Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

менеджмент человеческих ресурсов (Особенности современного периода работы с кадрами управления)

Содержание:

Введение

На современном этапе значительно возрос интерес к человеку, как к главному фактору производства, фактору доходов, повышения производительности труда, как к ценному ресурсу, достоянию организации в конкурентной борьбе.

Управление человеческими ресурсами рассматривает людей как достояние производственной организации, как ресурс, который надо эффективно использовать для достижения целей.

Уровень и результаты работы организации зависят от качества управления. Современный менеджмент выступает не столько в качестве теории и практики управления, организации управления, процесса принятия и реализации управленческих решений, сколько как искусство управления людьми.

Главный потенциал любой организации заключен в кадрах. Кадры управления – это ресурс, вложение в человеческие ресурсы, кадровая работа становится стратегическим фактором выживания организации.

Для каждого менеджера особое место в его деятельности занимает подбор кадров управления – это процесс поиска и привлечения людей, выдвижение на определенные должности.

Успех подбора гарантирует организации возможности удовлетворения своих потребностей в людских ресурсах. Организации часто самостоятельно делают эту работу или же могут поручить её консультационным фирмам.

На современном этапе главным фактором становится разработка принципов подбора кадров и методы оценки кадров.

Актуальность темы курсовой работы обусловлена тем, что для того чтобы выжить и процветать организации необходимо иметь и регулярно получать соответствующее число работников с надлежащим уровнем квалификации. Кадры являются душой организации. Она может располагать наилучшими производственными помещениями и оборудованием, но, сколько знаний и навыков, сколько искусства и сколько личностей требуется организации для того, чтобы выжить и преуспеть? Именно люди создают или разрушают организацию, люди, которые производят и поставляют изделия, осуществляют техническое обслуживание. Говорить об организации, значит говорить о ее жизненной силе, ее работниках.

Целью курсовой работы является изучение менеджмента человеческих ресурсов, кадрового менеджмента, важность человеческого фактора для любой организации.

Задачи курсовой работы:

1) исследовать роль человеческого фактора в менеджменте, мы покажем, что человек.

2) раскрыть особенности кадрового менеджмента, содержание, формы и методы кадровой работы.

3) рассмотреть основные проблемы формирования групп с учётом особенностей мотивации, условий работы, формальных и неформальных групп лидеров.

4) рассмотреть особенности кадровой политики.

Глава 1. Роль человеческого фактора в менеджменте.

«Для вас управление - это искусство плавной передачи идей руководителей в руки рабочих» (Коносуке Мацусита). Человеческий фактор рассматривается как наиболее серьезное препятствие на пути полного применения ИТ для повышения эффективности деятельности организации. Лица, принимающие решения, и поставщики систем сговорились в создании этой ситуации.

Лица, принимающие решения, вложили большую часть своей энергии в техническую оценку и отбор, организовав начальное обучение и оставив линейных менеджеров для управления переходом. Поставщики преуменьшают человеческие факторы, вовлеченные в изменение, боясь напугать клиента, порекомендовали немного обучения и быстро перешли к другой высокотехнологичной распродаже. В результате компаниям удалось только автоматизировать статус-кво. Они не смогли в полной мере воспользоваться новыми системами для создания новых подходов к работе и развития корпоративной культуры, которая максимизирует коммерческие выгоды.

Спросите менеджеров во всех, кроме самых умных компаний, используют ли они в полной мере новый цифровой телефон или новую систему служебных коммуникаций. Вы наверняка обнаружите, что большинство из них используют менее половины доступных средств.

Основой человеческого фактора является личность: психологический облик человека, как дееспособного члена общества, сознающего свою роль в обществе. В связи с этим создается функциональная структура личности:

Психологический опыт,
Направленность личности,
Специальный опыт,
Социально-психологические процессы.

Важность человеческого фактора можно обсудить следующим образом:

1. Социальная значимость:

Правильное управление персоналом повышает их достоинство, удовлетворяя их социальные потребности. Это достигается путем:

а) поддержания баланса между доступными рабочими местами и соискателями в соответствии с квалификацией и потребностями;

б) обеспечение подходящей и наиболее продуктивной работы, которая может принести им психологическое удовлетворение;

в) максимально эффективно использовать ресурс и выплачивать работнику разумную компенсацию пропорционально внесенному им взносу;

г) устранение растраты или ненадлежащего использования человеческих ресурсов путем сохранения их нормальной энергии и здоровья;

д) помогая людям принимать собственные решения, которые отвечают их интересам.

2. Профессиональная значимость:

Обеспечивая здоровую рабочую среду, она способствует командной работе сотрудников. Это достигается путем:

а) поддержания достоинства работника как «человеческого существа»;

б) обеспечение максимальных возможностей для личного развития;

в) обеспечение здоровых отношений между различными рабочими группами для эффективного выполнения работы;

г) повышение квалификации и работоспособности работников;

д) исправление ошибок неправильных проводок и правильной перераспределительной работы.

3) Значение для индивидуального предпринимательства:

Это может помочь организации в достижении ее целей путем:

а) создания правильного отношения среди сотрудников посредством эффективной мотивации;

б) эффективно использовать имеющиеся человеческие ресурсы;

в) обеспечение добровольного сотрудничества сотрудников для достижения целей предприятия и удовлетворения их собственных социальных и других психологических потребностей признания, любви, привязанности, принадлежности, уважения и самореализации.

Динамичные и ориентированные на рост организации действительно требуют эффективного управления людьми в быстро меняющейся среде. Организации процветают только благодаря усилиям и компетенции своих человеческих ресурсов. Возможности сотрудника должны постоянно приобретаться, оттачиваться и использоваться. Любая организация будет иметь надлежащее управление человеческими ресурсами

для улучшения способностей человека;
развивать командный дух человека и отдела;
получить необходимое сотрудничество со стороны работников для повышения организационной эффективности.

