Организация и разработка бизнес-плана организации (ООО «Пряности и Радости»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы работы обуславливается острой потребностью современных предприятий в чётком представлении перспектив и возможностей реализации проектов различного масштаба. Бизнес-план, разработанный, как комплексная стратегия ведения бизнеса позволяет отразить ключевые компетенции предприятия, а также визуализировать желаемые результаты деятельности в виде показателей и критериев, которые служат основой управления и контроля.

Бизнес-план является составной частью текущего и стратегического планирования развития компании. Его составление помогает предпринимателю спланировать систему мероприятий, последовательное выполнение которых приведёт к воплощению задуманной бизнес идеи.

Грамотно составленный бизнес-план позволяет предварительно проанализировать основные финансовые затраты на производство, маркетинг, рабочую силу и т.д., а также оценить основные риски, с которыми может столкнуть проект. Это хорошее подспорье не только для предпринимателя, но и для инвесторов и кредиторов, которые выделяют финансовые средства на реализацию и развитие бизнес идеи.

Целью курсовой работы является анализ предпринимательской деятельности ООО «Пряности и Радости» и разработка бизнес плана, направленного на развитие деятельности предприятия.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

- раскрыть теоретические аспекты бизнес-планирования на предприятии;

- дать общую характеристику ООО «Пряности и Радости» и проанализировать организацию планирования на предприятии;

- разработать бизнес план, направленный на развитие деятельности ООО «Пряности и Радости» и оценить эффективность предложенных мероприятий.

Объект исследования – ООО «Пряности и Радости».

Предмет исследования – разработка бизнес-плана с целью развития деятельности ООО «Пряности и Радости».

При написании курсовой работы использовались материалы законодательной базы Российской Федерации, статистические данные по Тульской области и РФ, научные и учебно-методические работы отечественных и зарубежных авторов: Э.А. Уткин, А.И. Кочетков, И.И. Ушаков, Д. А. Шевчук, Н.Д. Стрекалова, Р. Абрамс, А.М. Сатаев, В.М Попова, С.И. Ляпунова и др., а также материалы периодических изданий.

При написании работы использовались следующие методы анализа: сравнительный, статистический, SWOT-анализ, анализ конкурентоспособности, экономико-математический метод прогнозирования данных на основании построения тренда на перспективный временной период.

Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников и приложения.

Глава 1. Теоретические аспекты бизнес-планирования

1.1. Понятие и функции бизнес-плана

Бизнес-план является особой формой планирования и инструментом для внутрифирменного управления. При правильной и детальной разработке такого плана, его можно использовать для решения большинства ситуаций и при этом выбрать наиболее правильное решение [6, c. 38].

В современной практике бизнеса бизнес-план представляет собой краткое, четкое, точное, понятное и доступное изложенное описание бизнеса. Это важный инструмент для рассмотрения различных вариантов развития ситуации с целью принятия наиболее перспективного, оптимального решения для достижения поставленных целей.

И.А. Липсиц считает, что «бизнес-план – это документ, который содержит в себе данные о текущем состоянии предприятия (если предприятие уже действующее), плановую информацию о действии предприятия в будущем (при планировании создания предприятия), его цели, пути их достижения, а также ожидаемые в будущем результаты» [15, c. 10].

Е.Р. Орлова под термином «бизнес-план» понимает «комплексный документ, описывающий основные характеристики предпринимательского проекта, его предполагаемые и/или текущие финансовые результаты и оценивающий экономическую эффективность проекта» [17, c. 16].

Таким образом, бизнес-план – это руководство, которое описывает идею проекта, бизнес-процессы и механизмы их реализации с целью достижения целей, заявленных автором документа (бизнес-плана).

Главная цель бизнес-плана — это работа с долгосрочными прогнозами. Необходимо учитывать все возможные трудности и быть готовыми решать их оперативно по мере поступления. Зачастую основная цель бизнес-плана заключается в том, чтобы при случае можно выгодно обратить внимание других на ваш проект. Если банковским работникам, а также потенциальным спонсорам и партнёрам понравится составленный мною документ, тогда можно рассчитывать на плодотворное сотрудничество.

Основные задачи бизнес-плана:

- максимальное сокращение издержек с целью увеличения прибыли;

- принятие мер по борьбе с предприятиями-конкурентами;

- составление списка всех товаров и услуг, которые будут предоставлять клиентам;

- выявление доступных целевых рынков и определение позиции фирмы на таких рынках;

- оценка совокупных издержек;

- определение целей компании на ближайшие несколько недель, месяцев и лет;

- выбор стратегии (с возможностью внести коррективы при снижении спроса и увеличении убытков);

- организация комплекса мероприятий, способствующих продвижению вашего дела на знакомых рынках и изучению пока что неосвоенных;

- выявление нехватки тех или иных ресурсов для успешного расширения бизнеса, выбор стратегии, нацеленной на их приобретение или восполнение;

-учёт всех рисков — от самых распространённых до незначительных;

- определение кадров компании и условий их работы и мотивации как соответствующие или не соответствующие основным требованиям руководства [11, c. 106].

От направления и масштабов деятельности организации зависит объем необходимых работ по созданию бизнес - плана, он может варьироваться в большом диапазоне, то есть количество описанных деталей может быть различно. В одном случае бизнес - план необходимо разрабатывать в полной мере, проводя сложные и трудоемкие исследования, а в другом случае часть разделов может и вовсе отсутствовать.

Основные функции бизнес-плана перечислены на рисунке 1.

Рис. 1. Основные функции бизнес-плана [2, c. 77]

Сегодня не каждый человек, заинтересованный в создании собственного бизнеса, понимает необходимость бизнес-плана и находится в состоянии грамотно его составить.

Бизнес-план является обязательным документом для успешного ведения бизнеса. Каждому предприятию, чтобы привлечь и заинтересовать инвесторов, необходим бизнес-план как доказательство того, что их идея на самом деле заслуживает быть инвестирована [5, c. 476].

Однако следует отметить, что бизнес-план необходим не только инвесторам, но и руководителю. Он составляется для успешного управления и планирования бизнеса и считается одним из ключевых инструментов управления предприятием, характеризующих результативность его работы.

В условиях рынка и беспощадной конкурентоспособной борьбы организации необходимо обладать способностью моментально и правильно реагировать на перемены, протекающие во внешней среде и внутри компании [9, c. 11].

Важно понимать, что бизнес-план разрабатывается для неповторяющихся событий, то есть относится к нерегулярным (уникальным) видам планов.

Одно из ключевых условий бизнес-плана — его доступность и информативность [7, c. 9].

