Факторы, влияющие на эффективность управленческих решений (Понятие и сущность централизации и децентрализации в управлении)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Расширение бизнеса влечет за собой увеличение штата, масштаба и сложности работ, при этом у руководителя или менеджера организации возникает дилемма распределения полномочий, то есть должны ли права быть сконцентрированы «наверху» или распределены по уровням организации. В этом случае идет речь централизации или децентрализации полномочий.

Актуальность темы заключается в том, что оба метода управления имеют как свои преимущества, так и свои недостатки, и сложность для менеджера заключатся в выборе оптимального сочетания обоих методов, поскольку в настоящее время применение одного вида распределения полномочий практически не встречается.

Цель исследования состоит в оценке степени централизации или децентрализации и поиска путей эффективного распределения полномочий в организации.

Для достижения цели необходимо решить следующие задачи:

• Рассмотреть понятие и сущность централизации и децентрализации в управлении
• Выделить преимущества и недостатки централизации и децентрализации полномочий
• Дать краткую характеристику ПАО «Газпром»
• Проанализировать структуру управления и делегирования полномочий в ПАО «Газпром»
• Предложить рекомендации по эффективному делегированию полномочий.

Объектом исследования является ПАО «Газпром».

Предмет исследования – эффективность вертикали власти в управлении персоналом промышленной корпорации (на примере компании ПАО «Газпром»).

При выполнении курсовой работы использовались методы исследования, как: анализ, синтез, классификация, монографический, абстрактно-логический, сравнение, группировка.

Литературными источниками написания работы послужили учебники и учебные пособия, статьи периодических изданий и ресурсы сети Интернет по теме исследования.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ЦЕНТРАЛИЗАЦИИ И ДЕЦЕНТРАЛИЗАЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

Понятие и сущность централизации и децентрализации в управлении

Принципы менеджмента – это общие закономерности, в рамках которых реализуются связи (отношения) между различными структурами (элементами) управленческой системы, отражающиеся при постановке практических задач управления.

Основным принципом менеджмента является принцип оптимального сочетания централизации и децентрализации в управлении.

Проблема сочетания централизации и децентрализации в менеджменте – это проблема распределения полномочий на принятие конкретно определенных решений на каждом уровне управленческой иерархии.

Оптимальным вариантом считается подход, когда централизованными являются решения, относящиеся к разработке политике – целей и стратегии фирмы в целом, а децентрализованными – решения, относящиеся к оперативному управлению.

Принцип сочетания централизации и децентрализации в менеджменте предполагает необходимость умелого использования единоначалия и коллегиальности.

Под единоначалием понимается предоставление высшему руководителю фирмы или подразделения такой полноты власти, которая необходима для принятия решений, и персональной ответственности за порученное дело.

Согласно теории менеджмента, под централизацией понимается сосредоточение полномочий по принятию управленческих решений на высшем уровне власти; децентрализация означает передачу прав принятия решений в организации на нижестоящие уровни управления.

Полномочия в системе управления не всегда распределяются равномерно. Если они сконцентрированы преимущественно на верхних этажах власти, такую организацию называют централизованной; если же высшее руководство делится правом выработки решений с менеджерами среднего и младшего звена, это будет децентрализованная организация.

Следует иметь в виду, что на практике, как правило, не встречается полностью централизованных или исключительно децентрализованных организаций.

В сфере управления распределение полномочий не всегда равномерно и может быть сконцентрировано или на верхних, или на нижних уровнях. В первом случае речь идет о централизации полномочий, а во втором случае о децентрализации.

Важно отметить, то что не все полномочия могут быть делегированы (то есть распределены).

Полной централизации или полной децентрализации достичь сложно. Абсолютной централизации препятствует то, что люди имеют ограниченное время, знания, квалификацию, то есть один человек способен решать только ограниченное количество проблем в ограниченное время.

А при абсолютной децентрализации возможно хаотичное управление и спад контроля над ситуациями.

К примеру, излишнее сосредоточение решения некоторых проблем в вышестоящей структуре управления может привести к тому, что неизбежно большинство из них будет приниматься на нижних ее этажах. Это им качества не прибавит, но снизит оперативность и повысит бюрократизацию управления.

