Менеджмент человеческих ресурсов (Система управления человеческими ресурсами современной организации)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Эффективная деятельность любого предприятия напрямую зависит от эффективного использования человеческих ресурсов. Поэтому ключевым элементом управления организации является функция управления персоналом, которая должна быть непосредственно связана с общей стратегической концепцией.

Проблема управления и сохранения человеческого капитала сегодня является особенно актуальной и значимой, с точки зрения рассмотрения утилитарно-практической составляющей функционирования современных предприятий и организаций. Именно человеческий ресурс, его качественные характеристики, зачастую, становятся определяющими и решающими факторами в вопросе конкурентоспособности организации и устойчивости ее функционирования в кризисные периоды развития экономики.

На сегодняшний день существует достаточно большое количество работ, авторы которых рассматривают вопросы, касающиеся человеческих ресурсов. Анализируют они этот феномен с различных точек зрения: с позиции ценности и первостепенности персонала; взаимодействия руководства организации и рабочего коллектива; с позиции менеджмента качества и т.д. Так же, отдельно отмечается важность человеческих ресурсов для системы сертификации ИСО 9001-2015, ведь они являются одними из ключевых инструментов в улучшении эффективности работы предприятия .

Актуальность изучения данной темы состоит в том, что можно иметь передовую технологию, современную технику и оборудование, но неквалифицированный персонал нивелирует ее результативность. Поэтому необходимо исследовать сущность управления человеческими ресурсами на предприятии через призму: управление человеческими ресурсами как процесс повышения эффективности деятельности организации.

Анализ эффективности управления человеческими ресурсами имеет высокую практическую значимость. Практическая значимость данной работы проявляется в возможности применения разработанной системы управления человеческими ресурсами, как в условиях изучаемого предприятия, так и использования её другими компаниями финансовой отрасли.

Сущность управления персоналом заключается в том, что сотрудники данной организации рассматриваются как конкурентное богатство компании, которое необходимо развивать, совершенствовать и мотивировать совместно с другими ресурсами для достижения ее стратегических целей.

Главным условием обеспечения эффективного управления людьми, работающими в учреждениях, является позиция высшего руководства. Нельзя полагаться на успех, если начальство не относит проблему управления людьми и увеличения отдачи от человеческих ресурсов к числу приоритетов в работе организации.

Управление персоналом в такой ситуации приобретает особую значимость: оно позволяет обобщить и реализовать целый спектр вопросов адаптации человека к внешним условиям, учет личностного фактора в построении системы управления персоналом организации.

Управление персоналом – это сфера деятельности руководящего состава организации, сконцентрированная на повышении эффективности работы организации за счет увеличения производительности труда её сотрудников с помощью психологический, правовых и экономических методов. Другими словами управление персоналом представляет собой процесс воздействия организации или действующей в ней кадровой службы на ее сотрудников с помощью комплекса специальных методов, которые направленны на достижение определённых целей.

Цель данной работы – проанализировать систему управления человеческими ресурсами на примере ПАО «Сбербанк», выявить её недостатки и предложить пути решения.

Объектом исследования стало максимально эффективное управление персоналом, а предметом исследования – человеческие ресурсы и методика анализа их эффективности.

Источниками информации является учебная литература и материалы специализированных интернет-сайтов, посвященных управленческой тематике, а также документы ПАО «Сбербанк» за 2017 – 2018 годы.

Структура курсовой работы включает в себя введение, три главы, заключение, список литературы.  

1Управление человеческих  ресурсов: понятие, подходы, системы, место и роль в деятельности организации

1.1. Теоретические подходы управления человеческими ресурсами организации

В современных условиях важнейшим направлением успешной работы системы управления организациями является управление человеческими ресурсами и повышение уровня компетентности работников организации. Опыт развития бизнеса, как в России, так и за рубежом, показал, что эффективность управления человеческими взаимоотношениями в процессе труда является мощным резервом повышения производительности и увеличения общей эффективности производства.

Для эффективного управления организацией руководству необходимо знание возможностей персонала, предполагающее оценку и изучение компетентности работников с целью максимального использования их потенциала, а также своевременного и целенаправленного его развития. Проведение постоянной оценки компетентности по нужным для компании параметрам позволяет выявить зоны развития персонала, определить методы обучения, а также сформировать мотивацию к развитию нужных компании на сегодняшний день и в дальнейшем компетенций. Оценка компетентности персонала рассматривается как процесс определения производительности его трудовой деятельности в процессе реализации задач компании, что дает возможность получить информацию для принятия управленческих решений в области развития и вознаграждения труда персонала^[1].

Высокое качество человеческих ресурсов обеспечивает не только значительные темпы экономического развития страны, но и высокий уровень жизни населения.

В процессе развития экономики, с изменением взгляда на роль человека в устройстве общественного производства, смысловая нагрузка выражения «человеческие ресурсы» пополнилась дополнительным содержанием, акцент в котором принял более полное использование многих потенциальных (и, прежде всего, интеллектуальных) возможностей человека, т. е. человеческого потенциала экономики.

По смыслу своего содержания понятие «человеческие ресурсы» наиболее соотносится с такими выражениями, как «трудовой потенциал», «кадровый потенциал», «интеллектуальный потенциал». «Кадровый потенциал» характеризуется неиспользованными возможностями группы работников некоторых специальностей и профессий. «Трудовой потенциал» квалифицируется неиспользованными возможностями в трудовой деятельности человека. «Интеллектуальный потенциал» свидетельствует о нераскрытых интеллектуальных резервах человека или трудового коллектива в целом.

Под человеческими ресурсами понимают, суждения, отражающие самое ценное богатство общества, преуспевание которого допустимо только при формировании условий для воспроизводства, развития и использования этого ресурса учитывая интересы каждого человека. В понятии «человеческих ресурсов» сам человек представляет роль самого ценного, невосстанавливаемого ресурса, характеризующегося тремя взаимосвязанными компонентами: трудовой функцией, включенностью в систему социальных связей и обладанием профессиональными и личностными качествами, которые позволяют в наиболее полной степени применять и другие имеющиеся в наличии производственные ресурсы. В общем понимании под человеческими ресурсами подразумевается конкретный набор качеств, необходимых для приобретения жизненных благ и завоевывания определенных социальных позиций^[2].

Формирование теорий управления человеческими ресурсами происходило под влиянием разнообразных школ управления. В период промышленной революции, за более чем столетний отрезок времени, значимость человека в организации неоднократно менялась, поэтому формировались, конкретизировались и сами теории управления персоналом. В процессе развития теории становятся все более гуманными.

На сегодняшний день различают следующие группы теорий:

– классическая теория;

– теория человеческих отношений;

– теория человеческих ресурсов.

Согласно этим теориям рассмотрим экономическое обоснование и различие понятий «человеческий ресурс», «человеческий потенциал», «человеческий капитал» с теоретико-методологической точки зрения с целью наиболее верного их применения в процессе современного управления.

В классической теории под «человеческими ресурсами» подразумевают обобщенную ценность живого труда, сумма которого складывается из основного количества людей, составляющих трудовые ресурсы страны, и человеческого потенциала, заключенного в них.

В общем виде структурная схема понятия «человеческие ресурсы» представляется следующим образом: человеческие ресурсы = количество людей (людские ресурсы) +человеческий потенциал.

Следовательно, понятие «человеческие ресурсы» выглядит более емким, чем понятия «трудовые ресурсы» и «персонал», так как включает в себя всю гамму социокультурных характеристик и личностных и психологических свойств людей.

Главные особенности человеческих ресурсов заключаются в том, что их структура состоит из двух взаимосвязанных составляющих: генетической и социальной, особенность которых нужно учитывать в науке и практике управления.

