Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Корпоративная культура в организации (Неэффективное ведение корпоративной культуры и основные ошибки)

Содержание:

Введение

В нынешнее время одним из важнейших аспектов осуществления успешного функционирования предприятия является корпоративная культура. Она влияет на заинтересованность сотрудников, их вовлеченность в дела предприятия, результативность их труда и многие другие аспекты, во многом определяющие успешность организации в целом. Ошибки в формировании и поддержании корпоративной культуры могут привести к печальным последствиям, ведущим к убыткам и даже кризисам. Уметь избежать их – одна из важнейших функций современного менеджера.

Основной целью данной работы является анализ успешного и неэффективного ведения корпоративной культуры, нюансы ее формирования и способы избежания различных распространенных проблем, которые существенно препятствуют успешному функционированию организации.

Среди задач работы выступают:

Определение и типологизация корпоративной культуры
Способы ее формирования и внедрения
Определение роли организационной культуры в управлении персоналом
Демонстрация удачного примера корпоративной культуры
Свод ошибок в ведении корпоративной культуры.

В рамках этой работы мы хотим рассмотреть историю корпоративной культуры, ее инструментарий, а также различные термины и закономерности, которые могут оказаться полезны современному управляющему. Будет приведен пример успешного осуществления корпоративной культуры и подведены основные примеры ошибок, допускаемых в работе с внутренней аудиторией своей компании.

Репрезентация всего этого важна в том плане, что поможет в практическом ведении корпоративной культуры.

Глава 1. Корпоративная культура как залог успешного управления персоналом

1.1. Определение и сущность корпоративной культуры

Впервые понятие «корпоративная культура» появилось в XIX веке немецким фельдмаршалом Мольтке. Термин характеризовал взаимоотношения в офицерской среде, которые регулировались сводом определенных правил, как писаных, так и гласных.

Существует большое количество различных определений термина «организационная культура» (она же «корпоративная культура»). Представлю некоторые

В «Управлении персоналом» под ред.Т.Ю. Базарова корпоративная культура есть взаимозависимая система предположений, которая принимается всем коллективом и задающая направленность поведения.[1]

М.К. Жемчугов определяют организационную культуру как иерархическую систему, на вершине которой стоят общие представления, идеалы и ценности и которая направлена на реализацию задач организации.[2]

Эллиот Джекс называл организационную культуру ставшим традицией образ мышления и исполнения задач, который следовало разделять всем работникам предприятия и который помогал новичкам влиться в коллектив.

По Шварцу и Дэвису такая культура есть общие для участников организации цели, ожидания и убеждения, которые и формируют соответствующие нормы поведения.[3]

Управление персоналом: Учеб.пособие для вузов / ред. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ. - 1998. – п.6.2. URL: http://www.aup.ru/books/m152/ (Дата обращения: 17.01.2020).
Жемчугов М. К. Организационная культура // Проблемы экономики и менеджмента. — 2012. — № 10.
Современная организационная психология. Модульный курс : учебное пособие для обучающихся в гуманитарных вузах (бакалавры, магистры) / Б.Р. Мендель. — М.-Берлин : Директ-Медиа, 2016. —

С.446

Элдридж и Кромби считали корпоративную культуру уникальным сводом норм, ценностей и образцов поведения, которые объединяют всех участников предприятия в слаженную организацию для достижения определенных целей.

Оучи сформировал определение, согласно которому корпоративная культура сообщает представления об убеждениях и ценностях через определенные церемонии, мифы и символы.

К. Голд назвал корпоративной культурой уникальные особенности организации, выделяющих ее из всех других в общей отрасли.

Погребняк назвал организационную культуру специфической отраслью организационной реальности, которая включает в себя системы специализированных и особым образом систематизированных материальных и нематериальных ценностей, результатов и достижений. Они несут в себе совокупность установившихся со временем взаимоотношений между людьми, взаимосвязи различных явлений и процессов в организации .Внутри них осуществляется процесс преобразования ресурсов и усилий в конечный продукт деятельности на трех культурных уровнях: производственном, экономическом и социальном и осуществляется целенаправленно и упорядоченно самими же работниками.[4]

По определению модели Дила-Кеннеди организационная культура представляет собой устойчивое собрание ценностей, символов, ритуалов, историй, с помощью которых можно управлять людьми на их рабочих местах.[5]

Современная организационная психология. Модульный курс : учебное пособие для обучающихся в гуманитарных вузах (бакалавры, магистры) / Б.Р. Мендель. — М.-Берлин : Директ-Медиа, 2016. — С.446 – 104с.
Управление персоналом: Учеб.пособие для вузов / ред. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ. - 1998. – п.1.1. URL: http://www.aup.ru/books/m152/ (Дата обращения: 20.12.2019).

По Мишону и Штерну организационная культура это система мифов, ритуалов и алгоритмов действий, которые соответствуют основным ценностям организации и передаются как жизненный опыт между участниками организации.[6]

У А.Я. Кибанова корпоративная культура зовется философией организации и представляет собой совокупность внутриорганизационных принципов, моральных и административных норм и правил взаимоотношений персонала, система ценностей и убеждений, воспринимаемая всем персоналом и подчиненная глобальной цели организации.[7]

По Э. Шейну организационная культура представляет собой общие настроение организации, особые способы коммуникации с людьми, а также культивируемые этой культурой ценности и порядки. Культура, которая связана с определенными ценностями, насаждаемыми менеджерами в организации. Также предполагается то, что существуют лучшие и худшие, сильные и слабые культуры, и то, что эффективность работы организации определяется наличием или отсутствием «надлежащей» культуры.[8]

Все определения сходятся в одном: корпоративная или организационная культура представляет собой совокупность определенных и уникальных ритуалов, традиций и рамок поведения, которые формируют коллектив, отношение к общему делу и которые направлены на достижение целей организации или предприятия.

Хорошо организованная и отлаженная корпоративная культура проявляется во всех сферах предприятия, начиная от проведения собраний и

Современная организационная психология. Модульный курс : учебное пособие для обучающихся в гуманитарных вузах (бакалавры, магистры) / Б.Р. Мендель. — М.-Берлин : Директ-Медиа, 2016. — 446с.
Управление персоналом организации Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. — 3-е изд., доп. и перераб. — М.: ИНФРА-М, 2005. — 638 с. — (Высшее образование).
Шейн Э.Х. / Организационная культура и лидерство / Пер. с англ. под ред. В. А. Спивака. — СПб: Питер, 2002. — 336 с.

тренингов и заканчивая фирменными значками. В такой среде каждый участник предприятия ощущает себя причастным к единому общему делу, любит это дело, готов вкладывать свои ресурсы (физические, эмоциональные и материальные) и уверен, что получит от этого личную выгоду.

1.2. История формирования корпоративной культуры, ее развитие и значение

Понятие «Корпоративная культура» впервые было применено еще в XIX веке немецким военным теоретиком и фельдмаршалом Хельмутом Карлом Бернхардом фон Мольтке. Она характеризовала особые взаимоотношения в офицерской среде, в которой существовал определенный свод правил, как писаных, так и устных, за нарушение которых нарушителя часто исключали из сообщества.[9]

Философия организации (она же организационная или корпоративная культура) как система ценностей, целей и правил поведения всех членов предприятия сформировалась в Японии в середине XX века, в таких крупных компаниях как Mitsubishi, Toyota, Sony. Позднее принципы корпоративной культуры стали активно применяться в США в компаниях IBM, General Motors, McDonald's.

Основатель компании Sony Corporation Акио Морита сформулировал следующие принципы предприятий нового типа:

Выбор масштабных целей и обозначение научно-технических задач (например, создание транзисторного приемника, домашнего видеомагнитофона, портативного плеера, лазерной звукозаписи)[10]
Кокуева Ж.М., Бородина Л.В. О корпоративной культуре // Российское предпринимательство. – 2000.

Том 1. – № 5. – С. 10-15

Управление персоналом организации Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. — 3-е изд., доп. и перераб.

— М.: ИНФРА-М, 2005. — 638 с. — (Высшее образование). 87-88с.

