прежнему остается высокорисковым и непредсказуемым, поэтому он не может рассматриваться в качестве потенциального источника увеличения объемов страховой премии. Тот факт, что ПАО СК «Росгосстрах» сотрудничает с 70% «якорных» клиентов более 5 лет, дает основания с относительным оптимизмом смотреть в будущее, несмотря на откровенно тяжелую ситуацию на страховом рынке в целом. Компания продолжает работать над улучшением показателей, которые позволят ей получить высший рейтинг надёжности уровня «А++» для полноправного участия в крупных тендерах. С получением высшего рейтинга для компании откроются новые перспективы по развитию бизнеса с юридическими лицами.

По состоянию на 31.12.2018года во всех регионах Российской Федерации Обществом создано 83 филиала (Управления Росгосстраха).

Органами управления ПАО СК «Росгосстрах» являются Общее собрание акционеров, Совет директоров, Правление, а также Генеральный директор и Главный управляющий директор (единоличные исполнительные органы).

Общее собрание акционеров является высшим органом управления ПАО СК «Росгосстрах», определяющим стратегию и основные направления развития компании.

Совет директоров осуществляет руководство страховой компанией в период между проведением Общих собраний акционеров. Периодически производится обновление состава Совета директоров. В настоящее время его численность составляет 10 человек. Совет директоров управляет ПАО СК «Росгосстрах» по всем сегментам рынка за исключением вопросов, находящихся в компетенции Общего собрания акционеров.

Исполнительными органами являются генеральный директор и правление. Они осуществляют оперативное руководство деятельностью страховой компании в рамках своей компетенции, определенной действующим законодательством и Уставом. Однако, необходимо учитывать, что исполнительные органы не могут решать вопросы, относящиеся к компетенции Совета директоров.

Генеральный директор ПАО СК «Росгосстрах» представляет собой единоличный исполнительный орган, назначаемый решением Совета директоров. Правление является коллегиальным исполнительным органом. Оно формируется на основании решения Совета директоров^[32].

Под структурой компании понимаются прежде связи, существующие между различными частями организации для достижения ее цели. Это разделение работы на отдельные задачи, выполняемые руководством, отраслевыми и функциональными управлениями (департаментами), отделами, секторами и другими подразделениями центрального офиса и региональной сети компании. Организационная структура набирает таких форм, как разделение труда, создание специализированных подразделений, иерархия должностей, внутриорганизационные процедуры.

В ПАО СК «Росгосстрах» применяется структура управления, построенная по региональному признаку. При такой системе среди филиалов выделяются главные для данного региона. В них сосредотачивается группа специалистов по андеррайтингу, оценке и возмещению убытков. Они обслуживают потребности нескольких филиалов, работающих в данном регионе. Это компромиссный вариант, где учитываются преимущества и недостатки централизованной и децентрализованной систем. Организационная структура регионального отделения ПАО «Росгосстрах» представлена в приложении 2.

SWOT-анализ ПАО СК «Росгосстрах» представлен в табл. 1.

Таблица 1

SWOT-анализ ПАО СК «Росгосстрах»

Сильные стороны	Слабые стороны
Высококапитализированная компания Профессиональная и пользующаяся уважением рынка команда Видение полной картины рынка, что влияет на повышение прозрачности отрасли, создание страховой экспертизы и новых продуктов. Повышение рейтинга страны для увеличения присутствия на внешних рынках Увеличение количества заключаемых договоров Повышение качества обслуживания и увеличение доверия со стороны страхователей Увеличение доверия страховой компании	Высокие расходы на ведение дела Недостатки в системе управления рисками Проблемы ликвидности и платежеспособности Увеличение видов страхования, обладающих низким уровнем убыточности
Возможности	Опасности
Уровень развития предпринимательства и бизнес-среды Уровень инноваций и технологического развития отрасли	Повышение конкуренции на страховом рынке Ужесточение государственного регулирования Поддержка правительством конкурирующих страховых компаний

К сильным сторонам ПАО СК «Росгосстрах» можно отнести: высококапитализированная компания; профессиональная и пользующаяся уважением рынка команда; видение полной картины рынка, что влияет на повышение прозрачности отрасли, создание страховой экспертизы и новых продуктов; повышение рейтинга страны для увеличения присутствия на внешних рынках; увеличение количества заключаемых договоров; повышение качества обслуживания и увеличение доверия со стороны страхователей; увеличение доверия страховой компании.

