«Основные этапы развития проектного менеджмента. «Гуру» проектного менеджмента»

Содержание:

Введение

Активное развитие рыночных отношений в России определяет необходимость оптимизации управления проектами в компании, так как изменяется характер и специфика решаемых задач, в связи с чем требуются изменения методов. Нестабильность, сложность и непредсказуемость на современном этапе развития экономики требуют четкого определения целей развития организации. В условиях ужесточения конкуренции на ресторанном рынке и быстро меняющейся ситуации компании требуется достаточно оперативно формировать новую стратегию, которая дала бы возможность успевать за изменениями, которые происходят во внешней среде. Возрастает конкуренция, интернационализация бизнеса, широкая доступность современных технологий, меняется роль человеческого капитала и прочие причины определяют необходимость корректировки системы проектного менеджмента.

В условиях глобализации бизнеса компании, главным конкурентным факторов оказываются применяемые управленческие технологии. Те компании, которые обладают эффективными системами управления могут достаточно успешно конкурировать в новых условиях. Обладание технологиями управления проектами оказывается важным фактором в конкурентной борьбе.

Степень научной разработанности проблемы. Теоретические и методологические предпосылки в исследовании рассматриваемой темы содержаться в работах в области управления проектами, управления инвестиционными проектами, а также программами в целом в части учета особенностей проектного менеджмента, а также корпоративно проектной модели. В частности работы Адых В.А., Буевич Ю.М., Воропаева В.И., Данченко Е.Б., Дорохиной Е.Ю., Мицык С.В., Пручкиной Н.В., Рудницкого С.И., Фоминых Е.В., Худяковой О.Ю., Цихоцкого Ф.Н. и др.

Вследствие наличия различных концепций можно констатировать, что в настоящее время целостной и полноценной теории проектного менеджмента не существует, что свидетельствует о наличии множества методологий управления проектами.

Объект исследования – проектный менеджмент в деятельности организации

Предмет исследования – менеджмент организаций.

Цель работы заключается в изучении деятельности организации на основе проектного менеджмента

Основные задачи исследования:

- рассмотреть теоретические основы проектного менеджмента;

- охарактеризовать методологию проектного менеджмента;

- изучить стандарты проектного менеджмента;

- провести анализ управления проектами в организации.

Методологической основой исследования выступили методы общей теории управления, теории экономических систем, технико-экономического и логического анализа.

1. Представление о проектном менеджменте. Этапы развития проектного менеджмента

1.1. Понятие и задачи проектного менеджмента. Жизненный цикл проекта

Проектный менеджмент (англ. Рroject Management - управление проектами) - это сфера деятельности, в процессе которой определяются и достигаются четкие цели проекта при балансировании между: объемом работ, ресурсами (деньги, труд, материалы, энергия, пространство и тому подобное), временем (сроком), качеством и рисками.

Опыт развитых стран доказал, что единственная эффективная методология управленческой деятельности - методология управления проектами. В традиционном смысле под проектом понимают комплекс научно-исследовательских, проектно-конструкторских, социально-экономических, организационно-хозяйственных и других мероприятий, связанных ресурсами, исполнителями и сроками, соответственно оформленных и направленных на изменение объекта управления, что обеспечивает эффективность решения основных задач и достижение соответствующих целей за определенный период.

Существующая практика государственного и регионального управления использует понятие «проект» как возможный вариант реализации планов, законов, предложений, программ и др. Методы проектного менеджмента позволяют провести анализ проблематики и определить цели проекта, обосновать проект и разработать соответствующий набор документов; определить необходимые объемы и источники финансирования; выявить структуру проекта и составить график его реализации, рассчитать необходимые ресурсы, смету и бюджет проекта; организовать работу руководителя и команды проекта; подобрать исполнителей проекта, подготовить и заключить контракты; организовать и обеспечить выполнение проекта с максимальной эффективностью в рамках определенного бюджета и сроков.

Кроме того, для современной системы управления регионом (территорией) очень важно то, что управление проектами - эффективный инструментарий планирования инвестиций, который позволяет обеспечить удовлетворение ожиданий клиентов, конкурентные преимущества, прозрачность процессов для руководства, разработка новой инновационной продукции, а также повышения результативности освоения и эффективности использования инвестиционных средств.

Основные элементы, которые выделяют проектный менеджмент от других видов менеджмента - направленность на цель (достижение запланированного результата при определенных ограничениях) и доскональная, профессиональная подготовка способа (пути) достижения этой цели. Эффективность проектного подхода в управлении территорией очевидна, ведь это не только дополнительные источники средств, но и концентрация и эффективное распределение во времени и пространстве ограниченных местных ресурсов для решения пусть одной, но «проделанной» с помощью методологии проектного анализа социально-экономической проблемы территории.

Проектный менеджмент - одна из самых актуальных и прогрессивных управленческих технологий, продолжает быстро развиваться. И если сначала проекты представляли собой грандиозные программы по масштабам работ, количеству исполнителей и объему капиталовложений на государственном уровне или уровне мощных промышленных корпораций, то теперь в США и других странах уже накоплен большой опыт использования систем управления проектами во многих сферах жизнедеятельности, требующих меньших затрат.

Предпосылками распространения этого инструмента в региональном (территориальном) управлении в РФ есть факторы, которые условно можно поделить на две группы:

1) мировые тенденции общественного и экономического развития, а также изменение парадигмы управления территориями;

2) новые подходы в отечественной практике разработки региональных и местных стратегий, инвестиционных проектов и опыт реализации донорских проектов.

Преимущества применения проектного менеджмента в управлении в том, что на основе соблюдения основных нормативных и методических требований к разработке регионального проекта достигается:

- эффективность расходования средств,

- лучшее качество выполнения проектных мероприятий,

- прозрачность расходов,

- рациональное распределение рисков между участниками проекта,

- больший выбор источников финансирования.

Как отдельный инструмент, проектный менеджмент формировался тогда и в той сфере, где нужно было в сжатые сроки выполнить работу, которая отличалась четко установленными целевыми параметрами, межотраслевым характером, высоким уровнем комплексности и взаимосвязанности мероприятий, разноплановостью участников-исполнителей и их большим количеством. То есть проектный менеджмент, как управленческая технология, оказался эффективным для:

- масштабных проектов;

- сложноструктурных проектов;

- полипроектов (межотраслевой характер, комплексность, разные участники);

- ограниченных во времени проектов;

- проектов, имеющих особые требования к качеству и параметрам будущего продукта.

С формированием рыночных отношений в российской экономике существенно произошёл ряд изменений, связанный с трансформацией и пересмотром существующих управленческих решений, методов и подходов. Появлялось несколько направлений менеджмента, среди которых особое место занимает проектный менеджмент с новыми принципами в ведении бизнеса. На развитие проектного менеджмента повлияло несколько факторов: развитие научно-технического прогресса, появление наукоёмких технологий, где в производстве возникают новые виды продукции, над которыми необходимо разработать новые методы в управлении. Также развитие внешних мировых экономических отношений способствовало общим обменом информацией, а также единой программы для использования инструментов в проектном менеджменте.

С середины 80-х гг. прошлого столетия поиск, разработка и реализация высокоэффективных проектов, по существу, становится основным условием

выживания в конкурентной борьбе. В тоже время отсутствие должной заинтересованности работников в результатах производственной деятельности, ограниченность и высокая стоимость ресурсов привели к формированию новых принципов управления и внедрению проектного менеджмента с целью развития бизнеса ^[1](рис. 1).