Формирование принципа патернализма, то есть воспитание у всех участников предприятия чувства, что все они члены одной семьи(например, пожизненный наем сотрудников, карьерный рост, неформальное общение с руководством, фирменная одежда и прочее)
Поощрение творческой инициативы сотрудников и сознательный отказ от составления жестких планов (например, выявление и поддержка энтузиастов, параллельные исследовательские группы)[11]

В своей книге «Sony. Сделано в Японии» Акио цитирует своего компаньона и товарища Масарау Ибуку, который сформировал нововведения для компании таким образом: «Если бы удалось создать условия, в которых люди могли бы объединиться с твердым намерением совместно трудиться и использовать свои технические способности для осуществления своих сокровенных желаний, то такая организация могла бы принести огромное наслаждение и пользу».[12]

Однако первенство Японии на этом поприще осваивают Соединенные Штаты. Генри Форд, основатель автомобильной компании Ford, сформулировал принципы организационной культуры еще в начале XX века. В своей книге «Моя жизнь, мои достижения» Форд пишет: «Цель моя состояла в том, чтобы производить с минимальной затратой материала и человеческой силы и продавать с минимальной прибылью… обеспечивать максимум зарплаты, иначе говоря, достигать максимальную покупательную способность».[13]

Управление персоналом организации Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. — 3-е изд., доп. и перераб.

— М.: ИНФРА-М, 2005. — 638 с. — (Высшее образование). 87-88с.

Sony. Сделано в Японии / Акио Морита ; При участии Эдвина М. Рейнголда и Мицуко Симомуры;

Пер. с англ. — 3-е изд. — М.: АЛЬПИНА ПАБЛИШЕР, 2014. — 288с. URL: http://litresp.com/chitat/ru/%D0%9C/morita-akio/sony-sdelano-v-yaponii (Дата обращения: 23.12.2019).

Форд Г. Моя жизнь, мои достижения / Г.Форд – ЛитРес, 2013. - 280с.

Также Форд писал: «Всем, чему мы научились с течением времени, всем нашим умением и искусством мы обязаны нашим сотрудникам. Я убежден, что если людям дать свободу развития и сознания служебного долга, они всегда приложат все свои силы и все свое умение даже к самой незначительной задаче».[14]

Такой подход полностью меняет стереотипное представление о Генри Форде как о изобретателе конвейерной системы. Внимательное отношение к персоналу своей фирмы оправдало себя мировой известностью и ошеломительным успехом на автомобильном рынке. Форд строил частные школы и оплачивал обучение в них одаренных детей своих сотрудников. Это проявление человечности сильно повлияло и на его репутацию, и на отношение сотрудников к самому предприятию.[15]

В ХХ веке Россия шла своим уникальным путем развития. В соответствии с этим в РСФСР сформировался особый корпоративный стиль.

На предприятиях старались не только грамотно мотивировать рабочих на добросовестный труд, а также воспитывать их в морально-нравственном отношении. Так, например, многие заводы открывали свои библиотеки, где рабочие могли отдыхать в перерывы, учиться параллельно с работой и собираться для обсуждения важных вопросов (Курский завод тракторных запчастей, он же КЗТЗ).

Морально-нравственное воспитание рабочих (открытие на предприятии библиотек, малотиражных местных газет и др.)[16]
Форд Г. Моя жизнь, мои достижения / Г.Форд – ЛитРес, 2013 – 280с.
Управление персоналом организации Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. — 3-е изд., доп. и перераб. — М.: ИНФРА-М, 2005. — 638 с. — (Высшее образование). – 88с.
Салтык Г.А., Лукаш А.И. Становление корпоративной культуры в советской и постсоветской России: история и современность // Ученые записки. Курский государственный университет. – 2018г. - №2(46). – С.8/ URL: https://cyberleninka.ru/article/n/stanovlenie-korporativnoy-kultury-v-sovetskoy-i-postsovetskoy-rossii-istoriya-i-sovremennost/viewer (Дата обращения: 23.12.2019).
Спортивная и физкультурно-оздоровительная работа (организация добровольных спортивных организаций (ДСО), коллективные

спортивные занятия и тренировки, проведение спортивных

мероприятий и соревнований по хоккею, волейболу, участие в областных и районных состязаниях общей командой)

Открытие отдыхо-оздоровительных комплексов для рабочих и их семей, а также предоставление льгот на их посещение (пансионаты, санатории, пионерские лагери)
Развитие общей экологической культуры (проведение субботников, вовлечение рабочих в обустройство ландшафта и зданий, организация парков отдыха)
Проведение праздничных мероприятий (коллективное оформление зала, банкетного стола, награждение грамотами и памятными подарками)
Организация творческой самодеятельности (музыкальные ансамбли, песенные хоры, труппы и прочее)
Организация производственных соревнований («лучший трудовой коллектив», «лучший молодой специалист»)[17]

В конце 80-х – начале 90-х годов ХХ века значимость корпоративной культуры резко возросла. Овчинников Д.Л. в своей статье «Корпоративная культура России и Японии» обуславливает повышенный интерес к организационной культуре на предприятиях экономическим спад США с одной стороны и взлетающей вверх экономикой Японии с другой.[18]

Салтык Г.А., Лукаш А.И. Становление корпоративной культуры в советской и постсоветской России: история и современность // Ученые записки. Курский государственный университет. – 2018г. - №2(46). – С.8/ URL: https://cyberleninka.ru/article/n/stanovlenie-korporativnoy-kultury-v-sovetskoy-i-postsovetskoy-rossii-istoriya-i-sovremennost/viewer/ (Дата обращения: 25.12.2019).
Овчинников Д.Л. Корпоративная культура России и Японии // Московский гос. университет им. М.В.Ломоносова. – 2006г. – С. 117. – 4с.

Социологическое исследование показало, что японская модель управления фирмой, держащаяся на особенных национальных трудовых традициях, позволяет учесть интересы всех участников предприятия, способствует росту самого производства и экономической эффективности фирмы.[19]

В 90-е годы в управленческой организации главенствующие позиции занимает новый подход, направленный в первую очередь на различные типы корпоративных культур, а не сотрудники и их деятельность, как раньше. Многие специалисты, однако, отмечали подобную абсолютизацию корпоративной культуры не оправдывающей себя, проводя параллели с периодом, когда наблюдалось похожее в отношении роли математических методов и возможностей ЭВМ в управлении предприятием.

Сейчас же организационную культуру стали признавать основным показателем, который необходим для понимания организационного поведения сотрудников и управления им, правильной мотивации, а также критерием конкурентоспособности предприятия. Корпоративная культура занимается формированием имиджа организации, повышает ее престиж на рынке, влияет на прибыль. Инвестиции в развитие качественной корпоративной культуры формируют преданных заинтересованных сотрудников, а сотрудники в свою очередь занимаются привлечением постоянных клиентов.

В лидирующих российских компаниях все чаще стала возникать готовность к тщательному формированию и развитию корпоративной культуры. Такие компании подходят к вопросу со стратегической и[20]

Овчинников Д.Л. Корпоративная культура России и Японии // Московский гос. университет им.М.В.Ломоносова. – 2006г. – С. 117. – 4с.
Шишкова Г.А. Корпоративная культура как инструмент управлении организацией // Вестник РГГУ. - 2011. - №4. – С.105-120. – 108с.

тактической сторон: в первом случае фирма создает общие для сотрудников ценности и мотивирует их на достижение общих целей, во втором – повышает информированность персонала, облегчает коммуникации.[21]

Но нужно отметить, что процесс формирования корпоративной культуры в России ХХ века происходит на фундаменте незавершенных преобразований в области рынка и идущих со времен СССР нюансов индустриальных отношений, которые во многом сохраняют ортодоксальные стереотипы о том, что государство полностью обеспечит жизнь индивида, и ему не придется заботиться об этом самому. Также на корпоративную культуру влияет и особенности кадровой политики, то есть принцип назначения на руководящие должности «своих» (знакомых, родственников и др.), зачастую предпочитая их более опытным и квалифицированным кандидатам.[22]

Исходя из приведенной выше информации, можно сделать вывод, что история корпоративной культуры насчитывает уже несколько веков. Развиваясь в разных странах со своими специфичными особенностями, она приобретала различные формы, наилучшим образом отвечающие условиям времени и места ее формирования.