Слабые стороны ПАО СК «Росгосстрах» включают: высокие расходы на ведение дела; недостатки в системе управления рисками; проблемы ликвидности и платежеспособности; увеличение видов страхования, обладающих низким уровнем убыточности.

2.2. Реализация функций управления в ПАО СК «Росгосстрах»

В ПАО «Росгосстрах» можно выделить как общие (мотивации, планирование, контроль, коммуникация), так и специфические функции управления.

Для выполнения своих функций менеджменту страховой компании необходимо иметь ресурсы.

К основным ресурсам страховщика относятся:

1. Финансовые ресурсы – имеющиеся у компании денежные фонды целевого назначения, которые формируются за счет собственных, привлеченных и заемных средств (собственный капитал, средства страховых резервов, заемные средства). Управление финансовыми ресурсами осуществляется структурными подразделениями, представляющие финансовый менеджмент (финансовый директор, финансовый отдел, казначейство компании, главный бухгалтер и бухгалтерия и т.п.);

Финансовые показатели ПАО СК «Росгосстрах» в 2017-2018 гг. представлены в табл. 2.

Таблица 2

Финансовые показатели ПАО СК «Росгосстрах» в 2017-2018 гг.^[33]

Показатель	2017	2018
Финансовый результат (прибыль/убыток)	-55616	5552
Прибыль (убыток) до налогообложения	-53943	4517
Величина непокрытых убытков	-121127	-113589
Результат от инвестиционной деятельности	-21600	2275
Результат от операций по страхованию иному, чем страхование жизни	-21227	12561
Страховые резервы	85134	68885
Сумма чистых активов	37436	44798
Уставной капитал	19580	19580
Добавочный капитал	137389	137389
Резервный капитал	62	62

Впервые с 2014 года компанией получен положительный финансовый результат в размере 5552млн. руб. Полученная по итогам 2018 года прибыль позволила компании увеличить размер собственных средств до 44 млрд. руб., что более чем в два раза превышает нормативный размер маржи платежеспособности и свидетельствует о высоком уровне финансовой устойчивости.

2. Кадровые ресурсы – имеющиеся в компании работники по профилям деятельности (финансисты, маркетологи, работники с продажи, специалисты по перестрахованию, бухгалтеры, актуарии, работники по урегулированию претензий и т. п.);

В Обществе числится 18576 штатных работников.

Рассмотрим практику реализации функции мотивации в ПАО СК «Росгосстрах». Оплата труда работников ПАО СК «Росгосстрах» состоит из двух составляющих: фиксированной и переменной частей. Величина фиксированной части должна учитывать должность и срок работы специалиста в компании. Переменная составляющая может формироваться либо из личных достижений (например, количество проданных полисов, удачно заключенная сделка), либо из достижений коллектива (например, выполнение или перевыполнение плана структурным подразделением).

Уровень оплаты в среднем по компании ПАО СК не ниже, чем у конкурентов. Уровень оплаты особо ценных работников анализируется отделом кадров на постоянной основе. Обязательным является наличие социального пакета для работников компании. Его наполнение дифференцируется в зависимости от должности и квалификации работника (важным является проведение анализа социальных пакетов конкурентов компании). Важной составляющей такого пакета является наличие страховой защиты.

В компании создан и полноценно работает корпоративный университет, который осуществляет подготовку менеджеров среднего и высшего звена, владеющих самыми современными и уникальными знаниями и опытом в области страхования, менеджмента, экономики, составляющих основу кадрового резерва компании, также функционируют бизнес школа, школа страхового агента, система дистанционного обучения, которые призваны повышать уровень профессиональных знаний и навыков персонала компании^[34].

3. Информационные ресурсы – созданные в компании базы данных и коммуникации, всесторонне обеспечивающие ее деятельность.

В своей деятельности ПАО СК «Росгосстрах» использует новую программу облигаторного перестрахования имущественных рисков за счет западного перестраховочного рынка. Перестраховщиками являются общества, которые обладаю высокими международными рейтингами надежности: Swiss Re, Gen Re, Partner Re и другие^[35].

От менеджмента компании зависит, насколько эффективно будет использоваться имеющийся у нее потенциал

В последнее время все больше внимания уделяется стратегическому развитию страховых компаний, что обусловило возникновение термина «стратегический менеджмент страховщика», под которым можно определить комплекс долгосрочных управленческих целей и методов, построенных на основе научной методологии и направленных на достижение конечной цели создания страховой организации.