Это человеческий ресурс, который имеет первостепенное значение для успеха любой организации, потому что большинство проблем в организационных условиях - это человеческие и социальные, а не физические, технические или экономические проблемы. Неспособность реорганизовать этот факт влечет за собой огромные потери для нации, предприятия и личности. По словам Оливера Шелдона: «Ни одна отрасль не может стать эффективной, если основной факт остается нераспознанным, поскольку она в основном человеческая. Это не масса машин и технических процессов, а тело людей. Это не сложный вопрос, а комплекс человечества. Он выполняет свою функцию не благодаря некой безличной силе, а благодаря человеческой энергии. Его тело - не запутанный лабиринт механических устройств, а увеличенная нервная система ».

«Люди на работе» включают в себя большое количество людей разного пола, возраста, социально-религиозной группы и разных стандартов образования или грамотности. Эти люди на рабочем месте демонстрируют не только сходные модели поведения и характеристики в определенной степени, но они также демонстрируют различие. Каждый работающий имеет свой набор потребностей, побуждений, целей и опыта. У каждого свои физические и психологические особенности. Каждый человек является не только продуктом его биологического наследия, но и результатом взаимодействия с окружающей средой. Семейные отношения, религиозные влияния, расовое или кастовое происхождение, образовательные достижения, применение технологических инноваций и многие другие экологические экспериментальные влияния влияют на человека во время его работы.

Люди приходят на работу с определенными мотивами, чтобы заработать деньги, устроиться на работу, иметь лучшую перспективу в будущем, чтобы к ним относились как к человеку, когда они на работе. Они продают свой труд за разумную заработную плату и другие пособия. Именно эти люди обеспечивают знания и большую часть энергии, с помощью которой достигаются организационные цели.

Понимание того, как рабочие места могут быть спроектированы с учетом потребностей людей, должно представлять большой интерес для организаций. Конечно, преимущества очевидны, так как эргономичный подход может улучшить общую производительность и улучшить атмосферу творчества и инноваций для работников умственного труда.

С европейской точки зрения, эргономика - это создание физических продуктов в форме человека, чтобы повысить комфорт и уменьшить или уменьшить проблемы со здоровьем и безопасностью. Тем не менее, для тех, кто изучает эргономику (или «человеческий фактор»), взаимозаменяемый термин все чаще используется, чтобы избежать путаницы с американским пониманием эргономики, которое для них относится к скелетно-мышечным нарушениям), физическое взаимодействие между людьми и продуктами является лишь одним из трех основных элементов которые дают гораздо более широкое определение. Проектирование среды с учетом интересов людей представляет собой второй аспект, и здесь мы учитываем социальные и организационные аспекты.

Эргономика преследует две основные цели, и они отражены в третьем аспекте: в то время как благосостояние человека является главной задачей, эргономика также в значительной степени связана с повышением производительности систем.

Науку об эргономике (человеческий фактор) можно разделить на два потока, и всегда полезно краткое объяснение каждого из них: эргономика продукта - здесь дизайнеры учитывают человеческий фактор и вопросы функциональности при разработке новых продуктов или услуг для конечных пользователей; Производственная эргономика ориентирована на людей и их рабочую среду и предлагает усовершенствования, которые, в свою очередь, могут повысить эффективность бизнеса.

Менеджеры обычно связывают производственную эргономику с гигиеной и безопасностью труда и связанным с этим законодательством, а не с улучшением итогов компании - распространенная ошибка. Хотя вопросы гигиены труда и техники безопасности являются его частью, эргономика производства в значительной степени ориентирована на работу работников.

Традиция диктует, что люди набираются, обучаются и формируются, чтобы вписываться в рабочие системы. Эргономика производства стремится перевернуть этот устаревший подход и поставить людей на первое место. Вместо того, чтобы спрашивать, будут ли новобранцы соответствовать системе, компании должны в первую очередь определять, каких людей они хотят, и разрабатывать рабочие системы вокруг них.

Как и в случае с эргономикой продукта, это проектный подход, но с точки зрения управления он находится прямо в центре управления персоналом и операциями, разрыв, который исследования пытаются преодолеть. В конечном счете, речь идет о заботе о человеческом капитале при перестройке систем в инженерном и организационном плане, чтобы люди как можно лучше подходили и, следовательно, могли функционировать максимально эффективно.

На рабочих местах, от старых производственных линий до современных центров обработки вызовов, где квадратные колышки втиснуты в круглые отверстия, проблемы быстро проявляются: работникам становится легко скучно и демотивировано из-за унылости рутины; травмы, вызванные повторяющимся характером работы, берут свое.

Но так не должно быть. Исследования ясно показывают, что, например, если людям, работающим в аккумуляторных фермах колл-центров, предоставляются рабочие условия, повышающие уровень их удовлетворенности, повышается и удовлетворенность клиентов, с которыми они имеют дело. Это четко подчеркивает значение эргономики для сферы услуг.

От экономики обслуживания мы медленно движемся к экономике знаний, где активы организации можно найти как серое вещество ее сотрудников. Чтобы получить максимальную отдачу от работников сферы знаний, путем решения проблем, генерации идей и разработки новых процессов, инноваций в продуктах и услугах, необходимо разрабатывать творческие среды с учетом организационных, социальных и творческих целей. Принцип довольно прост: сотрудники лучше всего работают в условиях, которые им подходят лучше всего.

Организации, через управляющих ими, должны это понимать. К сожалению, все еще верно, что многие менеджеры видят в усилиях по улучшению условий на рабочем месте не стоимость, а выгоду для организации.

В течение стольких лет компании в своих ежегодных отчетах выражали одно и то же клише: «Наши люди - наш самый важный актив», но постоянно не обращаются с ними как таковыми вообще. Это не должно быть той пустой фразой, которой она стала. Если вы действительно верите в то, что ваши люди - ваш главный актив, то относитесь к ним как к таковым. Помимо предоставления льгот и поощрений, финансовых или иных, руководители должны стремиться реструктурировать организацию, чтобы она приносила пользу людям, которые делают ее продуктивной и прибыльной.