Культурный фактор, историческое и регионально влияние существенно изменяло структуру и особенности корпоративной культуры.

Корпоративная культура разных регионов имеет свои плюсы и минусы, знание о которых поможет в практическом формировании корпоративной культуры конкретной организации. По ходу своей работы я не раз еще обращусь к историческим предпосылкам и культурным особенностям корпоративной культуры разных стран, чтобы глубже раскрыть особенности, проблематику и инструментарий данной дисциплины.

Шишкова Г.А. Корпоративная культура как инструмент управлении организацией // Вестник РГГУ. - 2011. - №4. – С.105-120. – 108-109с.
Аверьянова А.А. Корпоративная культура и ее особенности в России // Молодой ученый. – 2016. - №29(133). – С.345-347. – 346с.

1.3 Виды и классификация корпоративной культуры

Если говорить о видах корпоративной культуры, то начать стоит с модели Эдгара Шейна.

Его идея состоит в том, что корпоративная культура делится на три разных уровня, которые можно представить в следующей таблице:

[23]

Шейн Э.Х. / Организационная культура и лидерство / Пер. с англ. под ред. В. А. Спивака. — СПб:Питер, 2002. — 336 с. URL: http://bulletinsite.net/index.php?id1=6&category=business&author=seyneh&book=2002&page=16 (Дата обращения: 04.01.2020).

В 1981г. Э. Шейн предложил выделить три структурных уровня корпоративной культуры: поверхностный, внутренний и глубинный. В 1983г. Модель была усовершенствована автором и до сих пор активно цитируется.[24]

Артефакты и символы – поверхностный уровень корпоративной культуры, видимый как самими сотрудниками, так и посторонним наблюдателям, своего рода знак отличия предприятия.
Ценности – внутренний уровень корпоративной культуры, который заметить уже труднее, не будучи частью коллектива и предприятия, проявляется в определенных рамках поведения, реагирования, лозунгах и др.
Базовые предложения – глубинный уровень корпоративной культуры, который трудно понять даже участникам коллектива и предприятия, проявляется в скрытых и принимаемых бездоказательно предположениях, которые направляют и корректируют поведение людей.[25]

Эдвард Бек и Кристофер Коуон в 1996 году разработали теорию Спиральной динамики корпоративной культуры, которая работает по трем принципам: вежливость, открытость и автократия. Согласно этой теории[26]

Вяткин М.Б., Вяткина Л.Б. Корпоративная культура фактор развития способностей менеджера // Современные проблемы науки и образования. – 2015. – № 1-1.URL: https://www.science-education.ru/ru/article/view?id=18511 (Дата обращения: 04.01.2020).
Шейн Э.Х. / Организационная культура и лидерство / Пер. с англ. под ред. В. А. Спивака. — СПб:Питер, 2002. — 336 с. URL: http://bulletinsite.net/index.php?id1=6&category=business&author=seyneh&book=2002&page=16 (дата обращения: 04.01.2020).
Дмитриева Д. Построение личного бренда: система раскрытия индивидуальности и творческого

потенциала // Д. Дмитриева — ИГ "Весь". – 2018. – С.170. URL: https://books.google.kz/books?id=-3mODwAAQBAJ&pg=PT16&hl=ru&source=gbs_selected_pages&cad=2#v=onepage&q&f=false (Дата обращения: 04.01.2020).

человеческое общество проходит определенные этапы развития ценностей. В зависимости от жизненных обстоятельств индивид может вернуться на один из поступательных этапов, которые идут по спирали.[27]

Для удобства представим эту спираль в цветовом спектре:

Бирюзовый:

Духовные связи притягивают людей и предприятия
Работа должна быть значимой для всеобщего оздоровления жизни.

Желтый:

Люди охотнее делают ту работу, которая согласуется с их природой
Работникам необходим доступ к информации, материалам и инструментам

Зеленый:

Люди хотят дружеских и мирных взаимоотношений в коллективе
Взаимопомощь и участие приводят к более эффективным результатам, чем состязательность

Оранжевый:

Материальное вознаграждение служит лучшей мотивацией для работы
Конкуренция повышает стремление к личностному росту и стимулирует производительность труда[28]

Дмитриева Д. Построение личного бренда: система раскрытия индивидуальности и творческого потенциала // Д. Дмитриева — ИГ "Весь". – 2018. – С.170. URL: https://books.google.kz/books?id=-3mODwAAQBAJ&pg=PT16&hl=ru&source=gbs_selected_pages&cad=2#v=onepage&q&f=false (Дата обращения: 04.01.2020).
Бек Д.Э., Коуон К.К. Спиральная динамика. Управление ценностями, лидерством и изменениями в XXI веке // пер. с англ. Миронов П.В., Фрейман И. – изд. Открытый мир. – 2010. – С.424. URL: http://loveread.ec/read_book.php?id=65911&p=1 (дата обращения: 10.01.2020.)

Синий:

Четкая инструкция помогает работникам максимально хорошо выполнить работу
Исполнение обязанностей и возможное наказание за их неисполнение придает жизни смысл

Красный:

Людям необходимо сильное понукающее руководство, вознаграждающее за труд
Удовлетворение реальных потребностей работников удерживает их на рабочем месте даже не в самых комфортных условиях

Фиолетовый:

Люди буквально «повенчаны» со своей работой, коллектив – семья, от которой никуда не деться
Работники принадлежат своей организации, как дети родителям[29]

Чарльз Хэнди разделил корпоративную культуру на четыре основных типа:

Ролевая культура – держится на жестких сводах правил и распределении ролей; каждый участник такой организации четко знает свое место, свою роль, отвечает за свою часть работы и соблюдает жесткую иерархию.[30]
Бек Д.Э., Коуон К.К. Спиральная динамика. Управление ценностями, лидерством и изменениями в XXI веке // пер. с англ. Миронов П.В., Фрейман И. – изд. Открытый мир. – 2010. – С.424. URL: http://loveread.ec/read_book.php?id=65911&p=1 (дата обращения: 10.01.2020.)
Асаул, А. Н., АсаулМ. А., Ерофеев П.Ю., Ерофеев М.П. Культура организации - ресурс для развития бизнеса // А. Н. Асаул, М. А. Асаул, П. Ю. Ерофеев, М. П. Ерофеев / Под ред. д-ра экон. наук, проф. А. Н. Асаула. — СПб.: Гуманистика. - 2007. — С.212. – 48с.
Культура власти и силы – в центре такой организации стоит лидер и сосредотачивает в своих руках всю власть; работники таких организаций должны быть готовы к риску, должны уметь выживать в условиях конкуренции и добиваться поставленных целей.
Культура деятельности – такая организация в первую очередь работает на результат и успешное исполнение замысла; каждый член организации профессионал, готов отвечать не только за свои обязанности, но и за исполнение замысла в целом.
Культура индивидуальности – такая компания делает ставку на индивидуальные качества сотрудников, поощряет креатив и инициативу, готова к новым внедрениям и открытиям.[31]

В 1980-х годах Герт Хофстеде провел ряд исследований и вывел свою типологизацию корпоративной культуры, в основу которой заложены четыре фактора:

Индивидуализм – коллективизм – две крайности, от «интересы коллектива выше личностных» до «превосходство личных интересов над интересами коллектива»; указывает на близость взаимоотношений в коллективе, готовность стоять за общее дело.
Дистанция власти – указывает на степень неравенства власти, иерархичность и влияние всех участников организации на принятие важных решений.[32]
Асаул, А. Н., АсаулМ. А., Ерофеев П.Ю., Ерофеев М.П. Культура организации - ресурс для развития бизнеса // А. Н. Асаул, М. А. Асаул, П. Ю. Ерофеев, М. П. Ерофеев / Под ред. д-ра экон. наук, проф. А. Н. Асаула. — СПб.: Гуманистика. - 2007. — С.212. – 48с.
Толочек В.А. Психологическое обеспечение профессиональной деятельности. Методики профессионального отбора : уч. пособие для вузов / Толочек В.А. – М.: изд. Юрайт. – 2018. – С.186. – 35с.
Мужественность – женственность – указывает на удовлетворенность результатами труда, должностное продвижение и установившиеся на предприятии социальные роли.
Стремление к избеганию неопределенности – указывает на отношение коллектива к неопределенности; чем проще сотрудники относятся к ней, тем легче им переносить связанные с риском ситуации.[33]

Как можно заключить из приведенной выше информации,

корпоративная культура делится на три основных уровня, обозначающих как ее углубленность, так и ее эффективность. Начиная с поверхностного уровня, определяющегося только как физические атрибуты и символы, корпоративная культура затрагивает все более глубокие слои, формирующие не только поверхностное восприятие, но и глубокое внутреннее чувство приверженности компании, ее образ и репутацию.