Процесс стратегического планирования начинается с определения миссии страховой компании. Кодексом ПАО СК «Росгосстрах» – основным внутренним корпоративным документом общества, определяющим систему взаимоотношений внутри общества, определены миссия, ценности и принципы страховой компании (Приложение 1).

Под миссией компании обычно понимают конечную цель ее деятельности. Согласно этого, определяют три элементы миссии:

– потребности потребителей в услугах;

– которые будут предлагаться компанией;

– объект обслуживания – сегмент рынка, на котором будет работать компания;

– комплекс действий, технологий и знаний, за счет которых компания должна создавать потребительскую стоимость и обеспечивать потребности своих клиентов.

Миссия Росгосстраха: «Защита благосостояния людей путем предоставления им доступных и отвечающих их потребностям страховых услуг».

Стратегическая цель Росгосстраха: сделать из Росгосстраха в течение 10-15 ближайших лет компанию, которая из года в год будет эталоном:

– надежности и качества обслуживания для клиентов в финансовой отрасли;

– качества работы сотрудников и качества управления людьми и процессами;

– работодателя для сотрудников в финансовой отрасли^[36].

Внутренний контроль осуществляется Советом директоров ПАО СК «Росгосстрах», Генеральным директором компании, ревизионной комиссией, главным бухгалтером компании, Департаментом внутреннего аудита, Управлением финансового мониторинга, возглавляемого специальным должностным лицом, ответственным за соблюдение правил внутреннего контроля, актуарием компании и другими работниками и структурными подразделениями^[37].

Основные элементы внутреннего контроля ПАО СК «Росгосстрах»:

– контрольная среда;

– оценка рисков;

– процедуры внутреннего контроля;

– информация и коммуникация;

– оценка внутреннего контроля.

Одной из важных специфических функций управления в страховой компании выступает система управления рисками – совокупность приемов, способов, методов, применяемых менеджерами компании для обеспечения положительного финансового результата и для прогнозирования рисковых событий с целью разработки мероприятий, направленных на предотвращение или снижение негативных последствий этих событий^[38].

Коммуникационным процессом в ПАО СК «Росгосстрах» является процесс обмена информацией между двумя и несколькими людьми (работниками) с целью решения определенной проблемы. Рассматривая обмен информацией на предприятии, часто подразумевают людей, которые общаются лично или в группе на собрании, разговоры по телефону или составление записок, отчетов. И хотя на эти случаи приходится основная часть коммуникаций на предприятии, вместе с тем нельзя ограничиваться только ими при анализе достаточно сложного коммуникативного процесса.

Взаимодействие с потребителями в ПАО СК «Росгосстрах» происходит через рекламу. Хорошая рекламная политика сегодня является неотъемлемой частью успеха фирмы. В своей деятельности ПАО СК «Росгосстрах» применяет следующие виды рекламы: сайт в сети интернет, Интернет-рассылки клиентам; проведение различных рекламных акций; прямые продажи.

Для осуществления внутренней коммуникации в рамках компании используются такие средства коммуникации как: мессенджеры, электронная почта, программное обсечение для таск-менеджмента (Basecamp), CRM, разработанная рекламным агентством самостоятельно для решения внутренних потребностей компании. Эта система направлена на создание обширной базы «верных» клиентов, которая как раз и является для предприятия долгосрочной конкурентным преимуществом. Она помогает создавать индивидуально для каждого клиента наиболее подходящее ему предложение, а также осуществлять разного рода смс-рассылки.

Страховые организации, как и другие субъекты хозяйствования, реализуют свою деятельность в рисковой среде. Но, в отличие от других субъектов хозяйствования, они имеют двойную нагрузку с точки зрения проявления рисков. Поскольку кроме рисков, влияющих на деятельность любого субъекта хозяйствования, страховые организации аккумулируют дополнительные риски других субъектов хозяйствования в силу специфики своей деятельности. Внедрение в практическую деятельность страховых компаний эффективной системы риск-менеджмента повышает финансовую надежность и устойчивость как отдельного страховщика, так и страхового рынке в целом. В то же время, распространение современных методов управление рисками в страховой деятельности может способствовать приближению отечественного страхования до мировых стандартов.

В ПАО СК «Росгосстрах» предлагается выделить следующие уровни управления комплексной системы управления рисками (КСУР), рис. 5.