Централизация и децентрализация могут развиваться как вглубь, так и вширь.

В первом случае речь идет об их более детализированной и обстоятельной проработке, которая могла бы в противном случае осуществляться на нижних этажах управленческой иерархии, а во втором об увеличении числа подконтрольных этому субъекту проблем.

Степень централизации полномочий определяется рядом обстоятельств:

• Необходимость распределения дефицитных ресурсов и последствиями принятия решений. Чем «дороже» они, тем на более высоком уровне эти вопросы должны рассматриваться.
• Размеры организации. Чем фирма крупнее, тем сложнее внутри нее координировать деятельность, и возникает преимущество горизонтальных связей. Поэтому в крупной фирме необходима максимальная децентрализация полномочий и разбиение организации на ряд блоков, руководство которых должно быть приближено максимально к уровню, на котором решения принимаются.
• Исторические традиции организации, а также характер и мировоззрение высших руководителей.
• Задачей обеспечения единообразия в реализуемой политике, что весьма затруднительно при большой децентрализации.
• Срочность.
• Наличие необходимых кадров.
• Динамика бизнеса.
• Специфика деятельности, которая может ограничивать сама по себе возможности централизации или децентрализации полномочий.
• Особенности государственного регулирования, а также отношения с профсоюзами.

Степень централизации управления можно охарактеризовать долей решений, которые принимаются на высших ступенях иерархии, уровнем принятия ключевых решений; автономностью их; частотой привлечения к участию в управленческой деятельности подчиненных и т. п.

Значительное усложнение информационных и производственных связей, увеличение количества субъектов, входящих в организацию, степени самостоятельности их, территориальной разбросанности, стремительное изменение конъюнктуры, рост числа принимаемых решений сегодня обуславливают тенденцию к децентрализации управления.

Децентрализация позволяет:

• быстро самостоятельно разрабатывать и принимать инициативные решения, в том числе при участии непосредственного исполнителя;
• отказаться от детальных инструкций из центра, снизив тем самым перегрузку его второстепенными проблемами, сократив информационные потоки и упростив управление в целом;
• более определенно в этих решениях отражать объективную ситуацию;
• ориентировать исполнителей на конкретный результат, а не на показатели;
• осуществлять обучение кадров.

В современных децентрализованных организациях высшее руководство принимает решения о целях, миссии, утверждении долгосрочных планов, распределении ресурсов, оценке деятельности подразделений, совершенствовании управленческой системы.

Также оно осуществляет внешние связи, контроль за подразделениями, способствует разрешению конфликтов и созданию благоприятного климата.

Высшее руководство все стратегические решения согласует предварительно с низовыми менеджерами, предоставляя им свободу тактических действий.

Однако существуют организации, которые децентрализации не поддаются, хотя она и нужна — отсюда часто возникает ложная децентрализация, лишь связанная с формой, а не с сутью процессов.

По причине того, что децентрализация не может бесконечно происходить без разрушения самой организации, в какой-то момент определенный ее сменяет обратным процессом — централизацией. Во многом этому способствует автоматизация и компьютеризация управленческих процессов.

Так возникают своего рода «маятниковые колебания», которые придают системе управления устойчивость и дополнительную гибкость.

Другим способом сдерживания излишней самостоятельности подразделений является выборочная централизация, которая предполагает, что наряду с предоставлением им большой свободы в действиях руководители их попадают в жесткое персональное подчинение первому лицу организации, становясь его заместителями, а значит, вынуждены в этом качестве подчиняться безоговорочно указаниям центральной власти.

Преимущества и недостатки централизации и децентрализации полномочий

Проблема выбора между централизацией и децентрализацией — это проблема выбора оптимальной организационной конструкции. На практике же не встречается организаций, полностью централизованных или децентрализованных.

В организациях с сильно децентрализованными структурами важные решения принимаются часто только служащими, занимающими высокие должности. Для того чтобы определить, насколько определенная организация по сравнению с другими централизована, выявляются следующие характеристики: важность и последствия решений, которые принимаются на нижестоящих уровнях.

