Организационные структуры (Характеристика и анализ организационных форм и производственных структур предприятий)

Содержание:

Введение

Актуальность выбранной темы обусловлена тем, что организационная структура направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями фирмы, распределение между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию систем управления, выражающиеся в тех или иных принципах.

Цель данной работы – совершенствование организационной структуры управления предприятия.

Объектом исследования Общество с ограниченной ответственностью «Традиция».

Предмет исследования – управленческие процессы организации и управления организационной структурой предприятия.

Задачи курсовой работы:

1) изучение теоретических основ построения организационной структуры организации;

2) исследование деятельности ООО «Традиция»;

3) анализ существующей организационной структуры ООО «Традиция»;

4) разработка рекомендаций по совершенствованию организационной структуры управления.

Научная новизна курсовой работы заключается в том, что предложенные рекомендации по совершенствованию организационной структуры предприятия наиболее эффективны для данного объекта исследования и исследуемой ситуации.

Практическая значимость работы состоит в том, что ее результаты доведены до конкретных рекомендаций, которые могут быть использованы в работе различных организаций.

Глава 1. Теоретические основы анализа организационной структуры предприятия

1.1. Характеристика и анализ организационных форм и производственных структур предприятий

Организационно-производственная структура предприятия (ОПСП) характеризуется составом входящих в него подразделений, их масштабом и профилем, соотношением по мощности, численности занятых людей и используемых производственных фондов, интенсивностью и направленностью связей между ними.

На первой стадии анализа ОПСП проводится общая ее характеристика через описание типа структуры. Количественный анализ ОПСП позволяет выявить, как реализован этот тип на практике, и обосновать первоочередные направления ее перестройки и развития [9, с. 47].

При изучении действующего и особенно при формировании нового производственно-хозяйственного объекта прежде всего определяются роль предприятия в удовлетворении потребности на-родного хозяйства и населения в определенном виде продукции и масштабы ее распространения. Это позволяет сформулировать исходные принципы построения рациональной структуры:

- уровень народнохозяйственной значимости объекта;

- полнота воспроизводственного цикла;

- дислокация потребителей продукции предприятия;

- широта хозяйственных связей предприятия.

Трудность проведения такого анализа состоит в том, что современная статистика практически не дает никаких показателей для оценки этих процессов. Поэтому в каждом конкретном анализе приходится проводить достаточно широкие расчеты, изыскивая для этого необходимые статистические данные, а иногда проводя сбор специальной информации.

Отмеченные направления анализа связаны с оценкой особенностей внешней среды функционирования предприятия и определяют тип организационной формы предприятия, комплексность его воспроизводственной структуры.

При оценке совокупного влияния факторов внешней среды при формировании организационно-производственной структуры предприятий анализируется уровень дифференциации продукции предприятия, характеризующий степень удовлетворения народно-хозяйственной потребности в продукции данного предприятия: [9, с. 48]

,

где Уд.л — уровень дифференциации продукции предприятий в системе отрасли и народного хозяйства;

ВПпр — объем производства профильной продукции отрасли в отпускных ценах за год;

ВПн-х — объем производства продукции, профильной для предприятия, в народном хозяйстве или отрасли в отпускных ценах за год.

Если Уд.п приближается к единице, то предприятие является ведущим производителем данного вида продукции, и, следовательно, его производственная структура полностью должна охватывать все стадии цикла расширенного воспроизводства, в частности, в рамках такого комплекса формируются проектно-конструкторские звенья по разработке новых и модификации выпускаемых видов изделий, для такого комплекса характерно создание специализированных звеньев фирменной торговли и др.

Если в рамках отрасли или подотрасли функционирует несколько однотипных предприятий примерно одинаковой значимости, производственная структура их является более специализированной. В этом случае определенные стадии расширенного воспроизводства обособляются в самостоятельные звенья: создаются НПО, выделяются специализированные предприятия по выполнению определенной стадии производственного цикла (литейные, кузнечно-прессовые и т. п.) или изготовлению стандартных частей продукции и т. п.

Если объектом анализа является предприятие, удовлетворяющее локальные потребности какого-либо одного района (строительная организация для города, области; инструментальное производство; литейное производство и т. д.), то показатель дифференциации продукции рассчитывается соотношением объема производства на предприятии и в целом на территории, которую оно должно обслуживать. Уровень дифференциации продукции в этом случае определяет широту связей анализируемого предприятия с другими объектами данной территории.