Рис.5 Структура комплексной системы управления рисками ПАО «Росгосстрах»

Участники процесса управления рисками в рамках КСУР (участники процесса): отдел управления рисками ПАО «Росгосстрах» (ОУР), подразделения внутреннего контроля и аудита (ВКиА), риск-офицеры дивизионов, владельцы рисков, комитет по рискам ПАО «Росгосстрах», генеральный директор ПАО «Росгосстрах».

2.3 Совершенствование функций управления в компании

Для совершенствования реализации функции мотивации в ПАО СК «Роскосстрах» можно предложить продажу акций страховой компании по специальной цене менеджерам среднего и высшего звена. Таким образом, появляется мотивация для получения компанией наилучших результатов деятельности (акционеры получают дополнительное вознаграждение в виде дивидендов или роста курса акций).

В настоящее время действующая региональная организационная структура ПАО СК «Росгосстрах» довольно громоздка и не всегда эффективна, так как бухгалтерия и финансово-экономический отдел функционируют достаточно разрозненно (как на схеме, так и фактически), слишком много структурных единиц в подчинении Заместителя генерального директора по продажам и региональному развитию (Приложение 9). На практике зачастую несколько отделов дублируют друг друга, перекладывая функции на другие отделы.

Административно-хозяйственный отдел развит слабо, хотя штат служб данного отдела – около 30 человек. Между тем, менеджер по АХЧ не введен в Совет директоров и не имеет достаточного влияния в управлении компанией, что нередко приводит к серьезным сбоям в работе организации. Кроме того, руководитель АХО (Директор по урегулированию убытков, сервису и административным вопросам) совмещает совершенно различные обязанности – по страховой и административной деятельности, что негативным образом отражается на эффективности корпоративного управления.

Наиболее целесообразно подчинить АХО, юридический отдел и отдел информационных технологий (IT-отдел) – по сути, вспомогательные службы организации – под руководство Директора по общим вопросам.

Отдел методологии и андеррайтинга и департамент управления рисками организованы неэффективно. Было бы лучше выделить, как самостоятельную единицу, Департамент страхования, организовав работу данного подразделения так, чтобы в его ведении были все страховые операции, включая методологическое обеспечение и маркетинговая поддержка. В этом случае эффективность страховой деятельности страховой организации повысится, так как проработка маркетинговой составляющей страхового продукта еще на стадии его формирования значительно повысит привлекательность страховых услуг ПАО СК «Росгосстрах».

Оптимизированная организационная структура управления ПАО СК «Росгосстрах» представлена в Приложении 3.

Таким образом, оптимизация организационной структуры управления организации ПАО СК «Росгосстрах» предусматривает:

1. Создание Финансового департамента, в который будут входить финансово-экономический отдел, отдел инвестиций и бухгалтерия. Финансовый департамент будет осуществлять казначейские операции, налоговое планирование, управление закупок, осуществление бухгалтерской деятельности, а также финансовое планирование и контроллинг.

2. Создание Департамента страхования, в который будут выходить отдел управления рисками, отдел методологии и андеррайтинга, отделы различных видов страхования и отдел маркетинга. Руководителем Департамента страхования будет являться Заместитель генерального директора, Директор по страхованию и маркетингу.

3. Усиление функций административно-хозяйственного отдела и трансформация его в Административно-хозяйственный департамент.

4. Усиление функций отдела кадров и трансформация его в Департамент персонала.

За счет оптимизации структуры управления ПАО СК «Росгосстрах» будет возможно сократить расходы на ведение дела. При оптимизации организационной структуры управления планируется сократить число сотрудников центрального офиса на 25 человек (5%). Из-за объединения отделов можно сократить ряд должностей. Так, например, в финансовый департамент будут входить: финансовый директор – 1 чел., главный бухгалтер, старший бухгалтер, бухгалтер-аналитик, бухгалтер-контролер, бухгалтер-кассир, бухгалтер-аудитор, старший финансовый менеджер, экономист, финансовый менеджер. Вследствие объединения отделом можно сократить должность бухгалтера-калькулятора (она частично дублируется экономистом), экономиста-менеджера (она частично дублируется финансовым менеджером). Должность специалиста по поддержке пользователей будет сокращена из Департамента персонала, ее функции дублирует системный администратор. Также можно сократить должность экономиста по труду и заработной плате, техника по труду, юриста, начальника отдела сводной отчетности и анализа. Функции данных сотрудников будут выполнять специалисты департамента персонала.