Генетической структурой человеческого ресурса, вытекающей из биологической природы человека как личности, является: физический (физиологический); рациональный (интеллектуальный); эмоциональный (духовный) потенциалы. Социальной структурой, отражающей социальную природу человека и включающей отдельные социально-квалификационные группы и категории работников, составляют элитные слои из высших руководителей, владельцев, топ-менеджеров, специалистов различных отраслей и уровней управления, а также их взаимосвязи в системе общественного производства. Это дает позволение выделить особый вид человеческих ресурсов как общественного отношения — «социальный капитал», имеющий свои особенные специфические свойства^[3].

Структурной основой интеллектуального потенциала является уровень знаний и культуры, имеющих способность значительно менять направления развития экономики в сторону повышения эффективности, качества и роста конкурентоспособности путем превращения знаний в ведущую производительную силу общественного производства.

Человеческий потенциал заключается в накопленном запасе профессиональной подготовленности, общекультурной компетентности, здоровья, опыта, интеллекта, способности к постоянному совершенствованию и развитию созидательной предприимчивости в различных областях жизнедеятельности и потребления. Этот подход дает возможность по-новому представить человека в сфере общественного производства. В то же время рассматривая человека в роли только носителя трудового ресурса («рабочей силы») отвечало в основном потребностям индустриальной экономики, ее расширенному росту^[4].

И «человеческие ресурсы» и «человеческий потенциал» являются составными частями «человеческого капитала». В процессе качественного перехода человеческого ресурса в человеческий капитал необходимо принимать во внимание способности человека и характер той среды, в которой протекает процесс их капитализации. Это говорит о том, что в процессе капитализации имеющегося человеческого ресурса обязательно присутствие предпосылок в виде рабочих мест и необходимых условий, способствующих реализации его в форме товаров или услуг.

Важным аспектом изучения системы управления человеческими ресурсами организации является характеристика основных принципов её функционирования . На основе публикаций А. Александрова и В. В. Балашенко представим основные принципы функционирования системы управления человеческими ресурсами организации, которые отразим на рисунке 1.

Таким образом, человеческие ресурсы — это неотъемлемая часть производства, которые играют решающую роль в функционировании предприятия. Насколько трудовые ресурсы будут организованы, мотивированы в осуществлении трудовой деятельности, настолько будут решены задачи, связанные с повышением качества выпускаемой продукции и выполняемых работ, наращиванием общего уровня организационной культуры фирмы.

1.2 Система управления человеческими ресурсами современной организации

Экономика XXI века характеризуется тенденцией к пересмотру используемых на протяжении последних десятилетий подходов к управлению. Ориентация на инновации предполагает изменение приоритетов при принятии управленческих решений. В этих условиях именно персонал, как носитель способности к инновациям, выходит на передний план в обеспечении конкурентоспособности предприятия.

Любая организация не является статичной системой. Она находится в процессе постоянного развития. И степень устойчивости этого развития зависит от гибкости предприятия, его мобильности в управлении своими ресурсами. Сотрудник как «элемент совокупного человеческого капитала организации» должен обладать целым набором характеристик, позволяющих субъекту хозяйствования эффективно достигать своих целей. К таким характеристикам на современном этапе можно отнести не только традиционные качества рабочей силы (квалификация, образование, стаж работы), но и новые требования (инновационные способности, самолидерство и т.д.)^[5].

Современные организации оказываются в ситуации, когда применяемые ими технологии, прежде всего производственные, опережают в интенсивности развития те подходы, которые продолжают применяться в реализации целого ряда управленческих функций. Таким образом, отечественные предприятия пытаются «встраивать» внедряемые ими инновационные производственные технологии в традиционную организационную структуру, в традиционную систему управления. Наблюдаемое в последние несколько десятилетий интенсивное развитие производительных сил, требует изменения подходов к организации управления ими на всех этапах общественного воспроизводства, в том числе и изменения подходов к управлению человеческими ресурсами .

Решение вышеназванных проблем предполагает уход от классического восприятия системы управления персоналом как «совокупности способов и методов по формированию трудового коллектива и обеспечению его эффективного использования» . Переход к новому технологическому укладу, потребует проведения масштабных преобразований в системе управления человеческими ресурсами. Использование глобальных телекоммуникационных информационных сетей приведет к формированию качественно новых управленческих систем. Будет происходить смещение роли человека в реализации производственных, обслуживающих и управленческих процессов. Прежде всего, это обусловлено ростом степени автоматизации бизнес-процессов. По нашему мнению, в ближайшем будущем будет осуществляться трансформация систем управления человеческими ресурсами. Уже сегодня целый ряд сфер экономической деятельности, прежде всего информационные технологии, используют так называемые «виртуальные офисы», как форму организационной структуры.

Традиционно система управления человеческими ресурсами ориентируется на «подбор человеческих ресурсов, их развитие, оценку и взаимоотношения руководителей и сотрудников» .

Рассмотрим требования к данным подсистемам в связи с происходящими изменениями.

1. Подбор человеческих ресурсов традиционно был ориентирован на оценку профессиональных компетенций кандидатов на имеющиеся в организации вакантные рабочие места. При этом составлялись профили требований к работникам, и оценивалось соответствие претендента профилю. В ближайшем будущем формирование человеческих ресурсов будет нацелено не только и не столько на выявление уровня развития профессиональных компетенций специалиста, сколько на зрелость его социально-личностных и академических компетенций. Скорость происходящих изменений во внешней и внутренней среде организации потребует качественно иных работников, а, следовательно, и технологий их подбора.

2. Оценка человеческих ресурсов также будет существенно меняться. По нашему мнению, произойдет смещение в объекте оценки: от оценки процесса к оценке результата. Поскольку даже с технической поддержкой контролировать работника будет затруднительно. Компетенции сотрудников по-прежнему буду анализироваться, но при этом произойдет изменение их состава и, возможно, критериев, по которым они будут анализироваться .

3. Развитие человеческих ресурсов будет нацелено на построение полноценной системы управления знаниями в организации. Ключевым направлением станет формирование интеллектуального капитала, причем совокупного, включающего не только знания, навыки и умения работников, но и те информационные ресурсы, которыми располагает предприятие^[6].

4. Система взаимоотношений руководителей и сотрудников также, скорее всего, потребует перенастройки. Прежде всего, это будет связано с появлением проблемы, которую современные исследователи называют «кризис доверия». Руководитель и сотрудники будут практически лишены возможности отслеживать и анализировать «невербальные сигналы», что существенно усложняет формирование системы отношений в процессе труда и сам процесс принятия управленческих решений. Появится отчужденность, психологическая разобщенность при решении задач и реализации проектов^[7] .

Таким образом, по нашему мнению, потребуется формирование новых методологических подходов к управлению человеческими ресурсами в организациях, которые сегодня характеризуются как «организации нового типа». Подходов, призванных преодолеть все те противоречия, с которыми уже сталкиваются современные предприятия в процессе внедрения инноваций.

1.3 Место и роль человеческих ресурсов в деятельности организации

Основной задачей в современной рыночной экономике нашей страны является полное удовлетворение потребностей экономики и социально-трудовой сферы в кадрах высокого уровня, создание профессиональных сотрудников в системе государственного управления и состава менеджеров, бизнесменов и талантливых цивилизованных собственников^[8].

В настоящее время руководители нового поколения организаций и предприятий концентрируют основное внимание на управлении финансами, маркетингом, производственной деятельностью ^[9].

Однако совершенствование такой стратегически важной основы менеджмента организации, как человеческие ресурсы, по-прежнему является "узким" местом целостной системы управления организацией. Следует отметить, что сегодня общественное сознание и экономическое мышление в данной сфере перестраиваются крайне медленно ^[10].

В настоящее время в центре внимания руководителей нового поколения основными рычагами управления организациями становятся постоянное повышение качества и эффективности человеческих ресурсов, эффективное применение рабочей силы, гибкие формы занятости, обращение к культурноэтическим факторам производительности труда, новые подходы к стимулированию и организации труда, качества трудовой жизни и качества жизни в целом.

В целом следует отметить, что приоритетные направления менеджмента человеческих ресурсов являются масштабными и олицетворяют пути успешной организации в формировании и применении высокоэффективных путей реализации производительного и творческого потенциала человеческих ресурсов ^[11].

