Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Организация и управление процессами товародвижения на рынке (ООО «РосКапитал»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность данной курсовой работы определяется тем, что современный этап развития мирохозяйственных связей характеризуется расширением всех форм товародвижения на внутреннем и международном рынках. Следствием этого являются постоянно растущая концентрация производства и укрупнение его размеров, что усиливает тенденцию к интернационализации хозяйственной жизни, способствует развитию международной специализации и кооперирования производства. Углубление специализации и кооперирования производства и научных исследований как выражение международного разделения труда требует в свою очередь огромного расширения рынков сбыта и ведет к развитию всех форм международных хозяйственных связей

В то же время в России до сих пор отсутствует четкая внешнеторговая политика с учетом национальных интересов и потенциальных возможностей страны, опирающаяся на приоритеты в экспортной стратегии и стабильные, стимулирующие экономико-правовые условия для российских участников ВЭД, без которых работа на зарубежных рынках практически невозможна.

Объектом данной работы выступает ООО «РосКапитал».

Предметом исследования является изучение теоретических и практических аспектов управления товародвижением ООО «РосКапитал» на внешней рынок.

Целью данной работы является изучение системы товародвижения на внешних рынках товаров и услуг.

Для достижения данной цели в работе поставлены следующие задачи:

раскрыть теоретические и методологические основы управления каналами товародвижения;
рассмотреть организацию экспортных операций;
изучить особенности внешнеторговых операций ООО «Заря-Карсон»;
проанализировать экспортные операции предприятия;
рассмотреть операции предприятия по импорту и встречные сделки;
сформировать предложения по усовершенствованию системы организации и управления внешнеторговой деятельностью предприятия;
разработать направления совершенствование экспортно-импортных операций.

Методологическую основу исследования составила теория, выработанная в трудах ведущих отечественных и зарубежных экономистов в области международного маркетинга: Акулич И.Л., Бондарев А.К., Черенков В.И., Буров, А.С., Герчикова И.Н., Диденко, Н.И., Карпова, СВ., Моисеева, Н.К. и других. При проведении анализа были использованы материалы, предоставленные ООО «РосКапитал», руководством регионального представительства.

Теоретическая база исследования основана на работах отечественных и зарубежных авторов посвящённых вопросам международного маркетинга и его изучения как функции управления.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ КАНАЛАМИ ТОВАРОДВИЖЕНИЯ

1.1. Понятие и сущность каналов товародвижения

Предприятия в условиях рыночной экономики значительное внимание уделяют проблемам оптимизации процесса продвижения товаров от производителя к потребителю. Результаты их хозяйственной деятельности во многом зависят от того, насколько правильно выбраны каналы распределения товаров, формы и методы их сбыта, от широты ассортимента и качества предоставляемых предприятием услуг, связанных с реализацией продукции.

Товародвижение (англ. movement of goods) − это планирование, осуществление и контрольфизического перемещения товаров от мест их происхождения к местам использования. Цель товародвижения − удовлетворение нужд потребителей и получение прибыли.

Канал распределения принимает на себя и помогает передать кому-либо другому право собственности на конкретный товар или услугу на пути от производителя к потребителю. Канал распределения можно трактовать и как путь (маршрут) передвижения товаров от производителей к потребителям. Участники каналов распределения выполняют ряд функций, способствующих успешному решению требований маркетинга. К ним следует отнести такие функции, как: проведение научно-исследовательской работы, стимулирование сбыта, налаживание контактов с потенциальными потребителями, изготовление товаров в соответствии с требованиями покупателей, транспортировка и складирование товаров, вопросы финансирования, принятие ответственности за функционирование канала распределения.

Таким образом, канал распределения – это совокупность фирм или предпринимателей, которые принимают на себя или помогают передать кому-то другому право собственности на конкретный товар или услугу при движении его от производителя к потребителю. Его задача – обеспечить перемещение и изменение в праве собственности на товары и услуги, а также сгладить неравномерность их потоков [4, с. 128].

Выбор каналов распределения продукции - сложное управленческое решение, влияющее на все другие решения в сфере маркетинга.

Реализация продукции в большинстве случаев проводится через посредников, каждый из которых формирует соответствующий канал распределения. Использование посредников выгодно прежде всего для производителей. В этом случае им приходится иметь дело с ограниченным кругом заинтересованных лиц по реализации продукции. С помощью посредников возможно сократить количество прямых контактов производителей с потребителями продукции (при трех производителях и трех потребителях продукции количество связей между ними будет равно девяти. Участие же посредника в реализации продукции сокращает количество связей до шести) (рис. 1.1).

Производители

Потребители

Без посредника

При наличии посредника

Производители

Потребители

Посре

дник

Рис. 1.1. Количество связей [16, с. 200]

В качестве посредников могут выступать снабженческо-сбытовые организации, крупные оптовые базы, биржевые структуры, торговые дома и магазины. Среди основных причин, обусловливающих использование посредников, можно выделить следующие [16, с. 201]:

организация процесса товародвижения требует наличия определенных финансовых ресурсов;
создание оптимальной системы товародвижения предполагает наличие соответствующих знаний и опыта в области конъюнктуры рынка своего товара, методов торговли и распределения.

Посредники благодаря своим контактам, опыту и специализации позволяют обеспечить широкую доступность товара и доведение его до целевых рынков.

Каналы распределения могут быть трех видов: прямые, косвенные и смешанные [4, с. 129].

Прямые каналы связаны с перемещением товаров и услуг без участия посреднических организаций. Они чаще всего устанавливаются между изготовителями и потребителями, которые сами контролируют свою маркетинговую программу и располагают ограниченными целевыми рынками.

Косвенные каналы связаны с перемещением товаров и услуг сначала от изготовителя к незнакомому участнику-посреднику, а затем от него — к потребителю. Такие каналы обычно привлекают предприятия и фирмы, которые с целью увеличения своих рынков и объемов сбыта согласны отказаться от многих сбытовых функций и расходов и соответственно от определенной доли контроля над сбытом, а также готовы несколько ослабить контакты с потребителями.

Смешанные каналы объединяют черты первых двух каналов товародвижения.

Каналы распределения можно охарактеризовать и по числу составляющих их уровней. Уровень канала распределения — это любой посредник, который выполняет ту или иную работу по приближению товара и права собственности на него к конечному покупателю. Каналы распределения имеют определенную протяженность и ширину. Протяженность канала определяется числом имеющихся в нем промежуточных уровней. В приложении 1 приведены маркетинговые каналы распределения по их протяженности. Ширина канала распределения – это число независимых участников сбыта на отдельном этапе сбытовой цепочки. При узком канале сбыта предприятие продает свой товар через одного или не многих участников сбыта. При широком – через многих.