Таким образом, бизнес план является лицом разрабатываемого инвестиционного проекта. Он помогает инвестору или предпринимателю решить, стоит ли вкладываться в данный проект, при каких обстоятельствах он станет более результативен при возможном для инвестора уровне риска и верности дозволений, произведенных разработчиком проекта.

1.2. Порядок и этапы разработки бизнес-плана

Порядок и перечень вопросов, которые должен освещать бизнес-план, в современных условиях нормативно строго не регламентируются. На рисунке 2 показаны основные этапы разработки бизнес-плана в современных условиях.

Согласно представленному рисунку 2 последовательность этапов следующая.

1. В первую очередь принимается решение о разработке бизнес-плана и проводится сбор необходимой информации. На этом этапе прописываются все цели, задачи, которые определяет само предприятие. Также здесь идет сбор основной информации для достижения поставленных целей [16, c. 85].

2. Анализ рынка и разработка маркетингового плана - этот этап является наиболее важным для составления бизнес-планов, так как на данном этапе происходит сбор информации о конкурентах, размере рынка, на котором и планируется осуществление деятельности, анализируется количество покупателей на данной территории, так как без данных анализов нельзя определить, выгодно ли предоставление тех или иных услуг (производство или продажа продукции), именно в том регионе, где расположен объект бизнес-плана.

Рис. 2. Порядок разработки бизнес-плана [3, c. 32]

Для составления маркетингового плана в первую очередь необходимо последовательно выбрать необходимые цели и задачи маркетинг плана. Маркетинговые исследования в рамках проекта инвестирования могут быть в виде:

- анализа спроса потребителей, платежеспособность конечного потребителя. Потребуется анализ рынка реализации продукции, подтверждение плана сбыта и производственных планов, после окончательного поступления информационного анализа;

- изучения и анализа увеличения и уменьшения величины спроса под влиянием положительных и отрицательных факторов;

- поиска направления повышения качества и показателей конкурентоспособности продукции;

- способа внедрения реализации, а также система повышения спроса на выпущенную продукцию. Поиск необходимой ценовой политики и маркетинговой стратегии, способы и методов стабильного внедрения товаров и услуг;

- оценки эффективности сбытовой и маркетинговой политики компании и степень реализации поставленных целей. Основной целью исследований позволит составить бизнес план компании, определение отрицательного спроса и получение обоснованных данных для составления планов производства и сбыта. На всех уровнях данной работы могут быть выявлены непосредственные клиенты, с которыми возможно заключение договоров сотрудничества, что гарантирует необходимость внедрения продукции предприятия на рынке [14, c. 76].

Маркетинговая часть бизнес-плана поможет предпринимателю установить ценовую политику, тактику реализации продукции, продвигать товар на рынке. Также изучается опыт тех компаний, которые находятся в непосредственной близи, их удачный и неудачный опыт, чтобы в последующем не допускать аналогичных ошибок, а постараться их избежать.

3. Создание финансовой модели — на основании первых двух этапов идет построение финансовой модели, данный процесс называется моделированием. Начальные данные этого этапа позволяют определить правильность выбранной концепции, что является выводом для продолжения планирования.

4. Анализ расчетов — рассчитываются прогнозные показатели, составляются бухгалтерские формы, разрабатывается проект предоставления данного плана инвестору. Основа бизнес - плана – концентрирование финансов организации. Именно он позволяет увеличивать капитал организации. Бизнес - план является основой бизнес предложения при переговорах с партнерами, и он играет важную роль при наборе кадров на работу.

Финансовая часть бизнес плана является его важной частью. Она включает такие основные показатели, как ожидаемый объем продаж, себестоимость реализованных товаров и другие статьи расходов, а также прогноз денежной наличности, активов и пассивов на конец года [18, c. 50].

По финансовой части судят о чистой прибыли предприятия. Обычно это 3 основных документа: баланс предприятия; план доходов и расходов; прогноз движения денежных средств. Важной составляющей финансовой части является определение источников капитала, которые необходимы для успешной деятельности предприятия. Экономическая часть бизнес-плана нужна для того, чтобы можно было рассчитать рентабельность предприятия, сроки его окупаемости и т.д. Расчетная часть бизнес-плана должна быть четко обоснована и просчитана. Статьи расходов, куда входят первоначальные вложения, налоги, отчисления, ежемесячные платежи и т.д. должны быть учтены максимально [23, c. 87].

5. Корректировка — внесение необходимых поправок, дополнений, указанных заказчиком и подготовка конечного проекта бизнес-плана.

Опираясь на знания о структуре бизнес-плана, каждый может сформировать собственную структуру бизнес-плана, принимая во внимание особые потребности возможных инвесторов, уникальные особенности производства или новой продукции, имеющиеся преимущества в занимаемом сегменте рынка, особенности финансовых ситуаций или каких-либо особенностей отрасли.

Тщательно проработанный бизнес-план позволяет любому предприятию расти, занимать новые, более высокие позиции на рынке, где оно функционирует, составлять многообещающие планы развития бизнеса, разрабатывать идеи, касающиеся производства новых товаров и услуг, а также подбирать наиболее рациональные способы их осуществления.

Написание бизнес-плана требует специфических знаний в различных отраслях открываемого бизнеса, поэтому для правильного его написания необходимо пользоваться услугами специалистов в этих отраслях или находить информацию в соответствующей литературе [22, c. 15].

Таким образом, подводя итог исследованию теоретических аспектов, следует сделать вывод, важным инструментом управления, который описывает организацию и функционирование всех действий, направленных на развитие предприятием розничной торговли, является бизнес-план. Огромный потенциал возможностей, который предоставляет эффективно разработанный бизнес-план предприятия, привлекает все больше внимания теоретиков и практиков управления. Документ бизнес-плана нужно составлять так, чтобы в него в любой момент можно было внести изменения или даже создать на его основе новый план: фирмы, которые предпочли одну-единственную стратегию и не собираются от неё отступать даже при изменении внешних условий, на рынке не задерживаются. В грамотном бизнес-плане следует прописать все детали финансового, производственного, организационного, а также маркетингового обеспечения фирмы.

Глава 2. Организация процесса планирования на примере ООО «Пряности и Радости»

2.1. Общая характеристика организации

Рассмотрение практической ситуации по применению юизнес-плана будет проведено на примере Общества с ограниченной ответственностью (сокращенно – ООО) «Пряности и Радости». Данная компания осуществляет деятельность в соответствии с российским законодательством [1] в сфере предоставления услуг общественного питания. заведение среднего ценового уровня. ООО «Пряности и Радости» - это не просто место общественного питания, это маленькая Грузия. Средний счёт за блюда составляет 2200-2700 рублей. В «Пряности и Радости» стоит идти всей семьей. Потому что все построено для того, чтобы радовать и взрослых, и детей. 