Проектный менеджмент (англ. project management) в широком понимании – это профессиональная деятельность, основанная на использовании современных научных знаний, навыков, методов, средств и технологий и ориентированная на получение эффективных результатов путем воздействия на работников для успешного осуществления проектов. Проектный менеджмент представляет собой также методологию организации, планирования и координации использования, человеческих и материальных ресурсов на всем протяжении жизненного цикла проекта (говорят также – проектного цикла), направленную на эффективное достижение целей проекта путем применения системы современных методов, техники и технологий

управления^[2].

Рис.1. Стратегия внедрения проектного менеджмента с целью развития бизнеса

Таким образом, функционал проектного менеджмента отражает специфику разработки показателей, плана по достижению целей и оптимизацию бизнес-процессов, где в конечном итоге можно проследить насколько эффективна деятельность в целом.

Проектный менеджмент означает реализацию определенных специальных задач внутри существующей структуры предприятия или между различными предприятиями, при которых, по возможности, не должно быть оказано отрицательное воздействие на исходные производственные задачи.

Термин “проект” происходит от латинского слова projectus, что в буквальном переводе означает “брошенный вперед”. Таким образом, сразу становится ясно, объект управления, который можно представить в виде проекта, отличает возможность его перспективного развертывания, т.е. возможность предусмотреть его состояния в будущем. Под проектом понимается уникальный комплекс взаимосвязанных мероприятий, направленных на достижение конкретной цели при определенных требованиях к срокам, бюджету и характеристикам ожидаемых результатов. В некоторых источниках проект называют расписанием^[3].

Основным компонентом проекта (расписания) является задача, иногда ее называют работой. Задача (работа) в проекте представляет собой определенную функциональную деятельность, необходимую для достижения конкретных результатов (определенной цели).

Применение проектных методов является одним из элементов перехода организаций к современным структурам управления, самоуправляемым командам, саморегулирующимся организационным структурам и другим новым управленческим решениям. Направленность на достижение целей. Проекты нацелены на получение определенных результатов - иными словами, они направлены на достижение целей. Именно эти цели являются движущей силой проекта, и все усилия по его планированию и реализации предпринимаются для того, чтобы эти цели были достигнуты.

Проект обычно предполагает целый комплекс взаимосвязанных целей. Например, основной целью проекта, связанного с компьютерным программным обеспечением, может быть разработка информационной системы управления предприятием. Промежуточными целями (подцелями) могут быть разработка базы данных, разработка математического и программного обеспечения, тестирование системы. В разработке базы данных, в свою очередь, также могут быть выделены цели более низкого уровня - разработка логической структуры базы данных, реализация базы данных с помощью СУБД, загрузка данных и так далее. Тот факт, что проекты ориентированы на достижение цели, имеет огромный внутренний смысл для управления ими. Прежде всего, он предполагает, что важной чертой управления проектами является точное определение и формулирование целей, начиная с высшего уровня, а затем постепенно опускаясь до наиболее детализированных целей и задач. Кроме того, отсюда следует, что проект можно рассматривать как преследование тщательно выбранных целей, и что продвижение проекта вперед связано с достижением целей все более высокого уровня, пока наконец не достигнута конечная цель.

Одним из основных понятий в проектном менеджменте является жизненный цикл проекта. Жизненный цикл проекта (промежуток времени между моментом появления, зарождения проекта и моментом его ликвидации, завершения) является исходным понятием для исследования проблем финансирования работ по проекту и принятия соответствующих решений^[4]. Стадии жизненного цикла проекта могут различаться в зависимости от сферы деятельности принятой системы организации работ. Наиболее традиционным является разбиение проекта на четыре крупных этапа (рис.2):

1. обследование предметной области (структурное планирование);

2. разработка проекта (календарное планирование);

3. управление процессом реализации проекта (оперативное управление);

4. завершение проекта^[5].

Рис.2. Жизненный цикл проекта

Обследование предметной области подразумевает функцию инициации проекта. На этом этапе идея проекта находит "текстуальное" воплощение, проводится изучение основных проблем (формулирование целей и задач проекта, выявление их основных параметров, внутреннего потенциала команды, поиск источников финансирования и т.д.). Планирование работ в реальных условиях производится в течение всего срока реализации проекта^[6]:

• Вначале разрабатывается неофициальный предварительный план – грубое представление о том, что потребуется выполнить.
• После принятия решения о реализации проекта выполняется детальное планирование проекта.
• Как правило, план проекта не остается неизменным, и по мере осуществления проекта подвергается постоянной корректировке с учетом текущей ситуации.

Предварительное планирование предполагает следующие действия:

1.Разработка табличной модели проекта.

2.Разработка графовой модели проекта на основе матрицы связности.

3.Построение линейного графика проекта (временной диаграммы) на основе таблицы и с учетом связности задач.

4.Выявление критического пути и общей продолжительности проекта.

5.Назначение ресурсов, т. е. определение загруженности и объема необходимых ресурсов.

6.Выравнивание ресурсов в случае обнаруженных перегрузок. Процесс сводится к оптимизации проекта на основе перераспределения ресурсов.

7.Определение реального срока выполнения проекта.

8.Предварительная оценка затрат на проект.

Детальными являются простейшие задачи. Они иногда носят название дочерние. Детальное планирование работ выполняется следующим образом:

1. Выполняется детализация задач проекта.

2.Назначаются ключевые точки (вехи) проекта.

3.Уточняется взаимная зависимость задач.

4.Анализ и оптимизация загрузки ресурсов.

5.Анализ и оптимизация стоимости работ и проекта в целом.

6.Анализ рисков и определение необходимых резервов для надежной реализации проекта.

7.Определение вероятности успешного исполнения директивных показателей.

8.Согласование плана проекта.

Оперативное управление. По мере осуществления проекта руководитель должен постоянно контролировать ход работ. Контроль заключается в сборе фактических данных о ходе работ и сравнении их с плановыми. На практике отклонения между плановых и фактических показателей случаются всегда.

Поэтому, задачей менеджера является анализ возможного влияния отклонений на ход реализации проекта и в выработке соответствующих управленческих решений. Завершение проекта заканчивается, когда истекает его срок и достигнуты поставленные перед ним цели. Иногда окончание проекта бывает внезапным и преждевременным, как в тех случаях, когда принимается решение прекратить проект до его завершения по графику.

1.2. Этапы развития проектного менеджмента

Формирование проектного менеджмента активно начинает набирать популярность и развиваться в начале 20 века. Мировые корпорации, сообщества и организации приходят к определенному кризису и сложному моменту, где предприятия уже не способны быстро реагировать на изменения внешней среды. Это приводит к созданию эффективного управления проектами, где новые концепции и технологии активно внедряются в профессии.

В 1910—1920 гг. широкое распространение получили работы Генри Лоуренса Гантта, создавшего график Гантта — диаграмму, представляющую собой графическое изображение работ по проекту, а также ряд других схем. Разработка американским ученым Гуликом в 1937 г. матричной организационной структуры повысила эффективность реализации сложных проектов и помогла в подготовке перехода от бюрократических организационных структур к адаптивным, отличающимся большей гибкостью и отражающим специфику управления проектами^[7].

Впервые практическое применение в полном объеме она получила в 1953—1954 годах в подразделениях совместных проектов военно-воздушных сил США, специальных проектов по вооружению, в 1955 году — в Подразделении специальных проектов военно-морского флота США. Это были первые наиболее организованные механизмы для достижения интеграции при управлении сложными крупными проектами. Вследствие интеграции сложилась практика управления проектами: определение требуемых результатов; тщательное планирование; назначение главного контрактора, ответственного за разработку и выполнение проекта^[8].