Канал нулевого уровня (канал прямого маркетинга), канал «производитель – потребителям». Известно три основных способа прямой продажи - торговля через принадлежащие производителю магазины, посылочная торговля и торговля вразнос.

Одноуровневый канал – канал «производитель – розничный торговец - потребитель». Посредником может быть, как правило, агент по сбыту или брокер.

Двухуровневый канал – канал «производитель – оптовый торговец - розничный торговец - потребитель». Здесь посредниками могут выступать промышленные дистрибьюторы (снабженческо-сбытовые организации) и дилеры

Трехуровневый канал – канал «производитель – оптовый торговец – мелкооптовый торговец - розничный торговец - потребитель».

Существуют каналы и с большим количеством уровней, но они встречаются реже. Чем больше уровней имеет канал распределения, тем меньше возможность контролировать его, но стабильнее ритм работы производства.

Структура управления каналами распределения зависит от многих факторов. Она может складываться и в зависимости от возможностей и условий. Рассмотрим основные моменты управления каналом распределения.

Предположим, компания-производитель определила и свой целевой рынок, и свое позиционирование на нем. Теперь ей предстоит выявить основные варианты каналов с точки зрения типа и числа имеющихся в них посредников.

Фирме необходимо определить типы существующих посредников, которые могли бы обеспечить функционирование ее канала. Одновременно следует изыскивать и новые прогрессивные маркетинговые каналы. Иногда фирме приходится формировать совсем не тот канал, который она предпочитает, поскольку работать с каналом желаемой структуры слишком сложно или слишком дорого.

Затем фирме предстоит решить, сколько посредников будет использовано на каждом уровне канала. Существует три подхода к решению этой проблемы [4, с. 134]:

интенсивное распределение. Производители товаров повседневного спроса и сырьевых товаров, как правило, стремятся наладить их интенсивное распределение – обеспечить наличие своих товаров в возможно большем числе торговых предприятий. Обязательное условие для этих товаров – удобство места приобретения.

распределение на правах исключительности. Некоторые производители намеренно ограничивают число посредников, торгующих их товаром. Предельная форма такого ограничения известна как на распределение на правах исключительности, когда ограниченному числу дилеров предоставляют права на распределение товаров фирмы в рамках их сбытовых территорий. При этом часто производитель требует, чтобы дилеры, продающие его товары, не торговали товарами конкурентов.

селективное распределение. Метод селективного распределения представляет собой нечто среднее между методами интенсивного распределения и распределения на правах исключительности. В этом случае число привлекаемых посредников больше одного, но меньше общего числа готовых заняться продажей товара. Фирме не нужно распылять свои усилия по множеству торговых точек. Она может установить добрые отношения деловые отношения со специально отобранными посредниками и ожидать от них усилий по сбыту на уровне выше среднего. Селективное распределение дает производителю возможность добиваться необходимого охвата рынка при более жестком контроле и с меньшими издержками с его стороны, чем при интенсивном распределении.

1.2. Этапы управления товародвижением

С точки зрения значения получаемой прибыли важен процесс продаж для каждой коммерческой структуры. Поэтому компании заинтересованы в самом эффективном управлении продажами.

Как же на практике решить эту задачу? Что необходимо сделать, чтобы добиться конкретных результатов?

Этапы управления продажами - это ряд последовательных действий, производимых руководством компании, направленных на планирование объемов продаж, разработку стратегии и организационной структуры, создание эффективной системы работы с персоналом и коммерческой политики с целью выполнения поставленных задач [9, с. 78].

Наглядно этапы создания системы эффективного управления продажами представлены в виде схемы на рис. 1.2.

$C:\Users\7272~1\AppData\Local\Temp\FineReader10\media\image2.jpeg$

Рис. 1.2. Этапы создания системы эффективного управления продажами [11, с. 145]

Каждый из этапов создания эффективного управления продажами имеет большое значение. Необходимо отметить, что все этапы должны осуществляться в указанной последовательности: сначала планирование цели, потом выработка путей ее достижения, далее - создание структуры, подготовка персонала и только потом переход к определению политики продаж организации.

Планирование управления продажами подразделяется на планирование объема продаж и планирование стратегии продаж.

В свою очередь, планирование объема продаж определяется:

планированием продаж по времени;

планированием продаж по месту.

Планирование продаж по времени

С точки зрения времени планы по продажам делятся на краткосрочные, долгосрочные и стратегические.

Стратегические планы - это разработанный и принятый опреде - ленный порядок действий на период более трех лет.

Стратегические планы призваны определить последовательность действий компании в перспективе изменяющихся условий. Исследование данных условий или факторов носит название PEST - анализа.

Стратегические планы носят более глубокий характер, чем другие виды планирования. Они начинаются с определения глобальных целей и миссии компании.

Миссия - это те идеи, ради которых существует бизнес.

Основ ные вопросы:

Для чего мы занимаемся своим бизнесом?

Какие цели мы преследуем?

Чего мы хотим добиться в будущем?

Какой мы видим свою компанию?

Как мы будем взаимодействовать со своими клиентами?

Краткосрочные планы - это намеченный порядок действий по достижению поставленных целей продаж на период до одного года. Это может быть планирование на день, неделю, месяц, квартал, полугодие или год.

Долгосрочные планы - это тоже порядок определенных действий, но на период от 1 года до 3 лет.

Для разработки таких планов необходима полная информация о рынке, конкурентах, ресурсах компании, возможности привлечения дополнительных источников финансирования, внутренних бизнес-процессах в самой организации. В этом деле поможет проведение SWOT-анализа.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ТОВАРОДВИЖЕНИЯ В ООО «РОСКАПИТАЛ»

2.1. Краткая характеристика ООО «РосКапитал»

Общество с ограниченной ответственностью «Совместное предприятие (СП) Заря С. Уай Карсон Тайм Технолоджи Интернейшенол Лимитед» (Сокращенно ООО «РосКапитал») имеет статус самостоятельного юридического лица по Российскому законодательству и создано как общество с ограниченной ответственностью – совместное предприятие, в соответствии с российским законодательством, Уставом и договором между участниками совместного предприятия о совместной деятельности.