Такой подход, подход, основанный на человеческом факторе, может повысить приверженность, мотивацию и благосостояние ваших людей при оперативном внедрении в организации. Это следует рассматривать как стратегический подход. Однако для этого необходимо верить в то, что радикальный сдвиг в приспособлении систем к людям - это хорошая инвестиция для организации и ее целей.

В некоторых отношениях эти идеи не являются совершенно новыми. На самом деле, существуют сотни стандартов ИСО, которые организации могут использовать при разработке систем, специально ориентированных на человека. Менеджеры, похоже, не знают об этом. Это означает, что проблема не в том, что знания недоступны или даже в том, что их не хватает, а в том, что знания еще не внедрены в организации, возможно, потому, что еще нет широко распространенного убеждения или понимания философии, принципов и явные преимущества человеческого фактора, или эргономики, как науки.

Стремясь исправить эту ситуацию, для нас, как эргономистов и исследователей, важно показать, как включение человеческого фактора приносит пользу корпоративному миру и что эргономические системы могут быть относительно легко внедрены при наличии правильного мышления. Конечно, в RSM мы стремимся помочь организациям развить это мышление. Для этого были разработаны знания, инструменты и руководящие принципы, чтобы связать эргономику с бизнес-целями, что означает, что информация легкодоступна и доступна.

1.1 Кадровая политика.

Согласно определению «Кадровая политика - это формальные правила и процедуры, которые определяют, как следует решать определенные вопросы на рабочем месте, включая права и обязанности работника. Кадровая политика связана с трудовым законодательством. Чтобы избежать несоответствия и штрафов со стороны правительства, работодатель должен придерживаться кадровой политики.

Зачем нам нужны кадровые политики?

Кадровые политики в основном представляют собой курс действий, охватываемый бизнесом Цель, решаемая кадровыми политиками (причина, по которой они нужны бизнесу)

1. Они являются одним из средств связи между работодателем и

сотрудник.

2. Содержит различные руководящие принципы, которые должны соблюдаться в компании.

3. Создайте ориентир для равного и справедливого отношения ко всем сотрудникам.

4. Помогите старшему руководству лучше принимать решения.

5. Сделайте рабочий процесс более прозрачным.

6. Предотвращение недоразумений, которые могут возникнуть между работодателем и работником.

7. Бизнес с установленной политикой в конечном итоге успешнее, чем те, кто этого не делает иметь какую-либо политику в месте.

8. Кадровая политика при правильном размещении приводит к снижению риска.

9. Кадровая политика дает стратегическое направление компании.

10. Это делает сотрудников более продуктивными.

Однако в целом видно, что малые и средние компании принимают временные решения, когда сталкиваются с той или иной проблемой, возникающей в ходе работы, и не принимают никакой политики. Предполагается, что принятые кадровые политики являются частью контракта между работодателем и работником. Политики не предназначены для контроля, это своего рода напоминание.

Внесение изменений в существующую кадровую политику

Компании, как правило, должны регулярно пересматривать действующую кадровую политику по мере роста компании и развития нормативно-правовой и бизнес-среды, в которой она работает. Однако перед лицом проблемы обновления кадровой политики для малых предприятий важно действовать осторожно. Например, если работник спрашивает владельца малого бизнеса, может ли он пообщаться из дома один день в неделю, владелец может посчитать запрос обоснованным, относительно безобидным. Но даже незначительные изменения в кадровой политике могут иметь последствия, которые выходят далеко за рамки изначально видимых параметров запроса. Если сотруднику предоставляется разрешение на работу из дома один день в неделю, будут ли другие сотрудники запрашивать такую же выгоду? Ожидает ли сотрудник, что бизнес возьмет на себя расходы по любому аспекту удаленной работы - покупке компьютера, модема и т. Д.? Клиенты или поставщики полагаются на сотрудника (или сотрудников), чтобы быть в офисе пять дней в неделю? Нужно ли другим сотрудникам находиться в офисе, чтобы отвечать на вопросы? Характер рабочей нагрузки сотрудника таков, что он может взять значимую работу домой? Можете ли вы реализовать вариант дистанционного обслуживания на испытательном сроке?

Владельцы малого бизнеса должны признать, что изменения в кадровой политике могут, так или иначе, влиять на каждого человека в компании, включая владельца. Предлагаемые изменения следует тщательно изучить и проконсультировать с другими сотрудниками организации, которые могут распознать потенциальные ловушки, которые другие менеджеры или сама владелец бизнеса, возможно, не смогли обнаружить. После внесения изменений в политику их следует широко и эффективно распространять, с тем чтобы каждый сотрудник в рамках бизнеса всегда руководствовался одной и той же кадровой политикой.

1.2 Особенности современного периода работы с кадрами управления.

Все, что нужно узнать об эволюции УЧР (управление человеческими ресурсами). Эволюция УЧР в течение определенного периода времени важна для понимания философии, функций и практик УЧР, которые соблюдаются в различных ситуациях, так что соответствующие методы УЧР развиваются в нынешней ситуации.

УЧР, являясь частью управленческой дисциплины, следовал модели развития менеджмента из-за взаимосвязи проблем обеих областей.

Управление человеческими ресурсами - относительно недавний термин, рассматриваемый для управления человеческими ресурсами в организации. УЧР все еще развивается, чтобы стать объединением организационного поведения, управления персоналом, производственных отношений и трудового законодательства.

Эволюция управления человеческими ресурсами - историческая перспектива управления человеческими ресурсами
Термин «управление персоналом» имеет недавнее происхождение. В его современном значении оно стало использоваться в основном с 1980-х годов. В древние времена и в течение длительного периода в средневековье производство товаров осуществлялось в основном опытными ремесленниками и мастерами. Они сами владели инструментами и инструментами, производили товары и продавали их на рынке.