Если руководитель среднего звена может принимать решения, затрагивающие больше, чем одну функцию, то организация является слабо централизованной; количество решений, которое принимается на нижестоящих управленческих уровнях. Чем больше количество решений, принимаемых нижестоящими руководителями, тем степень централизации меньше; контроль за работой подчиненных.

Высшее руководство в слабо централизованной организации редко проверяет повседневные решения подчиненных ему руководителей, а оценка действий производится на основании суммы достигнутых результатов.

Так, можно выделить следующие достоинства обоих видов распределения полномочий.

Достоинствами централизованных структур являются следующие:

• централизация улучшает координацию и контроль специализированных функций;
• сильное централизованное управление помогает избежать ситуаций, при которых некоторые отделы фирм развиваются и растут за счет других или в целом организации;
• централизация снижает количество и масштабы ошибочных решений, которые принимаются неопытными менеджерами;
• централизованное управление позволяет экономнее и легче использовать знания и опыт персонала центрального административного аппарата.

Недостатками централизации являются:

• рост высокооплачиваемого менеджмента, IT-отдела, службы безопасности;
• как следствие - снижение оперативности управления;
• подавление творческой инициативы персонала в решении производственных задач организации;
• как следствие – уход из предприятия недооцененных сотрудников с потребностью в достижениях.

Преимуществами децентрализованных структур являются следующие:

• невозможно централизованно управлять крупными организациями из-за большого количества требующейся информации;
• децентрализация позволяет стимулировать инициативу и помогает личности отождествлять себя с организацией;
• децентрализация позволяет принимать решения тому руководителю, который стоит ближе всего к возникшей проблеме и знает ее лучше всех;
• децентрализация помогает подготовке молодого и недостаточно опытного руководителя к более высоким должностям, предоставляя ему тем самым возможность принимать в начале карьеры важные решения.

Недостатками децентрализации являются:

• ослабление или полное уничтожение единой политики предприятия;
• невозможность работы под единой торговой маркой;
• практически не возможно, или более затратно введение международных стандартов менеджмента;
• ослабление контроля и единства в действиях;
• возможны сложности при принятии серьёзных решений;
• хищения и другие преступления в большем масштабе на предприятии.

Выделяют три формы децентрализации

• Деконцентрация

Самая слабая форма децентрализации. Полномочия по принятию решений перераспределяются более низким или региональным уровням той же центральной организации.

2) Делегирование полномочий

Развернутая форма децентрализации. Через делегирование, обязанности по принятию решений передаются полуавтономным организациям, которые не полностью контролируются центральной организацией, но, в конечном итоге, ответственны перед ней.

3) Деволюция

Третьим видом децентрализации является деволюция. Полномочия и ответственность по принятию решений передаются полностью автономным организационным подразделениям.

При выборе оптимально соотношения распределения полномочий руководителю организации необходимо принять во внимание и тщательно проанализировать следующие факторы:

• сумма затрат на предприятии, которая может быть выражена как в деньгах, так и в престиже или мерах субъективного свойства);
• степень унификации. То есть уровень единообразия, который достигается уровнем применения централизации;
• размер организации. Чем больше компания, тем эффективнее будет управление, если полномочия будут максимально рассредоточены. В таком случае управление будет скоординировано и оперативно;
• наличие подходящего руководителя. Если отсутствует подходящий руководитель на определенном уровне, целесообразно передать полномочия руководителю, находящемуся на уровень выше, до момента, когда будет выбран компетентный руководитель;
• выбор приема контроля. Чем больше возможности контролирования, тем большей децентрализации можно достичь;
• виды деятельности организации. Чем больше география деятельности предприятия, тем более децентрализованное требуется управление.
• Уровень влияния внешних факторов. Под внешними факторами понимается политика государства в сфере ценообразования, доходов или какие-либо ограничения на использование рабочей силы. Эти факторы могут снизить степень децентрализации менеджмента, но четкое представление о влиянии этих факторов может способствовать оперативному решению проблем.

Как уже говорилось, централизации и децентрализации управления в абсолютном виде на предприятиях не существует. Но многие компании, в том числе работающие в одной сфере деятельности, могут применять разные уровни децентрализации распределения полномочий.