Участники объединяют свое имущество в соответствии с уставом на период деятельности предприятия. Основными участниками общества являются:

ООО «Пензенские часы» (бывший ОАО «Пензенский часовой завод» –35%
Фирма «Уай Карсон Компани» –15%
Тайм Технолоорки ЛТД (США) –10%
ОАО «Сердобский часовой завод» –10%
Севастьянов В. И. –10%
Голенков В. В. –10%
ОАО «Торговый Дом Заря» –5%

Общая сумма вкладов составляет 158 тыс. долл. США. Главная контора и основное место деятельности расположены в Санкт-Петербурге. Филиалы главной конторы организованы в Москве и Пензе. ООО «РосКапитал» согласно договору и уставу может также иметь и другие филиалы. Отделения и представительства в соответствии с решением общего собрания участников совместного предприятия.

ООО «РосКапитал» действует на всей территории России и за её пределами. В частности поставляя свою продукцию в Китай и Южную Карею и закупая в этом регионе товары народного потребления которые в дальнейшем реализуются на территории Ленинградской области. Основной сбыт продукции предприятия приходится на Поволжский регион и Дальний Восток. За рубеж поставляется около 15 % продукции предприятия, причём следует отметить что в страны ближнего зарубежья (Украина, Беларусия, Казахстан) поставляется около 10% продукции, а в страны дальнего зарубежья около 5%.

ООО «РосКапитал» было основано в 2016г. как производственная фирма, основной сферой деятельности которой было производство (сборка) наручных кварцевых часов из комплектующих поставляемых с ОАО «Пензенский часовой завод» (часовые механизмы) и фирмой Уай Карсон (Китай) (корпуса часов, циферблаты, стрелки, ремешки, заводные головки и т.п.).

Основной сферой деятельности предприятия являлось производство кварцевых часов, которые составляли 95 % от всего объёма выпускаемой продукции. Доля механических часов составляла 5%. К 2008г. соотношение кварцевых и механических часов изменилось до 35 и 65% соответственно. В настоящее время это соотношение составляет 3 и 97% соответственно. Начиная с 2014г. предприятие приступило к разработке и производству настенных кварцевых часов их узлов и деталей поставляемых из Китая и Гонк-Конга.

Сдут продукции предприятия осуществляется через сбытовой отдел и отдел маркетинга, а также через бюро внешнего рынка и отдел экспорта и импорта. В Москве и Пензе у предприятия действуют два представительства, которые также осуществляют реализацию продукции предприятия. С 2015г. РосКапитал начало активно менять свою ассортиментною политику в сторону выпуска механических часов, т.к. по данным маркетинговых исследований население России в целом и Ленинградской области в частности недоверчиво относится к качеству кварцевых часов считая их ненадёжными и «одноразовыми». Это приводило к постепенному снижению объёмов реализации продукции предприятия. На снижение объёмов сбыта также существенное влияние оказало и жесткая конкуренция со стороны часовых производителей дешевых кварцевых часов из стран тихоокеанского региона и Восточной Азии.

Начиная с2014-2015гг. СП «Заря-Карсон» отходит от своей чисто производственной деятельности и расширяет свою работу за счет закупочно-розничных операций, приобретая и реализуя продукцию дешевого импортного ширпотреба, которую поставляют учредители совместного предприятия из Китая. В этот же период открываются собственный магазин и три торговые точки, через которые осуществляется розничная продажа как собственной продукции, так и продукции поставляемой по импортным операциям.

Начиная с 2016г. ООО «РосКапитал» отвечая на увеличивающий спрос населения на настенные часы приступает к их импорту из Гонг-Конга (Сяй-Вань) от одного из учредителей предприятия. Основная доля сбыта этих часов (50%) приходится на Ленинградскую область, около 40% на другие регионы России (в т.ч. Дальний Восток –30%); на Украину и Белоруссию около –10% продукции.

В это же время расширяется торговая деятельность предприятия. Число магазинов доводится до трех, а число торговых точек сокращается до двух. Торговый отдел предприятия начинает активно заниматься выездной торговлей в различные сельские районы Ленинградской области. В период с 2016 по 2016гг. заключается большое количество договоров на сбыт продукции через сеть независимых посредников (по Ленинградской области 7 посредников; по остальным регионам России 37 посредников и посреднических организаций; на территории Украины и Белоруссии договоры заключаются с 5 и 3 посредническими организациями соответственно).

Однако, за анализируемый период 2008-2015 гг. предприятие ООО «СУ-6» постоянно испытывало финансовые затруднения, основной причиной которых является проблемы с привлечением инвесторов в долевое строительство жилья.

На основании данных о финансовом состоянии организации проанализируем эффективность хозяйствования исследуемого предприятия и дадим оценку основных показателей (табл. 1.1). Данные свидетельствуют о повышении объема производства товарной продукции в ООО «Заря-Карсон». Темп роста составил 8,03%, абсолютное увеличение – 7952 тыс. руб.

Таблица 2.1

Анализ эффективности хозяйственной деятельности предприятия

ООО «Заря-Карсон» за 2015-2017 гг.

№ п/п	Показатели	Ед. изм.	2015 г.	2016 г.	2017 г.	Абсолютное отклонение, (+,-)	Темп роста, %
1	Объем товарной продукции (ф.2 стр.010)	тыс.руб.	89019	99017	106969	7952	108,03
2	Материальные затраты на производство продукции	тыс.руб.	2685	2643	2883	240	109,08
3	Материалоотдача (стр.1 : стр.2)	руб.	320,2	374,6	371	-3,6	99,04
4	Среднесписочная числен-ность работников (ф.5 стр.760)	чел.	2254	2270	2480	210	109,25
5	В том числе работников производства	чел.	1852	1910	2090	180	109,42
6	Удельный вес работников производства в среднесписо-чной численности работаю-щих (стр.5 : стр.4) х 100	%	80,14	84,14	84,27	0,13	х
7	Среднегодовая выработка одного работающего (стр.1 : стр4)	тыс.руб.	33,96	43,61	43,13	-0,48	98,89
8	Среднегодовая выработка одного работника производ-ства (стр.1 : стр.5)	тыс.руб.	41,84	51,84	51,18	-0,66	98,73
9	Средства, направленные на потребление (ф.5 стр.620 + стр.770)	тыс.руб.	50487	51756	63296	11540	122,29
10	в т.ч. в расчете на 1 работни-ка (стр.9 : стр.4 )	тыс.руб.	20,8	22,8	25,52	2,72	111,93
11	Средняя стоимость основных средств (ф.5 (стр.370гр.3+стр.370гр.6)/2)	тыс.руб.	77030,1	87030,2	92631,5	5601,3	106,44
12	Фондоотдача ( стр.1 : стр.11)	руб.	1,04	1,14	1,15	0,01	100,88
13	Комплексный показатель эф-фективности хозяйствования (стр.3 + стр.7 + стр.12) : 3	%	х	х	х	х	98,99

При этом увеличение объема производства происходило в большей степени за счет количественных факторов. Об этом, в частности, свидетельствует то, что комплексный показатель эффективности хозяйствования снизился лишь на 1,01%.