Выводы по главе

ПАО СК «Росгосстрах» является одной из крупнейших страховых компаний России. На территории Российской Федерации действуют около 1 500 офисов и представительств компании, порядка 300 центров и пунктов урегулирования убытков. В компании работает около 50 тысяч сотрудников и страховых агентов.

В настоящее время органами управления ПАО СК «Росгосстрах» являются Общее собрание акционеров, Совет директоров, Генеральный директор компании и Правление.

В ходе выполнения работы выявлены как общие (мотивация, контроль, планирование, коммуникация), так и специфические функции управления страховой компании ПАО СК «Росгосстрах» (управление рисками).

Функция мотивация реализуется через стимулирование труда персонала страховой компании, путем установления системы различных стимулирующих выплат. Функция планирования реализуется через установление различных планов, как стратегических, так и тактических. Функция контроля закреплена в Положении о внутреннем контроле страховой компании, в реализации данной функции принимают участие руководство компании, так и сотрудники различных подразделений. Функция организации реализуется через построение организационной структуры страховой компании. Функция коммуникации реализуется через использование различных коммуникаций связей, как внутри организации, так и с внешними контрагентами.

С целью снижения расходов на ведение дела и оптимизации управления рисками предложено совершенствование организационной структуры ПАО СК «Росгосстрах», что предусматривает создание Финансового департамента, в который будут входить финансово-экономический отдел, отдел инвестиций и бухгалтерия. Также предлагается создание Департамента страхования, в который будут выходить отдел управления рисками, отдел методологии и андеррайтинга, отделы различных видов страхования и отдел маркетинга. Руководителем Департамента страхования будет являться Заместитель генерального директора, Директор по страхованию и маркетингу. Предложено усиление функций административно-хозяйственного отдела и усиление функций отдела кадров, и трансформация его в Департамент персонала.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В результате проведенного исследования можно сделать следующие выводы и рекомендации.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Балашов А.П. Менеджмент: Учебное пособие / Балашов А.П. - М.:Вузовский учебник, НИЦ ИНФРА-М, 2015. - 271 с.

Гаврилов В.И., Ковтуненко М.Г. Состав функций управления в бизнесе, их взаимосвязь//Тенденции развития науки и образования. – 2019. – № 46-6. – С. 16-20.

Гаврилова Л.О. Административный менеджмент: сущность, функции и принципы // В сборнике: Эффективное управление экономикой: проблемы и перспективы сборник трудов IV Всероссийской научно-практической конференции. Симферополь, 2019. – С. 165-169.

Герасимов Б.Н. Обоснование взаимодействия функций управления//В сборнике: экономика и управление народным хозяйством сборник статей VII Международной научно-практической конференции. Под редакцией Б.Н. Герасимова. 2016. С. 48-56.

Грачев С.А., Рахова М.В., Холодная А.К. Бизнес-планирование. Учебное пособие. – Владимир: Владимирский государственный университет им. А.Г. и Н.Г. Столетовых (ВлГУ), 2017. – 78 с.

Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие. –5-е изд.: Новое знание, 2014.

Костылева Е.А. Система внутреннего контроля – одна из функций управления организации//В сборнике: Бухгалтерский учёт, анализ, аудит и налогообложение: проблемы и перспективы Сборник статей VII Всероссийской научно-практической конференции. – 2019. – С. 85-87.

Крутова Л.Н. Коммуникации как системообразующий механизм менеджмента//Вектор экономики. – 2018. – № 11 (29). – С. 22.

Луценко А.А. Особенности мотивация труда персонала в организации//В сборнике: Взаимодействие науки и общества: проблемы и перспективы Сборник статей по итогам Международной научно-практической конференции. – 2019. – С. 165-167.

Михненко П.А. Теория менеджмента. Учебник. – М.: Московский финансово-промышленный университет «Университет», 2014. – С. 34.

Новоселова О.В., Калмыкова Д.А., Дмитриев Д.С. Значения деловых коммуникаций в системе мотивации персонала организации//В сборнике: Инновационные процессы в научной среде. Сборник статей международной научно-практической конференции: в 4 частях. – 2016. – С. 189.

Пахомова Т.В. Управление риском и доходностью финансовых активов как фактор обеспечения конкурентоспособности страховых компаний//Экономическая среда. – 2017. – № 1 (19). – С. 129-134.

