«Организация и управление процессами товародвижения на рынке»

Содержание:

Введение

Для современной экономики характерно когда место потребления и производства продукции и товаров не совпадают по месту и времени. Задачи распределения изготовляемой продукции должны решаться, прежде всего, рациональным способом. Поэтому выбор канала товародвижения представляет одно из важнейших стратегических решений. Безусловно, выбор того или иного способа товародвижения требует соответствующих расходов и определенных вложений. При этом выбор товародвижения осуществляется с учетом специфики компании.

Целью данной курсовой работы является изучение форм товародвижения и условий выбора, соразмерно критериям эффективности.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1)изучить понятие товародвижения на рынке;

2)рассмотреть основные формы товародвижения;

3)определить критерии выбора наиболее оптимальных форм товародвижения;

4)провести характеристику форм товародвижения на примере компании METRO Cash&Carry

Практическая значимость данной работы состоит в том, что ее материал может быть использован как практическоге руководство для ведущих специалистов компаний. Формы и методы товародвижение, их обоснование и выбор на примере крупнейших торговых сетей-ритейлеров способствуют заимствованию коммерческого опыта, что несомненно, представляет ценность.

Глава 1 Теоретические аспекты товародвижения

1.1 Основные понятия товародвижения на рынке

Товародвижением называется система, обеспечивающая доставку товаров к местам продажи в точно установленные сроки, с соблюдением максимально высокого уровня обслуживания покупателей. Планирование товародвижения- это процесс систематического принятия решений в отношении физического перемещения и передачи прав собственности на товар или услугу от производителя к потребителю, включая транспортировку, хранение и совершение сделок.

Существует довольно много подходов к определению товародвижения на рынке. Так, автором Так, М. С. Гарновой содержание товародвижения рассматривается исключительно с позиции системного подхода, представляя его в качестве сложной системы управления процессом доведения товаров от предприятий-изготовителей до ее потребителей - населения, внерыночных потребителей[1,с.23]. Данное определение позволяет рассматривать товародвижение в качестве единой системы, что является основным принципом логистического подхода[1,с.26]. В данном случае целью организации товародвижения является обеспечение наиболее полного удовлетворения населения и других потребителей в товарах с минимальными народнохозяйственными затратами, связанными с доведением товаров до потребителей[4,с.41].

По мнению автора О. Б. Кацубы товародвижение рассматривается в качестве объективно необходимого процесса воспроизводства, связывающего организацию товародвижения не только с физическим перемещением грузов от производства до потребителя, но и с переработкой информации[5,с.44].

Процесс товародвижения делится на подсистемы. Состав процесса товародвижения с позиций логистического подхода представлен на рисунке 1

Рисунок 1 Основные составляющие процесса товародвижения на рынке

Источник: составлено автором

Процесс товародвижения на рынке включает две системы: технологическая система и кибернетическая система. Технологическая система включает в себя материально-вещественный поток товаров. Кибернетическая система подразумевает потоки и процессы переработки коммерческой информации. Практическая значимость разделения процесса товародвижения на подсистемы очевидна: логистический подход в организации товародвижения как розничных, так и оптовых предприятий позволит сократить расходы , обеспечив при этом высокий уровень логистического сервиса[6,с.24].

Организация товародвижения на рынке является мощным инстументом стимулирования спроса. Одним из показателей эффективности организации товародвижения на рынке является отношение затрат фирмы к ее результатам. Качественный показатель товародвижения – это уровень обслуживания потребителей. Уровень обслуживания потребителей обусловлен рядом факторов: скорость исполнения и доставки заказов, качество поставленной продукции, оказание сервисных услуг покупателям по установке, ремонту и поставке запасных частей[4,с.81].

Составляющими качественного показателя товародвижения являются:

-обеспечение различной партионности отгрузки товара по просьбе покупателя;

-выбор рационального вида транспорта; содержание оптимального уровня вида транспорта;

-содержание оптимального уровня запасов и создание нормальных условий хранения и складирования товаров;

-соблюдение необходимого, заранее оговоренного уровня цен, по которым оказываются услуги товародвижения.

Вышеуказанные факторы не являются, по отдельности, решающими- все они в определенной степени оказывают влияние на уровень обслуживания потребителей.

Результаты планирования товародвижения существенно влияют на маркетинговые программы компании, и принятие обоснованных и рациональных решений по выбору каналов сбыта продукции. Планирование товародвижения, влияет на величину расходов фирмы. Одной из важных особенностей планирования товародвижения является определение формы организации торговли и каналов товародвижения: прямой канал сбыта или канал сбыта с участием посредника[7,с.96].

Преимущество прямой доставки продукции напрямую потребителям может иметь наибольшую эффекивность, если количество поставляемого товара будет достаточно велико, а концентрация рынка характерна для ограниченного региона. Также дополнительным условием является требование специального вида обслуживания или наличие достаточной сети собственных складов на рынках сбыта[11,с.81].

Как показывает практика, большинство товаров предпочтительнее реализовывать через посредников. В этом случае существуют определенные критерии выбора канала товародвижения. Потребительский рынок не ограничивается регионом, а распределен по всей территории; поставки осуществляются малыми партиями и с большей частотой[11,с.96].