Из таблицы 1.1 видно, что в 2017 г. материалы использовались неэффективно.

Далее проведем анализ основных показателей финансовой деятельности предприятия ООО «Заря-Карсон» (табл. 2.2).

Таблица 2.2

Анализ основных показателей финансовой деятельности предприятия ООО «Заря-Карсон» за 2015-2017 гг.

№ п/п	Показатели	Ед. изм.	2015 г.	2016 г.	2017 г.	Абсолю-тное от-клонение, (+,-)	Темп роста, %
1	Выручка (нетто) от продажи товаров (ф.2 стр.010)	тыс. руб.	90154	99017	106969	7952	108,03
2	Затраты на производство и прода-жу продукции (ф.2 стр.020+стр.030+стр.040)	тыс. руб.	80990	70995	78408	7413	110,44
3	Уровень себестоимости (стр.2 : стр.1 х 100)	%	71,01	71,69	73,29	1,6	х
4	Прибыль (убыток) от продажи (стр.2 - стр.4) или (ф.2 стр. 050)	тыс. руб.	28074	28022	28561	539	101,92
5	Рентабельность продаж (стр.6:стр.1х100)	%	27,6	28,3	26,7	-1,6	х
6	Операционные доходы (ф.2 стр.060+стр.080+стр.090)	тыс. руб.	6025	6318	7173	855	113,53
7	Операционные расходы (Ф.2 стр.070+стр.100)	тыс. руб.	7014	7722	14446	6674	187,08
8	Внереализационные доходы (ф.2 стр. 120)	тыс. руб.	423	495	1604	1109	324,04
9	Внереализационные расходы (ф.2 стр. 130)	тыс. руб.	1715	1715	642	-1073	37,43
10	Прибыль (убыток) до налогообло-жения (стр.6+стр.8-стр.9+стр.10-стр.11) или (ф.2 стр. 140)	тыс. руб.	24385	25348	22250	-3098	87,78
11	Налог на прибыль и иные анало-гичные обязательные платежи (ф.2 стр.150)	тыс. руб.	8652	8872	6675	-2197	75,24
12	Прибыль (убыток) от обычной деятельности (стр.12 - стр.13) или (Ф.2 стр.160)	тыс. руб.	16125	16476	15575	-901	94,53
13	Сальдо чрезвычайных результатов (ф.2 стр.170-стр.180)	тыс. руб.	-	-	-	-	х
14	Чистая прибыль (убыток) (стр.14+стр.15) или (Ф.2 стр.190)	тыс. руб.	16201	16476	15575	-901	94,53
15	Рентабельность деятельности (стр.16:стр.1) х100	%	15,63	16,64	14,56	-2,08	х

Согласно данным таблицы 2.2, в отчетном году предприятие получило прибыль от продаж увеличилась на 1,92% и составила 28561 тыс. руб.

Отрицательным моментом в работе предприятия является значительное увеличение операционных расходов (на 87,08%), которые в 2017 г. составили 14446 тыс. руб.

За анализируемый период прибыль до налогообложения уменьшилась на 3098 тыс. руб. или 12,22% и составила 22250 тыс. руб.

Чистая прибыль в 2017 году составила 15575 тыс. рублей, что на 5,47% меньше предыдущего года, в результате чего понизилась рентабельность конечной деятельности предприятия на 2,08%. Отрицательное влияние на сумму чистой прибыли оказало увеличение уровня себестоимости на 1,6% или 7413 тыс. руб.

2.2. Анализ рынка

В настоящее время такая отрасль бизнеса (экономики), как часовая промышленность, по типу существующей в ней конкуренции, относится к двум типам рынков. Российская часовая промышленность представлена примерно 10 крупными производителями, которые производят товары под хорошо известными марками (национальными брендами), и приблизительно 40 небольшими, вновь создаваемыми предприятиями, которые в большинстве случаев являются филиалами или дочерними предприятиями крупных производителей. Таким образом, российский рынок часовых производителей может быть расценен как олигополистический рынок^{^[1]}.

Начиная с 1990-х годов ситуация на российском часовом рынке начала меняться. Это можно связать с приходом на рынок большого числа иностранных производителей. Причём, развитие конкуренции на рынке может быть представлено поэтапно.

Первый этап можно связать с появлением на российском рынке большого числа производителей из стран тихоокеанского региона (Китай, Вьетнам, Сингапур и т.п.). Данные производители поставляли, в основном, дешёвые кварцевые часы с низким уровнем надёжности и качества.

Второй этап развития конкурентной структуры можно связать с появлением производителей известных марок из Японии, Южной Кареи, Малайзии (новые индустриальные страны). Отличительной особенностью их продукции является достаточно высокий уровень качества надежности, разнообразные функциональные свойства, огромный ассортимент, современный дизайн. Данные компании проводят агрессивную маркетинговую политику проникновения на российский рынок и также активно используют метод снижения цен.

Третий этап развития рынка часовой промышленности связывают с выходом на российский рынок производителей из Европы и Америки, которые пользуются известностью во всём мире. В своей работе они делают ставку преимущественно на механические часы. Данные компании ориентируются на сегменты покупателей, уровень дохода которых можно определить как выше среднего и высокий.

Таким образом, с учётом иностранных конкурентов, отраслевой рынок часовой продукции России может быть определён как рынок монополистической конкуренции. На данный момент на часовом рынке Белоруссии и Украины представлена продукция более 200 крупных производителей часов и около 1000 мелких.

В основном, рынок поделён приблизительно между 8-ю отечественными производителями часов и 15-ю иностранными производителями.

Основная доля рынка принадлежит двум отечественным заводам. Это ЗАО «Чистопольский часовой завод» (производитель часов марки «Командирские») и ООО «Угличевский часовой завод» (производитель часов марки «Чайка»). Доля этих производителей составляет 22 и 12 % соответственно. Остальным российским производителям принадлежат доли рынка в размере от 5 % до 0,1 %. Доля рынка ООО «РосКапитал» на 2017 год составляет 0,015 % от общероссийского. В целом картина на общероссийском рынке представлена на рисунке 2.1.