В 1956 году компания DuPont de Nemours & Со образовала группу для разработки методов и средств управления проектом. В 1957 году к этим работам присоединились исследовательский центр UNIVAC и фирма Remington Rand, К концу 1957 года под руководством Дж. Келли и Р. Уолкера был разработан метод критического пути (Critical Path Method — СРМ) с программной реализацией на ЭВМ UNIVAC. Этот метод с успехом был опробован при разработке плана строительства завода химического волокна в г. Луисвилле, штат Кентукки, США. В результате этой работы появились первые публикации по управлению проектом. Вслед за СРМ для программы Polaris (US Navy) в течение 1957—1958 годов фирмой Buz, Allen and Hamilton была завершена и опробована система оценки и пересмотра планов проектов и программ (Program Evaluation and Review Technique — PERT). Программа Polaris включала 250 фирм-контракторов и более 9 тыс. фирм-субконтракторов^[9].

Методы и модели сетевого планирования, разработанные в США в 1950-х гг., стали толчком к новому подходу в управлении. Позже, в 1960-х гг., руководители предприятий осознали необходимость создания системы управления и организационной структуры, отличающейся гибкостью и быстротой реагирования на изменения окружающей среды, и все более возрастающую сложность стоящих перед ними задач^[10].

Одновременно с выработкой и широким распространением методов сетевого планирования и управления в этот период формулируются общие принципы применения системного подхода в решении проблем управления. Развитие методов сетевого планирования (60-е годы). Развитие управления проектом концентрируется исключительно на методах и средствах СРМ и PERT. Расширяются методы и средства оптимизации стоимости для СРМ и PERT (PERT/COST), распределения и планирования ресурсов (RPSM, RAMPS и др.) Фирма IBM разрабатывает пакет программ на базе PERT/ COST как систему для управления проектом, создаются первые системы контроля проектов на основе сетевой техники и т.д. Начинается распространение сетевых методов управления проектом в Европе и Америке. Дальнейшее развитие в 60-е годы получает организационная интеграция. Как матричная форма она была представлена в начале 60-х годов. К 1967—1968 годам П. Лоуренс, Дж. Лорш и другие охарактеризовали виды возможных интеграционных механизмов и сформулировали условия, при которых они должны быть использованы. В этот период также были разработаны целостная система материально-технического обеспечения (1966) и система сетевого планирования GERT (1966), использующая новую генерацию сетевых моделей^[11].

В 1964 году американский ученый С. Эльмахраби разрабатывает методы построения и расчета стохастических альтернативных сетевых моделей, активно используемых в управлении научно-исследовательскими проектами, связанными с поисковой и творческой деятельностью. Развитие системного подхода к управлению проектом (70-е годы). Продолжается развитие и внедрение систем сетевого планирования и управления. Так, техника сетевого анализа и его компьютерные приложения впервые вводятся в учебных заведениях США в качестве обязательных инженерных предметов^[12].

Постепенно произошел переход от управления отдельными проектами к управлению предприятием в целом. В 1980-х гг. в связи с созданием автоматизированных систем управления дальнейшее развитие получило многопроектное управление — произошла автоматизация производства, бухгалтерского учета, управления технологическими процессами и т. п. Позднее произошел переход к интегрированным автоматизированным системам управления^[13].

В России в это время развивается программно-целевое управление, где происходит влияние объекта управления на субъект, и включающее в себя анализ текущей ситуации, есть цель-путь-способы-средства. При такой простой логической схеме проектный менеджмент начал свои шаги в российской экономике.

Эволюцию проектного менеджмента в России можно представить следующим образом:

• 1930—1960 гг. — поточное производство;
• 1940—1980 гг. — экономико-математические методы;
• 1960—1980 гг. — сетевое планирование и управление;
• 1970—1990 гг. — автоматизированные системы управления и проектирования;
• 1980—1990 гг. — программно-целевое управление;
• 1980—1991 гг. — интегрированные автоматизированные системы управления^[14].

В конце 1990 г. в СССР была учреждена Советская (ныне — Российская) ассоциация управления проектами (СОВНЕТ), которая вошла в Международную ассоциацию управления проектами (IPMA). С этого времени начали развиваться инструменты, учитывающие отечественную специфику^[15].

Первой страной, в которой были разработаны стандарты управления проектами, стала Великобритания. Закрепленные в 1981 г. правила по использованию сетевых технологий для управления проектами позже дополнились стандартом использования процедур управления, планирования, контроля и отчетности и продолжали периодически обновляться. В 1985 г. в США институтом управления проектами (Project Management Institute —PMI) были разработаны стандарты под названием «Свод знаний по управлению проектами» (Project Management Body of Knowledge — PMBoK). Они были признаны мировым сообществом и получили статус международных.

Основанный в 1969 г. Институт управления проектами вырос в ведущую профессиональную ассоциацию по управлению проектами, объединяющую около 285 000 членов и представленную более чем в 170 странах мира. Стандарты PMBoK считаются одними из самых авторитетных в области управления проектами, которые впоследствии легли в основу международного стандарта ISO 10006. В PMBoK сведения о процессах управления проектами четко структурированы, описаны данные об инструментах управления проектами^[16]. В 1991 г., Российская ассоциация управления проектами — СОВНЕТ также вошла в состав Международной ассоциации IPMA. На сегодняшний день СОВНЕТ представляет собой добровольный союз профессионалов, осуществляющих научные исследования, разработки, обучение и сертификацию специалистов в области управления проектами. В настоящее время СОВНЕТ объединяет свыше 40 организаций и фирм, около 150 индивидуальных членов. СОВНЕТ имеет отделения во многих городах России. Ядро научного потенциала СОВНЕТ составляют свыше 20 академиков и членов-корреспондентов, около 200 профессоров, докторов и кандидатов наук^[17].

Таким образом, 20 век отразил специфику развития проектного менеджмента на мировом уровне. Прогресс от начальных этапов формирования проектов и понимания управления особенностей инструментов в организациях в мире превзошёл ожидания работающих специалистов, возможностей технологий и трансформировал этапы проектной деятельности. Значительно возрос уровень эффективности управления корпорации из-за правильной разработки стратегий, целей и сроков планирования. Проанализировав этапы развития проектного менеджмента, необходимо указать на объединенную совместную работу специалистов всего мира в области менеджмента. Начальные этапы внедрения проектов были эффективны в вооруженных силах, в научно-исследовательской деятельности, где был необходим новый подход в устоявшийся системе. Развитие программного обеспечения, новые технологии требовали новой системы управления разными инструментами, методиками по внедрению, а также анализа результатов и эффективности деятельности организаций и предприятий.

Развитие и внедрение компьютерных приложений и ресурсов положили начало не только управлению проектами, но и использованию творческого потенциала специалистов, совершенствованию идей и вовлечение менеджеров проектов по всему миру. После активного внедрения проектных решений, началось развитие стандартов в проектах менеджмента, которые стремятся к совершенствованию стратегических целей, умений и навыков, компетенций и обмену информацию с помощью различных каналов. Создание и распространение единых стандартов менеджмента позволило сформировать единую концепцию развития этой отрасли внесения новой информации по итогу применения опыта в разных странах.

Развитие проектного менеджмента в России имеет определённый путь, достигнутый отечественными специалистами и реализованный поэтапно в нескольких отраслях. Начальная логическая схема проекта носит больше информативный характер и далее начинает внедряться в автоматизированное управление. Формирование и достижение системы проектов управления в России связано с достижениями профессионалов, которые владеют инструментами и реализации управленческих кадров.

Таким образом, этапы проектного менеджмента представляют собой огромную работу и продвижение дисциплины, укрепление и дополнение базы информации, внедрение новых методик развития систем управления, а также создание единых стандартов, помогающих при этапах проектов.