В ряде случаев выбор канала товародвижения представляет собой наиболее важное решение для компании. Так, компания, возлагающая на себя функции товародвижения, должна нести все возникающие расходы. Кроме того, компания полностью получает и все причитающиеся доходы по доставке и реализации продукции. В случае использования внешних каналов товародвижения- относительные издержки по доставке могут быть уменьшены, но при этом и прибыль будет также сокращена, поскольку соответствующие сбытовые организации, участвующие в процессе товародвижения, получают свою долю прибыли. Общая прибыль фирмы и соответственно посредников может возрасти, в том случае, если будет достигнут рост объемов реализации товаров.

1.2 Формы и схемы товародвижения

Современный уровень развития торговли характеризуется многозвенной системой товароснабжения, и здесь возможны три основные стратегии товародвижения.

Первая стратегия состоит в поочередном снабжении центральным складом нижестоящих звеньев, при котором каждое пополнение направляется только одному звену в независимости от его иерархии в системе товародвижения. Данная стратегия применима, в основном, для магазина или мелкооптового склада[4,с.51].

Вторая стратегия состоит в распределении поставок между звеньями системы, что соответствует двухкаскадной системе, при которой промежуточные мелкооптовые склады отсутствуют[5,с.41].

Третья стратегия заключается в нисходящем снабжении при каждом пополнении группы нижестоящих звеньев, что соответствует классической схеме товародвижения по дистрибьютивным каналам.

Сети товародвижения, имеющие в своем составе промежуточные оптовые базы, являются более прогрессивными. На мелкооптовых складах находятся на хранении товарные запасы имеющие высокий удельный вес в товарообороте. Например, удельный вес в товарообороте товара А составляет 65%, товара группы В -25%, товара группы С-10%. Логистическая цепочка крупных торговых компаний построена так, что заказы розничных подразделений на товары группы А выполняются незамедлительно, заказы на товары группы В, С - в течение суток после получения заказа[9,с.66].

Существует также такая структура товародвижения, при которой запасы на складах на всех участках (в т.ч. мелкооптовых) рассматриваются в качестве совокупного запаса и могут быть перераспределены на горизонтальном уровне в зависимости от товарных потребностей мелкооптовых звеньев.

Рассмотрим основные формы товародвижения. Различают две формы товародвижения: транзитную и складскую. Транзитная форма поставок подразумевает прямые поставки товаров от производителей к заказчикам. При транзитной форме заказчик, напрямую контактируя с изготовителем, влияет на уровень качества выпускаемой продукции. Для складской формы характерны более крупные закупочные партии позволяющие снизить отпускные цены изготовителей. При этом, уменьшается совокупный страховой запас, т.е. гарантийный запас, который создается на случай задержки поступления очередной партии товара против предусмотренного планом срока завоза[10,с.44].

Рассмотрим подробнее складскую форму товародвижения. Принято различать две группы складских помещений - это распределительные и дистрибьютивные центры. Первая группа складов обслуживает магазины той розничной сети, которой принадлежит данный распределительный центр, и содержит большое количество товарных позиций ассортиментного набора.

Дистрибьютивные центры, напротив, работают с разными магазинами и обслуживают мелко-и крупнооптовых покупателей. Крупные розничные операторы имеют собственные распределительные центры и разветвленные логистические цепочки и работают в многоэшелонной системе товародвижения. Так, «Леруа Мерлен» - сеть гипермаркетов, специализирующихся на продаже товаров для строительства, отделки и обустройства дома, дачи и сада после открытия нового распределительного центра дополнительно получила 100 тыс. кв. м для хранения и транспортировки своих товаров[19].

В логистическую систему METRO Cash and Carry входят распределительные центры (РЦ) - платформы, работающие с непродовольственными товарами ,молочной продукцией и продуктами глубокой заморозки, а также фруктами и овощами.

Рисунок 2 Распределительные центры по регионам METRO Cash and Carry

Источник: Электронный ресурс. Режим доступа http://leroymerlin.ru/

В компании МЕТРО насчитывается 18 товарных категорий продовольственных товаров и 17 товарных категорий непродовольственных товаров. Каждой категорией товаров занимается определенный Менеджер Категории. В МЕТРО на данный момент существует два основных определения для поставщиков: Локальный поставщик и Федеральный поставщик. Локальный поставщик, это поставщик из какого-либо региона России, который обслуживает не более 10 магазинов МЕТРО и не поставляет в московские магазины МЕТРО. Локальными поставщиками занимаются региональные Категорийные Менеджеры в каждом конкретном регионе. Все другие поставщики относятся к Федеральным и обслуживаются федеральными Категорийными менеджерами, находящимися в центральном офисе МЕТРО в Москве[20].

Примером дистрибьюторского центра может служить сеть магазинов мебели IKEA В сентябре 2016 IKEA объявила о расширении своего дистрибьюторского центра в Есипово – третья очередь составит 190 тыс. куб. м[24].

Таким образом, дистрибьюторский центр станет одним из крупнейших в Европе и будет обслуживать все магазины IKEA в России. Открытие новой очереди запланировано на 2018 год. Ожидаемый грузооборот составит 7 500 тонн товаров в сутки. Все процедуры складирования и извлечения товаров будут автоматизированы и займут не более 2 минут.

Дистрибьюторский центр IKEA в Есипово обеспечивает потребности всех 14 магазинов IKEA в России. Первая очередь проекта была построена в 2003 году, ее вместимость составила 60 тыс. куб. м. Еще через 2 года была введена вторая очередь вместимостью 120 куб. м, из которых 94 тыс. куб. м было отведено под полностью автоматизированный складской комплекс[23].