Рис. 2.1. Распределение долей общероссийского рынка среди отечественных производителей на рынках Украины и Белоруссии

Основными конкурентами продукции ООО «РосКапитал» являются: «Sako», «Q&Q». Занимаемые этими производителями доли российского рынка показаны на рисунке 2.2.

Следует отметить, что в категорию «другие» входят производители из стран тихоокеанского региона, поставляющие дешёвые кварцевые часы.

В качестве основных товаров-аналогов и товаров-заменителей на рынке выступают кварцевые часы с цифровой индикацией, многофункциональные кварцевые часы, механические часы с несколькими дополнительными функциями, например день, месяц, будильник.

Рис. 2.2. Распределение долей общероссийского рынка среди иностранных производителей на рынках Украины и Белоруссии

Следует отметить, что рынок кварцевых часов, на который первоначально планирует выйти наше предприятие, составляет приблизительно около 5 % от всего рынка часов, в то время как доля механических часов доходит до 95 %.

Оценка существующей сети распределения фирмы:

количественный охват – не менее 30 торговых точек;

качественные характеристики – наличие квалифицированных продавцов.

Таблица 2.3

Планирование распределения

Показатель оценки	Торговые точки или торговые сети
Показатель оценки	Гр.1	Гр.2	Гр.3
Числовой охват
Оборот (реализация), шт	1015	2030	1000
Вклад в реализацию фирмы	Низкий	Низкий	Низкий
Имидж	Средний	Низкий	Средний
Специализация	Торговая деятельность	Специализированная торговля часами	Специализированная торговля часами
Другие показатели

Определение стратегии распределения (в соответствии с целями фирмы):

корректировать торговую сеть по направлениям:

интенсивное, увеличение количество торговых точек – на 5 торговых точек ежегодно;

селективное, - отдавать предпочтение известным часовым фирмам;

Выбор канала распределения: прямой или косвенный:

оценка затрат – 50 тыс. руб. в год,

длина канала – два промежуточных звена;

Форма торговой сети:

уровень специализации - специализированная торговля;

уровень обслуживания клиента - полный сервис;

ценовой имидж – средний;

поддержка в продвижении - участие в совместном продвижении товара (реклама в местах продажи, размещение товара, информационные услуги, послепродажный сервис и т. д.).

Форма продвижения: проталкивание.

В качестве целевого рынка в рамках темы данной работы для предприятия будут выступать рынка Белоруссии и Украины. На основе информации полученной он контрагентах в этих странах и официальной информации из периодических источников можно заключить то, не смотря на высокую степень известности марки «Заря», только 20 % опрошенных пользуются данной маркой часов в настоящее время. Причём, в основном это люди пенсионного возраста, которые достаточно мало покупают часы. А если это и происходи, то вследствие поломки старых часов. Из всего вышеперечисленного можно сделать вывод, что производить и выпускать на рынок часы под маркой «Заря» не целесообразно.

Наиболее популярными марками у покупателей являются марки часов «Восток» и «Чайка» (25 % и 23 % соответственно), что можно объяснить высокими техническими характеристиками и отличными внешним оформлением, а также тем, что Чистопольский и Угличевский заводы ориентируются на использование передовых часовых технологий, как в отношении производства, так и в отношении дизайна продукции.

В настоящее время наиболее популярными марками часов является марки «Чайка» и «Восток». Причём по данным независимых исследований именно эти две марки лидируют по объёму продаж в стране, как в суммарном, так и в количественном выражении (10 и 8 млн. шт. в год по данным за 2017год).

С учётом вышеперечисленных данных можно осуществить предварительный выбор целевых сегментов рынка

Рис. 2.3. Сегменты покупателей по рабочему статусу.

На наш взгляд ими могут стать:

а) специалисты и руководитель низшего звена со средним уровнем дохода;

б) служащие и рабочие «частных» специальностей с низким уровнем дохода.

Ещё одним важным критерием сегментации покупателей является сегментация по возрастному критерию, которая представлена на рисунке 2.4.

Рис. 2.4. Сегментация покупателей по возрастному критерию.

Следует особо отметить общую негативную тенденцию на рынке, связанную с тем, что большинство потребителей (67 %) предпочитают приобретать часы только на замену уже вышедшим из строя. С учётом среднего срока службы часов, а это примерно 10 лет, подобная тенденция значительно сдерживает темп роста рынка и в перспективе приведёт к усилению конкурентной борьбы.

Ещё 23 % покупают часы в замен устаревшим, что также достаточно плохо влияет на темп роста рынка часов. В нашей стране среди покупателей не сформировалась привычка покупать часы под влиянием моды. По данным опроса только 12 % всех опрошенных при покупке часов руководствуются соображениями моды.

С учётом данных опроса, приведённых выше, можно сделать вывод, что ООО, как и большинство отечественных заводов неправильно выбирает стратегию качественно-ценового позиционирования с ориентированием на снижение себестоимости часов с помощью ухудшения их качества. Как свидетельствуют данные, 69 % всех покупателей при покупке часов руководствуются соображениями качества и долговечности и только 21 % - низкой стоимостью.

Для того чтобы предприятие могло осуществлять эффективную сбытовую деятельность, оно должно осуществлять чёткую программу позиционирования по всем параметрам.

Определение критериев сегментации: потребительские критерии порл, возраст, доход

Определение методов сегментации: подход снизу, через опросы потребителей.

Определение сегментов и их прогнозных емкостей.

Таблица 2.4

Наименование сегмента	Прогнозная емкость	Тенденции изменений
Сегмент «А» - Женщины среднего возрасте со средними доходами	Примерней объём сбыта – 5 -10 тыс. часов в год	Может увеличится на 25-30%
Сегмент «В» - Женщины среднего и старшего возраста с низкими доходами	Примерней объём сбыта – 15 -20 тыс. часов в год	Может увеличится на 35-40%
Сегмент «С» - Мужчины среднего возраста с низкими и средними доходами	Примерней объём сбыта – 10 -15 тыс. часов в год	Скорее всего останется без изменения

Выбор стратегии сегментирования (базовой маркетинговой стратегии):

дифференцированный подход - набор нескольких сегментов из имеющихся.

Принципы позиционирования:

В основе системы сегментирование предприятия положен принцип демографического подхода на основе выделения критериев возраста и дохода населения. В некоторых случаях используется критерий поведенческого подхода на основе выделения искомой выгоду и повода к свершению покупки.

Основными факторами определяющими спрос на продукцию предприятия являются: Цена товара. Срок эксплуатации, существующий продукции. Месторасположение торговых предприятий. Качественное обслуживание покупателей.