Таким образом, вопрос отношений работодатель-работник или мастер-слуга не возникал в их случаях. Они сами управляли своими делами и с помощью членов семьи. Тем не менее, многие ремесленники также нанимали учеников и некоторые категории наемных работников. Между мастерами и учениками существовала очень тесная связь, и они сами решали проблемы, с которыми сталкиваются ученики и члены их семей.

Своего рода человеческий подход был вовлечен в их отношения. После длительного периода обучения многие ученики основали свои собственные предприятия, а многие другие остались на связи со своими мастерами на выгодных условиях. В средневековый период умелые мастера также формировали свои гильдии в первую очередь с целью защиты интересов своих профессий.

Эти гильдии также определили цену своей продукции, зарплату подмастерьев и наемных работников и регулировали условия их работы. Древняя и большая часть средневекового периода также засвидетельствовала преобладание некоторых других отличных типов рабочих. Они включали рабов, крепостных и наемных работников.

Таким образом, вопрос отношений работодатель-работник или мастер-слуга не разрешается в их случаях. Они сами управляют своими делами и с помощью членов семьи. Тем не менее, многие ремесленники и некоторые категории наемных работников. Между мастерами и учениками существовала очень тесная связь, и они сами решали проблемы.

Свои род человеческий подход был вовлечен в их отношения. После многих лет обучения многие ученики основывались на своих собственных предприятиях на выгодных условиях. В средневековом периоде умелые мастера также формировали свои гильдии в первую очередь с целью защиты интересов своих профессий.

Эти рабочие места также определили цену своей продукции. Древняя и большая часть средневекового периода также засвидетельствовала преобладание некоторых других отличных рабочих типов. Они включены рабов, крепостных и наемных работников.

Краткое описание того, как с ними обращались и как ими управляют, будет иметь отношение к правильному пониманию управления человеческими ресурсами в исторической перспективе.

1. Управление рабами:

Рабы составляли важный источник рабочей силы почти во всех древних цивилизациях. Они могут быть проданы и куплены как товары. Их основными покупателями были богатые правители, помещики, вожди племен и бизнесмены. Покупатели рабов имели довольно полный контроль над своими рабами.

Мастера рабов выполняли у них различные тяжелые работы, такие как перевозка тяжелых грузов, гребные корабли и лодки, строительство зданий и фортов, рытье каналов, разведение крупного рогатого скота и обработка почвы. Вознаграждение или компенсация за их усилия включали в основном продукты питания, жилье и одежду. Рабы имели дело с железными руками.

Они подвергались строгому надзору, и несоблюдение распоряжений их хозяев или надзирателей, как правило, наказывалось физическими пытками, а иногда и нанесением увечий конечностям и даже смертным приговором за тяжкие преступления.

2. Управление крепостными:

Крепостное право было широко распространено в феодальных обществах до и раннего средневековья. Рабы были заняты землевладельцами главным образом в сельскохозяйственных операциях и смежных действиях. Помещики обычно давали им участок земли для их среды обитания, а часто и землю для собственного выращивания. Во многих случаях им выдвигали ничтожную сумму денег, чтобы они могли оставаться привязанными к своим хозяевам.

Вместо этих средств, крепостные и члены их семей должны были служить своим хозяевам. Работа, предназначенная для крепостных, в основном включала в себя обработку почвы, разведение крупного рогатого скота, работу по дому и другие подобные виды деятельности. Многие арендодатели также дают им скудную сумму в качестве заработной платы, будь то в денежной или натуральной форме. Обычно, крепостные могли стать свободными после возвращения их хозяевам среды обитания, клочка земли и достижений с интересом. Они также могут быть переданы другому арендодателю за плату.

При крепостном праве существовала некоторая мера личных отношений между помещиками и крепостными. Многие помещики часто пытались решить свои настоящие обиды и оказывали некоторую помощь тем, кто был в беде. Феодалы также время от времени давали своим крепостным некоторые экономические стимулы в виде дополнительного запаса продовольственного зерна и некоторых денег за их повышенную производительность и хорошее поведение.

Хотя управление крепостными было основано на принципе авторитаризма, элемент человеческого отношения часто находился в их отношениях. С отменой феодальной системы крепостное право также пришло к концу. Однако некоторые пережитки прошлого все еще можно найти даже сегодня, особенно в сельской местности. Система кабального труда в Индии сравнима с системой крепостного права, распространенной в европейских странах в средневековый период.

3. Управление наемным трудом:

Система наемного труда возникла главным образом с расцветом меркантилизма и наступлением промышленной революции. Открытие новых земель по морским и сухопутным маршрутам привело к значительному увеличению спроса на европейские товары за рубежом, и в то же время дало толчок к созданию промышленности на континенте.

Как следствие, торговля процветала как на дрожжах, и торговцы, пользуясь расширяющимися рынками, пытались накопить как можно больше богатства. В своем стремлении максимизировать благосостояние торговцы предложат ремесленникам и квалифицированным ремесленникам привлекательные стимулы для ускорения производства товаров, пользующихся спросом. Ремесленники и ремесленники ответили, и они начали привлекать все большее количество учеников и наемных рабочих, чтобы справиться со спросом на продукцию.

По мере разделения труда в управлении и его специализации происходит относительное обособление конкретных видов управленческой деятельности. Возникает понятие структуры организации, в соответствии с которой выделяют работников тех или иных органов и подразделений.

Глава 2. Сущность лидерства

Многие люди имеют представление о том, что такое лидер, но не могут действительно придумать хорошее определение термина, поскольку существует много способов осмыслить роль лидера. Один из способов сделать это - думать о лидерах с точки зрения их стиля руководства. Давайте рассмотрим три широких стиля лидерства, чтобы лучше понять, какой выбор в области общения могут делать лидеры, а также результаты такого выбора в группе.

Лидерство представляет собой способность выдвигать цели для организации, группы и эффективно использовать все имеющиеся источники власти для их реализации. Это один из механизмов интеграции групповой деятельности.