Интерьер ресторана выполнен в лёгком домашнем стиле. Уютные диваны из светлой кожи, оригинальные стулья, обилие дерева и зелень, высаженная в клумбах растений, дарит ощущение спокойствия даже в разгар шумного ланча. Стеллажи со сладостями и баночки с пряностями на полках создают атмосферу тепла и уюта, которая располагает к душевному отдыху и неспешному времяпрепровождению.

Зал ресторана может единовременно разместить до 200 человек. Это отличное место для проведения свадебных торжеств, дружеских вечеринок, корпоративных встреч или просто для комфортного перекуса

Для поддержания добрых семейных традиций в ресторане, по выходным дням проходятся детские программы, а за малышами всегда присматривают профессиональные няни.

Для анализ сильных и слабых сторон проведём SWOT-анализ. Для этого рассмотрим деятельность ресторана и выявим его сильные и слабые стороны, а также возможности и угрозы. Данные занесём в таблицу SWOT-анализа и проставим экспертные оценки по каждому критерию (см. табл. 1). Для проставления баллов, в качестве экспертов, выступает менеджмент ресторана.

Таблица 1

SWOT-анализ ООО «Пряности и Радости»

Сильные стороны	Ранг	Балл	Итог	Слабые стороны	Ранг	Балл	Итого
Изысканное меню	0,25	10	2,5	Высокая текучесть персонала	0,08	7	0,56
Квалифицированные повара	0,25	10	2,5	Высокие цены	0,28	5	1,4
Удобное расположение	0,2	9	1,8	Слабый маркетинг	0,2	7	1,4
Роскошный интерьер	0,14	10	1,4	Низкая мотивация сотрудников	0,12	4	0,48
Широкий спектр услуг	0,14	8	1,12	Неразвитость логистики	0,32	8	2,56
Удобство парковки	0,02	7	0,14
ИТОГО	1		9,46/6=1,58	ИТОГО	1		6,4/5=1,28
Возможности	Ранг	Балл	Итого	Угрозы	Ранг	Балл	Итого
Онлайн бронирование столиков	0,04	3	0,12	Рост инфляции	0,22	9	1,98
Оптимизация ценовой политики	0,28	8	2,24	Снижение покупательской способности	0,22	9	1,98
Расширение сети	0,28	9	2,52	Появление новых конкурентов	0,11	5	0,55
Расширение ассортимента оказываемых услуг	0,24	8	1,92	Увеличение конкурентных преимуществ со стороны конкурентов	0,11	5	0,55
Привлечение новых поставщиков	0,16	6	0,96	Снижение численности посетителей	0,2	7	1,4
				Увеличение затрат на логистику	0,14	9	1,26
ИТОГО	1		7,76/5=1,55	ИТОГО	1		7,72/6=1,29

К сильным сторонам деятельности предприятия, относятся: изысканное меню, квалифицированные повара, удобное место расположения, роскошный интерьер, широкий спектр предоставляемых услуг и удобство парковки.

Слабыми сторонами, стали: высокие цены, неразвитость логистических систем, слабый маркетинг, низкая мотивация персонала и его текучесть.

Основные возможности, в которых может развиваться ресторан, это: создание онлайн бронирования столов, оптимизация ценовой политики, расширение ассортимента оказываемых услуг, привлечение новых поставщиков, а также расширение сети.

Угрозами, которые могут пагубно отразиться на получении прибыли и в целом на функционирования предприятия, стали: рост инфляции, снижение покупательской способности населения, появление новых конкурентов, увеличение конкурентных преимуществ со стороны действующих конкурентов, вероятность увеличение затрат на логистику.

Определим относительную силу С составляющих SWOT:

Cs=1,58/(1,58+1,28+1,55+1,29)=1,58/5,7=0,28; Cw=1,28/5,7=0,22;

Co=1,55/5,7=0,27; Ct=1,29/5,7=0,23.

Составим видоизменённую (перекрёстную) матрицу, позволяющую сопоставить возможности ресторана с условиями рынка (таблица 2).

Таблица 2

Перекрёстная матрица SWOT ресторана «Пряности и радости»

Соотношение признаков	Возможность	Угрозы фирмы
Сильные стороны:	СиВ: 1,58*1,55=2,45	СиУ: 1,58*1,29=2
Слабые стороны:	СЛиВ: 1,28*1,55=2	СЛиУ=1,28*1,29=1,6

В соответствии с показателями выбираем наилучшую стратегию для предприятия «Пряности и Радости» (см. рисунок 3).

Сила	Слабость
Интенсивный рост	Совместные предприятия; интеграция	Возможности
Интеграция; диверсификация	Отказ от владения; ликвидация	Угрозы

Рис. 3. Стратегия развития предприятия

Из проведённого SWOT-анализа видно, что для ООО «Пряности и радости» целесообразно использовать стратегию интенсивного роста. Основным сдерживающим элементом, которого, могут стать слабые стороны и угрозы. Для наглядности, представим все слабые стороны ресторана в виде графика на рисунке 4.

Рис. 4. Слабые стороны и угрозы ООО «Пряности и Радости»

К финансовым потерям организации могут привести проблемы, связанные с неразвитостью логистических систем, ростом инфляции и снижение покупательской способности населения.

2.2. Организация планирования в ООО «Пряности и Радости»

Процесс планирования на рассматриваемом предприятии имеет свою технологию, которая представляет собой определенную последовательность работ, выполняемых при составлении плана, и ее следует придерживаться. Процесс разработки планов деятельности предприятия включает следующие основные этапы (см. рис. 5).

I этап

Исследование внешней среды деятельности предприятия и анализ внутренних возможностей

Стратегическое планирование

II этап

Определение миссии предприятия, постановка стратегических целей

III этап

Проведение стратегического анализа, определение стратегических альтернатив

IV этап

Выбор стратегии деятельности предприятия, разработка прогнозов

Обратная связь

V этап

Разработка стратегического плана деятельности предприятия

Текущее планирование

VI этап

Конкретизация стратегии деятельности, разработка текущих планов

Оперативно-календарное планирование

VII этап

Разработка краткосрочных оперативно-календарных планов

Контроль за выполнение планов

VIII этап

Реализация планов

Обратная связь

Корректировка

Рис. 5. Основные этапы разработки планов предприятия

Первый этап предусматривает проведение исследования внешней среды и внутренних возможностей предприятия, его коммерческого и ресурсного потенциала, перспектив его развития.