Применение децентрализации более эффективно, когда на нижних «этажах» управленческой иерархии принимают обоснованные и важные решения, и особенно если эти решения не требуют согласований и утверждения руководством.

Так же децентрализация полномочий неизбежна в случае территориальной разобщенности структурных подразделений организации.

Одной из слабых сторон децентрализации является возможное ослабление этих структурных подразделениях в силу неполного контроля, которые могут приводит к конфликтам.

Следует и отметить то. что при децентрализованном управлении опытные менеджеры часто боятся потерять контроль над своими подчиненными, а слабые руководители боятся, что найдется другой более авторитетный руководитель-конкурент, который может подорать его авторитет.

При децентрализации управления (без которого не обходится в настоящее время ни одно крупное и среднее компания) высшему руководителю необходимо променять весь свой организаторский талант, проявить свою власть и делегировать полномочия (желательно большую их часть) опытным менеджерам, которым он доверяет.

И в случае если менеджеры успешно справляются со своей руководящей должностью, руководителю не нужно влезать в постоянным контролем.

Но при появлении явной угрозы невыполнения должностных обязанностей менеджерами, руководителю необходимо незамедлительно вмешаться и в крайнем случае назначить на должность другого управляющего, более компетентного.

Таким образом, при децентрализации власти очень сложным для руководителя является поиск баланса степени введения этой децентрализации, но в случае успешного сочетания централизации и децентрализации, эффективность работы всех уровней управления компаниям может возрасти в разы, что в целом положительно повлияет на деятельность компании в целом.

ГЛАВА 2. ОЦЕНКА ЦЕНТРАЛИЗАЦИИ И ДЕЦЕНТРАЛИЗАЦИИ ПОЛНОМОЧИЙ В ПАО «ГАЗПРОМ»

2.1 Краткая характеристика ПАО «Газпром»

Корпорация «Газпром» - в числе крупнейших игроков российской и мировой экономики.

«Газпром» традиционно рассматривается как глобальная энергетическая корпорация. Основные ее направления деятельности:

• разведка полезных ископаемых;
• добыча топлива;
• транспортировка газа;
• переработка и продажа топлива.

Кроме того, корпорация также осуществляет производство и продажу тепло- и электроэнергии.

В распоряжении «Газпрома» - самые богатые в мире резервы природного газа. Величина соответствующих запасов составляет порядка 18% от мировых и 72% от российских. В свою очередь, если говорить о добыче газа, то на долю корпорации приходится порядка 14% от ее мировых объемов и 14% - от российских.

Компания активно развивает проекты на огромных территориях — на Ямале, на арктическом шельфе России, в Сибири, на Дальнем Востоке.

Населенные пункты, экономика которых в значительной степени базируется на мощностях, принадлежащих компании «Газпром» - Уренгой, Астрахань, Надым, и многие другие. Собственно газовая промышленность может быть одной из градообразующей в данных населенных пунктов.

В распоряжении «Газпрома» - развитая транспортная и промышленная инфраструктура. Компания активно развивает и перерабатывающие производства. Возможности «Газпрома» позволяют практически полностью удовлетворить внутренний спрос российской экономики в природном газе. Кроме того, «Газпром» филиалы имеет и за рубежом. Д

еятельность данных структур также в значительной степени связана с разведкой и добычей топлива. Поставки газа корпорация осуществляет как на российский, так и на зарубежный рынок. Корпорация является одним из ключевых игроков европейского рынка топлива.

Крупнейшие проекты «Газпрома» по освоению месторождений за рубежом реализуются в Венесуэле, Индии, Алжире. Менеджеры российской корпорации активно взаимодействуют с коллегами по широкому кругу вопросов: инвестирования, реализации совместных проектов, обмена опытом в части применения технологий добычи и доставки топлива.

В РФ «Газпрому» принадлежит Единая система газоснабжения. Ее общая протяженность превышает 168 тыс. км. Фактически компания является единственным в РФ производителем, а также экспортером сжиженного газа.

Основан был «Газпром» как публичная компания в 1989 году. Ее оборот в активные периоды капитализации фиксировался в значениях порядка 3,9 трлн рублей.