В проекте будет использована система полностью автоматизированного высокостеллажного хранения. Высота нового склада составит 47 метр. Часть склада отведена под ручную загрузку, работает система комплектации заказов. В будущем вся часть этого склада будет работать на онлайн магазин. При этом уже сейчас часть склада оборудована под отгрузку напрямую покупателям[23].

Первая и вторая очереди представляют собой единый склад. В длину его территория составляет 176 метров, а в ширину – 86. Скорость передвижения техники по складу составляет не более 5 км/ч. Количество сотрудников, работающих в ДЦ сейчас составляет порядка 500[19].

Подводя итоги вышесказанного, под товародвижением подразумевается система, способствующая обеспечению доставки товаров к месту реализации потребителям в точно регламентированные сроки с соблюдением высокого уровня обслуживания покупателей. Систематическое принятие решений связанных с физическим перемещением товара, сопровождающим переходом прав собственности представляет собой процесс планирования товара.

Современные масштабы развития торговли порождают довольно сложные, многозвеньевые системы товароснабжения, в соответствии с которыми вырабатываются основные стратегии товародвижения: поочередное снабжение центральным складом нижестоящих звеньев; распределение поставок между звеньями системы; нисходящее снабжение при каждом пополнении группы нижестоящих звеньев.

В рамках изучения форм товародвижения отдельный акцент делается на складскую форму, в свою очередь, состоящую из двух разновидностей: распределительных и дистрибьютивных центров. Крупные розничные обслуживают собственные распределительные центры, работая в многоэшелонной системе товародвижения.

Глава 2 Выбор эффективных форм товародвижения на примере розничных торговых сетей

2.1 Характеристика каналов товародвижения

Для обеспечения эффективного сбыта продукции любому предприятию необходимо иметь торговую сеть, способную справиться с поставленными задачами. Базисом построения торговой системы любого предприятия является структура канала распределения продукции.

Канал распределения - это совокупность фирм или отдельных лиц, которые принимают на себя или помогают передать кому-то другому право собственности на конкретный товар или услугу на их пути от производителя к потребителю. В каналах распределения могут существовать различные виды потоков: физические продукты, собственность на них, платежи, информация.

Каналы распределения могут быть трех видов: прямые - связаны с перемещением товаров и услуг без участия посреднических организаций; косвенные - связаны с перемещением товаров и услуг сначала от изготовителя к незнакомому участнику-посреднику, а затем от него к потребителю; смешанные - объединяют черты первых двух каналов товародвижения[15,с.23].

Каналы распределения характеризуются числом составляющих их уровней. Уровень канала распределения - это любой посредник, который выполняет ту или иную работу по приближению товара и права собственности на него к конечному покупателю. Число независимых уровней определяет длину канала распределения[14,с.53]. Наиболее простым является нулевой канал, при котором производитель напрямую продает свою продукцию конечному потребителю. Далее, длина каналов распределения характеризуется количеством посредников, через которых товар доходит до конечного потребителя [19].

Разработав комплекс целей товародвижения, фирма приступает к формированию такой системы товародвижения, которая обеспечит достижение этих целей с минимально допустимыми издержками:

- обработка заказов;

- складирование;

- создание товарно-материальных запасов;

- транспортировка.

Первый этап.Товародвижение начинается с получения заказа от клиента. Отдел заказов готовит счета-фактуры и рассылает их разным подразделениям фирмы. Изделия, которых нет в наличии, записываются в задолженность. Отгружаемые изделия сопровождаются документацией. Система «заказ – отгрузка – оформление счета» заносится в ЭВМ. проверка кредитоспособности клиента и наличие запасов на складе).

Второй этап.Решение о числе пунктов хранения необходимо принимать, увязывая между собой проблемы уровня сервиса для потребителя и издержек по распределению. Часть товаров – на самом предприятии, часть-на складах общего пользования, часть на складах длительного хранения: транзитные, автоматизированные.

Третий этап.Деятелю рынка хотелось бы, чтобы фирма располагала запасами товара, достаточными для немедленного выполнения всех заказов клиентов. Но это нерентабельно.

Четвертый этап. Определение вида транспорта. железнодорожный, воздушный, автомобильный, трубопроводный[18,с.44].

Использование распределительных центров больше подходит компаниям, имеющим много клиентов или большую номенклатуру товаров. Типичная схема - товар от производителей централизованно поступает в распределительный центр, а затем отгружается в филиалы, заказчикам или в точки розничных продаж. Сама логистическая цепочка не зависит от наличия распределительного центра и остается в целом традиционной. Изменения касаются непосредственно работы склада.

Можно выделить две основные цели работы через распределительные центры:

1) Руководство компании надеется снизить затраты на доставку за счет укрупнения поставок. То, что раньше компания поставляла отдельно каждому клиенту региона, с появлением распределительного центра будет консолидироваться и отгружаться партнерам более крупными партиями. Это сократит затраты, во-первых, на обработку поставок в распределительном центре, во-вторых, на доставку груза клиентам[17].

2)Руководитель хочет улучшить логистическое обслуживание клиентов в регионе (обеспечить более быстрое и полное удовлетворение их запросов). Это в свою очередь улучшит положение компании на рынке и повысит ее доходы[17].