1.3. «Гуру» проектного менеджмента

Одним из первых исследователей управления проектами (исследователей труда) стал Фредерик Тейлор (1856–1915 гг.). В своих исследованиях он применял научно обоснованные доводы, что труд можно анализировать и улучшать, выделяя его элементарные составляющие. Свои идеи он воплощал в жизнь на сталелитейных заводах, управляя такими процессами, как засыпка песка, поднятие и перемещение деталей. До этого единственным способом повысить производительность былопринуждение рабочих работать больше и дольше. В разрез с этим представлением Тейлор ввел понятие эффективной работы. После смерти на надгробии Тейлора в Филадельфии сделали надпись, свидетельствующую о важности его вклада в историю управления: «Отец научного управления».

Ученик Тейлора, Генри Гант (1861–1919 гг.), подробно изучал последовательность операций при работе. Основные его исследования в управлении были сконцентрированы на кораблестроении во время Первой мировой войны. Диаграммы Ганта, включая отрезки задач и маркеры вех, отображают последовательность и продолжительность всех задач в процессе. Диаграммы Ганта оказались настолько полезным средством анализа для руководителей, что они практически не претерпели изменений за последние 100 лет^[18].

В последствии диаграмма Ганта стала инструментом де-факто, а изобретателю присвоили звание «отца техники планирования». Диаграмма Ганта оказалась настолько серьезным аналитическим инструментом, что на протяжении почти ста лет не претерпевала изменений. И только в 1990-х годах для более подробного описания зависимостей между задачами были добавлены связи^[19].

Для почтения памяти и взноса в науку Американское общество инженеров-механиков учредило медаль имени Генри Ганта.

Благодаря работам Тейлора, Ганта и других ученых управление проектами управление проектам стало отдельной дисциплиной или функцией бизнеса, которая на современном этапе развития бизнеса требует детального изучения. В промежутке между Первой и Второй Мировыми воинами маркетинговые подходы, основы индустриальной психологии и человеческие отношения стали неотъемлемыми частями управления проектами.

Во время Второй мировой войны сложность правительственных и военных проектов, сокращение работоспособного населения привели к необходимости создания новых организационных структур. Велись разработки сложных сетевых графиков, которые назвали диаграммами PERT, рассчитывались методы определения критического пути проектов, которые предоставили возможность руководителям лучше контролировать очень сложные проекты с большим количеством инженерных работ (такие как создание боевых систем, требующее выполнения огромного количества задач и многочисленных операций в различные моменты времени).

В дальнейшем эти методы получили признание и стали широко использоваться в различных отраслях производства, в связи с необходимостью руководителей создавать новые стратегии развития предприятий, которые позволили бы справиться с ростом жесткой конкуренции в условиях быстро меняющегося мира. В начале 1960-х гг. в для улучшения функционирования компаний стали применяться принципы общих теорий систем. Ричард Джонсон, Фремонт Каст и Джеймс Розенцвейг В книге «Теория систем и управление ими» Ричарда Джонсона, Фремонта Каста и Джеймса Розенцвейга современная компания была представлена в виде человеческого организма — со скелетом, мускулами, кровеносной и нервной системами^[20].

Француз Анри Файоль (Henri Fayol, 1841–1925) – создатель классической теории управления. Известен тем, что определил пять основных функций менеджмента, ставших основой управления проектами.

Работы автора «научного менеджмента», Фредерика Уинслоу Тейлора (Frederick Winslow Taylor, 1856–1915), стали прототипами многих современных инструментов, включая иерархическую структуру работ (WBS).

В 50-х годах прошлого столетия проектный менеджмент окончательно сформировался как отдельная область знаний. В эти годы появились две основных математических модели управления расписанием проектов – метод критического пути и метод анализа и оценки программ PERT. Метод критического пути появился благодаря трудам специалистов корпораций «Дюпон» и «Ремингтон Рэнд», работавших над проектами по ремонту оборудования заводов «Дюпон».

История появления методики PERT типична для многих изобретений периода холодной войны. В целях управления очередным проектом ВМФ США – разработкой баллистической ракеты «Поларис» компанией «Локхид» и консалтинговой фирмой «Буз, Аллен энд Гамильтон» был создан метод планирования работ на основании оптимальной логической схемы процесса, названный методом анализа и оценки программ.

2. Сущность управления проектами и разработка проекта

2.1. Сущность управления проектами

Управление проектами – синтетическая дисциплина, объединяющая как специальные, так и надпрофессиональные знания. Специальные знания отражают особенности той области деятельности, к которой относятся проекты (строительные, инновационные, образовательные, экологические, исследовательские, реорганизационные и др.). Однако подлинно самостоятельной дисциплиной проектный менеджмент стал благодаря знаниям, полученным в результате изучения общих закономерностей, присущих проектам во всех областях деятельности, а также благодаря методам и средствам, успешно используемым для самых различных проектов^[21].

Управление проектом достигается путем итеративного применения процессов управления. Наибольшее внимание обычно уделяется процессам управления проектами в следующих функциональных областях:

1. Управление предметной областью проекта (содержанием и границами) – определение целей, результатов и критериев оценки успешности проекта (в сфере информационных и коммуникационных технологий, особенно в области разработки программных продуктов, эту деятельность называют управлением конфигурацией).

2. Управление проектом по временным параметрам – разбиение проекта на группы работ и отдельные работы; определение последовательности выполнения работ, продолжительности и расписания работ – календарного плана проекта; контроль изменений календарного плана проекта.

3. Управление стоимостью проекта – определение видов и количества ресурсов, необходимых для осуществления проекта; определение стоимости ресурсов и работ; учет и контроль расходов и доходов, а также изменений бюджета.

4. Управление качеством – определение стандартов качества, относящихся к проекту, способов достижения требуемого уровня качества и мероприятий по обеспечению качества; контроль качества.

5. Управление персоналом – распределение полномочий, ответственности и отношений координации и субординации персонала проекта построение организационных и ресурсных диаграмм; подбор проектной команды и персонала, задействованного в реализации проекта; совершенствование проектной команды.

6. Управление коммуникациями – определение источников и потребителей информации внутри и вне проекта, сроков и периодичности предоставления информации, способов доставки информации; описание видов распространяемой информации; управление процедурами распространения информации в ходе реализации проекта.

7. Управление проектными отклонениями:

– управление рисками;

– выявление факторов, которые могут повлиять на проект определение зависимостей возможных результатов проекта от наступления ситуаций риска; разработка методов и стратегий управления рисками; планирование, реализация и контроль противорисковых мероприятий;

– управление проблемами – выявление возникающих вопросов (технических, функциональных, влияющих на основной бизнес и др.), их анализ, принятие и исполнение решений, формальное закрытие и мониторинг проблем проекта;

– управление изменениями – выявление изменений ранее согласованных параметров, их анализ, принятие и исполнение решений, формальное закрытие и мониторинг изменений проекта.

8. Управление контрактами – определение требуемых товаров и услуг, потенциальных поставщиков; поддержание формализованных отношений с поставщиками. Проект не существует сам по себе, а находится в динамичной

внешней среде и подвержен влиянию различных факторов, таких как: особенности, объем, степень сложности, риск, комплектность, значение, уникальность.

Отличаясь от традиционного менеджмента по своей структуре, содержанию и принципам, проектный менеджмент, тем не менее, тесно связан с ним. Функции управления проектами охватывают такие элементы традиционного функционального менеджмента, как финансовый менеджмент, управление персоналом, операционный менеджмент, логистика, инновационный менеджмент, управление качеством, маркетинг и др.