Планирование на предприятии для строительных вузов: учебник и практикум для академического бакалавриата / под общ. ред. Х. М. Гумба. – М.: Издательство Юрайт, 2017. – С.10.

Ражабов Ш., Гадоева М.Х. Функции управления и их значение в процессе эффективного управления предприятием//Бенефициар. – 2019. – № 33. – С. 23-27.

Сидорская И.В. Коммуникация в организациях. Учебное пособие. – Минск: БГУ, 2015. – С.46.
Соломанидин В.Г., Соломанидина, Т.О. Мотивация трудовой деятельности персонала: учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям «Управление персоналом», «Организационное поведение», «Мотивация персонала» / Т.О. Соломанидина, В.Г. Соломанидин. — 2-е изд., перераб. и доп. — М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2017. - 312 с. (С.5)

Торосян Е. К., Сажнева Л. П., Варзунов А. В. Бизнес-планирование. Учебное пособие. – СПб: Университет ИТМО, 2015. – 90 с.

Тучков А.С. Контроль как функция менеджмента организации//Наука среди нас. – 2019. – № 6 (22). – С. 81-87.

Федотова Н. Г. Основы деловой коммуникации: учеб.-метод. пособие / Н. Г. Федотова, НовГУ им. Ярослава Мудрого. Великий Новгород, 2016. – С.6.

Шилкина Т.Е., Ладанова Ю.Ю. Оценка организационной структуры ПАО СК «Росгосстрах»//В сборнике: Актуальные проблемы социально-экономического развития общества Материалы Национальной научно-практической конференции научно-педагогических работников. – 2019. – С. 185-190.

Щепкина Н.Н., Люц А.А. Контроль и оценка эффективности менеджмента предприятия//В сборнике: экономика и современный менеджмент: теория, методология, практика сборник статей VI Международной научно-практической конференции. Пенза, 2019. – С. 60-64.

Годовой отчет ПАО «Росгосстрах» за 2018 год [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://www.rgs.ru/upload/iblock/f27/godovoy-otchet_pao-sk-rgs_2018_2019.05.24.pdf (дата обращения 23.11.2019)

Официальный сайт ПАО «Росгосстрах» [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://www.rgs.ru/about/index.wbp (дата обращения 23.11.2019)

Официальный сайт ПАО «Росгосстрах» [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://www.rgs.ru/carrier/agents/index.wbp (дата обращения 23.11.2019)

Положение о внутреннем контроле ПАО СК «Росгосстрах» [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://www.e-disclosure.ru/portal/files.aspx?id=214&type=1 (дата обращения 23.11.2019)

Росгосстрах представил стратегию развития до 2021 года — компания войдет в свое второе столетие лидером страховой розницы [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://www.rgs.ru/pr/news/010170-625/ (дата обращения 23.11.2019)

Приложения

Приложение 1 - Миссия, ценности и принципы ПАО «Росгосстрах»^[39]

Ценности как основной мотив действий

Честность

Развитие

Неравнодушие

Трудолюбие

Команда

Уважение

Принципы управления

Коммуникаций

Последовательность

Уважение

Командность

Личное присутствие

Развитие

Результат

Точность

Ответственность

Профессионализм

Приложение 2 –Организационная структура управления регионального отделения (филиала) ПАО СК «Росгосстрах» (действующая)

Генеральный директор

Заместитель генерального директора, Финансовый директор

Заместитель генерального директора, Директор по урегулированию убытков, сервису и административным вопросам

Заместитель генерального директора по продажам и региональному развитию

Департамент урегулирования убытков

Департамент управления рисками

Департамент личного страхования

Департамент страхования имущества и ответственности

Департамент автострахования

Департамент страхования грузов

Секре-тариат

Отдел кадров

Юриди-ческий отдел

Отдел инфор-мационных технологий

АХО

Бухгал-терия

Финансово-экономический отдел

Отдел марке-тинга

Сервисный отдел

Отдел методологии и андеррайтинга

Отдел инвести-ций

Приложение 2 – Оптимизированная региональная организационная структура управления ПАО СК «Росгосстрах»

Генеральный директор

Заместитель генерального директора, Финансовый директор

Заместитель генерального директора по продажам и региональному развитию

Заместитель генерального директора, Директор по страхованию и маркетингу

Департамент персонала

Административно-хозяйственный департамент