Рассмотрим пример компании ООО «Ифсервис» - логистическое подразделение холдинга «Издательство «Эксмо». В настоящий момент в структуре издательства «Эксмо» присутствуют центральный накопительный склад, семь региональных дистрибьюторских центров и два подчиненных территориальных торговых представительства в Москве. Однако, прежде чем начинать работать через распределительный центр, вместе с руководителем отдела логистики были проанализированы следующие моменты:

1) Объем операций (обычно выражается в количестве обрабатываемых строк в складской программе). Распределительный центр упрощает работу при условии, что в номенклатуре 1000–1500 строк и более. К примеру, работа со сборными заказами, ведение партионного учета (учет партиями) или отгрузка товаров более мелкими партиями.

2) Стратегия доставки заказов клиенту. Если компания считает своим конкурентным преимуществом минимальный срок доставки товара, то, скорее всего, у нее имеется сравнительно большой объем запасов товара по всей цепочке. Необходимо дополнительно проработать службой логистики объем страхового запаса и продумать, стоит ли управлять товародвижением на уровне распределительного центра. Особое внимание уделено тому, что при переходе на этот метод работы могут увеличиться сроки поставки[11,с.16].

Рассмотрим варианты организации работы распределительного центра

Вариант 1. Использование собственных складских площадей. Собственный склад - оптимальный вариант для компаний, которые работают с большими объемами и номенклатурой. Построить свой распределительный центр и использовать собственный транспорт окажется для них дешевле. Перед принятием решения о строительстве руководству компании вместе с логистами необходимо проанализировать зону охвата распределительного центра. Выделяют две модели - американскую и европейскую. В первой оптимальное «плечо» доставки – 400-500 км[10,с.23]. Заказ формируют к концу дня, груз перевозят ночью и доставляют покупателю на следующий день. В Европе это «плечо» обычно в два раза меньше и время доставки сокращено до трех–четырех часов. В России и странах СНГ, например, крупные фармдистрибьюторы используют в основном американскую модель. Если «плечо» доставки превышает 400–500 км и требуется перевезти большой объем, руководитель компании может принять стратегическое решение построить еще один центр, зона охвата которого также составит 400–500 км, а в дальнейшем создать сеть распределительных центров[9].

Вариант 2. Заключение договора аренды. Производителям со средними объемами, как правило, невыгодно строить современный распределительный центр. Заключив договор аренды, они могут использовать собственный персонал. Данная схема более простая: расторгнуть договор аренды довольно легко. Однако присутствует риск, что договор не будет продлен на следующий период.

Рассмотрим основную суть концепции распределительного центра. В один магазин продукция может быть завезена с излишком, в другом, напротив, ее может быть недостаток. Невостребованный запас приходится перемещать из одной точки в другую, что повышает затраты на доставку. В случае, если товар сконцентрирован в одном месте, перераспределять товарные потоки будет быстрее и дешевле.

Одной из первых компаний, которая учла это и разработала концепцию распределительного центра, стала торговая сеть Wall-Mart. Розничный оператор поставил перед собой две цели:

-убрать товарный запас из магазинов и освободить дополнительные торговые площади (хранение в магазинах обходится дороже, чем на складских площадях);

-эффективно планировать и распределять остатки товаров по всей цепочке поставки[18].

Опираясь на прогнозирование спроса на уровне распределительных центров, а не отдельных магазинов, компании удалось сократить запасы товара на складе в среднем на 30%[18].

Также Wall-Mart практически упразднила отдел закупки в классическом понимании, подписав взамен с поставщиками контракты, по условиям которых поставщик обязуется самостоятельно управлять доставкой товара в магазин, гарантируя неснижаемый остаток на полках[22].

Рассмотрим пример организации распределительного центра сети магазинов «Азбука вкуса». До настоящего времени сети было выгодно арендовать площадь под распределительный центр. Довольно продолжительное время компания арендует у одного из московских предприятий площадь, самостоятельно переоборудованную под логистический центр. Чтобы обеспечить его постоянную и бесперебойную работу, был заключен с собственником долгосрочный договор аренды. Логистический центр обслуживает все магазины сети. Всего через центр проходит около 11–12 тысяч ассортиментных позиций. В рамках программы регионального развития сети планируется арендовать распределительный центр в Санкт-Петербурге.

В Петербурге у «Азбуки вкуса» шесть супермаркетов. По данным «Infoline-аналитики», их выручка за первое полугодие составила около 1,3 млрд руб., у конкурирующей сети «Лэнд» (10 супермаркетов) – 2,3 млрд руб. В 2015 г. на интернет-торговлю приходилось 5% в обороте. По итогам финансового года, закончившегося в марте 2014 г., выручка «Азбуки вкуса» составила 41 млрд руб. (без НДС), следует из ее данных. В сеть входит 81 одноименный супермаркет, в том числе в Петербурге, два крупноформатных универсама «Маркет», три «Энотеки», семь супермаркетов Spar в Московском регионе[14].

Вариант 3. Сотрудничество с компаниями, оказывающими частичные или комплексные логистические услуги (3PL-операторами1). Компании со средними объемами все чаще прибегают к услугам логистических операторов. Одной из тенденций современного рынка является то, что производители начинают претендовать на маржу логистического оператора и выстраивают собственную сеть продаж товаров. Однако это связано с большими затратами (по хранению, дистрибьюции, транспортировке)[12,с.53]. Поэтому большинство производителей ограничиваются организацией службы торговых агентов или мерчандайзеров, а хранение товара и его транспортировку поручают логистическим операторам. Спрос на такие услуги растет, и в последнее время в эту нишу переходят дистрибьюторские компании, которые начинают зарабатывать на предоставлении сторонних услуг. В основном сфера бизнеса дистрибьюторов и логистических операторов сейчас охватывает «полипродуктовые» рынки с большим количеством точек реализации[11,с.41].