Второй этап - фактически, это определение основных ориентиров деятельности, а именно миссии и стратегических целей деятельности. На данном этапе формируются главные стратегические цели деятельности предприятия. Общие цели уточняются, конкретизируются и согласуются.

На третьем этапе сравниваются стратегические цели и результаты изучения факторов внешней и внутренней среды, которые могут ограничивать достижения желаемой цели, определяется разрыв между ними. С помощью различных вариантов стратегического анализа формируются различные варианты стратегии.

Четвертый этап. Определение одной из альтернативных стратегий и ее проработка, разработка прогнозов. Определяется одна альтернативная стратегия, при этом следует учитывать, что различные варианты планов с разной степенью успеха ведут к достижению цели. Полученные в процессе поиска альтернативных плановые показатели создают основу для следующей фазы планирования - оценки и принятия плана. На данном этапе также разрабатываются варианты прогнозов деятельности предприятия.

Пятый этап. Разработка варианта стратегического плана при определенной стратегической цели деятельности предприятия с учетом реальных возможностей и изменений внешних факторов. Оценив все альтернативные варианты развития предприятия, их эффективность и производительность, выбирают один лучший вариант развития.

Шестой этап. Текущее планирование деятельности предприятия. Разработка планов и программ, в которых устанавливается последовательность и сроки достижения отдельных целевых стратегических показателей в рамках отдельных временных периодов, определяются плановые параметры деятельности, которые должны быть достигнуты, объемы использования отдельных ресурсов, уровень результативности деятельности и тому подобное.

Седьмой этап. На основе среднесрочных планов разрабатываются годовые, квартальные, месячные планы, то есть осуществляется оперативно-календарное планирование. Разработанный ряд стратегических, текущих и оперативных планов предприятия является документами, обязательными для выполнения, поэтому следующей фазой управленческой деятельности является реализация разработанных планов.

Восьмой этап - деятельность по реализации планов, результатом которой является фактическое выполнение плановых заданий и получения реальных коммерческих результатов деятельности. В процессе реализации планов и после их выполнения осуществляется контроль за выполнением планов и проводится их корректировка.

Исходя из анализа основных этапов разработки планов деятельности предприятия, можно выделить основные стадии процесса (технологии) планирование и определить соответствующие результаты плановой деятельности (см. рис. 6).

Обратная связь

Корректировка планов

Рис. 6. Основные стадии процесса планирования и реализации планов деятельности предприятия

В рамках перечисленных этапов на рассматриваемом предприятии планируются следующие показатели:

1) номенклатура и количество реализуемой продукции в натуральных показателях;

2) объемы реализации или продажи продукции в денежном выражении;

3) численность торгового персонала предприятия;

4) фонд оплаты труда и средний уровень заработной платы персонала;

5) запасы товаров;

6) объем капитальных вложений и инвестиций по отдельным направлениям деятельности;

7) основные финансовые показатели – себестоимость, прибыль, рентабельность и др.

Бизнес-планирование на рассматриваемом предприятии представляет собой процесс обработки информации по обоснованию предстоящих действий, определение наилучших способов достижения целей. Совершенствованием организации процесса бизнес-планирования занимается директор, при этом преследуя одну лишь только цель– внедрить что-то новое для повышения эффективности работы и увеличения получаемой прибыли.

В большинстве случаев бизнес-план в системе управления ООО «Пряности и Радости» начинают разрабатывать, когда это необходимо для привлечения в бизнес инвестиций. Однако все большее применение он находит и для достижения внутренних целей. Внешние цели, для которых разрабатывается бизнес план - обоснование необходимости привлечения инвестиций со стороны инвесторов и банка путем демонстрации достаточного уровня эффективности инвестиционного проекта и высокого уровня менеджмента предприятия. Для внутренних же целей бизнес-план необходим для тщательной проработки планируемых мероприятий и расчета прогнозируемых показателей.

При этом стратегическое увеличение эффективности коммерческой деятельности считается основной проблемой в современных рыночных условиях. Это связано с тем, что это предполагает наиболее рациональное использование людских, материальных и финансовых ресурсов, необходимых для производства, при том условии, что от каждого инвестированного рубля будет получена максимальную отдача. Таким образом, применение бизнес-плана является необходимым условием стратегического управления на предприятии, целесообразность которого и будет подтверждено в следующей главе.

Глава 3. Разработка бизнес-плана для ООО «Пряности и Радости»

3.1. Бизнес-план для ООО «Пряности и Радости» на 2019год

Настоящий бизнес план предполагает повышение конкурентоспособности ООО «Пряности и Радости». Поставленную цель планируется осуществить, через открытие дополнительного филиала ресторана в городе Тула.

Помещение, в котором планируется открытие имеет стратегическую силу. Место нахождение г. Тула, Зареченский район, улица Октябрьская, д1. Трёхэтажное здание находится в собственности и открывает живописный вид на набережную реки Упы. В здании уже проведены соответствующие ремонтные работы, поэтому затраты необходимы только на покупку нового высоко-функционального оборудования. Необходимый перечень закупок представлен в Приложении 1.

В рекламных целях, будет запущен новый сайт ООО «Пряности и Радости» на котором можно будет ознакомиться с историей, прошедшими и предстоящими событиями, узнать свежие новости о деятельности, и много другое. Планируется запустить аудиорекламу на радио 104.2 FM «Energy radio», а также разместить информацию о ресторане в тематических журналах и на билбордах города. Помимо этого, будет создана группа в социальных сетях с помощью которой можно будет осуществить таргетинговую рекламу.

Организационно-правовая форма ресторана «Пряности и Радости» - общество с ограниченной ответственностью, деятельность которого осуществляется за счёт наёмного труда. Режим работы заведения с 12.00 по 24.00. Усовершенствованная организационная структура, подразумевает расширение работников ресторана. После нововведений, планируемая численность сотрудников на начальном этапе - 18 человек.

От специфики организации, зависит то, какие стадии продукт должен пройти, прежде чем его, смогут реализовать потребителям. Чтобы избежать ненужных трат, необходимо тщательно изучить специфику приготовление блюд. Зачастую для приготовления разных блюд, используется один и тот же план действий, который выполняется при производстве одного блюда в ресторане «Пряности и Радости». Для этого составим схему технологических потоков на примере салата (таблица 3).