Чрезвычайно важным теоретическим постулатом этого направления является важность социальной составляющей человеческих ресурсов и их экономической полезности. Безусловно, развитие и освоение социальной функции человеческих ресурсов нельзя рассматривать без инвестиционных вложений.

В этом главное отличие теории управления человеческими ресурсами от теории управления персоналом.

С определенной долей уверенности можно утверждать, что последние двадцать лет управленческая наука в основном изучается в двух аспектах: человеческие ресурсы и инновации. Данный период характеризуется с одной стороны, усиленным влиянием внешней среды, увеличением темпов ее роста, а с другой, влиянием масштабной конкуренции на условиях мирового экономического пространства.

Данные обстоятельства потребовали от современных руководителей нового поколения выявления всевозможных резервов роста и инновационных направлений развития. В этой связи кадровый потенциал или человеческий ресурс стал чрезвычайно ценным ресурсом, скрывающим наибольшие резервы для повышения уровня производительности труда каждого сотрудника, придавая соответствующий эффект роста для организации в целом. Сегодня "человеческий фактор" анализируется через призму инвестиционных вложений и является по сути важнейшим фактором производства^[12].

В последнее время верным утверждением было, что развитие экономики современных государств и ее эффективность в значительной мере зависят от величины вложения средств в человеческий капитал. Ведь без просто невозможно создать условий для экономического роста. Например, в США, доля инвестиций в человеческий капитал составляет более 20% ВВП, что больше чистых валовых инвестиций частного бизнеса в основные производственные фонды ^[13].

В современных условиях человеческий капитал является определяющим фактором устойчивого развития, экономического роста, главной ценностью общества. Это и очевидно, поскольку конкурентные преимущества экономики любой страны во многом достигаются за счет концептуальных знаний, информаций, инноваций, не за счет природных ресурсов. А источником новых знаний, информаций, инноваций безусловно, выступает определенный человек. Развитие человека, который является носителем новых информаций и знаний во многом определяется состоянием новой технологии кадрового менеджмента^[14].

Следует подчеркнуть, что становление и развитие системного менеджмента способствовало возникновению принципиально новой технологии кадрового менеджмента, которая получило название "управление человеческими ресурсами". Этот процесс был интегрирован в систему стратегического менеджмента.

В таком контексте эта управленческая функция стала трудовой функцией для руководящего состава организации. Изменениям подвергнута была и кадровая политика: она стала более целенаправленной и активной. Изменения в системе кадрового менеджмента нашли свое отражение в нижеследующих основных направлениях:

-рост численного состава сотрудников кадровых служб;

-повышение значимости и важности кадровой профессии, то есть руководство кадровых служб стали состоять в правлениях организаций или в советах директоров;

-акцент на уровень профессиональной подготовки кадровых специалистов;

- отсутствие кадровой политики отрицательно сказывалась на обеспечение стабильности персонала и эффективность деятельности организации в целом.

В этой связи большой интерес представляет точка зрения британского специалиста в области кадрового менеджмента Д. Геста, который считает, что современная кадровая политика любой организации должна обеспечивать:

-организационную интеграцию, то есть руководство организации понимают стратегию управления человеческими ресурсами как "свою собственную", реализуя ее основные положения в текущей деятельности, обеспечивая соответствующее взаимодействие в рамках организационной структуры;

- высочайший уровень ответственности всего персонала, который отождествляется как с основной миссией организации, так и обеспечивает использование личной инициативы в практической деятельности;

-широкое использование различных форм трудовых договоров (полная или частичная занятость), а также адаптация к постоянных структурным изменениям и нововведениям;

- соответствующий уровень качества трудовой деятельности сотрудников, социально-психологический климат в коллективе, удовлетворенность трудом, а также самой рабочей силы^[15].

Сегодня одна из проблем кадрового менеджмента заключается в установлении существенных различий между двумя концепциями кадрового менеджмента: управлением человеческими ресурсами и управлением персоналом. Уточнение существенных различий содержания данных направлений имеет большую практическую и теоретическую значимость не только для исследователей в области кадрового менеджмента, но и для практических работников в области управления человеческими ресурсами и менеджмента персонала.

Анализ специальной литературы по данной тематике показывает, что как правило, авторы, не уделяют должного внимания этому вопросу, употребляя выше обозначенные понятия как синонимы. Они полагают их равнозначными, утверждая, что различий между ними нет. Другие теоретики считают термин "управление человеческими ресурсами" важным в рамках стратегического кадрового менеджмента. При этом они утверждают, что понятие "управление персоналом" используется, как правило, в текущей деятельности организации.

Данная точка зрения представляется нам более аргументированной, и мы ее придерживаемся. И здесь нам следует показать эти принципиальные отличия между управлением персоналом и управлением человеческими ресурсами.

1. Во-первых, в отличие от управления персоналом управление человеческими ресурсами ориентировано на общую потребность организации в рабочей силе ^[16]. Целевые установки кадрового менеджмента характеризуются прежде всего результатами проектируемых и имеющихся рабочих мест, а не имеющимся кадровым потенциалом организации.

2. Во-вторых, принципиальное различие заключается в том, что управление человеческими ресурсами подвержено стратегическому измерению, что позволяет строить кадровую политику организации более активно, в отличие от пассивной политики управления персоналом.

3. В-третьих, ответственность за осуществление активной кадровой политики несут также и руководители структурных подразделений. Это значит, что кадровая работа руководителей всех подразделений интегрируется в систему кадрового менеджмента всей организации.

4. В-четвертых, имеется тенденция реструктуризация системы кадрового менеджмента на индивидуальную (персонифицированную) работу с персоналом, то есть переход от коллективных трудовых ценностей к индивидуалистическим.

5. В-пятых, если руководитель кадровой службы обычно экономил на обучении персонала, то процессы управления человеческими ресурсами ориентированы на увеличение эффективности таких инвестиций. Потому что эффективные и разумные инвестиции всегда способствуют повышению квалификации сотрудников, а, следовательно, улучшению качества условий их труда.

6. В-шестых, если при управлении персоналом акцент делается на рядовых сотрудниках, то управление человеческими ресурсами распространяется на весь управленческий штат. В данном случае наличие необходимых компетенций у руководства является элементом кадрового потенциала любой организации.

7. И наконец, в-седьмых, структура кадрового менеджмента предполагает соответствующую корпоративную культуру, основанную на взаимной ответственности всех сотрудников^[17].

Можно утверждать, что управление человеческими ресурсами - основа теории синтеза индивидуальной ответственности всех сотрудников. В рамках данной парадигмы человека рассматривается как не возобновляемый ресурс, элемент организации, представляющий собой единство трех компонентов - состояние человека, (что очень важно не только для его самого, но и для его руководителя), социальных отношений, трудовой функции. Преобладающий характер инноваций в мировой экономике требует, чтобы инвестиции в человеческий капитал поддерживали в том числе его моральный, социальный, культурный фон. В рамках этого корпоративный кадровый менеджмент, должен включать в себя следующие аспекты:

- психологический контракт как каркас укрепления и расширения социальных взаимодействий (социальный капитал);

- организационное обучение как основа для инновационного образования сотрудников (культурный капитал);

- использование различных моделей компетентности (человеческий капитал);

- управление репутацией как инструмент повышения морального авторитета коллектива (моральный капитал).

Как уже сложившаяся тенденция, в наши дни формируются два контура кадрового менеджмента:

- внутренний (представляющий внутрикорпоративный рынок труда);

- внешний (система услуг и обучения персонала вне организаций).

Примечательно, что эта тенденция, характеризует всецело современную профессиональную микрореволюцию, имеющуюся и в нашей экономике. Представляется что успешность такой трансформации в России зависит от Управление человеческими ресурсами и экономика труда: проблемы и направления развития предпосылок по воссозданию институциональной инфраструктуры ^[18].