При относительно низком коэффициенте дифференциации продукции, когда в народном хозяйстве или на территории имеется несколько или множество однотипных предприятий, возникает необходимость анализа и оценки конкурентоспособности их продукции и выявления уровня их целесообразной специализации.

При анализе организационной формы предприятия необходимо оценить и обосновать возможную полноту воспроизводственной структуры, прежде всего по развитию:

- подразделений предпроизводственной стадии воспроизводственного цикла (наличие собственных научно-исследовательских, проектно-конструкторских, технологических и опытных подразделений) ;

- подразделений, которые специализируются на реализации и распределении производственных изделий (подразделения оптовой торговли, комплектации и розничной торговли);

- сервисных служб, отвечающих за рациональную эксплуатацию продукции у потребителя (производство запасных частей, авторский надзор и контроль за использованием продукции, ее модернизация и облагораживание, вывод из эксплуатации).

Для количественной оценки полноты воспроизводственной структуры могут быть рассчитаны специальные коэффициенты:

а) полнота структуры, которая определяется соотношением численности работников, занятых в подразделениях перечисленных выше стадий воспроизводственного цикла, или объема реализованных ими услуг к общей численности работников, занятых в производственных подразделениях, или объему реализованной продукции производственных подразделений[9, с. 49]:

, ,

где Кп.восп.с — коэффициент полноты воспроизводственной структуры;

Чнир — численность работников, занятых в научно-исследовательских звеньях;

Ч — численность работников, занятых на предприятии;

ВПнир — объем услуг, реализованных научно-исследовательскими подразделениями;

ВП — объем продукции и услуг предприятия.

Аналогичным образом может быть оценена полнота воспроизводственной структуры и по другим звеньям;

б) степень замкнутости воспроизводственной структуры, которая определяется как соотношение объема услуг по стадиям воспроизводственного цикла, выполняемых собственными подразделениями, к общему объему услуг, потребляемых предприятием или обслуживаемыми им объектами[9, с. 49]:

,

где Кз.восп.с—коэффициент замкнутости воспроизводственной структуры;

ВПнир — объем научно-исследовательских разработок научно-иссследовательских подразделений предприятия;

Онир — объем научно-исследовательских разработок, используемых на предприятии.

Аналогичным образом может быть оценена замкнутость воспроизводственной структуры по другим звеньям;

в) уровень интеграции подразделений предпроизводственной стадии с основными производственными звеньями[9, с. 50];

,

где Ки.восп.с — коэффициент интеграции воспроизводственной стадии цикла;

ВПп.п.с—стоимость работ, выполняемых звеньями производственного процесса для нужд собственного производства;

ВП — объем работ или услуг, выполняемых подразделениями воспроизводственной стадии;

г) развитие предпроизводственной стадии процесса и одновременно темпы научно-технического прогресса в производстве, которые могут быть косвенно охарактеризованы удельным весом опытного производства по стоимости производимой продукции, численности работающих и стоимости основных фондов. Если основная часть работ по подготовке освоения новых видов продукции осуществляется специальными НПО, доля предпроизводственных стадий относительно невелика и связана с решением задач технологической и организационно-материальной подготовки производства. Если предпроизводственная стадия реализуется на самом предприятии, то их удельный вес существен.

Отраслевые факторы развития системы управления в значительной мере определяют изменения профилизации предприятия, формирование его целей, определение форм его взаимодействия с другими предприятиями данной отрасли и смежных отраслей, распределение компетенции по основным функциям управления между отраслью, объединением предприятий и предприятием. Региональные факторы в большей мере определяют содержание и организацию работ по социальному обслуживанию, формированию обслуживающих и вспомогательных подразделений производственной структуры и др.

Влияние региональных факторов на организационно-производственную структуру предприятия наиболее полно можетбыть выявлено при анализе полноты производственной и социальной инфраструктуры производственно-хозяйственного объекта[9, с. 51]:

,

где Кп.пр.и — коэффициент полноты производственной инфраструктуры;

ВПвспом, ВПобсл — объем валовой продукции собственных вспомогательных и обслуживающих подразделений;

ППвспом, Ппобсл — общее потребление услуг вспомогательных и обслуживающих производств[9, с. 51];

,

где Кп.соц.и — коэффициент полноты социальной инфраструктуры;

Ус.-б — стоимость социально-бытовых услуг в расчете на одного работника, оказываемых собственными социально-бытовыми звеньями;

Ус.-б. общ.— общая стоимость социально-бытовых услуг, используемых коллективом, в расчете на одного работника.