Матрицу позиционирования предприятия относительно конкурентов можно изобразить на рис. 2.5

Механизм	Механические
Механизм	Кварцевые
		Низкая	Высокая
		Цена

Рис. 2.5. Матрица позиционирования

1. Ревизия товара: а) стадия жизненного цикла - растет; б) текущие финансовые показатели, относящиеся к товару (товарной группe); в) инвестиционные цели в отношении товара (товарной группы): развитие - расширение возможности текущего потребления, развитие - вывод на новые рынки; развитие через модификацию - расширение товарной линии;

2. Разработка стратегии в отношении товара 1 (товарной линии 1): Женщины среднего возраста со средними доходами; стандартный товар; Уровень качества отвечает техническим условиям и соответствует основным конкурентам, основные критерии качества (точность хода и надёжность);

3. Решения относительно ассортимента: марочная политика: мономарка; параметры ассортимента: расширение товарной линии, общее.

2.3. Управление товародвижением на внешних рынках компании

Основная внешнеэкономическая деятельность предприятия сконцентрирована в коммерческо-сбытовом отделе и отделе экспортно-импортных операций. Основными целями данной деятельности является обеспечение сбыта (оптово-розничного) выпускаемой РосКапитал продукции, а также снабжение розничной торговой сети предприятия товарами потребительского назначения иностранного происхождения в рамках внешнеэкономической деятельности.

Коммерческая и внешнеэкономическая деятельность предприятия осуществляется на всех уровнях управления и имеет четкую специализацию в зависимости от занимаемой должности и функциональные принадлежности подразделения.

Внешнеторговые операции осуществляются лично генеральным директором предприятия. Данный руководитель самостоятельно устанавливает контакты с покупателями продукции РосКапитал из Китая и Южной Кореи. В настоящее время на предприятие ведутся переговоры о поставках «пробных» партий часов в Турцию, Вьетнам, Сингапур. Все операции по поставкам часов учредителям предприятия (иностранным участникам из Китая) в счет выплаты доходов от деятельности совместного предприятия, а также в счет оплаты за поставляемые комплектующие узлы и механизмы к часам осуществляется также лично генеральным директором предприятия.

Коммерческая работа по закупкам (импорту) товаров и комплектующих узлов на внешнем рынке, также осуществляется генеральным директором. Он лично заключает все контракты на поставку товаров (в основном это китайские товары потребления и настенные и наручные кварцевые часы) для розничной торговой сети РосКапитал и для обеспечения оптовых торговых операций.

В этой деятельности генеральный директор прибегает к помощи отдела экспорта и импорта, который занимается техническим оформлением контрактов, осуществляет документооборот в ходе исполнения сделки и осуществляет таможенное оформление и очистку и экспортируемых и импортируемых товаров.

Внешнеэкономической и сбытовой деятельностью РосКапитал на уровне регионов России и филиалов в Москве и Санкт-Петербурге руководит заместитель директора по производству и сбыту. Все текущие коммерческие вопросы по сбыту товаров на внутреннем рынке и их поставки на внешний рынок решаются им совместно с руководителями филиалов.

Методика данной работы имеет следующий вид. Сотрудники филиалов в Москве и Санкт-Петербурге осуществляют текущие исследования потребности рынка в часах, осуществляют поиск иностранных контрагентов заинтересованных в продукции предприятия, налаживают контакты с сотрудниками филиалов и представительств иностранных фирм и торговых представительств иностранных государств. На уровне филиалов предприятий осуществляется направление оферт иностранным фирмам расположенных на территории РФ, проведение предварительных переговоров с предполагаемыми контрагентами и производится предварительная трактация бедующей сделки. После этого руководство филиала делает запрос на утверждение контракта и поставку продукции по контракту иностранным фирмам расположенным как на территории РФ так и за ее пределами. Эта форма внешне-экономической деятельности получила наибольшее распространение при работе со странами ближнего зарубежья. Для обеспечения бесперебойной поставки часов в филиалах имеются текущие складские запасы всей номенклатуры товаров РосКапитал. Недостатком данной методики является ее слишком сложный и длительный по времени характер, а также отсутствие у филиалов права самостоятельного подписания внешнеторгового контракта. На складах филиалов отсутствуют большое количество продукции и как следствие отсутствует возможность немедленного выполнения крупных внешне-торговых контрактов. В этом случае внешнеэкономические контракты переадресуются непосредственно на ООО «РосКапитал» в Санкт-Петербург.

Заместитель директора по производству и сбыту наделен полномочиями заключать, и внешнеэкономические контракты на поставку продукции РосКапитал в отсутствии генерального директора.

Имеются следующие основные варианты сбыта (продажи) продукции, произведенных на РосКапитал, которое действует на территории России:

Продукция совместного предприятия продаётся с России. При этом иностранные учредители получают прибыль в рублях и иностранной валюте и приобретают на эти деньги российские товары представляющие для них интерес. Затем они вывозят эти товары за пределы РФ и реализуют её, получая за это прибыль в валюте. Все закупочные операции в основном осуществляются через высшее руководство РосКапитала на основе договоров поручения и в соответствии с устными договоренностями.
Иностранные учредители РосКапитал получают прибыль от результатов деятельности предприятия в товарной форме (готовой продукцией), после чего вывозят товары за рубеж и продают его там (такая форма взаимодействия принята с китайскими участниками предприятия).
Само совместное предприятие вывозит часть своей готовой продукции на международный рынок и реализует его там за валютуПредприятие использует часть своей готовой продукции для погашения оплаты за закупаемые им сырьё и товары, как на внешним так и на внутреннем рынках.

Общий объём внешнеэкономических экспортных операций предприятия составляет от 13 до 15% от общего коммерческой реализации товаров. При этом основным стратегическим партнёром предприятия является фирма Уай Карсон, которая является одновременно учредителем РосКапитал. Основной объём экспортных товаров поставляются этому деловому партнёру в рамках долгосрочного соглашения о внешнеторговом сотрудничестве. Фирма «Уай Карсон» осуществляет маркетинговые исследования на тихоокеанском ранке и занимается поиском деловых партнёров, которым в дальнейшим реализуется продукция РосКапитал.