Таким образом, по нашему мнению, необходимо детального изучения и проведения исследований по вопросам личностных ресурсов человека таких как: познавательный, адаптационный, эмоциональный, креативный, организационный, волевой, преобразующий, результаты которых могли бы успешно использоваться в теории и практике управления человеческими ресурсами.

2. Подходы в кадровом менеджменте как системы управления человеческими ресурсами

2.1 Ситуационный подход в управлении человеческими ресурсами

Каждая организация представляет собой систему, то есть совокупность элементов и связей между ними. При этом она функционирует в ещё большей по размеру системе, например, в конкретной отрасли бизнеса или же экономике страны в целом. Следовательно, на каждую организацию воздействуют внешние факторы, влияющие на работу данной системы^[19].

Множество факторов, влияющих на работу организации, - как внешних, так и внутренних - создают в конкретный момент времени уникальную ситуацию, в которой менеджеру необходимо найти наиболее эффективное решение, исходя из сложившихся условий. Это позволяет говорить о ситуационном подходе, то есть о выборе и применении конкретных научных приемов и методов в условиях сложившейся ситуации с целью получения максимального положительного эффекта от рационального использования ресурсов организации, в том числе и человеческих. Утверждение, что абсолютной стабильности (одинакового неизменного воздействия ограниченного числа факторов) быть не может, обуславливает актуальность данного подхода.

Несмотря на то, что ситуационный подход как таковой сформировался в 1960-х гг., ещё в 20-х годах XX века М.Паркер Фоллетт выделяла закон ситуации, суть которого заключалась в том, что различные ситуации требуют различных типов знаний и что человек, обладающий набором знаний применительно только к одной ситуации в хорошо управляемых организациях, рискует не справиться в других ситуациях.

Спустя двадцать лет Р. Стогдилл в 1948 г. исследовал характерные качества лидера и также выяснил, что в различных ситуациях лидеру необходимо применять различные навыки. Однако только лишь в 1960-х гг. развитие науки управления и других смежных дисциплин дошло до той ступени развития, которая позволила справляться с многочисленными переменными, которые влияют на предприятие и на эффективность управления в различных ситуациях^[20].

Ситуационный подход – это не набор четких предписанных правил, а скорее концепция, способ мышления о проблемах организации и их решении, важное значение в котором имеет способность руководителя определять ключевые факторы и влияние их изменения на результат. Исходя из того, что эффективное управление во многом зависит от эффективного и рационального использования ресурсов организации, к которым в числе многих относятся и человеческие ресурсы или человеческий капитал, определяющийся сегодня как один из ключевых, если не самый важный ресурс предприятия, можно сделать вывод о том, что применение ситуационного подхода в управлении должно иметь место быть. А именно, менеджер должен знать и понинать, что и как воздействует или может воздействовать на конкретного человека в конкретный момент времени, какими приемами и способами он может добиться желаемого результата от своих подчиненных, например, для мотивации персонала, создания определенной корпоративной модели поведения в компании и т.д.

Помимо этого ситуационный подход предполагает, что менеджер должен точно обладать основными знаниями и навыками научного управления, которые уже доказали свою эффективность (например, кадровое планирование, инвестиции в человеческий капитал, управление конфликтами и т.д.), уметь предвидеть вероятные последствия своих действий, а также правильно интерпретировать ситуацию и применять конкретные приемы и способы таким образом, чтобы отрицательный эффект от их использования был минимальным. Применение концепции ситуационного подхода в управлении человеческими ресурсами позволяет выделить ключевые факторы в настоящий момент времени, которые способны привести к максимальному результату с наименьшими затратами, что способствует качественному развитию организации.

2.2 Компетентностный подход в управлении человеческими ресурсами организации

Ключевыми приоритетами инновационной экономики являются знания и информация, которые генерируются, распространяются и приумножаются преимущественно персоналом организации, который рассматривается как стратегически важный ресурс, обеспечивающий дополнительные конкурентные преимущества. Известно, что интеллектуальный капитал как совокупность человеческого, социального и организационного капитала составляет основу развития организации в условиях динамичной внешней среды. В связи с этим компетентностный подход приобретает все большую популярность среди HR-специалистов, преимущественно в вопросах оценки и развития человеческих ресурсов^[21].

Актуальность данного направления прослеживается, как в теоретических положениях, так и в практике HR-менеджмента. Разработки автора в рамках рассматриваемого подхода построены на компетентностно-ориентированной модели подготовки менеджеров, основу которой составляют знания, способности и потенциал ее сотрудников, т.е. компетенции. Общекультурные и профессиональные компетенции, формируемые в процессе обучения в вузе, развиваются в период практической работы менеджера в организации самостоятельно и с помощью HR-мероприятий.

Выполнение своих функциональных обязанностей и решение проблем организации обеспечивают переход приобретенного базового уровня компетентности менеджера на более высокий профессиональный уровень. Профессиональные, личностные и корпоративные компетенции, определяющие эффективность менеджера, способствуют развитию организации в условиях экономики знаний .

Наибольший интерес представляет практическое использование компетентностного подхода HR-менеджерами в процессе повседневной работы. Как отмечает Т. Ветошкина, компетентностный подход как инструмент управления персоналом дает четкое определение профессиональных и поведенческих требований, предъявляемых к работнику в зависимости от его руководящего уровня, профессии, занимаемой должности и выполняемых задач^[22].

По мнению А. Марача, Competence-Based HR-менеджмент – направление в области управления человеческими ресурсами, особенно актуальное для высокотехнологичных сфер бизнеса. Это интегрированный продукт управленческого мышления 90-х годов, вобравший в себя достижения таких систем менеджмента, как управление по целям Питера Друкера, система сбалансированных показателей Роберта Каплана и Дэвида Нортона и др. CompetenceBased HR-Management позволяет операционализировать видение будущего компании, очертить, выразить его в ясных и понятных для сотрудников целях и задачах. Это способ трансляции самой высокоуровневой бизнес-стратегии от «приборной панели» топменеджера до календаря задач конкретного исполнителя.

Особую популярность в HR-практике приобретает модель компетентности или модель компетенций. Отличия сводятся к содержанию понятий «компетентность» и «компетенции».

Так, Т. Ветошкина определяет модель компетенций как полный набор компетенций и индикаторов поведения, необходимых для успешного выполнения сотрудником его функций, проявляемых в соответствующих ситуациях и времени, для конкретной организации с ее индивидуальными целям и корпоративной культурой . А. Марач использует термин «модель компетентности», под которой понимает систему, включающую следующие составляющие элементы: бизнес-функции, метрики производительности и качества (performance metrics), компетенции (знания, умения, навыки, личностные качества и поведенческие установки, мотивы)^[23].

В управленческой практике зарубежных фирм и компаний модель профессиональной компетенции рассматривается как многоцелевой инструмент работы с персоналом, ориентированный в конечном итоге на достижение установленной бизнес-стратегии. В общепринятом представлении компетенция рассматривается как характеристики, необходимые для успешной деятельности. По этой схеме каждая компетенция представляет собой склейку профессиональных знаний, навыков, установок, ориентаций. Многочисленные масштабные исследования в этой области показали, что существуют обобщенные блоки бизнес-поведения, объединяющие в себе группы наиболее тесно взаимосвязанных характеристик, что в совокупности формируют корпоративные компетенции.

Competence-Based HR-Management охватывает практически все основные направления работы с персоналом: планирование потребности в персонале, привлечение, отбор, обучение и развитие, оценка, мотивация и продвижение .

И. Никулина, И. Шишкова предлагают использовать практико- компетентностный подход в подготовке кадрового резерва. По их мнению, данный подход способствует достижению таких целей организации, как:

1. формировать, развивать и использовать пул грамотных сотрудников, умеющих быстро перестраиваться в конкурентных, часто меняющихся условиях среды, результативно и эффективно решать сложные профессиональные задачи, способных в будущем занять более высокие управленческие должности;

2. создать механизм, позволяющий повышать уровень компетенций сотрудников компании, осуществляющих критические виды деятельности с позиций целевого развития бизнеса через внедрение проектов по привлечению, приобретению, развитию, продвижению и удержанию профессионально талантливых специалистов .