Уровни корпоративной культуры состоят из определенных составляющих, в своем комплексе и представляющих корпоративную культуру конкретной организации.

В корпоративной культуре огромное значение имеет цветовой решение,

выбор определенных цветов, явственно апеллирующих к определенным чувственным реакциям и представлениям у целевой аудитории.

Корпоративную культуру также принято делить по разнообразных волевым показателям, так или иначе связанным с представителями власти и формам управления.

Эти знания в дальнейшем помогут при типологизации и выборе стратегии формирования корпоративной культуры в конкретной организации.

Толочек В.А. Психологическое обеспечение профессиональной деятельности. Методики профессионального отбора : уч. пособие для вузов / Толочек В.А. – М.: изд. Юрайт. – 2018. – С.186. – 35с.

Глава 2. Корпоративная культура в современном мире

2.1. Основные принципы и роль корпоративной культуры в управлении персоналом

Перво-наперво необходимо определить и назвать свойства корпоративной культуры, чтобы в дальнейшем разбирать ее влияние и роль в управлении персоналом:

Корпоративной культуре свойственна динамичность. Это постоянно развивающаяся и совершенствующаяся отрасль менеджмента, на которую возлагаются большие надежды.
Корпоративная культура представляет собой сложную взаимосвязанную систему. Она объединяет разрозненные элементы управленчества в единую совокупность.
Корпоративная культура иерархична и упорядочена, каждая единица имеет свою приоритетность и насущность.
Корпоративная культура неоднородна. Внутри нее могут существовать множество локальных культур, делящихся по возрастным группам, уровням, национальным группам и другим признакам, а также существуют оппозиционные культуры (контркультуры).[34]
Корпоративная культура постоянно пересматривает себя, совершенствуется, привносит в себя что-то новое извне, соотносит себя с окружающей действительностью, т.е.является актуальной.[35]
Дементьева, А.Г. Управление персоналом: учебник / А.Г. Дементьева.—М.: Магистр,— 2014.—С. 274.
Коломина А.В., Перфильева Е.М. Роль корпоративной культуры в управлении персоналом организации // Молодой ученый. – 2017. - №19(153). – С.131-132. – 132с.
Корпоративная культура существует и развивается только тогда, когда ее постулаты принимаются персоналом.[36]
Корпоративная культура адаптивна. Она способна противостоять негативным влияниям извне и одновременно с этим принимать положительные изменения, не теряя эффективности.[37]

Также корпоративная культура имеет ряд определенных

характеристик, наиболее значимыми из которых являются: нормы и правила поведения; тип управления компанией; нормы делового этикета; нормы трудового этикета; культура коммуникации в коллективе; система коммуникаций; традиции компании; понимание персонала своего места в общей системе; система полномочий и ответственности; тип коллективной деятельности.[38]

Александр Васильевич Спивак определил основные функции корпоративной культуры так:

Воспроизводство лучших из составляющих уже накопленной культуры и ориентация новых ценностей на пополнение этих элементов культуры.
Сравнение реального поведения индивида или коллектива относительно поставленных идеалов поведения и оценка действий
Использование культуры как регулирующий фактор поведения индивида или коллектива в целом.[39]
Короткевич А.В. Корпоративная культура как основа репутационного капитала: методология построения, новые методы и формы воздействия / А.В. Короткевич // Маркетинг и маркетинговые исследования.— 2013.— № 4.— С. 302.
Коломина А.В., Перфильева Е.М. Роль корпоративной культуры в управлении персоналом организации // Молодой ученый. – 2017. - №19(153). – С.131-132. – 132с.
Иванов И.Н. Менеджмент корпорации: учебник / И.Н. Иванов; Государственный Университет Управления. – изд. Москва : ИНФРА-М, 2004. – С.368. – п. 5.1. URL: https://www.cfin.ru/management/people/culture/corporate_culture.shtml (Дата обращения: 10.01.2020).
Спивак В.А. Корпоративная культура: теория и практика / В.А. Спивак. - СПб.: Питер. – 2001. – С.352. – 29-30с.
Формирование мировоззрения, ценностей и идеалов у сотрудников
Обучение новоприбывшего участника коллектива, способствование его адаптации, включению в деятельность коллектива, определяет будущую успешность
Использование корпоративной культуры в качестве средства коммуникации между сотрудниками
Накопление и хранение полученного предприятием опыта, знаний, информации
Корпоративная культура должна быть актуальной и значимой для сотрудников, для легкого ее восприятия и принятия[40]

Эффективная корпоративная культура должна работать на предприятие, решать определенные задачи и проблемы. Хорошая корпоративная культура:

Формирует имидж компании (имидж корпорации в первую очередь есть ее внешний образ, целенаправленно сформированный самой корпорацией в представлении целевой аудитории, потенциальных партнеров, конкурентов, инвесторов и др. Также существует оборотная сторона имиджа – то, что происходит внутри компании, то, какое мнение о ней необходимо сложить в сознании самих сотрудников[41])
Делает правильную рекламу и формирует мнение о компании на рынке
Поддерживает авторитета руководства предприятия[42]
Спивак В.А. Корпоративная культура: теория и практика / В.А. Спивак. - СПб.: Питер. – 2001. – С.352. – 29-30с.
Шалагина Е.В. Имиджелогия: создание корпоративного имиджа / Е.В.Шалагина; ФГБОУ ВПО «Урал.гос.пед.ун-т». – Екатеринбург. - 2015. – С.112. – 7с.
Гулимова А. Корпоративная культура: создать нельзя исправить // ЖУРНАЛ "УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ. - №9. – 2010. URL: https://www.top-personal.ru/issue.html?2409 (Дата обращения: 11.01.2020).
Формирует у сотрудников понимание целей, ценностей и стратегии компании
Создает «прозрачности» действий, то есть информирует сотрудников обо всем произошедшим в компании
Формирует у сотрудников понимание значимости своей работы, удовлетворенности и гордости
Взращивает в коллективе «командный дух», сплачивает сотрудников, помогает в нахождении общего языка
Вызывает у сотрудников верность к предприятию, любовь к нему и готовность совершенствоваться[43]
Создает стремление сотрудников меняться и развиваться вместе с компанией[44]

Значение корпоративной культуры для любого предприятия сложно переоценить.

Во-первых, корпоративная культура сплачивает коллектив, формирует каждому сотруднику представление о компании, о ее целях и способах их достижения. Это создает у каждого участника предприятия уверенность в компании, ощущение надежности своего положения и социальной защищенности.

Во-вторых, корпоративная культура помогает молодым сотрудникам вжиться как в коллектив, так и в само предприятие, правильно понимать и трактовать происходящие в компании события, выделять из них основное и важное.[45]

Современная организационная психология. Модульный курс : учебное пособие для обучающихся в гуманитарных вузах (бакалавры, магистры) / Б.Р. Мендель. — М.-Берлин : Директ-Медиа, 2016. — С.446 – 108-110с.
Гулимова А. Корпоративная культура: создать нельзя исправить // ЖУРНАЛ "УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ. - №9. – 2010. URL: https://www.top-personal.ru/issue.html?2409 (Дата обращения: 11.01.2020).
Зверева Т.В. Функции корпоративной культуры / ИВД: Инженерный Вестник Дона. – 2009. – №4. URL: http://ivdon.ru/ru/magazine/issue/81 (Дата обращения: 11.01.2020).