Город, в котором располагается главный офис компании «Газпром» - Москва. Крупнейшие структуры корпорации также располагаются в Санкт-Петербурге..

Структура владения корпорацией имеет следующие особенности. Основной акционер корпорации — Росимущество, которое представляет в данном случае государство. Данному ведомству - фактически, стране - принадлежит 38,373% акций «Газпрома».

Следующий крупнейший акционер корпорации — The Bank of New York Mellon. Ему принадлежит 26,955% ценных бумаг корпорации. «Роснефтегаз» владеет 10,74% акций «Газпрома». Компания

«Росгазификация» имеет долю в 0,889% в структуре капитала газовой корпорации. Прочим лицам принадлежит 23,043% от акций компании. Так или иначе, государству принадлежит 50% плюс 1 акция корпорации «Газпром».

По подсчетам экспертов, крупнейшая российская газовая корпорация сейчас занимает порядка 20% офисов Санкт-Петербурга в сегменте люкс. К 2018 году в Северной столице планируется разместить штаб-квартиру компании.Предполагается, что новый главный офис «Газпрома» будет размещен в здании Лахта-центр, который сейчас возводится в Приморском районе Санкт-Петербурга.

2.2. Структура управления и делегирования полномочий в ПАО «Газпром»

Представим на рисунке 2 структуру управления ПАО «Газпром», отметив при этом, что ПАО «Газпром» формирует систему корпоративного управления.

Высшим органом управления ПАО «Газпром» является Общее собрание Акционеров, в компетенцию которого входит:

• Внесение изменений в Устав Общества;
• Утверждение годовых отчетов и аудитора Общества;
• Распределение прибыли;
• Избрание членов Совета директоров и Ревизионной комиссии;
• Принятие решений о реорганизации или ликвидации Общества;
• Принятие решений об увеличении или уменьшении уставного капитала Общества.

Рисунок 1 -  Структура корпоративного управления ПАО «Газпром»

Общее руководство деятельностью Общества осуществляет Совет директоров, который выполняет следующие функции:

• Определяет приоритетные направления деятельности Общества;
• Утверждает годовой бюджет и инвестиционные программы;
• Принимает решения о созыве Общих собраний Акционеров;
• Принимает решения об образовании исполнительных органов Общества;
• Выносит рекомендации по размеру дивиденда по акциям.

Руководство текущей деятельностью Общества осуществляет Исполнительный орган управления - Председатель Правления (единоличный исполнительный орган) и Правление (коллегиальный исполнительный орган), в компетенцию которого входит:

Разработка годовых бюджетов Общества;

• Разработка инвестиционных программ;
• Перспективное и текущее планирование;
• Подготовка отчетов;
• Организация управления потоками газа;
• Контроль за функционированием ЕГС России

Структуру властных полномочий в организации отражает управленческая цепочка, которая соединяет всех членов организации и задает отношения подчиненности между ними.

Организационной структурой ПАО «Газпром» подразумевается её по преимуществу дивизиональной. Потому, придерживаясь принципа «скоординированная децентрализация», менеджмент компании придерживается задачи по следующим типам:

- централизованное планирование и распределению основных ресурсов компании,

- принятию стратегических решений материнской компанией, при том, что её дочерние и аффилированные компании могут принимать только оперативные и тактические решения.

Дивизиональность структуры управления ПАО «Газпром» дает возможность по эффективному осуществлению управления разными видами работ и в разных секторах рынках.

При этом, разделение в области принятия решений на нижние уровни, могут ускорять управленческие процесс в компании и повышать его качество.

Одновременно, в дочерних организациях ПАО «Газпром» можно наблюдать тенденцию в области противопоставления целей в собственной деятельности по отношению к общим целям организационного порядка корпорации. Развивая продуктовую иерархию, идет усиленное дублирование работ с соответствующим увеличением численности персонала.

Так же при этом, неэффективно используются другие ресурсы. В качестве результата наблюдаются так же и расходы по содержанию дополнительных служб.

Таким образом, анализ настоящего состояния развития организационной структуры ПАО «Газпром» определяет два противоположных тренд:

- централизация полномочий ПАО «Газпром», с укреплением инструментов иерархии и координации.