Таблица 3

Схема технологических потоков

№	Наименование операции	Оборудование	Используемое сырьё, материалы	Кол-во работников, чел.	Норма времени, мин.
1	Подготовка продуктов	Мойка	Овощи, мясо, рыба, фрукты, зелень, яйца, грибы и др.	1-5	5-120 минут
2	Термическая обработка необходимых ингредиентов	Плита	овощи, мясо, рыба, яйца, грибы и др.	1-5	10-120 минут
3	Нарезка ингредиентов	Стол	Овощи, мясо, рыба, фрукты, зелень, яйца, грибы и др.	1-5	5-120 минут
4	Смешивание ингредиентов	Стол	Овощи, мясо, рыба, фрукты, зелень, яйца, грибы и др.	1-5	5-30 минут
5	Заправка блюда	Стол	Овощи, мясо, рыба, фрукты, зелень, яйца, грибы и др.	1-5	5-30 минут

Подсчёт продаваемых блюд каждого вида, очень сложно проанализировать на перёд. В тоже время, закупка оборудования, очень дорогостоящий процесс. Важно иметь необходимые сведения о реализации, чтобы понять, на какую сумму можно позволить закупку оборудования. Для этого, воспользуемся альтернативным вариантом расчетов. Исходя из количества посещаемых человек в день, средней суммы чека и дней в году, рассчитаем среднюю выручку.

Ожидаемое число клиентов в день – 40 человек. Следовательно, предположительное количество посетителей в месяц - 1200 человек. Средняя сумма чека на одного посетителя составит 2,500 рублей. Месячная выручка от реализации оказываемых услуг общественного питания будет равна 3,000,000 рублей. Динами роста средней выручки представлена в таблице 4.

Таблица 4

Динамика средней выручки по годам

Показа-тель	2019		2020		2021
	Коэф-т роста объема оказывае-мых услуг	Выручка с учётом коэф-та роста, р.	Коэф-т роста объема оказывае-мых услуг	Выручка с учётом коэф-та роста, р.	Коэф-т роста объема оказываемых услуг	Выручка с учётом коэф-та роста, р.
Выру-чка	1,00	36,000,000	1,08	38,880,000	1,18	42,480,000

Полученные данные используем для определения необходимого производственного оборудования, его стоимости и итоговой суммы которая потребуется на его приобретение (см. таблица 5).

Таблица 5

Определение потребности и стоимости оборудования

Вид оборудования	Поставщик	2018
		Кол-во ед.	Цена, руб.	Стоимость, руб.
Плита электрическая	М.Видео	5	50,000	250,000
Вытяжка	Klenmarket	5	30,000	150,000
Мойка	Леруа Мерлен	7	3,000	21,000
Посудомойка	М.Видео	1	70,000	70,000
Стол производственный	Леруа Мерлен	10	1,000	10,000
Стол заправочный	Леруа Мерлен	10	1,000	10,000
Холодильные камеры	Klenmarket	1	60,000	60,000
Фрезеровочная камера	Klenmarket	1	60,000	60,000
Фритюрница	М.Видео	1	6,000	6,000
Кофе машинка	М.Видео	2	10,000	20,000
Соковыжималка	М.Видео	1	4,000	4,000
Комбайн для нарезки	Klenmarket	3	5,000	15,000
Духовой шкаф	Klenmarket	5	40,000	200,000
Весы	М.Видео	2	1,500	3,000
Столы круглые	Леруа Мерлен	12	3,000	36,000
Столы	Леруа Мерлен	24	4,000	96,000
Барная стойка	Klenmarket	1	100,000	100,000
Мультиплекс	М.Видео	1	70,000	70,000
Стулья	Леруа Мерлен	135	1,000	135,000
Кассовые аппараты	МТС	4	20,000	80,000
Шкаф	Леруа Мерлен	3	20,000	60,000
Компьютерное оборудование	М.Видео	2	100,000	200,000
Сейф	Tulasafe	1	10,000	10,000
Счётная машинка	М.Видео	1	2,000	2,000
Светильники	Леруа Мерлен	50	2,000	100,000
Кондиционеры	М.Видео	5	30,000	150,000
ИТОГО				1,918,000

Для определения общей потребности в основных средствах, занесём полученные данные в таблицу 6, с учётом затрат на производственный инвентарь, здание и сооружение.

Таблица 6

Потребность в основных средствах

Основные фонды	Общая потребность в основных средствах
Здания и сооружения	В собственности
Машины и оборудования	1,918,000
Производственный инвентарь	400,000
Итого	2,318,000

Составим общую смету затрат на производство и реализацию услуг на ближайшие 3 года (см. таблица 7).

Таблица 7

Смета затрат на производство и реализацию услуг

Элементы затрат	Величина показателя, руб.
	2019	2020	2021
Материальные затраты	8,212,500	8,300,000	8,330,000
Затраты на оплату труда	6,000,000	6,050,000	6,100,000
Страховые взносы	1,800,000	1,815,000	1,830,000
Амортизация основных средств и нематериальных активов	231,800	231,800	231,800
Прочие затраты	1,000,000	1,000,000	1,000,000
Итого по элементам затрат	17,244,300	17,396,800	17,491,800
Постоянные издержки	3,000,000	3,100,000	3,150,000
Переменные издержки	14,244,300	14,296,800	14,341,800

На основании проведенного SWOT-анализа ресторана «Пряности и Радости» сформирована стратегия интенсивного роста.

Цель маркетинга ресторана «Пряности и Радости» состоит в повышении конкурентоспособности. Такой подход позволит достичь наибольшего получения прибыли, путём увеличения уровня продаж и удовлетворения потребительского спроса.

Ценообразование. Поскольку блюда в ресторане могут отличаться изысканностью, в зависимости от способа приготовления, то на краткосрочный период, наиболее выгодно будет применить стратегию «снятия сливок». Суть которой заключается в максимизации прибыли для эксклюзивного блюда, приготовленного известным шеф поваром.

Однако, это не основная стратегия ценообразования. На долгосрочный период рекомендуется воспользоваться стратегией «среднерыночный цен», суть которой состоит в выпуске новых товаров по среднеотраслевой цене.

Для дальнейшего составления плана маркетинга, укажем комплекс мероприятий продвижения товара и сумму его реализации. Ответственным лицом за каждый способ будет являться менеджер по маркетингу.

Поскольку мероприятия комплекса маркетинга могут делиться на реализуемые одновременно и периодически, отразим их в разных таблицах. Мероприятия реализуемые единовременно представлены в таблице 8.

Таблица 8

Мероприятия комплекса маркетинга, реализуемых единовременно

Мероприятия	Сроки реализации	Исполнители	Инвестиции
Разработка интернет-сайта	Апрель-Май 2018	Студия web-дизайна «Brevis»	54000
Итого			54000

Планируется, что создание сайта займёт не больше 3 месяцев. На нём будет размещаться вся самая актуальная информация о деятельности предприятия. Сайт позволит привлечь более широкую публику и подчеркнуть имидж ресторана.