Оценка по компетенциям обычно используется для решения следующих задач управления человеческим ресурсами в организации:

1. Оценка текущего уровня компетенций сотрудников и их соответствия требуемому уровню.

2. Формирование кадрового резерва из сотрудников, продемонстрировавших наилучшие результаты, и последующее создание индивидуальных планов развития для каждого "резервиста".

3. Разработка программ тренингов (индивидуальных и групповых), направленных на развитие конкретных компетенций.

4. Отбор и наем персонала, проведение оценочных интервью при отборе кандидатов.

5. Мотивация персонала как процесс побуждения сотрудника к деятельности для достижения своих целей и целей компании^[24] .

Таким образом, компетентностный является актуальным направлением для разработки теоретических положений и прикладных методик по различным аспектам управления человеческими ресурсами. Компетентностный подход позволяет определить четкую взаимосвязь между стратегическими целями организации и возможностями персонала с точки зрения наличия и возможности развития компетенций. Кроме того, компетентностный подход является основой для формирования организационной культуры, основанной на знаниях и профессионализме, дает возможность разработать и реализовать процедуры отбора, оценки, продвижения и мотивации на основе четких критериев, способствует повышению эффективности человеческих ресурсов и организации в целом.

2.3 Экономический подход к оценке индивидуальных компетенций управления человеческими ресурсами организации

Стратегическое управление человеческими ресурсами, в первую очередь, управление ключевыми компетенциями, эффективной интеграцией интересов развития организации и сотрудников развивается особенно активно. Кадровый менеджмент поднимается в организационной иерархии на все более высокий уровень. Особое внимание уделяется совмещению интересов и потребностей организации в определенном наборе ключевых компетенций и потребности сотрудников в реализации Экономические науки карьерных устремлений, справедливой оплате труда, обучении, мотивации и стимулировании^[25].

Все возрастающее значение управления человеческими ресурсами (HRM) в XXI в. определяется следующими факторами:

− управление человеческими ресурсами восходит до высшей ступени управления в организационной иерархии (топ–менеджмент);

− планирование требуемых компетенций человеческих ресурсов становится неотъемлемой частью стратегии развития организации;

− специалисты HR принимают деятельное участие в формировании стратегии, разработке прогнозов и планов развития, совершенствовании технологических процессов, развитии продуктовой линейки и сегментов рынка;

− управление человеческими ресурсами становится ключевым инструментом подбора, удержания и мотивации сотрудников, трансформируясь из процесса в результат;

− компетенции сотрудников, ориентация на конкретные результаты, мобильность, проактивность, готовность к командной работе, видение стратегических целей, соблюдение деловой этики становятся основными условиями увеличения потенциала организации и эффективности развития;

− интеграция организационных видения, миссии, целей, ценностей, задач и культуры превращается в главную функцию управления человеческими ресурсами.

Концепция управления человеческими ресурсами базируется на применении экономической оценки способности трудовых ресурсов к созданию дохода, величина которого определяется индивидуальными компетенциями, производительностью труда и продолжительностью трудовой деятельности, то есть ценностью каждого сотрудника для организации.

В зарубежной практике в последние годы сложились два принципиальных подхода к учету человеческих ресурсов: модели активов и модели полезности.

Первые предлагают ведение учета затрат по аналогии с основным капиталом и его амортизацией, а вторые предлагают оценивать эффект тех или иных кадровых инвестиций.

В основу первого подхода заложены основы бухгалтерского учета основного капитала, адаптированные к особенностям человеческих ресурсов. Затраты на «человеческие ресурсы» учитываются на специальных счетах по разработанному перечню затрат и могут рассматриваться как долгосрочные вложения, учитывающие цену функционирующего человеческого капитала, или как потери. Учет осуществляется практически так же, как учет основного капитала – посредством установления нормативного или «нормального» срока амортизации. В такой ситуации болезнь, увольнение или досрочный уход на пенсию ценного сотрудника (до истечения срока амортизации затраченных на него средств) приравниваются к потерям.

Модели полезности позволяют оценить экономический результат вследствие изменения трудового поведения работников при осуществлении любых организационных мероприятий, то есть способность каждого сотрудника приносить большую или меньшую прибавочную стоимость^[26].

Различия в ценности компетенций работников определяются не только индивидуальными отличиями сотрудников, но и спецификой должностных обязанностей, а при занятии одинаковых должностей имеющийся совокупный набор компетенций принципиально влияет на возможность эффективного персонального функционирования. Помимо этого, важны социальные компетенции – адаптивность, способность к коммуникациям, развитию, эффективной командной работе, мобильность, стрессоустойчивость.

В настоящее время эффективность руководителей определяется их социальной компетенцией в сфере управления сотрудниками. Сложная и постоянно меняющаяся рыночная ситуация требует компетентности и гибкости, поскольку на руководителей возложена персональная ответственность за обеспечение заданных результатов работы.

Таким образом, можно сделать следующий вывод: руководитель должен концентрировать свое внимание, усилия и организационные инвестиции на планомерном развитии, которое может обеспечить набор, найм и удержание компетентных и квалифицированных сотрудников в соответствии с целями и потребностями развития организации.

2.4 Научные подходы к исследованию управления человеческими ресурсами

Научное исследование систем управления представляет собой один из видов познавательной деятельности, процесс выработки новых научных знаний, направленный на развитие и совершенствование управления в соответствии с постоянно изменяющимися внешними и внутренними условиями ^[27].

Кроме того, научное исследование систем управления предполагает совокупность логически последовательных методологических, организационно-технических процедур, цель которых – получение достоверных данных об изучаемом объекте для использования их в практике управления. Любое научное исследование должно быть организовано в рамках определенного научного подхода^[28].

Научный подход – это методологический компас, который указывает на приоритетное направление исследования, позволяет выбрать способы познания, определяет мировоззрение исследователя. Это своего рода избираемая исследователем стратегия познания, методологическая платформа, на которой базируются его взгляды.

Многогранность деятельности современной организации позволяет выделить несколько областей менеджмента, среди которых – управление человеческими ресурсами, являющееся стратегически важным элементом в общей системе управления организацией.

Теоретический анализ научных трудов А.Я. Кибанова, Т.Ю. Базарова, В.Р. Веснина, А.П. Егоршина и других ученых-исследователей в области управления персоналом позволяют обозначить специфику человеческого ресурса в организации, которая заключается в следующем ^[29]:

– Люди наделены интеллектом, их реакция на внешнее воздействие (управление) эмоционально-осмысленная, следовательно, процесс взаимодействия между организацией и сотрудником является двусторонним.

– Люди способны и стремятся к развитию своих личностных и деловых качеств. Они совершенствуют свои профессиональные навыки на протяжении трудовой карьеры. Следовательно, отношения сотрудника и организации могут носить долговременный характер.

– В большинстве случаев люди приходят в организацию осознанно (с определенными целями) и ожидают от организации предоставления возможностей для реализации своих целей.

– Человеческий ресурс уникален, что требует разных принципов, методов и подходов к управлению. Вышеперечисленные специфические особенности человеческого ресурса в организации позволяют выделить наиболее значимые научные подходы к исследованию управления человеческими ресурсами.

Исследование элементов и связей на разных уровнях управления: на стратегическом уровне – кадровая стратегия; на тактическом уровне – кадровая политика; на операционном уровне – кадровая работа Ситуационный Подход к анализу поведения объекта в разных ситуациях, изучение степени влияния ситуационных переменных на объект, выявление последствий этого влияния Различные ситуации требуют различных типов знаний.

1. Развитие человеческих ресурсов как основа развития организационного потенциала (на примере ПАО «Сбербанк»)

На сегодняшний день эффективное управление организацией невозможно без создания внутри него такой атмосферы, когда весь персонал заинтересован в достижении общей цели, каждый ощущает свою личную причастность к победам и поражениям коллектива. Сегодня успех или неудача в бизнесе во многом зависят от творческой активности работников организации, их готовности взять на себя ответственность за принимаемые решения. Необходимо понимание того, что общий высокий уровень управления может сложиться только в том случае, если каждый будет работать, максимально реализуя свой потенциал^[30].