По мнению специалистов Microsoft, применение методов управления проектами будет иметь успех при наличии следующих основных элементов:

1) ограничение масштаба проекта – четкое определение продукта, ограничения по времени и персоналу;

2) возможность разделения продукта на части – модуляризация по техническим характеристикам, функциям, подсистемам и объектам;

3) возможность разбиения проекта – выделение команд и групп, разрабатывающих отдельные технические характеристики, поэтапных подпроектов;

4) создание малых групп и управление ими – большое количество малых производственных групп, обладающих независимостью и ответственностью;

5) небольшое количество жестких правил, применяемых для усиления координации и синхронизации – ежедневное формирование продукта, немедленный поиск и исправление ошибок, поэтапная стабилизация;

6) хорошие коммуникации, как внутри команд и функциональных групп, так и между ними – разделение ответственности, открытая культура;

7) гибкость производственного процесса, необходимая для приспособления к меняющимся условиям – развитие специфических свойств продукта

Функции проектного менеджмента – это планирование, контроль, анализ, принятие решений, составление и сопровождение бюджета проекта, организация его осуществления, мониторинг, оценка, отчетность, экспертиза, проверка и приемка, бухгалтерский учет, администрирование.

Подсистемы управления проектом включают управление содержанием и объемами работ, временем, продолжительностью, стоимостью, качеством, закупками и поставками, распределением ресурсов, человеческими ресурсами, рисками, запасами ресурсов, информацией и коммуникациями, а также интеграционное управление.

Проектный менеджмент - одна из самых актуальных и прогрессивных управленческих технологий, продолжает быстро развиваться. И если сначала проекты представляли собой грандиозные программы по масштабам работ, количеству исполнителей и объему капиталовложений на государственном уровне или уровне мощных промышленных корпораций, то теперь в США и других странах уже накоплен большой опыт использования систем управления проектами во многих сферах жизнедеятельности, требующих меньших затрат. Предпосылками распространения этого инструмента в региональном (территориальном) управлении в РФ есть факторы, которые условно можно поделить на две группы:

1) мировые тенденции общественного и экономического развития, а также изменение парадигмы управления территориями;

2) новые подходы в отечественной практике разработки региональных и местных стратегий, инвестиционных проектов и опыт реализации донорских проектов.

Управление проектами - это применение методов, инструментов, техник и компетенцией к проекту (ISO 21500:2012). В целях управления «можно выделить четыре базовых элемента любого проекта:

- ресурсы;

- работы;

- результаты;

- риски. Эти базовые элементы можно обозначить основными объектами управления проектом»^[22].

Ключевая цель проекта заключается в том, чтобы построить модель реализации проекта. Ключевой результат этапа планирования представляет собой план реализации проекта, объединяющие в себе все результаты планирования по каждой из функций управления проектом. Это играет главную и определяющую роль в процессе реализации проекта, происходит выполнение роли модели действий и прогнозирования состояния реализации проекта и его окружения.

В процессе реализации проекта может произойти ряд изменений внутри проекта, так и вне его. Поэтому ключевое назначение планирования заключается в том, что будет непрерывно поддерживаться курс реализации проекта на пути к его успешному завершению.

В качестве объектов планирования в проекте являются следующие данные:

1. Предметная область. Происходит объединение продуктов и услуг и их производство должно обеспечиваться в результате завершения реализуемого проекта. Предметная область проекта представлена целями, результатами и работой проекта. В процессе жизненного цикла проекта все его составляющие имеют тенденцию изменяться. Цели и результаты , а так же их характеристики изменяются в процессе достижения промежуточных результатов.
2. Время. Процесс планирования времени проекта заключается в согласовании работы всех его участников, происходит организация процесса, основанная на календарных планах (документы, в соответствии с которыми устанавливается полный перечень работ проекта и особенности их взаимосвязи, последовательности, сроки, ресурсы, которые применяются, а также продолжительность) или расписания работ. Ключевые параметры представлены: сроками, датами и продолжительностью работ.
3. Стоимость. Процесс планирования стоимости проекта определяется из следующих этапов:
4. Определяется стоимость использования ресурсов;
5. Определяется стоимость каждой составляющей проекта;
6. Определяется стоимость самого проекта в целом^[23].

Таким образом, проектный менеджмент представляет собой методологию организации, планирования, руководства, координации человеческих и материальных ресурсов на протяжении жизненного цикла проекта, направленную на эффективное достижение его целей путем применения системы современных методов, техники и технологий управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству.

2.2. Этапы разработки проекта

Цикл проекта является базовым элементом концепции проектного анализа. Жизненный цикл проекта демонстрирует зарождение и развитие проекта, работы, проводящиеся на различных этапах подготовки, развития и реализации, эксплуатации проекта.

Цикл проекта - это определенная схема или алгоритм, с помощью которой происходит установление определенных последовательных действий в момент разработки и внедрения проекта.

Степень детальности и терминологии процедур проекта зависят от его характера, предметной культуры, имеющихся ресурсов, поставленных задач и, возможно, вкусов и предпочтений проектного аналитика.

Главное в процессе выделения фаз, стадий и этапов проекта заключается в обозначении конкретных точек, при прохождении которых используется дополнительная (внешняя) информация, происходит оценка или возможное определение с конкретными последующими действиями в проекте. Т.е. принятое деление демонстрирует взаимодействие проекта со средой (действующий механизм регулирования экономики, политики государства, существующее положение в экономике и т.д.).

Для реализации проекта необходимо выполнение определенного количества процедур, работ или мероприятий. Для удобства рассмотрения их можно разделить на две группы:

- основная деятельность;

- деятельность по обеспечению проекта.

Деятельность по обеспечению проекта, в свою очередь, может быть разделена на организационную, правовую, кадровую, финансовую, материально-техническую, коммерческую и информационную. Процесс планирования и реализации проекта является непрерывным. Завершается он вместе с окончанием работ по реализации проекта. Единой базой для организации непрерывного планирования является общий план реализации проекта, разрабатываемый менеджером проекта с участием генподрядчика, субподрядчиков, поставщиков и других участников проекта и утвержденный заказчиком. При разработке плана оцениваются альтернативы заключения субконтрактов на основе оценки возможностей выполнения конкретных работ по объемам, качеству и срокам, а также по издержкам. Функциональный план проекта является главным документом, определяющим содержательную часть работ по реализации проекта. Этот план определяет этапы проекта, которые обычно подразделяются на две группы: целевые этапы и этапы, связанные с началом и завершением функциональных работ. 

Приложения к плану проекта включают перечни данных и информации, которые использованы при разработке плана. Календарное планирование является обязательным элементом функции планирования при реализации проекта и включает определенное разнообразие таких планов. Виды (типы) календарного плана классифицируются по уровню планирования, глубине планирования и форме представления.

Некоторые российские экономисты предлагают рассматривать три фазы проекта - концептуальную, контрактную и фазу реализации проекта. В концептуальной фазе выделяют следующие стадии: разработка концепции проекта, оценка жизнедеятельности проекта, планирование проекта, разработка требований к проекту. Фаза реализации проекта имеет две стадии - детальное проектирование и поставки; строительство или установка^[24].

Программой промышленного развития ООН (UNIDO) предложено собственное видение проекта как цикла, состоящего из трех отдельных фаз (фазы жизненного цикла проекта) – прединвестиционной, инвестиционной и эксплуатационной.

Прединвестиционная фаза имеет следующие стадии:

-анализ и определение возможностей инвестиции;

- анализ альтернативных вариантов и предварительный выбор проекта;

- предварительное технико- экономическое обоснование;

- заключение по проекту и решение об инвестировании.

Инвестиционная фаза состоит из следующих этапов: формирование правовой, организационной и финансовой основ для осуществления проекта, приобретение и передача технологий, детальные проектные проработки и заключения контрактов, приобретения земли, строительные работы и установка оборудования, предпроизводственный маркетинг, набор и обучение персонала, сдача в эксплуатацию и запуск.