- приобретение ПАО «Газпром», непрофильных пакетов акций компаний в других отраслях, например в производстве минеральных удобрений, синтетического каучука, автомобильных шин, черной и цветной металлургии и т.п., ведёт к созданию специальных управляющих компаний. То есть существенно усложняют систему иерархического управления.

Таким образом, система долгосрочного планирования ПАО «Газпром» с использованием стратегических целевых показателей, разработанная на основе принципа устойчивости и мобильности системы управления охватывает деятельность организации и ее дочерних обществ как в рамках газового бизнеса, так и в рамках нефтяного и электроэнергетического видов бизнеса, что позволит повысить эффективность деятельности организации в целом.

На основе принципа иерархичности и обратной связи строится органическая система, применимая к нестабильной среде, в которой организация адаптируется к изменяющимся условиям.

Структура становится более горизонтальной, а полномочия для принятия решений децентрализуются.

Люди на нижних уровнях получают больше ответственности и полномочий для решения проблем, что позволяет организации быть более гибкой и лучше адаптироваться к изменениям.

Обратная связь является элементом контроля, обеспечивающим оценку необходимости принятия нового управленческого решения.

Таким образом, можно сделать вывод о присутствии в организации децентрализации, где властные полномочия по принятию решений смещаются в направлении нижних уровней организации. Децентрализация позволяет разгрузить руководство, эффективнее использовать умения и способности работников, обеспечивать принятие решений на местах людьми и быстрее реагировать на внешние изменения.

2.3 Рекомендации по эффективному делегированию полномочий

Делегирование полномочий играет важную роль в развитии человеческого капитала, способствуя в конечном счете развитию инновационного потенциала компании.

При делегировании необходимо чередовать черновую и малоинтересную работу с увлекательной, побуждающей исполнителей совершенствовать свои знания, навыки, состязаться друг с другом, добиваться первенства. Игнорирование данных обстоятельств, систематическое вмешательство в процесс самостоятельной работы исполнителей, их подавление и т.п. приводит к ухудшению морально-психологического климата и подрывает саму идею делегирования обязанностей руководителя. Процесс делегирования полномочий необходимо тщательно планировать, исходя из целей организации обычно отдельно по каждому вопросу.

• Делегировать всю задачу

Менеджер должен делегировать всю задачу одному человеку, а не распределять ее между несколькими людьми - этот тип делегирования накладывает полную ответственность, повышает его инициативу и дает менеджеру некоторый контроль над результатами.

• Выбирать правильных сотрудников.

Для того чтобы делегирование было эффективным, важно выбрать подходящих сотрудников, обеспечив их соответствие способностям лица, на которое возложена ему задача. Необходимо найти таких подчиненных, которые принимали самостоятельные решения в прошлом и готовы брать на себя больше ответственности.

• Баланс сил и ответственности

Простое назначение для нового назначения не имеет ничего общего с эффективным делегированием. Важно не обременять подчиненных различными задачами, а расширять их способность принимать решения, и, кроме того, он должен иметь возможность принимать решения о том, как справляться с порученной ему работой.

• Предоставлять необходимые подробные инструкции.

Успешное делегирование предполагает предоставление информации о том, что, когда, почему, где, кто и как должен это делать. Подчиненный должен четко понимать свое назначение и ожидаемые результаты. Вы также можете записать все условия предоставления полномочий, включая необходимые ресурсы, форму и сроки отчетности.

• Обеспечить обратную связь

Обратная связь означает создание открытых линий связи с подчиненными, чтобы отвечать на их вопросы и давать им советы, но без чрезмерного контроля. Открытые линии связи облегчают доверие сотрудников. Обратная связь обеспечивает правильную работу подчиненных.

• Оценивать и вознаграждать производительность.

После выполнения задания менеджер должен оценить результаты, а не используемые методы или оценить возможные последствия (если результаты не соответствуют ожиданиям). За хорошо выполненную работу менеджер должен вознаградить подчиненных (спасибо, бонус, чрезвычайный отпуск и т. д.).