Для успешной реализации мероприятия комплекса маркетинга, которые реализуются периодически, было решено провести предварительное исследование медиаканалов методом опроса.

С помощью индивидуального интервью, проведем опрос 350 респондентов в возрасте от 18 до 45 лет, которые посещают ресторан «Пряности и Радости». Первый этап опроса помог выявить основные источники получения информации нашими клиентами.

Опрос показал, что основными источниками получения информации являются радио и социальные сети. Третье место респонденты отдали рекламе на билбордах, а четвертое тематическим журналам. Выявленные результаты самого эффективного канала сбыта, подчеркивает необходимость его использования. Однако, необходимо тщательно исследовать рынок аудиорекламы. Для этого необходимо провести анализ известных тульских радиостанций, которые слушают наши клиенты. Результаты социального опроса представлены на рисунке 7.

Рис. 7. Основные источники получения информации

Проведенный анализ показал, что самым популярным радиоканалом среди респондентов в возрасте от 18 до 45 является «Europa plus» её слушают 50% посетителей. Второй по популярности радиостанцией оказалось «Авторадио» с результатом 22%. Менее прослушиваемым стало «Energy радио», за неё отдали голоса 14% опрошенных и «Love радио», с результатом в 12%. Наименьшую количество слушателей имеет «Милицейская волна», всего лишь 2% (рисунок 8).

Рис. 8. Известность Тульских радиостанций

Таким образом, можно сделать вывод, что наилучшими мероприятиями комплекса маркетинга, реализуемых периодически являются: аудиореклама, а именно радиостанция «Europa plus», реклама в социальных сетях и наружная реклама «билборды», а также реклама в тематических журналах.

Отразим полученные данные в таблице 9 с учётом затрат на период в один год.

Таблица 9

Мероприятия комплекса маркетинга, реализуемых периодически

Мероприятия	Периодичность и длительность	Исполнители	Затраты в год, рубл.
Аудиореклама на радио	Ежедневно, 12 месяцев	Арт. группа	240 000
Реклама на билбордах	12 месяцев	Арт. группа	65 000
Таргетинговая реклама	Ежемесячно, 12 месяцев	Арт. группа	55 000
Реклама в тематических журналах	Ежемесячно, 5 раз год	Арт. группа	35 000
Итого			395 000

На основании полученных данных составим план-график проведения рекламных мероприятий (см. Приложение 2).

Конкурентоспособное управление организацией обуславливается обоснованностью принимаемых решений и их оперативности. Учёт размера организации и её специфика, помогает грамотно сформировать организационную структуру. Неоправданное увеличение или сокращение числа уровней управления может привести к ухудшению финансовых результатов деятельности.

Для эффективного и бесперебойного управления предприятием была создана организационная структура ООО «Пряности и Радости», которая представлена на рисунке 9.

В линейно-функциональной структуре управления, власть принадлежит линейному руководителю, который возглавляет определённый коллектив. В его подчинение входят функциональные подразделения, которые занимаются всей технической подготовкой производства. Такое распределение должностных обязанностей, помогает освобождать линейных руководителей от материально-технического обеспечения производства, финансовых расчётов и т.д.

Рис. 9. Организационная структура ресторана «Пряности и радости»

Штатное расписание отделов ресторана представлено в таблице 10.

Таблица 10

Штатное расписание отделов ООО «Пряности и радости»

Наименование структурного подразделения	Кол-во штатных единиц	Тарифная ставка (оклад) руб.	Всего, руб.
Управленческий отдел	5	40,000	200,000
Финансовый отдел	3	25,000	75,000
Отдел связей с общественностью и PR	3	25,000	75,000
Отдел кадров	2	25,000	50,000
Производственный отдел	5	20,000	100,000
ИТОГО			500,000

В дополнении к имеющимся показателям, проведём анализ фонда оплаты труда, который играет огромное значение в деятельности устойчивого функционирования предприятия. Для определения индекса роста по годам, построим таблицу 11.

Таблица 11

Оценка фонда оплаты труда ООО «Пряности и радости»

Показатель	Значение			Индекс роста
	2019	2020	2012	2020 к 2019	2012 к 2020
Фонд оплаты труда, тыс.р.	7800	7850	7900	1,006	1,006
Объем производства услуг, тыс.р.	36000	38880	42480	1,08	1,09
Среднесписочная численность работников, чел.	20	20	20	1,000	1,000
Среднемесячная зарплата 1 работника, руб.	22000	23000	25000	1,04	1,08
Производительность труда 1 работника, р./чел.	1800	1944	2124	1,08	1,09

Таким образом, для повышения конкурентоспособности ООО «Пряности и радости», целесообразно использовать линейно-функциональную структуру управления. Которая позволит каждому отделу заниматься строго своей спецификой, тем самым улучшая показатели по отдельным аспектам деятельности ресторана.

3.2. Оценка экономической эффективности бизнес-плана

Для осуществления финансовой деятельности ресторана «Пряности и радости» необходимо помещение. Руководством было принято решение воспользоваться участком, который уже находится в собственности. На участке имеется сооружение, с необходимой отделкой интерьера.

Следующий этап, это техническое оснащение помещения для осуществления производственной деятельности. Приобретение качественного оборудования поможет ресторану добиться бесперебойного функционирования, а также повысить свою конкурентоспособность. Перечень необходимых машин и материалов приводится в приложении 1.

Закупку производственного инвентаря планируется совершить оптом на сумму 400,000 рублей.

Таким образом, можно сказать, что для запуска проекта нам необходимо 2,318,000 рублей.

Последующие ежемесячные расходы отражены в таблице 12.

Таблица 12

Ежемесячные расходы

Наименование статьи расходов	Сумма в месяц, руб.	Сумма в год, руб.
Заработная плата	500,000	6,000,000
Страховые отчисления	150,000	1,800,000
Реклама	32,916	395,000
Прочие расходы	83,334	1,000,000
Итого:	766,250	9,195,000

Итоговая сумма постоянных ежемесячных расходов равна 766,250 рублей. Наибольшая доля затрат приходится на заработную плату работникам - 65,3%. На страховые отчисления уходит 19,5%, а на прочие расходы выделяется 10,9%. Наименьшую сумму месячных трат составляет реклама – 4,3%.

Для определения годовой прибыли ресторана «Пряности и радости» необходимо рассчитать ежемесячный объём выручки от реализации оказываемых услуг. Ожидаемое число клиентов в день – 40 человек. Следовательно, предположительное количество посетителей в месяц - 1200 человек. Средняя сумма чека на одного посетителя составит 2,500 рублей. Месячная выручка от реализации оказываемых услуг общественного питания будет равна 3,000,000 рублей. Тогда, годовая выручка составит 36,000,000 рублей.