В-третьих, корпоративная культура воспитывает в сотрудниках самосознание, чувство важности и полезности своего дела, высокую ответственность за него. А система поощрений мотивирует работника к еще более высокой продуктивности.[46]

Из приведенной выше информации можно заключить, что роль корпоративной культуры крайне велика в современном мире, хоть она и приобретает самые разные формы.

Именно за корпоративной культурой, как и за эффективно налаженными связями с общественностью, лежит будущее современного маркетинга. Корпоративная культура определяет эффективность, способствует формированию репутации и адаптации организации к каждой отдельной культуре, в которой разворачивается деятельность компании или лица.

Корпоративная культура в современном мире не только помогает наладить климат внутри организации, обжиться сотрудникам и повысить продуктивность, но и крайне положительно влияет на репутацию компании в мире.

Способность мировых франшиз сохранять свою индивидуальном и при этом адаптироваться под каждую страну, где открываются филиалы, является одним из основополагающих факторов успеха.

Более того, в современном мире корпоративная культура является одним из важнейших факторов формирования имиджа, который является лицом бренда и для незнакомых с продукцией определяет ее качество, влияет на уровень доверия и многие другие показатели.

С пониманием значения корпоративной культуры в современном мире куда проще перейти к формированию ее в отдельном коллективе.

Зверева Т.В. Функции корпоративной культуры / ИВД: Инженерный Вестник Дона. – 2009. – №4. URL: http://ivdon.ru/ru/magazine/issue/81 (Дата обращения: 11.01.2020).

2.2. Основные инструменты корпоративной культуры

Спивак А.В. очень точно и определил, что же есть «культурное предприятие» - это современная по всем стандартам корпорация, с высокой и отвечающей актуальному времени развитой культурой, как материальной, так и духовной. Все элементы ее культуры гармоничны между собой, соответствуют поставленным предприятием задачам, целям и способам их достижения.

В культурной организации всегда есть определенные законы, которые соблюдаются всеми сотрудниками вне зависимости от иерархического положения. Законность гарантирует справедливость и защиту.

Культурная организация в первую очередь опирается на современные научные достижения как в технических сферах, так в социальных и экономических.

В культурной организации акцент делается на человека, на его личность и психологическое состояние, так что компания организует сплоченность сотрудников на психологическом уровне.

Культурная организация постоянно развивается, постоянно обогащает себя новыми знаниями и информацией, строит свои взаимоотношения с партнерами и конкурентами по принципу их понимания и принятия.[47]

Поговорим подробнее о том, как же корпоративная культура проявляет себя на деле и каковы ее основные инструменты.

Отвечая на эти вопросы, можно обратиться как к истории корпоративной культуры, так и к ее современности. Но без реального понимания, из чего состоит корпоративная культура, чем она представлена и как можно влиять ей на продажи, атмосферу в коллективе и многие другие показатели, можно понять только из практики.

Спивак В.А. Корпоративная культура: теория и практика / В.А. Спивак. - СПб.: Питер. – 2001. – С.352. – 27-28с.

Как правило к основным инструментам корпоративной культуры относят:

Символы – материальное проявление единства компании. Это может быть дизайн кабинетов и офисов, фирменные значки, единые марки служебных машин и др. Такой инструмент корпоративная культура использует как самый простой и видимый способ сотрудникам почувствовать себя единым целым.
Мифы и легенды – история о возникновении организации, о жизни основателей или особенно отличившихся сотрудников, передаваемые устно всеми участниками предприятия. Часто это реальная, но приукрашенная история, которая должна вдохновлять и транслировать необходимые ценности.
Героический пример – пример сотрудника-героя, выставляемый как образец для подражания, транслирующий самые поощряемые предприятием качества и ценности. Часто такие образы возникают сами собой, однако этот процесс можно контролировать и незаметно управлять настроениями и мотивацией сотрудников. Героическим примером может быть как вымышленный образ, так и реальный человек.[48]
Девизы и слоганы – краткие фразы, в полной мере выражающие главные ценности предприятия, мотивирующие и вдохновляющие сотрудников. Это может быть как известный афоризм, так и фирменный уникальный слоган. Главное, чтобы все сотрудники его знали и понимали.[49]

Варфоломеева И.В. Инструменты развития корпоративной культуры // Cabinet : HR-менеджмент. – 2017. URL: https://sdo-regional.ru/prof-post/instrumenty-razvitiya-korporativnoj-kultury (Дата обращения: 17.01.2020).
Зельдович Б.З., Сперанская Н.М. Активные методы обучения : учеб. Пособие для вузов // Москва : изд. Юрайт. – 2019. – С201. – 86с.

Церемонии и ритуалы – особые мероприятия организации, которые проводятся для сотрудников в качестве публичных поощрений, продвижения корпоративных ценностей и демонстрации достижений. Зачастую такие мероприятия проводятся в честь важных событий или праздников. Необходимо соблюдать определенную периодичность и проводить такие церемонии несколько раз в год.
Нормы и рамки поведения – установившиеся принципы делового поведения сотрудников, согласно которым они коммуницируют друг с другом, с начальством, партнерами и клиентами.[50]Такие рамки могут возникнуть неосознанно под влиянием самого коллектива или же задаваться целенаправленно начальством в виде правил и законов, чтобы постепенно войти в привычку. Номы – это то, чему доверяют сотрудники, во что верят и сами поддерживают. Существуют также позитивные и негативные нормы поведения, которые нужно соответственно или поддерживать и культивировать, или искоренять.[51]

Как вы видите, основой корпоративной культуры выступают такие элементы, которые воздействуют на психику и подсознательное как сотрудников, так и внешнего зрителя. Использование всех этих разнообразных инструментов является залогом формирования эффективной и успешной корпоративной культуры в организации.

Любой менеджер должен выступать для своей аудитории еще и как сказочник, работая с ценностями и воображением своих сотрудников.

Варфоломеева И.В. Инструменты развития корпоративной культуры // Cabinet : HR-менеджмент. – 2017. URL: https://sdo-regional.ru/prof-post/instrumenty-razvitiya-korporativnoj-kultury (Дата обращения: 17.01.2020).
Управление персоналом: Учеб.пособие для вузов / ред. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ. - 1998. – п.6.2. URL: http://www.aup.ru/books/m152/ (Дата обращения: 17.01.2020).

Глава 3. Корпоративная культура на практике

3.1. Успешное ведение корпоративной культуры

В качестве успешного примера ведения корпоративной культуры хочу привести компанию Xiaomi.

Компания Xiaomi – молодая и стремительная растущая компания, активно осваивающая новые просторы рынка, предоставляющая «умную технику» и особенно смартфоны, чей головной офис находится в провинции Гуандун.

Самым главным в данной культуре является культура упорного изнуряющего труда, вообще распространенного в Азии (ссылка на ресурс про КК в разных странах) Об успешности этого бренда спорить не приходится. Выйдя на рынок только в 2010 году, в 2015 они уже вышли на третье место по популярности.

Топ-менеджеры этой компании работают по 12 часов в течении шести дней в неделю. Своим упорством они подают пример остальным сотрудникам, которому те охотно следует.[52] Именно это обуславливает популярность и успешность многих японских организаций и особенно Xiaomi, но как именно им удалось подобного достичь?

Подобного эффекта можно достичь лишь с определенными ценностями и тщателно сформированной корпоративной культурой, о которой и пойдет речь ниже.