Лидерство нельзя делегировать только сверху, оно делегируется и снизу вверх от групп и коллективов. Лидерство основывается на личных способностях оказывать влияние. Лидер – это глава, тот, кто идет впереди.

В деятельности лидера большое значение имеет групповая динамика. Это явление, при котором один работник общается с другими, вступает в те или иные группы, которые взаимодействуют друг с другом таким образом, что каждый оказывает влияние на другого и испытывает его влияние.

Выделяют формальное и неформальное лидерство. В первом случае влияние на подчиненных оказывается с позиций занимаемой должности. Процесс влияния на людей через личные способности, умения и другие ресурсы получил название неформального лидерства.

Считается, что идеальным для лидерства является сочетание двух основ власти: личностной и организационной.

Проблемы, возникающие перед группами людей при достижении ими общей цели, всегда решались путем сплочения вокруг одного лидера. В предпринимательстве этот тип лидерства является основным. Это позволяет за счет концентрации власти в одних руках решать сложные задачи выживания. Однако такой способ взаимодействия в рамках организации имеет и слабые стороны:

1) проведение организационных изменений зависит только от мнения всего одного человека;

2) достигнув цели, лидер стремиться сохранить свою власть, что не всегда соответствует интересам остальных членов организации;

3) уход лидера резко снижает качество управления на неопределенное время.

Наиболее характерными чертами эффективного лидера являются:

а) видение ситуации в целом;

б) способность к коммуникациям;

в) доверие сотрудников;

г) гибкость при принятии решений.

Существует множество способов, с помощью которых можно оказывать влияние на группу и вести ее за собой. При этом лидер выступает как инноватор, человек, видящий перспективы, он дает импульс движению. И если ему удается претворить решения в реальность – его обожают.

Также следует сказать, что существует такое явление, когда руководители по какой-либо причине (например, осознание несоответствия занимаемой должности) боятся появления лидеров в коллективе, считают их своими соперниками. Это скрытое противоборство руководителя и лидера может привести к возникновению конфликтов в коллективе.

Таким образом, роль лидера в группе достаточно велика. Он является доминирующим лицом любого общества, группы или организации. Лидера отличают ряд качеств, характеризующих этот тип людей. Он сразу выделяется из толпы.

Групповые нормы

Каждая группа, в которой мы участвуем, имеет набор норм. Правила и нормы каждой группы различны, и мы должны научиться им быть эффективными участниками. Некоторые группы формализуют свои нормы и правила, в то время как другие менее формальны и более подвижны. Нормы - это общепризнанные правила поведения членов группы. Нормы влияют на то, как мы общаемся с другими членами, и, в конечном итоге, на результаты участия в группе. Нормы важны, потому что, как мы подчеркивали на этапе «нормирования» формирования групп, они являются определяющими характеристиками групп.

Успех лидерства

Успех лидера часто определяется его или ее способностью влиять на других для достижения конкретных целей и задач. Это, вероятно, не удивительно, но потратьте минуту, чтобы подумать о том, сколько времени вы на самом деле тратите, помогая лидерам развить их способность влиять на других. Если ваш ответ «вероятно, недостаточно», то вы похожи на большинство организаций. В сегодняшней конкурентной среде большинство лидеров выиграют, потратив больше времени на изучение того, как повысить свою способность влиять.

Способность лидера эффективно влиять будет, вероятно, определять уровень усилий, которые будут вносить последователи. Члены команды реагируют на руководство лидера с различными уровнями усилий: минимальные необходимые усилия для достижения минимальных требуемых результатов; минимальные требуемые усилия плюс дополнительные добровольные взносы для улучшения результатов; и усилия ниже минимального требования, независимо от возможных негативных последствий. В определенных обстоятельствах люди с высокими показателями могут демонстрировать способность достигать хороших результатов независимо от их лидерских отношений, но со временем работа часто становится болезненной, и риск выгорания увеличивается. Хотя дополнительные переменные и обстоятельства могут также способствовать получению результатов, способность лидера влиять является основной движущей силой усилий членов команды.

Вот четыре фактора, которые способствуют способности лидера влиять на других:

1. Стиль общения

Дает ли лидер понятное и доброе направление, или его или ее сообщения расплывчаты, неполны или переданы пернатым прикосновением кувалды? Нечеткое направление ведет к разочарованию, неэффективности и нецелевым результатам, и хотя резкие и резкие сообщения могут быть эффективными в краткосрочной перспективе, они наносят ущерб долгосрочным отношениям. В большинстве случаев влияние лидера коррелирует с силой отношений между лидером и членами команды.

Лидеры должны понять, что их стиль общения улучшит или ухудшит отношения. Устные и письменные сообщения должны быть четкими и конкретными. Как правило, сотрудники хотят выполнять хорошую работу и согласовывать свои приоритеты с тем, что, по их мнению, хочет лидер. Чем эффективнее лидер сообщает о своих приоритетах, тем больше усилий члены команды внесут в их достижение. Эффективные лидеры обеспечивают четкое и частое общение относительно деловых приоритетов и передают информацию с уважением.

2. Согласованность

Этот фактор может быть чертой «сделай или сломай». Соответствует ли лидер своему направлению, как он относится к людям, их ожиданиям и их подходу к привлечению людей к ответственности? Они говорят, что они имеют в виду, и имеют в виду то, что они говорят? Соответствуют ли их действия их словам?

Члены команды внимательно следят за поведением лидера и направлением на последовательность. Последовательность лидера усиливает влияние, потому что члены команды знают, чего ожидать и как реагировать, и они понимают точку зрения лидера. С другой стороны, неустойчивое поведение, ненадлежащая коммуникация или отсутствие выполнения заданий быстро ограничивают способность лидера влиять. Например, если руководитель встречается с ее командой и говорит им, что своевременное завершение отчетов важно, и они видят, как она опаздывает с отчетами, насколько серьезно они будут воспринимать ее просьбу? Допустим, другой лидер говорит своим сотрудникам, что у него есть политика «открытых дверей», но когда они приходят в его офис, он недоволен и говорит им, что ему не следует его перебивать. Какова вероятность того, что сотрудники вернутся и попросят о помощи, когда им это понадобится?