Все внешнеторговые экспортные операции осуществляются и контролируются высшим руководством предприятия. При этом проведение переговоров с иностранными партнёрами в большинстве случаев проводятся ими лично или при их непосредственном участии. Руководители среднего звена и специалисты специализированных структурных подразделений выполняют обеспечивающую функцию в данной работе. Эта деятельность проявляется в следующим. После того как проведены предварительные переговоры и согласованны основные условия внешнеторгового контракта, включая его стоимость, сотрудники коммерческо-сбытового отдела согласуют и урегулируют несущественные условия конкретного контракта. Также в их обязанности входит проведение переговоров связанных с решением вопросов относительно номенклатуры поставляемых товаров, их качественных и технических характеристик. Это работники также обеспечивают контроль за ходом выполнения контракта и поддерживают контакт с иностранными партнёрами. После выполнения конкретной внешнеэкономической операции начальник отдела лично контролирует её результаты и полноты её реализации. В этой схеме на долю отдела экспорта и импорта выпадает обеспечивающая функция. В обязанности сотрудников данного отдела входит подготовка всех документов необходимых для осуществления внешнеэкономической операции, проведение проверки условий и содержания контрактов требованиям законодательства и международным торговым нормам и обычаям, а также осуществление всех необходимых таможенных формальностей и таможенных очисток экспортируемы товаров.

В основном все экспортные операции оформляются внешнеторговыми контрактами, которые в своём подавляющем большинстве носят типовую форму. Эти контракты составляются на русском и английском языках и содержат такие условия как: предмет контракта, цена и общая сумма контракта, срок и дата поставки, качество товара, упаковка и маркировка, платежи, сдача и приёмка товаров, страхование товара и контракта, гарантии качества, претензии сторон, обстоятельства неопределимой силы, арбитраж, прочие условия. К большинству контрактов дополнительно прилагаются спецификации и дополнительные соглашения.

В основном все экспортно-импортные операции предприятия проводятся в рамках 18 ^гораздела Номенклатуры Гармонизированной системы (НГС).

При подготовки к осуществлению экспортной сделки на предприятии используется следующий перечень документов:

Предложения (оферты);
Контракты различной формы, которые разрабатываются как предприятием, как и иностранными контрагентами, договоры поставок, типовые договоры и т.п.;
подтверждение контракта;
Счёт-проформы;
Заявки на инструкции по поставке и т.п.

В зависимости от условий конкретной сделки может меняться и перечень вышеперечисленных документов, которые РосКапитал использует в своей внешнеэкономической деятельности.

При установлении контактов с иностранными фирмами сотрудники ООО «РосКапитал» используют преимущественно следующие методы:

направляют предложения (оферты) одному или нескольким возможным покупателям;

принимают и подтверждают заказы покупателей;

направляют покупателю предложение в ответ на его запрос;

принимают участие в торгах путем представление тендера;

принимают участие в торгово-промышленных выставках и ярмарках;

направляют возможному партнеру коммерческое письмо о намерениях вступить в переговоры по поводу заключения конкретной сделки;

направляют проформу контракта уже известному покупателю;

помечают рекламные объявления в средствах массовой информации или направить каталоги, прейскуранты, проспекты с предлагаемыми товарами.

Следует отметить, что на предприятии в основном применяются методы № 1,2,3 и 6. Методу установления контактов № 4,5,7,8 применяются или очень редко или применялись единожды.

Помимо чисто экспортных операций на предприятии используются такие формы внешнеэкономических операций как:

Бартерные операции;
Встречные закупки;
Давальческая схема (применялась только три раза);
Промышленное сотрудничество.

Для обеспечения правильности оформления сделок отдел экспорта и импорта использует в основном такие документы как:

Документация по обеспечению производства экспортного товара: поручения на покупку, наряд на вывоз со склада, инструкции по упаковке и т.п.
Документация по обеспечению товара к отгрузке: инструкции по отправке, поручения на отгрузку, ордер на перевозку, извещение о готовности к отправке, ордер на отправку и т.п.
Коммерческие документы: коммерческий счёт, документы дающие количественную и качественную характеристику партии товара т т.п.

Операции предприятия по импорту и встречные сделки

Импортные операции, также как и экспортные, осуществляются и контролируются преимущественно высшим управленческим персоналом предприятия. Но при осуществлении этих сделок работники структурных подразделений РосКапитал пользуются большими правами и полномочиями. Право окончательного подписания внешнеторгового контракта на импорт продукции по-прежнему принадлежит руководству предприятия. Однако всю подготовительную работу выполняют сотрудники отделов экспорта и импорта и коммерческо-сбытового подразделения. В их обязанности входит поиск зарубежного продавца и изучение ассортимента его продукции. После того как перечень поставщиков необходимых предприятию товаров установлен он передаётся на утверждение генеральному директоры предприятия которых производит окончательный выбор делового партнёра с которым в последствии устанавливаются деловые отношения и производятся переговоры по заключению сделки.

Непосредственные переговоры в этом случаи осуществляются не уровне начальников структурных подразделений, которые и согласуют перечень подлежащих импорту товаров и конкретные условия сделки. Существенным недостатком в деятельности предприятия является то что у предприятия уже сформирован список зарубежных деловых партнёров который практически не пополняется т.к. практически не ведётся работа по поиску новых деловых партнёров. В этом большая доля вины высшего руководства, которое вполне устраивает сложившиеся положение дел во внешнеторговой деятельности предприятия.

В процессе подготовки импортной сделки сотрудники коммерческо-сбытового отдела используют следующие способы установления деловых отношения с импортерами продукции:

направляют продавцам заказы (в основном эта схема действует при торговых отношениях с деловыми партнерами из стран ближнего зарубежья);
направляют производителю интересующий РосКапитал товаров запросы (в основном это практикуется при поставках узлов и деталей, необходимых предприятию в производстве своей основной продукции);
направляют продавцам и производителям коммерческие письма о намерениях в ответ на их рекламную информацию(этот способ применяется при организации поставок часов и часовой продукции из стран юго-восточной Азии).

Достаточно активно на предприятии используются схему заключения контрактов на основе соглашений с единовременной поставкой. В рамках этих соглашений на предприятии практикуется заключение бартерных контрактов, которые применяются чаще всего про торговле со странами ближнего зарубежья. В качестве основного товара в данном случаи выступают товары народного потребления (в основном одежда и обувь, которая импортируется из Беларуси и Украины) в обмен на продукцию часового производства.

При осуществлении импортных операций связанных с поставкой товаров бутовой электроники из стран тихоокеанского региона на предприятии практикуются прямые товарообменные компенсационные соглашения. Между РосКапитал и иностранным контрагентом заключается контракт в котором присутствуют два списка товаров. В одном перечне перечисляются товара бытовой электротехники, которые предполагается импортировать в Россию, а в другом, перечень товаров которые предприятие обязуется поставить в обмен на импортируемые товары. В качестве товаров предлагаемых для компенсации наиболее часто выступают часовые механизмы для механических часов марок 1457В, 2015, 2015А, 1455, 1700С и т.п., калибров 13,15 и 17 мм.