Xiaomi уже заручилась красноречивым прозванием «китайский Apple», а ее основателя, Лей Джуна, прозвали «китайским Стивом Джобсом». При желании можно увидеть даже схожие черты в одежде и стиле, который они выбирают. Возможно, в этом тоже кроется часть успеха.[53]

IN-SCALE : Маркетинг для руководителей / Жестков Н. // Корпоративная культура : полное руководство. URL: https://in-scale.ru/blog/korporativnaya-kultura (Дата обращения: 20.01.2020).
ГК ЭФКО : официальный сайт / Примеры корпоративных культур международных компаний :

система управления компании Xiaomi. URL: http://www.efko.ru/kadry/international_corporate_culture/10562/ (Дата обращения: 20.01.2020).

хаоми 1.gif

На фотографии изображены Стив Джобс, основатель компании Apple (слева), и Лей Джун, генеральный директор компании Xiaomi (справа).

Xiaomi – это стремительно продвигающаяся организация, которая занимается продвижением портативных девайсов и «разумных» бытовых механизмов.

Работать организация начала в 2010 году, начав с разработки альтернативной прошивки MIUI для телефонов Android. Она отличалась надежностью и куда более дружелюбным интерфейсом, чем в прочих вариациях.

За совсем непродолжительное время Xiaomi (под брендом Mi) распространилось на весь мир и став третьим в мире поставщиком «умных» телефонов. За 2014 г. Организацией было продано 60 млн. единиц техники, а за первые полгода 2015 – 35 млн.

В своей миссии, тоже важной составляющей корпоративной культуры, Xiaomi прописывала необходимость работать с различными слоями, предоставляя товары как для оптовиков, так и в розницу.[54]

ГК ЭФКО : официальный сайт / Примеры корпоративных культур международных компаний :

система управления компании Xiaomi. URL: http://www.efko.ru/kadry/international_corporate_culture/10562/ (Дата обращения: 20.01.2020).

Миссия компании Xiaomi заключается в реализации высококачественных товаров, индивидуальном подходе, высоком уровне обслуживания, объективной информации и дружелюбии.[55]

Своим символом Xiaomi, выбрала необычного и эпатажного

коммунистического кролика в шапке-ушанке, с очень серьезным выражением мордочки. Набирая популярность, Xiaomi даже запустила серию мягких игрушек такого плана.

хаоми 2.jpg хаоми 2а.jpg

Слоган компании также внушает лучшие мысли: «Я верю, что что-то чудесное вот-вот произойдет».[56]

ГК ЭФКО : официальный сайт / Примеры корпоративных культур международных компаний : система управления компании Xiaomi. URL: http://www.efko.ru/kadry/international_corporate_culture/10562/ (Дата обращения: 20.01.2020).
X-Storage : магазин электроники / официальный сайт. URL: https://x-store.net/o-brende-xiaomi/ (Дата обращения: 20.01.2020).

«MI», отображенное в логотипе, обозначает всего лишь «Мобильный интернет», но также может быть и другая трактовка – «Миссия невыполнима», отображающая нелегкий путь становления Xiaomi на современном рынке. Кстати, разрабатывая свое название, они перебирали различные варианты, вроде «крупный» или «черный рис», но в конце задержались на куда более скромном варианте: «мелкий рис», или Xiaomi.

Главной политикой компании всегда был принцип «самые современные гаджеты – по самой доступной цене». Возможно, благодаря такому принципу Xiaomi так быстро вырвалась в тройку мировых лидеров по производству смартфонов.

Компания живет по принципам:

Ассортимент должен расширяться постоянно и в кратчайшие сроки
Постоянная стимуляция продаж при помощи рекламных и мотивационных программ
Ответственный подход к деловым переговорам
Разработка плановых отчетов по показателям изготовленной и проданной продукции
Возможность приобретения товара в рассрочку
Современная упаковка с понятной инструкцией и стильным дизайном
Соответствующий ожиданиям и запросам потребителя товар
Гарантия качества при приобретении
Внимательное отношение к покупателям, к их пожеланиям и отзывам[57]

ГК ЭФКО : официальный сайт / Примеры корпоративных культур международных компаний : система управления компании Xiaomi. URL: http://www.efko.ru/kadry/international_corporate_culture/10562/ (Дата обращения: 20.01.2020).

Внутри себя компания Xiaomi стремится создать атмосферу взаимовыручки, поддержки и доверия, а также привлекает профессионалов для работы в различных сферах. Все сотрудники компании работают сообща и очень слаженно, участвуют в распределении ресурсов для новых возможностей и лучших результатов.

Ли Цзюна, генерального деректора и основателя компании Xiaomi, называют «китайским Стивом Джобсом» из-за схожести в стиле одежды, манере проведения презентаций и некоторых других аспектах. У Ли Цзюна даже есть аудитория поклонников – более 4 миллионов подписчиков в микроблоге, – с которыми он ежедневно поддерживает контакт.

В октябре 2013 года Ли Цзюн написал в своем блоге: «Мистер Джобс был великим человеком. Он создавал гениальные вещи, изменил мир и стал вдохновением для Xiaomi. Неправильно сравнивать Xiaomi и Apple, потому что, это 2 разные компании. Мы открыты для наших пользователей, мы ценим обратную связь с их стороны и даже устраиваем совместные вечеринки. Мы верим, что можем подарить инновации всем желающим, поэтому и стремимся продавать нашу продукцию по цене, близкой к себестоимости».[58]

Однако Ли Цзюн гораздо внимательнее относится к недовольствам и жалобам своей аудитории. Когда у некоторых смартфонов Mi2 обнаружились дефекты, основатель Xiaomi открыл в Пекине бесплатные мастерские по ремонту. Это сделало компании хорошую рекламу и сильно повысило ее авторитет в глазах покупателей.[59]

Gagadget : нескучный сайт о технике / Щебань Е. // Время копировать Китай: история компании Xiaomi. – 2016. URL: https://gagadget.com/business/22326-vremya-kopirovat-kitaj-istoriya-kompanii-xiaomi/ (Дата обращения: 22.01.2020).
ГК ЭФКО : официальный сайт / Примеры корпоративных культур международных компаний : система управления компании Xiaomi. URL: http://www.efko.ru/kadry/international_corporate_culture/10562/ (Дата обращения: 22.01.2020).

Можно сказать, что секретом успешности компании Xiaomi является ее максимальная внимательность к покупателям и фанатам продукции. Политика компании такова, что с пользователями нужно обращаться как с лучшими друзьями, поддерживать контакт, реагировать на отзывы, как хорошие, так и плохие, помогать устранять возникшие проблемы.

«Все для фанатов» - основной лозунг Xiaomi, который разделяют все сотрудники. Многие из тех, кто пришел работать в компанию, изначально были просто активными пользователями ее продукции.

В самой компании работает около 5000 сотрудников на территории Китая, Малайзии и Сингапура, там, где компания открыла свое производство. Также в компании работают лучшие специалисты из различных областей IT сферы, выходцы из таких компаний как Google, Kingsoft, Microsoft, Motorola, Yahoo.

Xiaomi очень амбициозная и перспективная компания, которая стремится к постоянному развитию. Они не боятся воплощать в жизнь новые идеи, тестировать технологии, прислушиваясь к пожеланиям своей аудитории.

Сам Ли Цзюнь подает пример для своих сотрудников, задает рабочий темп в компании. Он работает по 12 часов 6 дней в неделю. К подобной продуктивности стремятся и остальные, ведь в случае успеха полученная прибыль оправдает все затраченные силы.

Компания также ориентирована в первую очередь на человека – каждый сотрудник может раскрыть весь свой потенциал, высказать новую идею, получить признание. Все сотрудники – горящие и идейные, мотивированные общей целью и грандиозными планами.[60]

ГК ЭФКО : официальный сайт / Примеры корпоративных культур международных компаний : система управления компании Xiaomi. URL: http://www.efko.ru/kadry/international_corporate_culture/10562/ (Дата обращения: 23.01.2020).

По праздникам – как правило на Рождество – компания Xiaomi дарит своим сотрудникам гаджеты и технику собственного производства. Такой подход взращивает у персонала благодарность и любовь к компании, в которой они работают, а также дает возможность на собственном опыте убедиться, как хорош производимый ими же товар.[61]

Как можно заключить из информации выше, Xiaomi начинала как небольшая компания на уже давно занятом рынке. И, несмотря на все это, ей удалось достичь необычайно высоких результатов. Компания смогла потеснить многих внушительных конкурентов, заняв третье место по производству смартфонов.