Прогноз прибыли и убытков представлен в таблице 13.

Таблица 13

Прогноз прибыли и убытков

Показатель	Величина показателя по периодам, руб.
	2019	2020	2021
Выручка	36,000,000	38,880,000	42,480,000
Переменные издержки	14,244,300	14,296,800	14,341,800
Валовая прибыль	21,755,700	24,583,200	28,138,200
Постоянные издержки	3,000,000	3,100,000	3,150,000
Амортизационные отчисления	231,800	231,800	231,800
Операционная прибыль	18,523,900	21,251,400	25,220,000
Налоги	3,704,780	4,250,280	5,044,000
Чистая прибыль	14,819,120	17,001,120	20,176,000

Точка безубыточности – это отражение ситуации, когда суммарные затраты на производство продукта или услуги окупаются за счёт величины получаемой выручки от продаж, при этом прибыль деятельности будет равняться нулю.

Лишь после прохождения точки безубыточности, бизнес начинает генерировать прибыль. Её можно охарактеризовать, как индикатор достижения основной цели производственного плана, то есть получение прибыли. При соотношении точки безубыточности с величиной ожидаемого объема продаж, можно сразу увидеть, принесёт ли проект прибыль или нет [20, c. 217].

Проведём расчёты точки безубыточности для ресторана «Пряности и радости» в денежном выражении, для этого воспользуемся следующей формулой:

(1)

где, Выр – выручка от реализации;

ПостЗ - постоянные затраты;

ПерЗ – переменные затраты.

Таким образом, точка безубыточности ООО «Пряности и радости» в денежном выражении равна 4,964,216 руб.

Имеющиеся данные используем для построения графика точки безубыточности, чтобы наглядно отразить момент, когда ресторан начнёт генерировать прибыль (рисунок 10).

Полученные из расчётов данные свидетельствуют о том, выручка превышает показатели затрат, следовательно, ресторан генерирует прибыль. Можно сделать вывод, о стабильной финансовой деятельности бизнеса.

Рис. 10. Точка безубыточности проекта

Для удобства расчётов оценки эффективности занесём данные в таблицу 14.

Таблица 14

Оценка эффективности бизнес-плана

№	показатель	Номер шага расчета (t)
		0	1	2	3	4	5	Итого
1	Денежный поток (сальдо) от операционной деятельности ( ), т.е. выручка - себестоимость	0	1000	1000	1000	1000	1000	5000
2	Денежный поток инвестиционной деятельности (сальдо )	-1000	-500	-500	-318	0	0	-2318
3	Сальдо суммарного потока =+	-2000	500	5000	682	1000	1000	1682
4	Сальдо накопленного потока (S) ЧД =	-2000	-1500	-1000	-318	682	1682	1682
5	Коэффициент дисконтирования	1	0,9	0,8	0,75	0,7	0,6
6	Дисконтированное сальдо суммарного потока (стр.3xстр.5)	-2000	455	415	511,5	680	620	681,5
7	Дисконтированные инвестиции (стр.2хстр.5)	-1000	-450	-415	238,5	0	0	-1626,5

Данные таблицы 16, позволяют найти необходимые данные:

а) ЧД = по итогу строки 4, т.е. ЧД=1682 тыс.р.

б) ЧДД = = итогу стр.6, т.е. ЧДД = 681,5 тыс.р. Проект эффективен, ибо ЧДД положительная величина

в) Срок окупаемости проекта (t_ок.) определяется по данным стр.4. Он лежит внутри шага t=4 , ибо в конце шага t=3 сальдо потока S₄<0, а в шаге t=4 S₅≥0. Расстояние (t_ок.) от начала шага до момента окупаемости определяется по формуле t_ок.= S4/(S4+S5)= -318/(-318+682)=0,318 шага расчета (года). Если считать t_ок от начала нулевого шага, то срок окупаемости составит 4,3 месяца.

г) Индекс доходности дисконтированных инвестиций (ИДД) составит:

ИДД =1+ЧДД/К_диск. = 1+681,5/1626,5=1,4, т.е. с рубля инвестиций получим 1,4 рубля ЧДД

Таким образом, на основе расчета экономических показателей разрабатываемого бизнес-плана можно сделать вывод, что данный проект можно считать выгодным, поскольку необходимые расчёты имеют положительные показатели. Его реализация обеспечит увеличение объема получаемой прибыли и станет основой для роста конкурентоспособности ООО «Пряности и радости» в долгосрочной перспективе.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Подводя итог проделанной работе, необходимо отметить следующее.

Под бизнес-планом следует понимать документарно-закреплённый текст, который служит описанием целей, задач, стратегий и тактик их достижения компанией. Бизнес-план охватывает практически все функциональные направления предприятия, начиная от детального описания технологии бизнес-проекта и заканчивая глубокими финансовыми расчетами эффективности хозяйствования. Поэтому его разработка и контроль реализации значительно способствует как повышению эффективности, так и снижению рисков в учреждении развития деятельности предприятия.

Во второй главе курсовой работы была дана общая характеристика ресторана ООО «Пряности и радости», а также был проведён SWOT-анализ внешней и внутренней среды. Анализ сильных и слабых сторон показал, что в качестве основных проблемам предприятия выступают: неразвитость логистических систем, рост инфляции и снижение покупательской способности населения.

В большинстве случаев бизнес-план в системе управления ООО «Пряности и Радости» начинают разрабатывать, когда это необходимо для привлечения в бизнес инвестиций. Однако все большее применение он находит и для достижения внутренних целей.

В третьей главе курсовой работы был предложен бизнес-план, который акцентирован на развитие деятельности компании ООО «Пряности и Радости» за счет открытия нового филиала в другом городе.

Были рассчитаны и обоснованы основные затраты для бесперебойного функционирования создаваемого филиала. Также были представлены основные каналы рекламной деятельности ресторана. Было принято решение о запуске нового сайта ООО «Пряности и Радости», о запуске аудиорекламы на 104.2 FM «Energy radio» и многое другое.

В качестве эффективного инструмента управления, была предложена линейно-функциональная структура.

В финансовом плане отражены основные расходы на реализацию проекта, и прогноз прибыли и убытков. Была рассчитана точка безубыточности в денежном выражении, которая равна 4,964,216 руб.

Оценка рисков помогла сделать вывод о наиболее значимых рисках, таких как: риск повышения цен на сырьё, рост налоговой ставки и технические риск.

Заключительным звеном бизнес-плана стала оценка эффективности предложенных мероприятий. Срок окупаемости проекта - 4,3 месяца. Индекс доходности дисконтированных инвестиций составит 1,4, т.е. с рубля инвестиций получим 1,4 рубля ЧДД.