Таким образом, как показывают исследования, вовлечение менеджеров низшего уровня управления в решение творческих задач нестандартных ситуаций, предоставление им самостоятельности (то есть, делегирование полномочий) позволяют повысить результативность профессиональной деятельности

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом, в заключение можно сделать следующие выводы.

Проблема сочетания централизации и децентрализации в менеджменте – это проблема распределения полномочий на принятие конкретно определенных решений на каждом уровне управленческой иерархии.

Под централизацией понимается сосредоточение полномочий по принятию управленческих решений на высшем уровне власти; децентрализация означает передачу прав принятия решений в организации на нижестоящие уровни управления.

Как централизованная форма управления, так и нецентрализованная имеют свои преимущества и недостатки. На выбор одной из форм управления влияет множество факторов.

При децентрализации власти очень сложным для руководителя является поиск баланса степени введения этой децентрализации, но в случае успешного сочетания централизации и децентрализации, эффективность работы всех уровней управления компаниям может возрасти в разы, что в целом положительно повлияет на деятельность компании в целом.

Анализ формы управления был проведен на примере корпорации ПАО «Газпром.»

По результатам исследования можно сделать вывод о присутствии в организации децентрализации, где властные полномочия по принятию решений смещаются в направлении нижних уровней организации. Децентрализация позволяет разгрузить руководство, эффективнее использовать умения и способности работников, обеспечивать принятие решений на местах людьми и быстрее реагировать на внешние изменения.

При делегировании необходимо чередовать черновую и малоинтересную работу с увлекательной, побуждающей исполнителей совершенствовать свои знания, навыки, состязаться друг с другом, добиваться первенства.

Игнорирование данных обстоятельств, систематическое вмешательство в процесс самостоятельной работы исполнителей, их подавление и т.п. приводит к ухудшению морально-психологического климата и подрывает саму идею делегирования обязанностей руководителя. Процесс делегирования полномочий необходимо тщательно планировать, исходя из целей организации обычно отдельно по каждому вопросу.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

• Баканов Г.Б.Основы менеджмента на предприятии // Конспект лекций. Таганрог: МРЦП-КиПК ЮФУ, 2014.
• Газпром. Официальный сайт//URL: http://www.gazprom.ru
• Королёв Ю. Б. Менеджмент в АПК (электронный ресурс)// экономический портал - Режим доступа: http://www.uamconsult.com/book_405.html
• Куликов В.И. Оценка централизации/децентрализации управления предприятием // Российское предпринимательство. – 2012. – Том 13. – № 12. – С. 56-62.
• Менеджмент: учебник для высших учебных заведений по экономическим специальностям / (А. В. Игнатьева и др.); под редакцией М. М. Максимцова, М. А. Комарова. – Москва: ЮНИТИ– ДАНА, 2018. – 320 с.
• Понарина Н.Н. Глобализация и тенденция децентрализации политической и экономической власти / №2-4 - 2011 г.
• Серегина О.В., Брусенцова Л.С. Человеческий капитал как фактор развития инновацион-ного потенциала предприятия // Актуальные вопросы социально-экономического и иннова-ционного развития современного общества: сб. науч. тр. Уфа: Аэтерна, 2014. С. 67–71
• Филинова Н.В., Лунева Е.В., Погодина О.Н. К вопросу о зарубежном развитии корпоративной собственности. В сборнике: Наука и современность - 2015. Сборник научных трудов. Москва, 2015. С. 25- 28
• Фридман А.С. Ключевые обязанности руководителя по организации эффективного управ-ления (электронный ресурс)//Режим доступа: http://www.elitarium.ru/funkcii-upravlenija-rabota-rukovoditel-podchinennye-personal-objazannost-zadacha-organizacija-analiz-kontrol/
• Централизация и децентрализация управленческих полномочий. Энциклопедия менедж-мента (электронный ресурс)//Режим доступа: http://www.pragmatist.ru/upravlencheskie-polnomochiya/centralizaciya-i-decentralizaciya-upravlencheskix-polnomochij.html
• Чекалдин А.М. Принципы управленческой деятельности в организациях // Инновационное развитие. 2017. №12(17). С.151.