Доходы компании растут с каждым годом, пока организация достигает все новых и новых высот. Нельзя с уверенностью сказать, что вся причина этого кроется в корпоративной культуре, но и преуменьшить ее вклад нельзя.

Внедрение эффективной и успешной корпоративной культуры, совмещающей в себе дерзновения Запада и традиционное трудолюбие и выдержку Востока, позволяет достичь существенных успехов.

Регулярное проведение праздников, говорящий слоган, смыслы в названии и символике, дарение подарков, героический образ руководителя компании, который ни в чем не уступает своим сотрудникам и работает даже больше их, становясь примеров и опорой. Все вместе это способствует напряженной и результативной работе, преданности компании и многим другим положительным аспектам.

Исходя из всего вышеперечисленного, можно заключить, что корпоративная культура Xiaomi – один из примеров положительного и эффективного ведения корпоративной культуры в мире. Его можно брать как пример и на него опираться в практической деятельности.

ГК ЭФКО : официальный сайт / Примеры корпоративных культур международных компаний : система управления компании Xiaomi. URL: http://www.efko.ru/kadry/international_corporate_culture/10562/ (Дата обращения: 23.01.2020).

3.2. Неэффективное ведение корпоративной культуры и основные ошибки

Для начала следует определить основные ошибки при формировании корпоративной культуры на предприятии. Разные источники приводят различные пункты, поэтому я решила объединить их в единый общий список самых распространенных ошибок.

Деньги ради денег – сотрудники мотивированы только получением прибыли. Однако такая работа, не имеющая для человека ни смысла, ни цели, не будет приносить удовлетворения.
Руководитель компании не верит в свои же ценности – лидер должен быть ярким примером приверженца ценностей компании, ярый приверженец ее идеалов и порядков. Если руководитель сам не подает пример, то ему не будут следовать и сотрудники.
Сотрудники не знают о проблемах предприятия – сотрудникам необходимо знать, какие трудности претерпевает компания, знать, почему урезают или задерживают зарплату, сокращают штат и др. Здоровое сотрудничество должно быть основано на взаимном доверии.[62]
Обман со стороны персонала – систематическая ложь целого коллектива, чаще всего возникает из-за чрезмерного контроля со стороны руководства, когда сотрудники отчаянно боятся получить взыскание.[63]
Бизнесхак : 7 ошибок руководителей при формировании корпоративной культуры / Парфентьева Л. // изд. МИФ. – 2019. URL: https://biz.mann-ivanov-ferber.ru/2018/07/19/7-oshibok-rukovoditelej-pri-formirovanii-korporativnoj-kultury/ (Дата обращения: 01.02.2020).
Директор по персоналу : практический журнал управления человеческими ресурсами / Семь ошибок корпоративной культуры. – 2017. URL: https://www.hr-director.ru/article/66518-qqq-17-m01-7-oshibok-korporativnoy-kultury (Дата обращения: 01.02.2020).
Нет долгосрочного планирования – планирование это что-то вроде фундамента, на котором будет держаться вся компания. Без перспектив на будущее нет смысла делать что-то в настоящем.⁶²
Корпоративная культура существует только на словах – сотрудники не следуют разработанным правилам, не имеют командного духа, не оппозиционируют себя как часть предприятия. Так бывает из-за того что придуманные правила и ценности не соответствуют мировосприятию сотрудников.
Набирать штат только из профессионалов – мастера своего дела это очень хорошо, однако же не является залогом успеха. Такие люди вероятнее всего будут перетягивать одеяло каждый на себя, и слаженной, доверяющей друг другу команды из них не выйдет.
Появление любимчиков – если таковые и появляются, это не должно сказываться на отношении ко всему коллективу. Если появляется кто-то, кому симпатизируют больше, вне зависимости от его профессиональных заслуг, у остальных участников коллектива пропадает мотивация стараться.[64]
Возведение руководителя в ранг божества – руководитель видит себя на положении избранного и не считает необходимым следовать заведенным правилам организации, при этом неукоснительно требует соблюдения их всеми остальными сотрудниками.
Наемные сотрудники перенимают полномочия – чаще всего случается в период становления молодого бизнеса, когда руководитель и наемные сотрудники вкладываются в дело. В такой ситуации сотрудники начинают забывать, кто главный.[65]
Бизнесхак : 7 ошибок руководителей при формировании корпоративной культуры / Парфентьева Л. // изд. МИФ. – 2019. URL: https://biz.mann-ivanov-ferber.ru/2018/07/19/7-oshibok-rukovoditelej-pri-formirovanii-korporativnoj-kultury/ (Дата обращения: 01.02.2020).
Директор по персоналу : практический журнал управления человеческими ресурсами / Семь ошибок корпоративной культуры. – 2017. URL: https://www.hr-director.ru/article/66518-qqq-17-m01-7-oshibok-korporativnoy-kultury (Дата обращения: 01.02.2020).
Игнорирование социального фактора – чаще всего случается на предприятиях постсоветского пространства, когда вводили запрет на внеделовые взаимоотношения между сотрудниками. Дружба и духовные связи между людьми мотивируют их работать слаженно, достигать больших результатов.
Клановая система – внутри общего коллектива складываются небольшие группировки, относящиеся к остальным как к чужакам и почти враждебно. Чаще всего случается при открытии филиалов в другой стране, не ознакомившись с особенностями менталитета.
Страх новизны и излишний консерватизм – страх как сотрудников, так и начальства перед изменениями и нововведениями в условиях постоянно меняющегося рынка, страх рискнуть и ошибиться. Снижение уровня неопределенности в коллективе и хорошая информированность обо всех делах поможет избежать таких страхов.
Формирование ценностей раз и навсегда – ценности, правила и нормы поведения предприятия могут и должны меняться со временем, чтобы не терять своей актуальности в стремительно меняющемся мире и соответствовать настоящему времени.[66]

Как бы печально это ни звучало, но очень часто руководители идут по простейшему пути и используют в своей деятельности подобные злокачественные паттерны.

Это может быть обусловлено тем, что так вести себя проще. Но в данной статье приводятся все негативные аспекты корпоративной культуры, чтобы предостеречь специалистов HR от необдуманных и вредоносных поступков, могущих существенно испортить ведение бизнеса и управление организацией, нанося как небольшой ущерб, так и почти катастрофический.

Директор по персоналу : практический журнал управления человеческими ресурсами / Семь ошибок корпоративной культуры. – 2017. URL: https://www.hr-director.ru/article/66518-qqq-17-m01-7-oshibok-korporativnoy-kultury (Дата обращения: 01.02.2020).

Заключение

Из данной работы можно заключить, что корпоративная культура имеет свою историю, на протяжении которой менялись различные аспекты ее осуществления, все четче вырисовывались закономерности и росла значимость, обусловленная временем.

Более того, можно заметить, как корпоративная культура приобретала свои особенности за счет региона, в котором развивалась. В зависимости от менталитета страны и культурных особенностей, а также экономики и политики, корпоративная культура приобретала индивидуальные, неповторимые черты, которые сохраняются и по сей день.

Далее мы можем заключить, что корпоративная культура нужна в двух основных областях: в работе с внутренней и внешней аудиторией. Внутренней она помогает сплотиться, облегчает приход новых сотрудников, дает им ценности и мотивацию работать качественнее, быть лояльными и заинтересованными в успехе организации. Для внешней она репрезентует компанию как надежного, вызывающего доверие и интерес продавца, тем самым поднимая продажи и взращивая у аудитории доверие.

Далее мы привели пример успешного ведения корпоративной культуры в компании-гиганте Xiaomi, которая смогла объединить лучшие стороны Западной и Восточной модели, ввела интересную символику и семантику в свои логотипы и названия, создала кумира из своего руководителя и вырвалась на одни из первых мест на рынке.