Влиятельные лидеры сознательно работают, чтобы оставаться в соответствии с их направлением, поведением и коммуникациями. Призовите лидеров уделить минуту размышлениям об их работе за последние две недели и определить, были ли возможности повысить их согласованность. Для них также полезно спрашивать мнение других.

3. Сострадание

Заботится ли лидер о членах своей команды как о людях, и выражают ли они свою признательность и заинтересованность в их успехе? Члены команды работают усерднее и демонстрируют более высокий уровень приверженности своему лидеру, когда они чувствуют, что он или она заботится о них и заинтересован в их успехе. Показ того, что они заботятся о ком-то как о личности, и демонстрация того, что они вкладываются в их успех, укрепляет отношения и увеличивает влияние и приверженность.

Поощряйте лидеров выделять время для наставничества членов команды и обеспечивать конструктивную обратную связь и похвалы. Обратная связь наиболее эффективна, когда она недавняя и частая. Кроме того, руководители должны спросить сотрудников о своих личных целях, а затем помочь им составить план их достижения. Если кто-то сталкивается с неприятностями, его лидер должен сохранять открытость, слушать и стараться поддержать его без критики. Можно быть сострадательным и по-прежнему привлекать людей к ответственности.

4. Связь с целью

Связывает ли лидер организационные цели, ежедневные задачи и специальные проекты с общей миссией или целью? Назначение топлива внутренняя мотивация. Руководящие люди не обязательно мотивируют людей, но помогают им связать свою работу с целью, которая служит большей пользе. Когда лидеры помогают людям соединить эти точки, их влияние возрастет.

Лидеры могут укрепить эти связи с целью, создавая открытые дискуссии о том, как работа команды или компании способствует достижению большей цели. По возможности, они должны использовать свидетельства клиентов, фотографии и статистику, чтобы дополнить обсуждение. Даже самые обыденные или транзакционные работы обычно приносят большую пользу. Успешные лидеры помогают другим понять, почему их роли важны.

Люди не должны хорошо влиять на других, чтобы быть лидером, но это, безусловно, будет иметь значение. Лидер, который не способен эффективно влиять, похож на автомобиль со спущенной шиной: транспортное средство все еще может двигаться, но оно не будет таким же эффективным, как транспортное средство с четырьмя шинами, заполненными воздухом. Работая над развитием лидеров или самих себя, проводите время, сосредотачиваясь на этих четырех факторах влияния, чтобы укрепить отношения и достичь выдающихся результатов.

Лидер и менеджер, основное отличие

Основное различие между лидерами и менеджерами заключается в том, что лидеры следуют за ними, а у менеджеров есть люди, которые на них работают.

Успешный владелец бизнеса должен быть и сильным лидером, и менеджером, чтобы его команда могла следовать за ними в направлении их видения успеха. Лидерство заключается в том, чтобы заставить людей понять и поверить в ваше видение и работать с вами для достижения ваших целей, в то время как управление - это больше для администрирования и обеспечения того, чтобы повседневные вещи происходили так, как они должны.

В то время как существует много черт, которые делают сильного лидера, некоторые из ключевых характеристик:

Честность и порядочность: крайне важно, чтобы ваши люди поверили вам и приняли участие в путешествии, по которому вы их проводите
Видение: знай, где ты, куда ты хочешь пойти и зарегистрируй свою команду в намечении пути на будущее
Вдохновение: вдохновляйте свою команду на все, что они могут, убедившись, что они понимают свою роль в общей картине
Способность бросить вызов: не бойтесь оспаривать статус-кво, делайте вещи иначе и имейте смелость мыслить нестандартно
Коммуникационные навыки: информируйте свою команду о путешествии, где вы находитесь, куда вы направляетесь, и делитесь любыми препятствиями, с которыми вы можете столкнуться на своем пути.

Любое предприятие, учреждение может рассматриваться в двух планах: как формальная и неформальная организация. Соответственно двум этим организационным структурам правомерно говорить и о двух присущих им типах отношений людей: формальных и неформальных. Отношения первого типа — должностные, функциональные; отношения второго типа — психологические, эмоциональные.

Так вот, руководство, менеджмент — феномен, имеющий место в системе формальных (или: как еще говорят, официальных) отношений, а лидерство — феномен, порожденный системой неформальных (неофициальных) отношений¹. Причем роль менеджера заранее определена «на табло» социальной организации, оговорен круг функций реализующего ее лица. Роль лидера возникает стихийно, в штатном расписании учреждения, предприятия ее нет.

Руководитель коллектива назначается извне, вышестоящим руководством, получает соответствующие властные полномочия, имеет право на применение санкций (как позитивных, так и негативных). Лидер выдвигается из числа окружающих его людей, в сущности, равных (или, по крайней мере, близких) ему по статусу (служебному положению), он как бы «один из нас». Вместе с тем лидер также может прибегать к санкциям в отношении кого-то из партнеров, но эти санкции носят неформальный характер (вроде тех, что в свое время обнаружил Э. Мэйо в хоторнском эксперименте), право на их применение нигде официально не зафиксировано.

Здесь следует обратить внимание еще и на такой любопытный момент. Как бы человек ни стремился стать лидером (а это, что скрывать, мечта многих из людей), он никогда им станете, если окружающие не воспримут его как. А вот в руководстве дело обстоит совсем иначе. Менеджер нередко назначается на свой пост независимо от того, воспринимают его подчиненные соответствующим этой роли или нет.

Короче говоря, руководство, менеджмент есть социальный по своей сущности феномен, а лидерство — психологический. И в этом — основное различие между ними, хотя в то же время имеется и немало общего.