Фазу эксплуатации можно рассматривать как долгосрочной, так и в краткосрочной перспективе развития. Во время анализа краткосрочного развития проекта изучается возможно возникновение проблем, связанных с применением выбранной технологии, функционированием оборудования или с квалификацией персонала. В долгосрочном плане к рассмотрению принимается выбранная стратегия и общие производственные затраты, расходы на маркетинг, а также прибыль от реализации проекта. Существуют различные подходы к формированию групп управления под руководством менеджера на предприятиях, осуществляющих инвестиционные проекты. В зависимости от степени участия членов группы в работе по проекту (постоянно или по мере необходимости) существуют два основных типа организационных структур по управлению проектами:

1. проектная структура (рабочая группа проекта);

2. матричная структура.

Все работники проектной группы подчиняются непосредственно только менеджеру проекта. Рабочая группа проекта рассматривается как подразделение или отдельная организация, созданная для того, чтобы заниматься распределением и контролем рабочих заданий в соответствии с указаниями проектного менеджера и процедурами реализации проекта. Универсальным подходом к определению работ, относящихся к разным фазам и стадий проекта, является подход Всемирного банка. На рис.5 показано шесть стадий, которые играют важную роль в большинстве проектов. Это идентификация, разработка, экспертиза, переговоры, реализация и заключительная оценка.

После того, как проект прошел первую стадию цикла (идентификацию), необходимо принять решение, стоит ли продолжать рассмотрение идеи. Начинается стадия разработки. В это время происходит последовательный анализ и уточнение всех этапов проекта, а именно его технических характеристик, учет его влияния на окружающую среду, эффективность и финансовую осуществляемость, соответствие социальным и культурным нормам, принятым в окружении, а также масштабности организационных мероприятий.

Основной целью разработки проекта является сужение круга идей, которые были предложены на первой стадии с помощью детального их изучения и анализа. Проведенные исследования могут быть нескольких типов: инженерные исследования, анализ экономической и финансовой выполнимости, доскональное изучение системы административного управления и др. условий, которые необходимы для успешного осуществления проекта и дальнейшей его эксплуатации. Чем больше мы знаем о различных подходах к управлению проектом, тем больше у нас возможностей отсеять неудачные варианты проектов и приступить к детальному изучению отобранного проекта.

Во время финального этапа обязательно должно быть подготовлено обоснование целесообразности проекта и его выполнимости с указанием тех составных частей, которые в будущем дадут максимум прибыли для предприятия.

На стадии переговоров инвестор и заказчик прилагают максимум усилий для согласования мер, необходимых для обеспечения успеха проекта и принятия оптимального и общего решения по поводу развития проекта. Достигнутые договоренности затем оформляются как документально защищенные юридические обязательства. После проведения переговоров заключается протокол о намерениях, меморандум или другие документы, которые подтверждают предварительные договоренности.

Если проект стоит дальнейшего рассмотрения, следует определить, какие данные потребуются на стадии разработки проекта. Это такие данные, как: детальный анализ рынка, геологическая разведка местности или оценка среды и потенциальных источников сырья, актуальные данные о стратегических правительственных решениях, а также экономические, социальные и культурные характеристики населения в районе осуществления проекта.

Стоимость проекта является совокупностью стоимости ресурсов проекта и стоимости выполнения работ. Ее определяют ресурсы, необходимые для выполнения работ: оборудование, перечень приспособлений, рабочий труд, материалы, обучение, товары, перевозки и другие.

1. Составляется документ, включающий расчеты и стоимость проекта;
2. Утверждается документ;
3. Составляется бюджет проекта, определяются ресурсные ограничения;
4. Согласуется и утверждается бюджет.
5. Уровень качества
6. Особенности организации
7. Уровень коммуникаций
8. Особенности изменений
9. Реализация поставок и контрактов
10. Реализация рисков^[25]

Проект может считаться выверенным и готовым для передачи на стадию разработки при соблюдении следующих условий:

- проведен отбор альтернативных вариантов проекта;

- идентифицированы основные организационные и политические проблемы, которые могут повлиять на судьбу проекта, и определено, что они могут быть решены;

- определены ожидаемые выгоды и издержки;

- существует полная поддержка, как власти, так и других участников проекта.

Наиболее очевидный способ сделать свой проект более управляемым – это разбить процесс его исполнения на последовательные этапы. Именно на такой линейной структуре базируется традиционное проектное управление. В этом смысле оно напоминает компьютерную игру – нельзя перейти на следующий уровень не завершив предыдущий. Схема рабочего процесса приведена на рисунке 3.

Рис. 3. Схема реализации проектного подхода^[26]

Данный подход ориентирован на проекты, в которых есть строгие ограничения по последовательности выполнения задач. Например, строительство дома – нельзя возводить стены без фундамента.

Выполнение или невыполнение каких-либо контрольных этапов или отдельных (конкретных) работ в ходе реализации проекта называют «качественным прогрессом». Количественным называют прогресс, когда ход реализации проекта оценивается с помощью показателей, выраженных в определенных физических единицах измерения работ (в соответствии с планом). При контроле частичного выполнения работ количественный прогресс может быть выражен безразмерной величиной в процентах от общего объема планируемых работ.

Для оценки общего хода работ по проекту или реализации его отдельных элементов обычно используется комплексная оценка и учет прогресса.

Комплексная система контроля предназначена для обеспечения достижения баланса между планами выполнения работ по проекту и необходимыми для этого ресурсами при любых рассогласованиях сроков, установленных для контрольных точек осуществления проекта.

Календарный план (график) выполнения работ по достижению контрольных точек проекта, количество рабочих, необходимых для выполнения работ, и производительность труда этих рабочих являются составляющими комплексной системы контроля.

Контролю подлежат­ графики заказчика, подробные и перспективные графики подрядчика.

Управление изменениями включает организацию принятия соответствующих корректирующих решений и непосредственных действий по управлению проектом, вязанных с организацией выполнения оставшихся (невыполненных) работ в объемах и сроках, обеспечивающих завершение проекта в соответствии с контрактом.

При ограничениях по срокам выполнения проекта рассматривается стоимость оставшихся работ и организуется привлечение дополнительных ресурсов для их завершения в установленные конечные сроки реализации проекта, в том числе привлечение дополнительных людей, оборудования, материалов и т.д.

В случае жестких ограничений по стоимости проекта осуществляется корректировка сроков выполнения работ с учетом фактического объема их выполнения.

При ограничении реализации по срокам и стоимости проводится пересмотр оставшихся работ с учетом того, что их объем может быть уменьшен. Однако при этом следует также учитывать, что будет соответственно достигнута только часть ожидаемых (запланированных) результатов проекта. Как правило, в этом случае не рассматривается возможность изменения качественных характеристик и результатов­ проекта. Если все предыдущие действия не позволяют завершить проект, принимается решение о прекращении проекта. Принятие этого решения требует всестороннего рассмотрения не только экономических аспектов проекта, но и учета интересов и проблем психологического характера, затрагивающих всех участников проекта.

Организация управления изменениями обычно регламентируется соответствующими методическими и нормативными документами, определяющими прохождение изменений от появления потребности до полной их реализации.

В существующей практике, как правило, учитываются пять основных стадий прохождения изменений: описание изменения, оценка его влияния на реализацию проекта, принятие решения о проведении изменения, реализация и контроль (подтверждение) исполнения.

Обычно выделяют 5 этапов классического проектного управления, но можно добавлять и дополнительные этапы, если того требует проект.

5 этапов традиционного менеджмента:

Этап 1. Инициация. Руководитель проекта и команда определяют требования к проекту. На данном этапе часто проводятся совещания и «мозговые штурмы», на которых определяется что же должен представлять из себя продукт проекта.