Услуги 3PL-операторов, оказывающих комплексное логистическое сопровождение товара, на сегодняшний момент недешевы. Однако при анализе всех затрат на организацию работы собственного склада и транспорта необходимо просчитать, во сколько обойдутся те управленческие усилия, которые потребуется приложить для эффективного функционирования всей цепочки. Кроме того, передача таких процессов аутсорсинговой организации позволит компании сконцентрироваться на управлении торговыми процессами, что отразится на результативности.

2.2 Выбор эффективной системы товародвижения

Отечественные розничные сети стремительно развиваются. Не менее четырех десятков магазинов уже функционирует в сетях-лидерах. Сегодня предприниматели столкнулись с дилеммой: во что предпочтительнее инвестировать зарабатываемые средства - в создание новых магазинов, приносящих дополнительную прибыль, или в строительство распределительного центра (РЦ), способного оптимизировать цепочку товароснабжения уже открытых магазинов[11].

Возникает вопрос, можно ли и дальше развиваться экстенсивным путем или начинать интенсивное развитие. Следует заметить, что различия между созданными сетями РЦ довольно велики - от помещений небольшой площади с охраной до обустроенного склада, имеющего всю необходимую инфраструктуру. Чем крупнее отечественные сети, тем больше они уделяют внимание интенсификации своей деятельности[10,с.23].

Чтобы оборудовать распределительный центр, нужно приобрести складское, подъемно-транспортное, холодильное, упаковочное и другие виды оборудования, а также программное обеспечение для автоматизации склада. Рассмотрим наиболее применяемые складские технологии. В последнее время в связи с оживлением розничной торговли и развитием торговых сетей специалисты и практики для решения возникающих проблем были вынуждены обратиться к опыту Запада. Это объективное стремление к заимствованию передового опыта сопровождается определенными издержками[16].

Объективная необходимость в РЦ появилась одновременно с возникновением новых типов магазинов (супермаркетов, гипермаркетов и др.) и формированием крупных розничных сетей. Действовавшая модель товароснабжения розницы, при которой до 60% товаров поступало непосредственно от поставщиков, а оставшаяся часть - от различных оптовых посредников, не отвечала этой специфике, она пришла в противоречие с новой практикой организации предложения товаров в рознице и централизацией управления группами магазинов[5]. Современная система товароснабжения должна была соответствовать специфическим условиям этих магазинов и их клиентов: широкую номенклатуру товаров (от 5 до 30 тысяч наименований), универсальный характер ассортимента (специализация уходила на второй план), необходимость поддержания стабильного ассортимента в течение всего рабочего дня.

В новых типах магазинах отсутствовали площади для текущего хранения товаров - все выставлялось в торговом зале. В таких условиях отправлять товары в магазины требовалось не просто в подсортированном виде, но и готовым к реализации, причем во всем ассортиментном разнообразии , в небольших количествах, но с высокой ритмичностью. Только при таком порядке представлялось возможным обеспечить надежную гарантию поддержания стабильности ассортимента супермаркета. Между созданием производственного ассортимента и его преобразованием в торговый существуют пространственные и временные различия, которые выравниваются посредством накопления товарных запасов. Для складирования этих запасов с учетом универсальности и широты ассортимента супер- и гипермаркетов, а также для целей централизованного управления товарными ресурсами требовались большие складские площади. Так возникла объективная потребность наличия в структуре ритейловой компании своего склада. За основу была взята модель общетоварного склада - она позволяла складировать самые разнообразные товары, поскольку с такого склада необходимо было обеспечить снабжение до 50-60% поступающих в супермаркет товаров[18]. Возникла классическая европейская модель централизованной управляемой ритейловой компании: управляющий орган-склад-магазины.

В дальнейшем произошли два принципиальных изменения, которые привели к преобразованию склада фирмы в распределительный центр. Первое изменение связано с внедрением в технологические процессы по складированию и транспортировке товаров логистических схем и последующей автоматизацией этих процессов. Второе - с экономической эффективностью. Управляющий орган сетевой компании, централизуя закупку товаров, добивался, во-первых, наибольших скидок у поставщиков и, во-вторых, более быстрого обновления ассортимента в зависимости от изменения спроса населения с целью ускорения оборачиваемости товарных запасов[12]. Реальный экономический эффект от этих преобразований был очень высоким и стал в дальнейшем решающим фактором в конкурентной борьбе.

В результате склады из места по физическому хранению и перемещению грузов в структуре сетевой компании превратились в центры по рационализации товарных потоков - преобразованию поступающей от поставщиков товарной массы в готовые к реализации дробные ассортиментные позиции и быстрому распределению партий по торговым точкам собственным транспортом.