Подобный пример может служить образцом для тех, кто занимается формирование корпоративной культуры.

Мы также рассмотрели примеры ошибок, часто допускаемых в ведении корпоративной культуры. Их подробный разбор поможет менеджерам по HR избежать нанесения вреда своей собственной компании зловредными паттернами и привычками, негативно влияющими на атмосферу в организации и продуктивность их деятельности.

Их репрезентация важна для практического использования в формировании и ведении корпоративной культуры в организации.

Наконец, данная работа дает исчерпывающие материалы как по теоретической стороне вопроса, так и по практической.

Библиография

Gagadget : нескучный сайт о технике / Щебань Е. // Время копировать Китай: история компании Xiaomi. – 2016. URL: https://gagadget.com/business/22326-vremya-kopirovat-kitaj-istoriya-kompanii-xiaomi/ (Дата обращения: 22.01.2020).

IN-SCALE : Маркетинг для руководителей / Жестков Н. // Корпоративная культура : полное руководство. URL: https://in-scale.ru/blog/korporativnaya-kultura (Дата обращения: 20.01.2020).
Sony. Сделано в Японии / Акио Морита ; При участии Эдвина М. Рейнголда и Мицуко Симомуры; пер. с англ. — 3-е изд. — М.: АЛЬПИНА ПАБЛИШЕР, 2014. — 288с. URL: http://litresp.com/chitat/ru/%D0%9C/morita-akio/sony-sdelano-v-yaponii (Дата обращения: 23.12.2019).
X-Storage : магазин электроники / официальный сайт. URL: https://x-store.net/o-brende-xiaomi/ (Дата обращения: 20.01.2020).
Аверьянова А.А. Корпоративная культура и ее особенности в России // Молодой ученый. – 2016. - №29(133). – С.345-347. – 346с.
Асаул, А. Н., АсаулМ. А., Ерофеев П.Ю., Ерофеев М.П. Культура организации - ресурс для развития бизнеса // А. Н. Асаул, М. А. Асаул, П. Ю. Ерофеев, М. П. Ерофеев / Под ред. д-ра экон. наук, проф. А. Н. Асаула. — СПб.: Гуманистика. - 2007. — С.212. – 48с.
Бек Д.Э., Коуон К.К. Спиральная динамика. Управление ценностями, лидерством и изменениями в XXI веке // пер. с англ. Миронов П.В., Фрейман И. – изд. Открытый мир. – 2010. – С.424. URL: http://loveread.ec/read_book.php?id=65911&p=1 (Дата обращения: 10.01.2020).
Бизнесхак : 7 ошибок руководителей при формировании корпоративной культуры / Парфентьева Л. // изд. МИФ. – 2019. URL: https://biz.mann-ivanov-ferber.ru/2018/07/19/7-oshibok-rukovoditelej-pri-formirovanii-korporativnoj-kultury/ (Дата обращения: 01.02.2020).
Варфоломеева И.В. Инструменты развития корпоративной культуры // Cabinet : HR-менеджмент. – 2017. URL: https://sdo-regional.ru/prof-post/instrumenty-razvitiya-korporativnoj-kultury (Дата обращения: 17.01.2020).
Вяткин М.Б., Вяткина Л.Б. Корпоративная культура фактор развития способностей менеджера // Современные проблемы науки и образования. – 2015. – № 1-1.URL: https://www.science-education.ru/ru/article/view?id=18511 (Дата обращения: 04.01.2020).
ГК ЭФКО : официальный сайт / Примеры корпоративных культур международных компаний : система управления компании Xiaomi. URL: http://www.efko.ru/kadry/international_corporate_culture/10562/ (Дата обращения: 20.01.2020).
Гулимова А. Корпоративная культура: создать нельзя исправить // ЖУРНАЛ "УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ. - №9. – 2010. URL: https://www.top-personal.ru/issue.html?2409 (Дата обращения: 11.01.2020).
Дементьева, А.Г. Управление персоналом: учебник / А.Г. Дементьева.—М.: Магистр,— 2014.—С. 274.
Директор по персоналу : практический журнал управления человеческими ресурсами / Семь ошибок корпоративной культуры. – 2017. URL: https://www.hr-director.ru/article/66518-qqq-17-m01-7-oshibok-korporativnoy-kultury (Дата обращения: 01.02.2020).
Дмитриева Д. Построение личного бренда: система раскрытия индивидуальности и творческого потенциала // Д. Дмитриева — ИГ "Весь". – 2018. – С.170. URL: https://books.google.kz/books?id=-3mODwAAQBAJ&pg=PT16&hl=ru&source=gbs_selected_pages&cad=2#v=onepage&q&f=false (Дата обращения: 04.01.2020).
Жемчугов М. К. Организационная культура // Проблемы экономики и менеджмента. — 2012. — № 10.
Зверева Т.В. Функции корпоративной культуры / ИВД: Инженерный Вестник Дона. – 2009. – №4. URL: http://ivdon.ru/ru/magazine/issue/81 (Дата обращения: 11.01.2020).
Зельдович Б.З., Сперанская Н.М. Активные методы обучения : учеб. Пособие для вузов // Москва : изд. Юрайт. – 2019. – С.201. – 86с.
Иванов И.Н. Менеджмент корпорации: учебник / И.Н. Иванов; Государственный Университет Управления. – изд. Москва : ИНФРА-М, 2004. – С.368. – п. 5.1. URL: https://www.cfin.ru/management/people/culture/corporate_culture.shtml (Дата обращения: 10.01.2020).
Кокуева Ж.М., Бородина Л.В. О корпоративной культуре // Российское предпринимательство. – 2000. - Том 1. – № 5. – С. 10-15
Коломина А.В., Перфильева Е.М. Роль корпоративной культуры в управлении персоналом организации // Молодой ученый. – 2017. - №19(153). – С.131-132. – 132с.
Короткевич А.В. Корпоративная культура как основа репутационного капитала: методология построения, новые методы и формы воздействия / А.В. Короткевич // Маркетинг и маркетинговые исследования.— 2013.— № 4.— С. 302.
Салтык Г.А., Лукаш А.И. Становление корпоративной культуры в советской и постсоветской России: история и современность // Ученые записки. Курский государственный университет. – 2018г. - №2(46). – С.8/ URL: https://cyberleninka.ru/article/n/stanovlenie-korporativnoy-kultury-v-sovetskoy-i-postsovetskoy-rossii-istoriya-i-sovremennost/viewer (Дата обращения: 23.12.2019).
Современная организационная психология. Модульный курс : учебное пособие для обучающихся в гуманитарных вузах (бакалавры, магистры) / Б.Р. Мендель. — М.-Берлин: Директ-Медиа, 2016. — 446 с.
Спивак В.А. Корпоративная культура: теория и практика / В.А. Спивак. - СПб.: Питер. – 2001. – С.352. – 29-30с.
Толочек В.А. Психологическое обеспечение профессиональной деятельности. Методики профессионального отбора : уч. пособие для вузов / Толочек В.А. – М.: изд. Юрайт. – 2018. – С.186. – 35с.
Управление персоналом: Учеб.пособие для вузов / ред. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ. - 1998. – п.6.2. URL: http://www.aup.ru/books/m152/ (Дата обращения: 17.01.2020).
Форд Г. Моя жизнь, мои достижения / Г.Форд – ЛитРес, 2013. - 280с.
Шалагина Е.В. Имиджелогия: создание корпоративного имиджа / Е.В.Шалагина; ФГБОУ ВПО «Урал.гос.пед.ун-т». – Екатеринбург. - 2015. – С.112. – 7с.
Шейн Э.Х. / Организационная культура и лидерство / Пер. с англ. под ред. В. А. Спивака. — СПб:Питер, 2002. — 336 с. URL: http://bulletinsite.net/index.php?id1=6&category=business&author=seyneh&book=2002&page=16 (Дата обращения: 04.01.2020).
Шишкова Г.А. Корпоративная культура как инструмент управлении организацией // Вестник РГГУ. - 2011. - №4. – С.105-120. – 108-109с.