Этап 2. Планирование. На данном этапе команда решает, как она будет достигать цели, поставленной на предыдущем этапе. На данном этапе команда уточняет и детализует цели и результаты проекта, а также состав работ по нему. На основании данной информации команда формирует календарный план и бюджет, оценивает риски и выявляет заинтересованные стороны.

Этап 3. Разработка. Данная стадия реализуется не для всех проектов — как правило она является частью фазы планирования. В фазе разработки, характерной для технологических проектов, определяется конфигурация будущего проекта и/или продукта и технические способы его достижения. Например в ИТ-проектах на данном этапе выбирается язык программирования. (В отечественной практике данная фаза обычно не выделяется, а термин «разработка» не используется).Планирование направлено в первую очередь на решение тех первоочередных задач, которые стоят перед управлением предприятия. По некоторым данным, примерно 90% предлагаемых коммерческих проектов отвергается уже на этапе рассмотрения бизнес-планов. Для того чтобы потенциальный инвестор согласился финансировать проект, необходимо предоставить бизнес-план. Но этим не ограничивается значимость бизнес-плана. Бизнес-план имеет также важное значение для управленческого персонала фирмы, поскольку в нём содержатся цели предприятия, а также способы их достижения .

Этап 4. Реализация и тестирование. На этой фазе происходит собственно основная работа по проекту – написание кода, возведение здания и тому подобное. Следуя разработанным планам начинает создаваться содержание проекта, определённое ранее, проводится контроль по выбранным метрикам. Во второй части данной фазы происходит тестирование продукта, он проверяется на соответствие требованиям Заказчика и заинтересованных сторон. В части тестирования выявляются и исправляются недостатки продукта.

Этап 5. Мониторинг и завершение проекта. В зависимости от проекта данная фаза может состоять из простой передачи Заказчику результатов проекта или же из длительного процесса взаимодействия с клиентами по улучшению проекта и повышению их удовлетворённости, и поддержке результатов проекта. Последнее относится к проектам в области клиентского сервиса и программного обеспечения.

То, что описано выше – база, на которой строятся различные методы управления проектами. Разным проектам нужны различные фазы реализации – некоторым достаточно и трёх фаз, другим гораздо больше. Иногда используется так называемый «итеративный водопад», в котором каждый этап представляет собой некий подпроект, в ходе которого задачи реализуются по фиксированным итерациям. Но суть остаётся одна – проект разбит на этапы, которые исполняются в строго определённой последовательности.

Благодаря тому, что классический проектный менеджмент строго привязан ко времени исполнения задач, как правило, заранее определённому на этапе планирования, для реализации проектов в рамках данного подхода отлично подходят инструменты календарно-сетевого планирования. Самым распространённым инструментом календарно-сетевого планирования является уже упомянутая ранее диаграмма Гантта. Существует множество инструментов для её построения – от простых таблиц вроде Excel и Smartsheet до профессиональных программных пакетов вроде Microsoft Project и Primavera.

Заключение

В условиях экономического кризиса увеличивается необходимость формирования и развития системы проектного менеджмента.

Основная задача проектного менеджмента – это комплекс методических, организационных решений, которые дают возможность обеспечить эффективное управление реализацией проектами на предприятии для достижения различных целей моделирования.

Для реализации проекта требуется оценка изменений во времени параметров проекта и экономического окружения, неравноценности разновременных затрат, а также результатов, влияния инфляции, неопределенности и рисков, которые могут сопровождать реализацию проектов.

Требуется осуществлять учет возможностей и ресурсов компании для увеличения эффективности использования ресурсов по реализации того или иного проекта и переходу деятельности компании на качественно новый уровень.

Проектный менеджмент является совокупностью основных правил, методов, принципов и организационных форм формирования и реализации проектов, которые позволяют учитывать влияние элементов внешней и внутренней среды.

Применение различных инструментов проектного менеджмента направлено на решение конкретных программно-целевых функций управления проектами и организационной деятельности предприятия.

Проектный менеджмент играет большую роль в формировании стратегии компании, учитывая различные аспекты: проведение выбора корпоративной стратегии, выбор позиции и доли рынка, осуществление расчета времени на реализацию того или иного проекта, формирование установки «продукт-рынок», определение функционального назначения и области применения планируемого продукта, осуществление выбора оптимальной группы потребителей, формирование и определение основных качеств продукции, которые могут в перспективе способствовать успеху с учетом действий потенциальных конкурентов.

Список литературы

1. Александров А.А. Структура системы логистической поддержки жизненного цикла наукоемкой продукции //Вестник МГТУ им. Н.Э. Баумана. Машиностроение. – 2015.-№1 (70)
2. Амелина А.Н. Гарантийные сроки в российском бизнесе. – М.:Олма-пресс, 2015. – с.76
3. Балашов А. И., Рогова Е. М., Тихонова М. В., Ткаченко Е. А. Управление проектами; Юрайт - Москва, 2014. – С.85
4. Бараненко, С.П. Управление проектами: Учебно-методический комплекс / С.П. Бараненко. - М.: АП Наука и образование, 2014. – С.174
5. Гольдштейн Г.Я. Инновационный менеджмент. Таганрог: Издательство ТРТУ, 2015. 132 с.

Горчакова Л.И., Е.Г. Клепаносова ЭТАПЫ СТАНОВЛЕНИЯ И РАЗВИТИЯ ТЕОРИИ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ В РОССИИ И ЗА РУБЕЖОМ. Научно-техническиеѝведомостиѝСПбГПУѝ5’ 2012.ѝЭкономическиеѝнауки С. 22.

1. Зуб А.Т. Управление проектами: учебник и практикум для академического бакалавриата. – М.: Юрайт, 2014. С.203
2. Ильченко А. В.Выбор организационной структуры предприятия [Текст] // Актуальные вопросы экономических наук: материалы III меж-дунар. науч. конф. (г. Уфа, июнь 2014 г.). Уфа: Лето, 2014. С. 127–129.
3. Ильченко А. В.Выбор организационной структуры предприятия [Текст] // Актуальные вопросы экономических наук: материалы III меж-дунар. науч. конф. (г. Уфа, июнь 2014 г.). Уфа: Лето, 2014. С. 127–129.
4. Исследование нормативной базы управления проектами / В.В. Володин, А.Г. Дмитриев, В.И. Хабаров. — М.: Московский финансово- промышленный университет «Университет», 2015. С.9

Исследование нормативной базы управления проектами / В.В. Володин, А.Г. Дмитриев, В.И. Хабаров. — М.: Московский финансово- промышленный университет «Университет», 2015. С.9

1. Карпов В.Г. Управление инвестиционными проектами. - Уфа: Изд. УГНТУ, 2014
2. Кучеров В.С. Управление проект менеджера. М: Арт, 2015, 203 с.
3. Липсиц И.В., Коссов В.В. Инвестиционный проект: методы подготовки и анализа. – М.: БЕК, 2016
4. Мазур И. И., Шапиро В. Д., Ольдерогге Н. Г., Полковников А. В. Управление проектами; Омега-Л - Москва, 2012. - 960 c.
5. Максимов В.Ж. Управление компанией –М: Арт,2014. С.221
6. Маркетинговое исследование рынка ошипованных шин/Сост. А.В. Боровикова. – М.: Смарт, 2015– с.115
7. Незнахина, Е.Л. Устойчивость как критерий развития организации / Е.Л. Незнахина, Е.А. Зайцева // Экономическая безопасность – региональные проблемы: труды VI Всеросс. научно-практич.конф./ НГТУ. - Н.Новгород,2015
8. Новиков Д.А., Суханов А.Л. Модели и механизмы управления научными проектами в ВУЗах М.: Институт управления образованием РАО, 2015. 80 с.
9. Ньютон Ричард .Управление проектами от А до Я. - Москва: Альпина Паблишер, 2013. С.118