Доминирующей формой сотрудничества предприятия на внешнем рынке являются товарообменные сделки с длительными сроками исполнения. В основном эти соглашения подписаны с деловыми партнёрами предприятия (учредителями) из Китая и Гонконга. Согласно данным соглашения м предприятие обязуется закупать узлу и детали для своего часового производства у этих учредителей. Для погашения стоимости импортируемых товаров предприятие обязуется поставлять свою продукцию, а часть стоимости поставок оплачивать в рублях.

В качестве существенного недостатка деятельности предприятия следует отметить тот факт, что на предприятии практически не используются компенсационные сделки на коммерческой основе, хотя все необходимые условия для этого на предприятии и внешних рынках имеются. Также следует отметить и тот факт, что хотя предприятие созданы все условия для промышленного сотрудничества, фактически оно на практике оно не осуществляется. Поэтому на предприятии необходимо создать базу для заключения компенсационных сделок на основе соглашения о промышленном сотрудничестве.

Для эффективной организации внешнеторговой деятельностью на ООО «РосКапитал» необходима адекватная условия его работы структура управления этой деятельностью. Организационная и управленческая структура нашего предприятия должна полностью соответствовать тем целям и задачам, которые предприятие и его сотрудники решают на внешнем рынке. Поэтому начальным этапом совершенствования деятельности предприятия должно стать изменение и оптимизация стриктуры управления внешнеторговой деятельностью.

Для того чтобы на практике реализовать модернизацию структуры управления необходимо осуществить комплекс мероприятий организационного характера. Это мероприятия во времени необходимо разделить на два этапа. Первый этап во времени будет занимать примерно 5-7 месяцев и начнётся немедленно. Целями этого этапа будет являться оптимизация и небольшая модернизация существующей системы управления предприятием в сторону её ориентации на повышение эффективности внешнеторговых операций предприятия.

На этом этапе необходимо будет создать чёткую нормативную базу деятельности фирмы на внешнем рынке. Эта деятельность будет заключаться в пересмотре существующих нормативных и регламентирующих документов в стороны их ориентации на внешнеэкономическую и внешнеторговою деятельность структурных подразделений предприятия.

Прежде всего, необходимо изменить статус отдела экспорта и импорта, который в настоящее время имеет второстепенное значение в деятельности организации. Необходимо повысить полномочия сотрудников данного отела от рекомендательных полномочий до полномочий обязательного согласования на первом этапе и до параллельных и функциональных полномочий на втором этапе деятельности предприятия. Сотрудники данного отдела должны будут выполнять не просто обеспечивающую роль во внешнеторговой деятельности фирмы, а непосредственно участвовать в ней и руководить её. Поэтому необходимо установить дополнительные линейные и функциональные связи данного отдела с отделами маркетинга, коммерческо-сбытовым отделом и производственными подразделениями предприятия.

Необходимо также будет изменить роль и статус коммерческо-сбытового отдела во внешнеторговых операциях. Данный отдел должен стать центральным во всей работе связанной с внешнеэкономической деятельностью предприятия. Работники данного подразделения должные не только обслуживать деятельность высшего управленческого персонала предприятия, связанную с деятельностью на внешнем рынке, но и сами принимать в ней самое непосредственное участие.

Функции высшего руководства предприятия должны будут сводится к общему руководству внешнеторговыми операциями предприятия и определению стратегических направлений развития предприятия на внешних и внутренних рынках, а также политику предприятия в странах ближнего зарубежья. Непосредственное участие их во внешнеторговых опирациях не только не целесообразно, но и даже «вредно», т.к. их попытки самостоятельно охватить и выполнить все эти операции только приводит к снижению их эффективности. Поэтому роль этих руководителей в данной деятельности должна сводится только к утверждению результатов проведённых переговоров и в случаи необходимости их корректировки.

На начальном этапе деятельности предприятия по модернизации системы управления внешнеэкономической деятельностью предприятия необходимо будет не меняя статус обслуживающих подразделений изменить их функциональную роль в деятельности предприятия на внешнем рынке.

Прежде всего, необходимо повысить деятельность бухгалтерии предприятия по обслуживанию внешнеторговых операций предприятия. Для этого необходимо чтобы сотрудники данного подразделения осуществляла работу по планированию внешнеторговой деятельности предприятия и контролю за ходом выполнения данного плана.

На предприятии необходимо также изменить функции маркетинговых и торговых служб в стороны повышения их роли во внешнеторговой деятельности предприятия на ранках дальнего и ближнего зарубежья.

На втором этапе модернизации системы организации и управления внешнеэкономической деятельности предприятия, которая продлиться от 6 месяцев до одного года необходимо будет осуществить коренную перестройку системы управления предприятия. Прежде всего, необходимо будет ввести дополнительную должность директора по внешним рынкам, или же расширить полномочия начальника коммерческо-сбытового отдела до такого уровня. Это позволит резко повысить статус операций предприятий на внешнем рынке в общей структуре деятельности организации.

На втором этапе деятельности предприятия необходимо будет изменить систему структурных подразделений и их функциональную деятельность, которая занимается непосредственным маркетингом. Прежде всего, необходимо будет в рамках отдела маркетинга выделить бюро конъюнктуры и цен и бюро рекламы и выставок обеспечивающих деятельность предприятия на внешних рынках. В крайнем случае, необходимо выделить несколько сотрудников, которые будут выполнять данные функции. Основными функциональными направлениями данной деятельности которая должна будет осуществляться на РосКапитал будет являться:

В области конъюнктуры и цен: исследование спроса на продукцию РосКапитал на внешних рынках; динамики цен, существующей на международном часовом рынке систематизация конъюнктурных материалов; координация работы фирмы с иностранными партнерами и контрагентами; другая работа по исследованию конъюнктуры рынков.

В области рекламы и выставок: организация участия фирмы в международных и региональных выставках и ярмарках; подготовка рекламных материалов (печатных, видеоматериалов, мультимедийных и т.п.) предназначенных для распространения на рынках ближнего и дальнего зарубежья.

В дальнейшем необходимо будет изменить роль и место отдела кадров, отдела АСУ, юридического отдела и других подразделений во внешне торговой деятельности предприятия.

Целью данной работы является изучение системы товародвижения на внешних рынках товаров и услуг.

Для достижения данной цели в работе поставлены следующие задачи:

раскрыть теоретические и методологические основы управления каналами товародвижения;

рассмотреть организацию экспортных операций;