Сегодня стратегический менеджмент в качестве научной дисциплины, имея в своем арсенале все необходимые методы планирования и организации труда, нацелен на поиск практических методов и механизмов эффективного управления персоналом. Важно заметить, что управление людьми в организациях в большей степени строится не на знании, не на основе эффективного способа управления, а на интуиции, личном опыте руководителя и создании системы мотивации труда, а также эффективной системы стратегии развития персонала.

В качестве примера наилучшей практики эффективного управления человеческими ресурсами можно рассмотреть ПАО «Сбербанк России».

Он является крупнейшим банком, действующим на территории РФ, продолжает занимать лидирующие позиции на рынке по различным показателям в течение многих лет, а также по ряду показателей эффективности в рамках управления человеческими ресурсами. Его активы по итогам 2017 года составляют более четверти банковской системы страны, а доля в банковском капитале находится на уровне 32%. За почти два столетия банк завоевал статус крупнейшего финансового института страны.

Процесс управления человеческими ресурсами включает в себя основные стандартные этапы: наем, отбор, обучение, мотивация, оценка.

Целью каждого из этапов является создание высококвалифицированного сотрудника, способного качественно выполнять свою работу.

Первым этапом является подбор персонала, для этого Сбербанк размещает вакансии на официальном сайте, где можно найти полный список имеющихся вакансий в каждом городе. Однако данный способ поиска сопряжен с высоким риском привлечения неквалифицированного персонала. Данные риски минимизируются посредством проведения интервью при встрече с кандидатами.

Таким образом, наиболее жесткий отбор кандидатов происходит на следующем этапе – проведения собеседования. Сложилось устойчивое мнение, что в Сбербанк люди идут за опытом. Соответственно, количество желающих попасть на новое место работы постоянно растет.

В рамках проведения собеседования помимо основных стандартных вопросов относительно опыта и навыков задаются вопросы стрессового характера, проверяется адекватность суждений и поведения опрашиваемого. Помимо того, каждый сотрудник дополнительно проверяется внутренней службой безопасности.

Стоит отметить, что важным направлением деятельности в рамках подбора сотрудников является взаимодействие с вузами и студентами. Для чего в СБ РФ существует система «Сбербанк талантов», организуются ярмарки вакансий, производственные практики, а также создана краудсорсинговая площадка «Сбербанк 21», где каждый может представить вниманию пользователей рационализаторское предложение и в случае его реализации получить денежное вознаграждение.

Следующий этап взаимодействия организации с персоналом - адаптация. В целях постоянного развития и совершенствования деятельности персонала в банке организуется система постоянного обучения и повышения квалификации. Мотивационные меры в Сбербанке подразделяются на моральные и материальные, каждая из которых включает в себя различные мероприятия. В СБ РФ разработаны такие системы как: дополнительное медицинское страхование, премиальное вознаграждение, система льгот и другое. Помимо этого, создан корпоративный портал, биржа идей, где сотрудники могут получить премию за внедрение рационализаторских предложений. Все это способствует сохранению персонала на рабочих местах, росту удовлетворенности работой.

Однако несмотря на эффективность системы управления персоналом у СБ РФ есть некоторые проблемы: высокий показатель затрат на персонал, длительность процессов обучения и оценки сотрудников, невыполнение планов по стратегии сокращения численности персонала.

Таким образом, были разработаны пути решения данных проблем:

− Усиление корпоративной культуры, для сплочения коллектива и увеличения заинтересованности сотрудников.

− Улучшение системы подготовки руководителей в целях повышения эффективности деятельности сотрудников и сокращения текучести кадров (в отдельных сегментах текучесть персонала выросла за последние несколько лет с 10 до 25% в год).

− Оптимизация системы подбора персонала за счет налаживания связи с вузами и другими учебными заведениями (другими словами – «выращивать» сотрудников).

− Развитие системы подготовки сотрудников, для создания высококвалифицированного состава служащих, способных развивать деятельность банка не только в оказании услуг, но и рационализации деятельности (наращивание интеллектуального потенциала посредством слаженной системы обучения).

− Усовершенствование системы мотивации за счет грамотного сочетания элементов материального и нематериального стимулирования.

Данные мероприятия позволят улучшить и оптимизировать систему управления человеческими ресурсами и увеличить ряд основных показателей^[31].

Таким образом, из всего вышесказанного можно сделать вывод, что мероприятия по развитию человеческих ресурсов организации являются важной составляющей повышения результативности деятельности предприятия в целом.

Сбербанк ведет успешную деятельность на рынке, находится в постоянном развитии, однако исходя из вышеприведенных данных, следует, что у банка есть некоторые проблемы, необходимые для разрешения. Необходимо внедрить новую современную систему подбора, найма, обучения, планирования карьеры и эффективной мотивации персонала. Следовало бы существенно увеличить инвестиции в обучение и развитие, а также реализовать механизмы наставничества и кадрового резерва. И только после всего перечисленного произойдет существенное обновление и повысится качество управленческой команды Банка.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В современной экономике сложно представить конкурентоспособное предприятие или фирму без системы менеджмента качества, затрагивающую почти каждую стадию бизнес процесса в организации. Существует множество способов внедрения данных систем и применения их с целью получения максимальных результатов. Важную роль в системах менеджмента качества играют человеческие ресурсы и методы управления ими. Без этих методов и моделей невозможно эффективно координировать и выполнять те цели и задачи, которые ставит перед собой любая компания.

На протяжении многих лет развиваются как прикладные системы управления персоналом, так и методологическая часть данной области. Значительного успеха добились американские и японские ученые, однако нельзя не отметить, что и в России политика управления кадровым потенциалом компаний активно развивается. Сегодня важно отметить большую приверженность руководства компаний к развитию потенциала кадрового состава предприятий путем различных тренингов и курсов, а также личностное участие руководителей в развитии своих подчиненных. Развивая свои кадровые ресурсы компании повышают показатели качества почти на всех участках бизнес-процессов. Управление персоналом (как часть системы всеобщего управления качеством) обеспечивает в определенной степени: качество рабочей силы, качество работы и продукции, качество трудовой жизни и, как следствие, качество жизни.

Управление человеческими ресурсами – это грамотный подход к управлению персоналом, при котором все сотрудники будут рассматриваться в качестве достояния отдельно взятой компании, учреждения в конкурентной борьбе, как человеческий потенциал, который требуется постоянно мотивировать и совершенствовать, дабы появилась возможность достижения ранее поставленных стратегических целей. Этого говорит о том, что человек неизменно должен быть интегрирован со стратегией бизнеса, так как итоговая цель сводится к повышению результативности фирмы, а также удовлетворению всех имеющихся потребностей у сотрудников. Долгие годы в теории менеджмента главное место занимала теория управления персоналом, которая базировалась на предельно четком выполнении своих функций не только подчиненными, но и управляющими. Заметим, что здесь четко определялись права и обязанности всех озвученных сторон. Отсюда управление персоналом по большей части характеризовало ежедневный труд людей.