Прогрессивная роль РЦ состояла в том, что они обеспечивали целостность процесса формирования торгового ассортимента от поставщика до торговой полки. Автоматизация торговых и информационных процессов только упрочила эту целостность, позволяя управляющему органу принимать более обоснованные решения, а дополнительные затраты по внедрению автоматизированных систем были перекрыты снижением транспортных и складских затрат в результате применения логистики. Успех той или иной сетевой компании в конкурентной борьбе в значительной мере зависел от степени рационализации товароснабжения. На сегодняшний день, что все крупнейшие западные торговые сети имеют в своем составе распределительный центр, а порой и сеть региональных филиалов РЦ, без которых, как мы видели, современная система внутрифирменного управления невозможна.

Таким образом, можно констатировать, что развитие технологии торговли в Западной Европе в последние десятилетия характеризовалось тремя взаимно обусловливающими тенденциями. Во-первых, происходило четкое разделение сети на обособленные магазины (мелкий и средний бизнес) и объединение их в цепные системы. Сегодня, по имеющимся данным, на сетевую торговлю приходится до 80% оборота европейской торговли. Теперь наиболее мощные компании превращаются в транснациональные, завоевывая новые рынки, в том числе Восточную Европу. Во –вторых, в сетевой торговле происходило постепенное упорядочение форматов магазинов. Сегодня основу торговых сетей составляют супер- и гипермаркеты, дискаунтеры, магазины-склады по технологии «кэш энд кэрри», бутики. Что важно отметить - после упорядочения форматов произошла жесткая организация управления и унификация технологии торговых процессов. Появились внутрифирменные стандарты и нормы.

В третьих, произошла рационализация товарных потоков на основе создания и функционирования распределительных центров. Поэтому сегодня уже можно четко сформулировать основные функции этих центров:

-предоставление возможности управляющему органу закупать крупные партии товаров для поддержания оптимального ассортимента в обслуживаемых им розничных магазинах. За счет этого достигаются минимальные закупочные цены, ускоряется оборачиваемость товарных запасов и рост розничных продаж;

-оптимизация торгово-технологических и складских операций с целью снижения эксплуатационных и других издержек;

-оптимизация транспортных потоков, что позволяет снижать нерациональное использование транспорта;

-оптимизация работы по контролю качества товаров, подтверждения соответствия (сертификация) и т. д. За счет переноса этих работ из магазинов в РЦ достигается централизация людей и средств, что позволяет сократить внутрихозяйственные затраты на предприятиях розничной торговли.

Сравнительный анализ зарубежного и российского опыта показывает, что преобразования в российской торговле в целом идут по общим законам и соответствуют указанным выше тенденциям. Однако в силу незавершенности экономических реформ в России, преобразования в российской торговле протекают с отставанием в 10-15 лет. Торговые сети стали формироваться лишь несколько лет назад, количество входящих в них магазинов небольшое, а зона их торговой деятельности охватывает только отдельные города. К строительству крупных торговых объектов типа гипермаркета сети только лишь приступают. Общим итогом недостаточной степени концентрации розничного товарооборота является сохранение устаревшей системы организации снабжения товарами розницы[12]. Если иметь в виду, что крупный опт в процессе приватизации был разрушен и на данный момент недостаточно количества поставщиков с универсальным ассортиментом продтоваров- как результат-современный супермаркет снабжается 300 поставщиками, причем 80 из них работают на регулярной основе, а остальные - это мелкооптовые посредники случайного характера. Отсюда и проблемы с формированием и поддержанием широкого ассортимента товаров в рознице и с необоснованной накруткой цен.

Мировой практике известно два типа РЦ - открытый и закрытый. Закрытый центр обслуживает магазины только одной сети, собственностью которой он является[17]. Вся внутренняя технология такого центра подчинена задаче формирования и поддержания принятого в своих магазинах ассортимента товаров. Здесь технологический цикл работы центра замкнут внутренними задачами. Если же РЦ принимает на «абонентское» обслуживание сторонние магазины, то он именуется открытым. В этом случае РЦ проводит самостоятельную деятельность по оптовой реализации товаров. Совмещение этих двух видов деятельности в одном распредцентре противоречит идеологии их создания. Однако при сегодняшнем состоянии российской экономики подобные комбинации возможны, но они ведут к увеличению внутренних затрат за счет усложнения инфраструктуры и увеличения количества персонала.

Особенности современного состояния российской торговли позволяют утверждать, что перспективное развитие в России получат РЦ открытого типа. Это связано с отсутствием крупных сетей и слабостью оптового звена.

В подобных условиях открытые РЦ могут занять большую и перспективную нишу организации оптовых поставок для развивающейся розницы. Но возникает вопрос, кто может инициировать строительство такого центра, если он изначально не встроен в структуру торговой сети. Такие центры могут быть созданы в регионах при поддержке администраций субъектов Российской Федерации в виде ассоциативных распределительных центров. Схема может быть такой. При поддержке администраций в регионе формируется объединение (союз) розничных магазинов на любой организационно-правовой основе. Члены такого союза становятся на «абонентское» обслуживание в региональном РЦ, который централизует закупочные функции. В дальнейшем такая структура может превратиться в единый хозяйствующий субъект на основе акционерной формы собственности. Решающим условием для такого решения является привлечение инвестиций в строительство РЦ. Роль администраций регионов как раз и должна состоять в том, чтобы выступить с инициативой по разработке концепции реформирования товароснабжения и привлечения инвестиций в строительство распредцентров.