Во-первых, и руководство, и лидерство являются средством координации, организации отношений членов социальной группы, средством управления ими. Только один из этих феноменов «работает», как уже говорилось, в системе формальных, официальных отношений, а другой — в системе отношений неформальных, неофициальных.

Во-вторых, оба феномена реализуют процессы социального влияния в группе (коллективе). Но в одном случае (руководство) это влияние идет главным образом по официальным каналам, тогда как в другом (лидерство) — по неофициальным.

В-третьих, обоим феноменам присущ момент известной субординации отношений. Причем в руководстве он выступает достаточно отчетливо и закреплен должностными инструкциями, а в лидерстве его присутствие гораздо менее заметно и уж заранее никак не очерчено.

И вовсе не случайно поэтому, что нередко лидерство способно переходить в руководство, а руководитель становится лидером и т.д. Примеров такого рода трансформаций в прошлом и настоящем великое множество. В наше же время хороший руководитель организации - это человек, который одновременно является лидером и эффективно управляет своими подчиненными.

Таким образом, необходимо еще раз сказать, что отличие понятие лидера от менеджера достаточно велико. Менеджер, как правило, всегда лидер. Лидер же не обязан быть менеджером. Лидерство встречается как в формальных отношениях, так и не в формальных… чего нельзя сказать о менеджменте.

Глава 3. Стили лидерства

Слово “стиль” греческого происхождения. Первоначально оно означало стержень для писания на восковой доске, а позднее употреблялось в значении “почерк”. Отсюда можно считать, что стиль руководства – своего рода “почерк” в действиях менеджера

Стиль руководства (греч. Stil) - Типичный вид поведения руководителя в отношении с подчиненными в процессе достижения поставленной цели

Наиболее ранним подходом к оценке стиля управления был взгляд основанный на оценке личных качеств. Согласно личностной теории лидерства, также известной под названием теории великих людей, лучшие из руководителей обладают определенным набором общих для всех них личных качеств (уровень интеллекта, знания, впечатляющая внешность, честность, здравый смысл, инициативность, социальное и экономическое образование и высокая степень уверенности в себе). Поэтому, если можно выявить у себя эти качества, то возможно их развитие, позволяющее в будущем стать хорошим руководителем.

Во-первых, давайте визуализируем стили руководства, рассматривая их как континуум. Позиция слева указывает на лидера, который практически не контролирует группу, в то время как позиция справа (авторитарный) указывает на лидера, который ищет полный контроль. Положение в середине (Демократическая) - это позиция, при которой лидер поддерживает умеренный уровень контроля или влияния в группе с разрешения группы.

Либеральный. В этом стиле лидерства лидер предпочитает спокойный или непринужденный подход. По ряду причин лидеры могут выбрать минимальный вклад и воздерживаться от руководства группой. Как вы думаете, какие могут быть причины для выбора этого стиля руководства? Возможно, человеку неудобно быть лидером. Возможно, человек не чувствует, что он / она обладает навыками, необходимыми для успешного руководства группой. Или, возможно, группа является высококвалифицированной, мотивированной и эффективной и не требует большого официального руководства от лидера. Если последнее так, то подход laissez-faire может работать хорошо. Однако, если группа нуждается в руководстве, то стиль невмешательства может привести к разочарованию и неэффективности.
Авторитарный стиль руководства - это стиль, в котором лидер пытается установить максимальный контроль над группой. Это может быть сделано путем принятия односторонних решений, а не консультаций со всеми членами, назначения членов на конкретные задачи или обязанности, и в целом контроля групповых процессов. Этот стиль лидерства может быть полезен, когда группа нуждается в руководстве или существует значительная нехватка времени. Авторитарные лидеры могут помочь группе оставаться эффективной и организованной для достижения своих целей. Тем не менее, члены группы могут быть менее привержены результатам группового процесса, чем если бы они были частью процесса принятия решений. Один термин, который вы, возможно, слышали в своем кампусе, это «совместное управление». В целом, преподаватели не любят работать в группах, где один человек принимает решения. Вместо этого большинство преподавателей предпочитают систему, в которой все члены группы участвуют в процессе лидерства. Это также можно назвать демократическим стилем руководства.

Авторитарное лидерство является противоположностью демократического лидерства. В этом стиле лидерства лидер принимает решения, не принимая участия никого, кто отчитывается перед ними. Сотрудники не рассматриваются и не консультируются до направления, и ожидается, что они будут придерживаться решения в сроки и в сроки, установленные руководителем.

Примером этого может служить случай, когда менеджер меняет график смены рабочих мест для нескольких сотрудников, не консультируясь ни с кем, особенно с заинтересованными сотрудниками.

Честно говоря, этот стиль руководства своеобразный. Большинство организаций сегодня не могут поддерживать такой стиль без потери сотрудников. Лучше держать лидерство более открытым для интеллекта и перспективы остальной части команды.

Демократический стиль руководства находится где-то посередине между либеральным и авторитарными стилями. В этих ситуациях полномочия по принятию решений распределяются между членами группы, а не одним лицом. Для того, чтобы это было эффективным, члены группы должны тратить значительное время, разделяя и выслушивая различные позиции и взвешивая эффекты каждого. Группы, организованные таким образом, могут быть более преданными результатам группы, творческими и основанными на участии. Однако, поскольку идеи каждого человека принимаются во внимание, это может увеличить количество времени, которое требуется группе для достижения своих целей.

Демократическое лидерство - именно то, на что это похоже - лидер принимает решения, основываясь на вкладе каждого члена команды. Хотя он или она делает последний звонок, каждый сотрудник имеет равное право голоса в направлении проекта.

Демократическое лидерство является одним из наиболее эффективных стилей лидерства, поскольку оно позволяет работникам более низкого уровня осуществлять полномочия, которые им необходимо будет использовать мудро на будущих должностях, которые они могут занять. Это также напоминает, как решения могут быть приняты на заседаниях совета директоров компании.