Что касательно управления человеческими ресурсами, то это кардинально новый подход к области менеджмента. В этом аспекте главную роль играют не деньги с технологиями и производственными мощностями, а люди, позиционируемые в качестве базовой ценности современного общества, а также важного ресурса компании. В рамках современного информационного общества производственные процессы, инновационные технологии и эффективное кредитование быстрыми темпами становятся характерным достоянием мировой экономики. Из-за этого конкурировать в условиях действующей рыночной экономики в рассматриваемых направлениях предельно сложно. Характерной, неиспользованной в конкурентной борьбе нишей, выступает именно человеческий ресурс. Важно понимать, что многому есть предел, но у человеческих способностей этого ограничения нет. Если индивид мотивирован на последующее развитие, должную производительность, находится в условиях, которые стимулируют умственный и физический труд, то он имеет возможность повышения имеющегося потенциала в несколько раз.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Ассен ван, М. Ключевые модели менеджмента. 60 моделей, которые должен знать каждый менеджер [Текст] / М. ван Ассен, Г. Ван ден Берг, П. Питерсма; пер. с англ. В.Н. Егорова; агентство «Berenschot». – Москва : БИНОМ. Лаборатория знаний, 2013. – 319 с. 116
2. Козак Н.Н. Управление персоналом / Н.Н. Козак – М.: Издательские решения, 2016. – 370 с.
3. Гоулман, Д. Эмоциональный интеллект. Почему он может значить больше, чем IQ [Текст] / Д. Гоулман; пер. с англ. А.П. Исаевой. – Москва : Манн, Иванов и Фербер, 2017. – 544 с.
4. Еремин В.И., Шумаков Ю.Н., Жариков С.В. Управление человеческими ресурсами: Учебное пособие. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2016. - 272 с. 4.
5. Имаи, М. Кайдзен: Ключ к успеху японских компаний [Текст] / М. Имаи; пер. с англ. – Москва : Альпина Паблишер, 2015. – 274 с.
6. Кови, С.Р. Семь навыков высокоэффективных людей: Мощные инструменты развития личности [Текст] / С.Р. Кови; пер. с англ.– Москва : Альпина Паблишер, 2015. – 396 с.
7. Кокинз, Г. Управление результативностью: как преодолеть разрыв между объявленной стратегией и реальными процессами [Текст] / Г. Кокинз; пер. с англ. – Москва : Альпина Паблишер, 2016. – 316 с.
8. Конобеева А.Б. Управление интеллектуальным капиталом образовательной организации. // VI Найденовские чтения. Инновационные процессы и культура предпринимательства на потребительском рынке товаров и услуг. 2014. с.167-169
9. Логунова И.В. Компетентностно-ориентированная модель подготовки менеджеров [Текст] / И.В. Логунова //Организатор производства. 2015. №4(67). С.86-95. 5. Марач А. Competence-based HR-менеджмент [Электронный ресурс]: режим доступа: World Wide Web. URL: http://hrm.ru/competence-based-hr-menedzhment
10. Лыскова, И.Е. Интеллектуальные технологии как основа инновационной модели менеджмента качества человеческих ресурсов организации [Текст] / И.Е. Лыскова // Национальные концепции качества: интеграция образования, науки и бизнеса: сборник материалов VIII Международной научно-практической конференции. Под ред. д.э.н., проф. Е.А. Горбашко. – Санкт-Петербург: Изд-во Культ-информ-пресс, 2017. – С. 99-102.
11. Лыскова, И.Е. Основные парадигмы менеджмента качества человеческих ресурсов в аспекте современной экономики знаний [Текст] / И.Е. Лыскова // Вестник факультета управления Санкт-Петербургского государственного экономического университета. – 2017. – Вып. 1. (Ч. 1). – С. 60-65.
12. Лыскова, И.Е. Проблемы управления человеческим капиталом в аспекте современной экономики знаний [Текст] / И.Е. Лыскова // Экономика и предпринимательство. – 2017. – № 9 (ч. 4) (84-4). – С. 641-645.
13. Миссия. Стратегические цели. Ценности [Электронный ресурс] URL: // https:/ www.rosatom.ru (дата обращения: 23.08.2018). 16. Кодекс этики и служебного поведения работников Госкорпорации «Росатом» [Электронный ресурс] URL: // https:/ www.rosatom.ru
14. Омае, К. Мышление стратега: Искусство бизнеса по-японски [Текст] / К. Омае; пер. с англ. – Москва : Альпина Паблишер, 2015. – 211 с.
15. Рудакова Н.В. Показатели и методы оценки эффективности управленческих решений. // Вестник университета (Государственный университет управления). 2018. №7. с.164
16. Рюмкина Т. А. Управление человеческими ресурсами организации: теоретические подходы // Молодой ученый. — 2018. — №20. — С. 256-258. — URL https://moluch.ru/archive/206/50436/ (дата обращения: 16.07.2019).
17. Туровец О.Г., Родионова В.Н. О подготовке специалистов для сферы организации и управления производством [Текст] / О.Г. Туровец, В.Н. Родионова //Организатор производства. 2015. №1(64). С. 69-74.
18. Шервуд, Д. Системное мышление для руководителей: практика решения бизнес-проблем [Текст] / Д. Шервуд. – Москва : Альпина Паблишер, 2016. – 300 с.
19. Баженов А.А., Никерова Т.А. НДФЛ как инструмент повышения качества человеческого капитала региона//Налоги и налогообложение. 2013. № 12. С. 885-896.
20. Баженов А.А. Совершенствование методики стоимостной оценки предприятий на основе системного подхода (на примере предприятий машиностроения): Дис. … канд. экон. наук. Владимир. 2000. 199 с.
21. Веснин, В.Р. Управление человеческими ресурсами. Теория и практика: Учебник / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2015. - 688 c.
22. Дейнека, А.В. Управление человеческими ресурсами: Учебник для бакалавров / А.В. Дейнека, В.А. Беспалько. - М.: Дашков и К, 2016. - 392 c.
23. Дементьева, А.Г. Управление человеческими ресурсами: Теория и практика: Учебник / А.Г. Дементьева, М.И. Соколова. - М.: Аспект-Пресс, 2015. - 352 c.
24. Исаева, О.М. Управление человеческими ресурсами: Учебник и практикум для прикладного бакалавриата / О.М. Исаева, Е.А. Припорова. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 244 c.
25. Кузнецов Д.В., Мехдиев Ш.З. Лизинговое финансирование в обеспечении экономической безопасности хозяйствующих субъектов//Национальная безопасность / nota bene. 2015. № 3. C. 442-448.
26. Мехдиев Ш.З.О. Производительность и эффективность труда как важнейшие факторы конкурентоспособности организации // Проблемы современной экономики в АПК: актуальные научные исследования: сб. ст. по матер. I междунар. науч.-практ. конф. 29 ноября 2017 г. – Москва: Открытое знание, 2017. – С. 18-26.
27. Мехдиев Ш.З.О. Обучение и развитие персонала как фактор конкурентоспособности организации // Менеджмент: научные концепции и реальность в управлении: сб. ст. по матер. II междунар. науч.-практ. конф. 25 ноября 2017 г. – Санкт-Петербург: Открытое знание, 2017. – С. 67-76.
28. Мехдиев Ш.З.О. Управление знаниями как фактор конкурентоспособности персонала организации // Экономика регионов, отраслей, предприятий и учреждений: актуальные теории и практики: сб. ст. по матер. I междунар. науч.- практ. конф. 23 октября 2017 г. – Нижний Новгород: Открытое знание, 2017. – С. 70-78.
29. Мехдиев Ш.З. Инновационные подходы к управлению персоналом организации. В сборнике: Инновационное развитие -от Шумпетера до наших дней: Экономика и образование. Сборник научных статей по материалам международной научнопрактической конференции. ООО "Научный консультант", Москва. 2015. С. 276- 278.
30. Мехдиев Ш.З. Духовные аспекты обеспечения кадровой безопасности инновационных организаций/Инновационное развитие социально-экономических систем: условия, результаты и возможности: Материалы III международной научно-практической конференции. Орехово-Зуево 31 марта-1 апреля 2015 г. - Орехово-Зуево, МГОГИ, 2015. С. 169.
31. Мехдиев, Ш. 3. Особенности кадровой безопасности в системе управления персоналом инновационных организации/Ш. 3. Мехдиев//В сборнике: Наука XXI ВЕКА: теория, практика, перспективы. Сборник статей Международной научнопрактической конференции. Уфа. 2015. С. 73-76.
32. Мехдиев, Ш. 3. Совершенствование механизма отбора персонала в органы муниципальной власти как фактор обеспечения кадровой безопасности/Ш.З. Мехдиев//В сборнике: Современный взгляд на будущее науки. Сборник статей Международной научно-практической конференции. Научный центр "АЭТЕРНА". 2014. С. 109-114.
33. Никитина С.С. Экономико-правовая основа предпринимательской деятельности в АПК // Проблемы современной экономики в АПК: актуальные научные исследования: сб. ст. по матер. I междунар. науч.-практ. конф. 29 ноября 2017 г. – Москва: Открытое знание, 2017. – С. 37-42.
34. Новлянская Н.Л., Баженов А.А. Показатели рентабельности и исполнение налоговых обязательств//Налоговая политика и практика. 2009. № 6. С. 60-65.
35. Новокупова И. Н., Мехдиев Ш. З. Оценка качества и эффективности управления предприятием и персоналом //Интернет-журнал «Науковедение». 2016. Т. 8, № 1. URL: http://naukovedenie.ru/PDF/35EVN116.pdf