Подводя итоги вышесказанного и изучив основные формы товародвижения можно сделать следующие выводы

В целях обеспечения сбыта продукции любому торговому предприятию необходимо иметь торговую сеть, способную решить поставленные задачи. Основой построения торговой системы является структура канала распределения продукции. Канал распределения принимает на себя или осуществляет помощь в передаче прав собственности на конкретный товар или услугу на пути от производителя к потребителю.

Под уровнем канала распределения понимается любой посредник, выполняющий ту или иную работу по приближению товара к конечному покупателю. Число независимых уровней -длина канала распределения. Нулевой канал- канал распределения, при котором производитель напрямую продает свою продукцию конечному потребителю. Длина каналов распределения характеризуется количеством посредников, через которых товар доходит до конечного потребителя.

Формирование системы товародвижения предусматривает: обработку заказов; складирование; создание товарно-материальных запасов; транспортировку.

Большинство российских торговых сетей прошли путь от склада фирмы в распределительный центр. Данный переход связан с внедрением в технологические процессы по складированию и транспортировке товаров логистических схем и последующей автоматизацией этих процессов, а также соображениями экономической эффективности.

Глава 3 Организация товародвижения на примере METRO Cash&Carry

3.1 Краткая характеристика компании

ООО «МЕТРО Кэш энд Керри» (далее МЕТРО) является независимым подразделением холдинга МЕТРО Груп, в число которых также входит еще три независимых подразделения,различающихся по формату и регионам присутствия: гипермаркеты Real, Media Markt и Saturn (торговля электроникой и бытовой техникой), универмаги Galeria Kaufhof.

МЕТРО работает в формате мелкооптового торгового центра (сash&carry), целевыми клиентами которого являются индивидуальные предприниматели, коммерческие и некоммерческие организации, сферы мелкого и среднего бизнеса.

Товары в МЕТРО могут закупаться не только оптом, но и небольшими партиями, что позволяет мелким предпринимателям приобретать широкий ассортимент товаров при малых объемах закупки. Ассортимент стандартного торгового центра МЕТРО представлен более 30 000 наименованиями продовольственных и непродовольственных товаров для удовлетворения потребностей всех групп клиентов, при этом основной акцент делается на товары российского производства.

МЕТРО стремится к установлению прочных и взаимовыгодных отношений со своими поставщиками, так как они являются гарантией качественного и эффективного обслуживания клиентов.

Компания МЕТРО организацию товародвижения , помогающую достигать высокого уровня обслуживания клиентов:

Стратегия и структура цепи поставок, целью является разработка и внедрение высокопроизводительной инфраструктуры цепи поставок, основанной на лучших практиках в создании высокоэффективных национальных и международных логистических сетей и согласованную с логистическими потоками страны и стратегией снабжения METRO для каждой товарной категории.

Управление информационными потоками и целостностью данных в цепи поставок подразумевает создание эффективной внутренней и внешней системы обмена информацией путем увеличения использования Электронного Обмена Данными (EDI) и синхронизация мастер данных в стране.

3.2 Организация товародвижения в METRO Cash&Carry

Функциональное согласование цепи поставок включающее определение основных ролей, обязанностей и ответственности между всеми главными функциями цепи поставок: поставщиками, отделом закупок, платформами, складами, отделом продаж.

Контроллинг цепи поставок , основной целью которого является обеспечение прозрачности показателей эффективности цепи поставки, управление и непрерывный контроль все действий, связанных с цепочкой поставок, чтобы обеспечить её эффективность.

MCC Отдел логистики и поставок координирует все функции в цепи логистики и поставок для достижения наилучшего сервиса для наших поставщиков за максимально возможно низкую цену.

MGL Логистика решает операционные логистические вопросы такие как: управление складами и плаформами, транспортировка грузов. Оказывает поставщикам качественный сервис по оптимальным ценам в рамках целей, определенных отделом логистики и поставок.

В настоящее время для различных типов продукции применяются различные схемы поставки на распределительные центры (РЦ).

PAXD – применяется для значительной части поставок продовольственной и непродовольственной продукции без специальных режимов хранения и транспортировки.

BBXD – применяется для поставок овощей и фруктов, охлажденной рыбной продукции, продовольственных товаров без специальных режимов хранения и транспортировки.

CS – применяется для продукции прямого импорта и продукции глубокой заморозки. Применение различных схем поставок для различных типов продукции представлены на рисунках

Рисунок 2 Прямая поставка в ТЦ [2]
Источник: «Metro Cash & Carry»- центры мелкооптовой торговли

На рисунке 2 представлена ситуация, когда Поставщик получает отдельные заказы от каждого ТЦ и самостоятельно осуществляет поставку по всем адресам доставки

Рисунок 3 Сквозное складирование (PAXD) через РЦ [2]

Источник «Metro Cash & Carry»— центры мелкооптовой торговли

На рисунке 3представлена ситуация когда Поставщик получает отдельные заказы от каждого ТЦ и самостоятельно осуществляет поставку по единому адресу доставки (на РЦ)

Рисунок 4 Сквозное складирование с перевалкой (BBXD) через РЦ [2]

Источник: «Metro Cash & Carry»— центры мелкооптовой торговли

Поставщик получает один консолидированный заказ от всех ТЦ и самостоятельно осуществляет поставку по единому адресу доставки (на РЦ), где происходит распределение полученных товаров согласно заказу каждого отдельного ТЦ и последующая отправка .