Таким образом, проект можно считать выгодным, поскольку необходимые расчёты имеют положительные показатели.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Федеральный закон «О государственной регистрации юридических лиц и индивидуальных предпринимателей» от 08.08.2001 N 129-ФЗ (действующая редакция, 2018)

2. Абакаров Р.К. Эффективность внутрифирменного планирования на предприятиях торговли // Известия Кабардино-Балкарского научного центра РАН. - 2013. - № 1 (51). - С. 76-79.

3. Абрамс Р. Бизнес-план на 100%: Стратегия и тактика эффективного бизнеса. 2-е изд. / Р. Абрамс. — М.: Альпина Паблишер, 2015. — 486 c.

4. Азбука бизнес-планирования: учебное пособие / А.М. Сатаев. – М.: ИД «Юриспруденция», 2013. – 128 с.

5. Ахметова Г.З., Луцко Р.Ю. Проблема планирования продаж в торговле // Формирование экономического потенциала субъектов хозяйственной деятельности: проблемы, перспективы, учетно-аналитическое обеспечение (материалы V международной научной конференции). - 2015. - С. 476-479.

6. Басараба А.Ю., Еременко Н.В. Бизнес-план как инструмент управления деятельностью предприятия // Научные труды SWorld. - 2014. - Т. 23. - № 4. - С. 38-41

7. Белал А.А., Голубева Л.Ф. Основные категории бизнес-плана // Социально-экономические явления и процессы. - 2015. - № 3. - С. 7-12

8. Бизнес-планирование: Учебник для вузов / Под ред. В.М Попова, С.И. Ляпунова, С.Г. Млодика. – М.: Финансы и статистика, 2012. – 816 с.

9. Бринк И. Ю. Бизнес-план предприятия. Теория и практика. Для студентов вузов / И.Ю. Бринк, Н.А. Савельева. - Москва: Огни, 2015. - 384 c.

10. Виноградова М.В. Бизнес-планирование в индустрии гостеприимства: Учебное пособие / М.В. Виноградова. — М.: Дашков и К, 2013. — 280 c.

11. Григорьев М.С., Сергеева Е.В. Бизнес-план как инструмент управления // Экономика. Общество. Человек - 2014. - С. 106-108.

12. Добрикова Ю.В., Еременко Н.В. Роль бизнес-плана в становлении фирмы // Научные труды SWorld. - 2014. - Т. 23. - № 4. - С. 41-43

13. Долженкова А.И. Бизнес-план по созданию и оптимизации нового предприятия в сфере услуг // Nauka-Rastudent.ru. - 2015. - № 5 (17). - С. 6.

14. Дубровин И.А. Бизнес-планирование на предприятии. Учебник для бакалавров / И.А. Дубровин - Москва, 2017. – 432 с.

15. Липсиц И.А. Бизнес-план – основа успеха: Практическое пособие / И.А. Липсиц –М.: Дело, 2012. – 112 с.

16. Новиков С. Бизнес-план или как повысить доходность вашего предприятия / ред. Б. Плешков, С. Новиков, В. Шустов. - М.: Анкил, 2016. - 989 c.

17. Орлова Е.Р. Бизнес-план. Методика составления и анализ типовых ошибок / Е.Р. Орлова – Омега-Л, 2016. – 176 с.

18. Петухова, С.В. Бизнес-планирование: как обосновать и реализовать бизнес-проект: Практическое пособие / С.В. Петухова. — М.: Омега-Л, 2013. — 171 c.

19. Розин М. Стратегия чистого листа: Как перестать планировать и начать делать бизнес / М. Розин. — М.: Альпина Паблишер, 2015. — 346 c.

20. Стрекалова Н.Д. Бизнес-планирование: Учебное пособие. Стандарт третьего поколения / Н.Д. Стрекалова. — СПб.: Питер, 2013. — 352 c.

21. Твердохлебов С. Бизнес-план для гастарбайтера / С. Твердохлебов. - М.: Москва-Ганновер-Москва-Вологда, 2016. - 248 c.

22. Уткин Э. А. Бизнес-план. Как развернуть собственное дело / Э.А. Уткин, А.И. Кочетков. - М.: ТАНДЕМ, Экмос, 2016. - 176 c.

23. Ушаков И. И. Бизнес-план / И.И. Ушаков. - М.: Питер, 2017. - 224 c.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

Вид оборудования	Поставщик	2018
		Кол-во ед.	Цена, руб.	Стоимость, руб.
Плита электрическая	М.Видео	5	50,000	250,000
Вытяжка	Klenmarket	5	30,000	150,000
Мойка	Леруа Мерлен	7	3,000	21,000
Посудомойка	М.Видео	1	70,000	70,000
Стол производственный	Леруа Мерлен	10	1,000	10,000
Стол заправочный	Леруа Мерлен	10	1,000	10,000
Холодильные камеры	Klenmarket	1	60,000	60,000
Фрезеровочная камера	Klenmarket	1	60,000	60,000
Фритюрница	М.Видео	1	6,000	6,000
Кофе машинка	М.Видео	2	10,000	20,000
Соковыжималка	М.Видео	1	4,000	4,000
Комбайн для нарезки	Klenmarket	3	5,000	15,000
Духовой шкаф	Klenmarket	5	40,000	200,000
Весы	М.Видео	2	1,500	3,000
Столы круглые	Леруа Мерлен	12	3,000	36,000
Столы	Леруа Мерлен	24	4,000	96,000
Барная стойка	Klenmarket	1	100,000	100,000
Мультиплекс	М.Видео	1	70,000	70,000
Стулья	Леруа Мерлен	135	1,000	135,000
Кассовые аппараты	МТС	4	20,000	80,000
Шкаф	Леруа Мерлен	3	20,000	60,000
Компьютерное оборудование	М.Видео	2	100,000	200,000
Сейф	Tulasafe	1	10,000	10,000
Счётная машинка	М.Видео	1	2,000	2,000
Светильники	Леруа Мерлен	50	2,000	100,000
Кондиционеры	М.Видео	5	30,000	150,000
ИТОГО				1,918,000

Приложение 2

Мероприятия

Сроки

Ответствен-ный за исполнение

январь

февраль

март

апрель

май

июнь

июль

август

сентябрь

октябрь

ноябрь

декабря

Аудиореклама на «Europa plus»

Арт. группа

Создание сайта

Заместитель директора по рекламе и PR

Продвижение сайта

Заместитель директора по рекламе и PR

Реклама на билбордах

Арт. группа

Таргетинговая реклама (социальные сети»

Арт. группа

Реклама в тематических журналах

Арт. группа