Ньютон Ричард Управление проектами от А до Я. - Москва: Альпина Паблишер, 2013. С.118

1. Организационное проектирование (стадии и методы оргпроектирования) Л. Н. Солянкина // делопроизводство .- 2016 .- № 1. – С. 66-72.
2. Пантелеева М.С., Богатырева Е.И. Маркетинговая система как основа конкурентоспособности строительного предприятия // Евразийское Научное Объединение. 2015. Т. 2. № 4 (4). С. 144 - 147
3. Пивоваров К.В. Бизнес-планирование. - М.: Дашков и Ко, 2012
4. Полковников, А.В. Управление проектами. Полный курс МВА / А.В. Полковников, М.Ф. Дубовик. - М.: Олимп-Бизнес, 2013. – С.178
5. Полковников, А.В. Управление проектами. Полный курс МВА / А.В. Полковников, М.Ф. Дубовик. - М.: Олимп-Бизнес, 2013. – С.178
6. ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ. БАЗОВЫЙ КУРС [Текст] : учебное пособие / И.В. Попова. – Владивосток : Изд-во ВГУЭС, 2015. – C.11-12.
7. Расмуссон, Д. Гибкое управление IT-проектами: Руководство для настоящих самураев: Как мастера Agile делают выдающееся ПО / Д. Расмуссон. - СПб.: Питер, 2012. – С.49
8. Романова, М.В. Управление проектами: Учебное пособие / М.В. Романова. - М.: ИД ФОРУМ, НИЦ ИНФРА-М, 2013. – С.156
9. Савчук В.П. Оценка эффективности инвестиционных проектов. – М.: Экономика, 2015. – с.291
10. Семенова А.Н. Производство ошипованных шин в России и за рубежом//Экспертиза, 2010, № 4
11. Сооляттэ А.Ю. Управление проектами в компании: методология, технологии, практика: Учебник / А.Ю. Сооляттэ. – М.: МФПУ Университет, 2012. С.184
12. Стеценко А.С. Лесное бизнес проектирование. Экономика и управление в лесопромышленном комплексе. Сборник статей.- М.: Издательство «КноРус», 2010
13. Томсетт Роб Экстремальное управление проектами – М.:Лори, 2013. – 305 с.

Томсетт Роб Экстремальное управление проектами – М.:Лори, 2013. – 305 с.

1. Федоров В.В. Стратегия проектов развития. Учебник. М: Пресса, 2014, 189 с.
2. Федорова Н.В., Никифорова С.В. Учет рисков при оценке эффективности инвестиционных маркетинговых проектов // Научные основы экономики и управления предпринимательской деятельностью. Новейшие технологии. Маркетинг взаимодействия. Логистические цепи поставок. Коммерция и информационные сети. Экономическая эффективность: сборник трудов факультета коммерции и маркетинга СПбГУЭФ. – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2017
3. Шапиро, В.Д. и др. Управление проектами: зарубежный опыт; СПб: ДваТрИ - Москва, 2006

1. Чичерин Ю.А., Суворова Н.Н ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ: СИСТЕМАТИЗИРОВАННОЕ ИЗЛОЖЕНИЕ ТЕОРЕТИЧЕСКИХ ОСНОВ ↑

2. Чичерин Ю.А., Суворова Н.Н ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ: СИСТЕМАТИЗИРОВАННОЕ ИЗЛОЖЕНИЕ ТЕОРЕТИЧЕСКИХ ОСНОВ ↑

3. Чичерин Ю.А., Суворова Н.Н ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ: СИСТЕМАТИЗИРОВАННОЕ ИЗЛОЖЕНИЕ ТЕОРЕТИЧЕСКИХ ОСНОВ ↑

4. URL: http://lms.tpu.ru/pluginfile.php/42670/mod_resource/content/0/IKT/g5/GLAVA_5.pdf ↑

5. Там же. ↑

6. URL: http://lms.tpu.ru/pluginfile.php/42670/mod_resource/content/0/IKT/g5/GLAVA_5.pdf ↑

7. Л.И. Горчакова, Е.Г. Клепаносова ЭТАПЫ СТАНОВЛЕНИЯ И РАЗВИТИЯ ТЕОРИИ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ В РОССИИ И ЗА РУБЕЖОМ. Научно-техническиеѝведомостиѝСПбГПУѝ5’ 2012.ѝЭкономическиеѝнауки С. 22. ↑

8. URL: http://rf-biz.ru/78.php ↑

9. URL: http://rf-biz.ru/78.php ↑

10. Л.И. Горчакова, Е.Г. Клепаносова ЭТАПЫ СТАНОВЛЕНИЯ И РАЗВИТИЯ ТЕОРИИ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ В РОССИИ И ЗА РУБЕЖОМ. Научно-техническиеѝведомостиѝСПбГПУѝ5’ 2012.ѝЭкономическиеѝнауки С. 22. ↑

11. http://rf-biz.ru/78.php ↑

12. Там же. ↑

13. Л.И. Горчакова, Е.Г. Клепаносова ЭТАПЫ СТАНОВЛЕНИЯ И РАЗВИТИЯ ТЕОРИИ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ В РОССИИ И ЗА РУБЕЖОМ. Научно-техническиеѝведомостиѝСПбГПУѝ5’ 2012.ѝЭкономическиеѝнауки С. 23. ↑

14. Л.И. Горчакова, Е.Г. Клепаносова ЭТАПЫ СТАНОВЛЕНИЯ И РАЗВИТИЯ ТЕОРИИ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ В РОССИИ И ЗА РУБЕЖОМ. Научно-техническиеѝведомостиѝСПбГПУѝ5’ 2012.ѝЭкономическиеѝнауки С. 23. ↑

15. Там же. С.23. ↑

16. Л.И. Горчакова, Е.Г. Клепаносова ЭТАПЫ СТАНОВЛЕНИЯ И РАЗВИТИЯ ТЕОРИИ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ В РОССИИ И ЗА РУБЕЖОМ. Научно-техническиеѝведомостиѝСПбГПУѝ5’ 2012.ѝЭкономическиеѝнауки С. 23. ↑

17. Там же. С.23-24. ↑

18. Шапиро, В.Д. и др. Управление проектами: зарубежный опыт; СПб: ДваТрИ - Москва, 2006 ↑

19. URL: http://www.microsoftproject.su/content/rus/205/2053-article.asp ↑

20. Томсетт Роб Экстремальное управление проектами – М.:Лори, 2013. – 305 с. ↑

21. ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ. БАЗОВЫЙ КУРС [Текст] : учебное пособие / И.В. Попова. – Владивосток : Изд-во ВГУЭС, 2015. – C.11-12. ↑

22. Исследование нормативной базы управления проектами / В.В. Володин, А.Г. Дмитриев, В.И. Хабаров. — М.: Московский финансово- промышленный университет «Университет», 2015. С.9 ↑

23. Ильченко А. В.Выбор организационной структуры предприятия [Текст] // Актуальные вопросы экономических наук: материалы III меж-дунар. науч. конф. (г. Уфа, июнь 2014 г.). Уфа: Лето, 2014. С. 127–129. ↑

24. Ньютон Ричард Управление проектами от А до Я. - Москва: Альпина Паблишер, 2013. С.118 ↑

25. Полковников, А.В. Управление проектами. Полный курс МВА / А.В. Полковников, М.Ф. Дубовик. - М.: Олимп-Бизнес, 2013. – С.178 ↑

26. Ньютон Ричард Управление проектами от А до Я. - Москва: Альпина Паблишер, 2013. С.276 ↑