Например, на заседании совета директоров компании демократический лидер может дать команде несколько вариантов, связанных с принятием решений. Затем они могли бы начать обсуждение каждого варианта. После обсуждения этот лидер может принять во внимание мысли совета и отзывы, или они могут открыть это решение до голосования.

Поиск эффективных стилей лидерства, которые могут работать на вас

Чтобы решить, какой из эффективных стилей руководства вам подходит, вы можете рассмотреть несколько различных факторов.

Во-первых, какой стиль лучше всего подходит для вашего бизнеса и его миссии? Если вы полагаетесь на то, что ваши сотрудники проявляют творческий подход и находят уникальные решения, вы, вероятно, не захотите придерживаться бюрократического стиля, в котором строго изложены процедуры, которым должен следовать каждый. Но стиль laissez-faire может на самом деле хорошо работать в такой ситуации, если члены вашей команды придумают отличные идеи, если им будет предоставлена свобода делать это.

Вы также можете рассмотреть свой собственный стиль и цели, а также цели своих членов команды. Если вы знаете, что члены вашей команды работают хорошо, когда им дают очень конкретные инструкции, но не так хорошо, когда их оставляют наедине с их собственными устройствами, то вы, возможно, не захотите идти по пути руководства laissez-faire. И если вы знаете, что у вас есть сильные инстинкты и мнения о том, как следует принимать каждое решение, то вы, вероятно, не захотите использовать модель демократического лидерства.

Также возможно сделать каждый стиль руководства своим, добавляя свои ценности и индивидуальность. Так что, если, например, вы решите вести себя в довольно автократическом стиле, потому что характер вашего бизнеса означает, что вы должны принимать множество быстрых решений, вы все равно можете быть открытыми и честными с членами вашей команды относительно ваших решений и того, как вы принимаете их. Это может заставить их чувствовать себя более заинтересованными и даже дать вам более глубокое понимание того, какие факторы вы, возможно, захотите учесть при принятии будущих решений. Не существует одного стиля, который бы идеально работал в любой ситуации. Но если вы придумаете стиль, который подходит вашему бизнесу и вашей команде, вы вполне можете стать лидером успешной команды.

Заключение.

Управление человеческими ресурсами охватывает все управленческие решения, которые воздействуют на взаимоотношения между организацией и ее работниками. Это означает, что управление персоналом тесно связано со стратегией бизнеса.

Также следует сказать, что необходимо существенно повысить целенаправленность управления кадрами, укрепить трудовую дисциплину, обеспечить внедрение современных методов стимулирования трудовой мотивации, контроля над результативностью и качеством труда, достигнуть более тесного взаимодействия этого вида управления с управлением предприятия в целом. Модернизация управления должна быть ориентирована на консолидацию потенциала предприятия, повышение производительности и эффективности труда, как в краткосрочном, так и в долгосрочном аспекте.

Определяющим фактором, влияющим на конкурентоспособность, экономический рост и эффективность производства, является наличие на предприятии человеческих ресурсов, способных профессионально решать поставленные производственные задачи. Для эффективного управления персоналом предприятие нуждается в целостной системе работы с кадрами, позволяющей управлять ими от момента приема на работу до завершения карьеры.

Список используемой литературы

Базарова Т.Ю. Управление персоналом развивающейся организации: Учебное пособие. - М.: Финансы и статистика, 2005. - 419 с.
Веснин В.Р. Менеджмент для всех. - М.: Знание, 1999. – с. 16, с. 33.
Виханский О. С., Наумов А. И. / Менеджмент: Учебник. – 3-е изд. – М.: Гардарики, 2002. – с. 59-63
Глухов В.В./Менеджмент для взов. 3-е изд. - СПб.:Питер, 2007. - С.345, С.346.
Дафт Р.Л./Менеджмент - СПб.: Издательство «Питер», 2000. - С.262, С.263.
Зайцев Г., Файбушевич С. Управление кадрами на предприятии: персональный менеджмент. - СПб: Питер, 2005. - 460 с.
Менеджмент: Учебник / Под ред. В.В. Томилова - М.: Юрайт-Издат, 2003, С.246
Менеджмент: Учебник для вузов/М.М. Максимцов, А.В. Игнатьева, М.А. Комаров и др.; Под ред. М.М. Максимцова, А.В Игнатьевой. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2002. – с. 15
Менеджмент: Учебник для вузов/М.М. Максимцов, А.В. Игнатьева, М.А. Комаров и др.; Под ред. М.М. Максимцова, А.В. Игнатьевой. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. - С. 239, С.240.
Управление организацией / Под ред. Поршнева А.Г., Румянцевой З.П., Саломатина Н.А. – М.: ИНФРА-М, 1999. – с. 23-29
Закон “Об обществах с ограниченной ответственностью”
Румянцева З.П. и др. Менеджмент организации. – М.: ИНФРА-М, 1997. – с 102-103
Страхова О.А. Управление персоналом и эффективность предприятий. - М.: Наука, 2005. - 317 с.
Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. - М.: Высшая школа, 2005. - 390 с.
Травин В.В., Дятлов В.А./Основы кадрового менеджмента. - 2-е изд. - М.: Дело, 1997. - С.7, С.8
Johnston, John. "Time to Rebuild Human Resources." Business Quarterly. Winter 1996. – с. 45-49
Koch, Marianne J., and Rita Gunther McGrath. "Improving Labor Productivity: Human Resource Management Policies Do Matter." Strategic Management Journal. May 1996. – с. 3, с. 9.
Mathis, Robert L., and John H. Jackson. Human Resource Management. Thomson South-Western, 2005. – с. 102.
Rossiter, Jill A. Human Resources: Mastering Your Small Business. Upstart Publishing, 1996. – с. 69-70.
Ulrich, Dave. Delivering Results: A New Mandate for Human Resource Professionals. Harvard Business School Press, 1998. – с. 78.