1. Мехдиев Ш.З. Инновационные подходы к управлению персоналом организации. В сборнике: Инновационное развитие -от Шумпетера до наших дней: Экономика и образование. Сборник научных статей по материалам международной научнопрактической конференции. ООО "Научный консультант", Москва. 2015. С. 276- 278. ↑

2. Рюмкина Т. А. Управление человеческими ресурсами организации: теоретические подходы // Молодой ученый. — 2018. — №20. — С. 256-258. — URL https://moluch.ru/archive/206/50436/ ↑

3. Лыскова, И.Е. Основные парадигмы менеджмента качества человеческих ресурсов в аспекте современной экономики знаний [Текст] / И.Е. Лыскова // Вестник факультета управления Санкт-Петербургского государственного экономического университета. – 2017. – Вып. 1. (Ч. 1). – С. 60-65. ↑

4. Рудакова Н.В. Показатели и методы оценки эффективности управленческих решений. // Вестник университета (Государственный университет управления). 2018. №7. с.164 ↑

5. Конобеева А.Б. Управление интеллектуальным капиталом образовательной организации. // VI Найденовские чтения. Инновационные процессы и культура предпринимательства на потребительском рынке товаров и услуг. 2014. с.167-169 ↑

6. Козак Н.Н. Управление персоналом / Н.Н. Козак – М.: Издательские решения, 2016. – 370 с. ↑

7. Еремин В.И., Шумаков Ю.Н., Жариков С.В. Управление человеческими ресурсами: Учебное пособие. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2016. - 272 с. 4. ↑

8. Мехдиев Ш.З. Инновационные подходы к управлению персоналом организации. В сборнике: Инновационное развитие -от Шумпетера до наших дней: Экономика и образование. Сборник научных статей по материалам международной научнопрактической конференции. ООО "Научный консультант", Москва. 2015. С. 276- 278. ↑

9. Мехдиев Ш.З. Инновационные подходы к управлению персоналом организации. В сборнике: Инновационное развитие -от Шумпетера до наших дней: Экономика и образование. Сборник научных статей по материалам международной научнопрактической конференции. ООО "Научный консультант", Москва. 2015. С. 276- 278. ↑

10. Дейнека, А.В. Управление человеческими ресурсами: Учебник для бакалавров / А.В. Дейнека, В.А. Беспалько. - М.: Дашков и К, 2016. - 392 c. ↑

11. Дементьева, А.Г. Управление человеческими ресурсами: Теория и практика: Учебник / А.Г. Дементьева, М.И. Соколова. - М.: Аспект-Пресс, 2015. - 352 c. ↑

12. Исаева, О.М. Управление человеческими ресурсами: Учебник и практикум для прикладного бакалавриата / О.М. Исаева, Е.А. Припорова. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 244 c. ↑

13. Мехдиев Ш.З.О. Обучение и развитие персонала как фактор конкурентоспособности организации // Менеджмент: научные концепции и реальность в управлении: сб. ст. по матер. II междунар. науч.-практ. конф. 25 ноября 2017 г. – Санкт-Петербург: Открытое знание, 2017. – С. 67-76. ↑

14. Мехдиев Ш.З.О. Производительность и эффективность труда как важнейшие факторы конкурентоспособности организации // Проблемы современной экономики в АПК: актуальные научные исследования: сб. ст. по матер. I междунар. науч.-практ. конф. 29 ноября 2017 г. – Москва: Открытое знание, 2017. – С. 18-26. ↑

15. Кузнецов Д.В., Мехдиев Ш.З. Лизинговое финансирование в обеспечении экономической безопасности хозяйствующих субъектов//Национальная безопасность / nota bene. 2015. № 3. C. 442-448. ↑

16. Никитина С.С. Экономико-правовая основа предпринимательской деятельности в АПК // Проблемы современной экономики в АПК: актуальные научные исследования: сб. ст. по матер. I междунар. науч.-практ. конф. 29 ноября 2017 г. – Москва: Открытое знание, 2017. – С. 37-42. ↑

17. Кузнецов Д.В., Мехдиев Ш.З. Лизинговое финансирование в обеспечении экономической безопасности хозяйствующих субъектов//Национальная безопасность / nota bene. 2015. № 3. C. 442-448. ↑

18. Исаева, О.М. Управление человеческими ресурсами: Учебник и практикум для прикладного бакалавриата / О.М. Исаева, Е.А. Припорова. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 244 c. ↑

19. Лыскова, И.Е. Проблемы управления человеческим капиталом в аспекте современной экономики знаний [Текст] / И.Е. Лыскова // Экономика и предпринимательство. – 2017. – № 9 (ч. 4) (84-4). – С. 641-645. ↑

20. Рудакова Н.В. Показатели и методы оценки эффективности управленческих решений. // Вестник университета (Государственный университет управления). 2018. №7. с.164 ↑

21. Дейнека, А.В. Управление человеческими ресурсами: Учебник для бакалавров / А.В. Дейнека, В.А. Беспалько. - М.: Дашков и К, 2016. - 392 c. ↑

22. Мехдиев Ш.З.О. Управление знаниями как фактор конкурентоспособности персонала организации // Экономика регионов, отраслей, предприятий и учреждений: актуальные теории и практики: сб. ст. по матер. I междунар. науч.- практ. конф. 23 октября 2017 г. – Нижний Новгород: Открытое знание, 2017. – С. 70-78. ↑

23. Новлянская Н.Л., Баженов А.А. Показатели рентабельности и исполнение налоговых обязательств//Налоговая политика и практика. 2009. № 6. С. 60-65. ↑

24. Новокупова И. Н., Мехдиев Ш. З. Оценка качества и эффективности управления предприятием и персоналом //Интернет-журнал «Науковедение». 2016. Т. 8, № 1. URL: http://naukovedenie.ru/PDF/35EVN116.pdf ↑

25. Рюмкина Т. А. Управление человеческими ресурсами организации: теоретические подходы // Молодой ученый. — 2018. — №20. — С. 256-258. — URL https://moluch.ru/archive/206/50436/ . ↑

26. Рудакова Н.В. Показатели и методы оценки эффективности управленческих решений. // Вестник университета (Государственный университет управления). 2018. №7. с.164 ↑

27. Рудакова Н.В. Показатели и методы оценки эффективности управленческих решений. // Вестник университета (Государственный университет управления). 2018. №7. с.164 ↑

28. Туровец О.Г., Родионова В.Н. О подготовке специалистов для сферы организации и управления производством [Текст] / О.Г. Туровец, В.Н. Родионова //Организатор производства. 2015. №1(64). С. 69-74. ↑

29. Веснин, В.Р. Управление человеческими ресурсами. Теория и практика: Учебник / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2015. - 688 c. ↑

30. Веснин, В.Р. Управление человеческими ресурсами. Теория и практика: Учебник / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2015. - 688 c. ↑

31. Гоулман, Д. Эмоциональный интеллект. Почему он может значить больше, чем IQ [Текст] / Д. Гоулман; пер. с англ. А.П. Исаевой. – Москва : Манн, Иванов и Фербер, 2017. – 544 с. ↑