Рисунок 5 Формирование товарного запаса в РЦ (CS) [2]

Источник: «Metro Cash & Carry»— центры мелкооптовой торговли

На Распределительном центре создается собственный товарный запас, из которого выполняются заказы ТЦ. Распределительный центр самостоятельно формирует заказы поставщику для пополнения собственного товарного запаса.

Поставщик осуществляет поставку по единому адресу доставки (на РЦ). «MetroCash&Carry» принципиальна в вопросах касательно поставщиков. Так как она поддерживает международные стандарты ведения бизнеса. Компания представляет только тех поставщиков, чья работа и качество продукции устраивает на все 100%. Данный фактор является сильным преимуществом для компании.

Заключение

На сегодняшнний день, компании должны выбирать наилучшие способы хранения и перемещения товаров и услуг, чтобы они были доступны потребителям в нужном ассортименте, в нужное время и в нужном месте.

Сущность товародвижения определяется через удовлетворение потребностей потребителей, что оказывает сильное влияние на весь процесс хозяйствования предприятий розничной торговли. Каждая компания должна создать эффективную систему товародвижения для дальнейшего увеличения запросов потребителей и построения оптимальной системы издержек.

Для того чтобы сделать выводы о значении и роли системы товародвижения предприятия, были рассмотрены методы организации товародвижения одной из крупнейших торговых сетей METRO Cash&Carry.

В начале работы ставились цель и задачи. Для достижения цели на примере METRO Cash&Carry были рассмотрены основные каналы товародвижения . В результате исследования выяснилось, что данная система товародвижения является эффективной благодаря возможности своевременной доставки широкого ассортимента продукции до конечного потребителя.

Проанализировав теорию и практику , удалось показать на примере торговой сети , как с помощью современных методов организации товародвижения достигается эффективная поставка продукции от производителя к потребителю. Выбранные методы организации товародвижения являются важным конкурентным преимуществом METRO Cash&Carry.

Список использованных источников

1.Гарнова М. С. Организация товародвижения продовольственных товаров в потребительской кооперации Республики Коми [Текст] : дис. канд. экон. наук: 08.00.05 / М. С. Гарнова. - М., 2002. - 211 с.

2.Интегрированные логистические системы доставки ресурсов: (теория, методология, организация) / И. А. Еловой, И. А. Лебедева. – Минск: Право и экономика, 2011. – 460 с.

3.Кацуба О. Б. Совершенствование управления процессом товародвижения в организациях потребительской кооперации с использованием информационных технологий: на примере кооперативных организаций Саратовской области [Текст] : дис. канд. экон. наук: 08.00.05 / О. Б. Кацуба. - Ростов-на-Дону, 2004. - 236 с.

4.Курочкин, Д. В. Логистика: курс лекций / Д. В. Курочкин. – Минск: ФУАинформ, 2012. – 268 с.

5.Логистика складирования: учебник: по специальности 080506 «Логистика и управление цепями поставок» / В. В. Дыбская. – Москва: Инфра-М, 2012. – 557 с.

6.Логистика. Продвинутый курс: для студентов экономических специальностей высших учебных заведений / М. Н. Григорьев, А. П. Долгов, С. А. Уваров. – Москва: Юрайт, 2011. – 734 с.

7.Логистика: учебное пособие / Б. А. Аникин и др. – Москва: Проспект, 2011. – 405с.

8.Логистика: учебное пособие для студентов учреждений высшего образования по экономическим специальностям / В. И. Маргунова и др. – Минск: Выcшая школа, 2011. – 507 с.

9.Моисеева, Н. К. Экономические основы логистики: учебник по специальности 080506 «Логистика и управление цепями поставок» / Н. К. Моисеева. – Москва: Инфра-М, 2010. – 527 с.

10.Николайчук, В. Е. Логистический менеджмент: учебник / В. Е. Николайчук. – Москва: Дашков и Кº, 2012. – 978 с.

11.Общий курс транспортной логистики: учебное пособие по дисциплине специализации специальности «Менеджмент организации» / Л. С. Фёдоров, В. А.Персианов, И. Б. Мухаметдинов. – Москва: КноРус, 2011. – 309 с.

12.Основы логистики и управление цепями поставок / Б. А. Аникин и др. – Москва: Проспект, 2012. – 339 с.

13Транспортная логистика: учебно-методическое пособие для вузов / Р. Б. Ивуть, Т. Р. Кисель. – Минск: БНТУ, 2012. – 377 с.

Электронные ресурсы

14.IKEA вложит 8 млрд рублей в расширение дистрибьюторского центра в Подмосковье [Электронный ресурс ]- Режим доступаhttp://realty.interfax.ru/ru/news/articles/72718

15.Плоские упаковки, товары, которые можно штабелировать, и методы их отгрузки [Электронный ресурс ]- Режим доступаhttp://www.ikea.com/ms/ru_RU/the_ikea_story/working_at_ikea/work_areas_logistics.html

16.«Азбука вкуса» запускает в Петербурге интернет-магазин с доставкой [Электронный ресурс ]- Режим доступа http://www.vedomosti.ru/business

17.Распределительные центры: мировой опыт и росскийская практика[Электронный ресурс ]- Режим доступа https://www.lobanov-logist.ru/library/all_articles/54293/

18. Ритейл[Электронный ресурс ]- Режим доступа http://www.marketch.ru/marketing_dictionary/marketing_terms_r/riteyl/

19. METRO Cash and Carry - официальный сайт в России[Электронный ресурс ]- Режим доступа https://yandex.ru/search/