Отраслевые и региональные факторы в значительной мере определяют формирование ряда подразделений аппарата управления. Так, развитие отраслевых и региональных информационных, вычислительных центров существенно упрощает организацию информационного обеспечения и техники управления на каждом предприятии.

Следовательно, если народнохозяйственные факторы в большей мере определяют условия функционирования и организационную форму предприятия, то отраслевые и региональные в значительной мере формируют его организационно-производственную и управленческую структуру.

При анализе ОПСП выделяются также факторы, связанные с развитием различных сторон процесса расширенного воспроизводства: производственные, технические, организационные и экономические факторы.

Производственно-технические факторы определяют внутреннюю структуру предприятия, которая оценивается реализацией следующих требований:

- пропорциональности мощностей всех смежных подразделений;

- адаптивности структуры, приспособленности ее к освоению новых видов продукции, изменениям в технике, технологии и организации производства;

- приближения размеров отдельных звеньев к уровню оптимальных;

- высокой тесноты связей между подразделениями;

- создания необходимых и достаточных резервов мощностей и других ресурсов, обеспечивающих должную маневренность производства.

Степень реализации этих и других требований находит свое выражение в системе показателей, на основе которых можно судить о прогрессивности ОПСП.

Ядром производственной структуры предприятия являются звенья основного производства: корпуса, цехи, участки. Тип производственной структуры определяется формами взаимодействия основных подразделений на основе специализации и кооперирования процессов производства.

В зависимости от преобладающего принципа специализации могут быть выделены различные типы производственной структуры предприятия:

- горизонтальная интеграция

- вертикальная интеграция

- смешанная.

Реальность интеграции процессов основных производственных подразделений наглядно отражает показатель тесноты связей между ними, определяемый как отношение стоимости (или натурального объема) продукции, реализуемой на сторону каждым звеном предприятия, кроме основного выпускающего, к общему объему производства[9, с. 52]:

,

где Кинт.о.п — коэффициент интеграции основного производства;

Рп — объем продукции, реализуемой на сторону;

Вп — валовая продукция соответствующего подразделения.

Анализ и оценка этого показателя позволяют сделать выводы и сформулировать рекомендации о включении в состав предприятия какого-либо подразделения. Когда Кинт.о.п достаточно высок, возникает необходимость обоснования закрепления соответствующего звена за объединением предприятий, при этом ему придается соответствующий хозрасчетный статус. Если при анализе структуры внешних связей предприятия выявляется какое-либо самостоятельное звено, передающее большую часть своей продукции одному предприятию, может быть поставлен вопрос о закреплении этой связи в какой-либо организационной структуре.

Следовательно, анализ интеграции процессов производства на предприятии становится объективной основой для подготовки предложений по изменению его состава и формированию рациональных объединений, в основе которых лежат сложившиеся кооперационные отношения предприятий.

Для характеристики структуры основных производственных звеньев используются показатели специализации, кооперирования» концентрации и централизации производственных процессов.

С целью анализа и оценки специализации определяется доля технологически, предметно и подетально специализированных звеньев в общем объеме производства, по численности занятых работников, стоимости основных производственных фондов. Расчет этих показателей помогает выявить обоснованность формирования структуры и тенденции ее изменения.

Для анализа глубины специализации производства рассчитываются показатели специализации рабочих мест, производственных звеньев, коэффициенты серийности производства, уровня специализации, уровня конструктивной и технологической общности продукции. При этом важен не только уровень этих характеристик, но и их отклонение от показателей типовых проектов, установленных отраслевых и общепромышленных нормативов.

Показатели специализации достаточно широко известны. Они тесно связаны с отраслевыми особенностями производства и чаще разрабатываются специалистами отраслевых экономик. Однако до сих пор систематический учет этих показателей не ведется, и для квалифицированного анализа исследователю приходится, как правило, самому проводить сбор и обработку первичных материалов, что весьма повышает трудоемкость анализа.

Характеристика специализации дополняется расчетом коэффициентов кооперирования между звеньями, внутри звеньев и в целом по системе подразделений предприятия.

Если используются типовые проекты (или типовые структуры) предприятия, можно рассчитывать сводный коэффициент рациональности ОПСП[9, с. 53]:

или

где Кр.с — коэффициент рациональности структуры;

Аф, Чф — количество подразделений, не предусмотренных в типовой структуре, но существующих на предприятии или предусмотренных в типовой структуре, но отсутствующих на предприятии (отклонение от типовой структуры);

Ан, Чн — число подразделений, предусмотренных типовой структурой, или численность работников, предусмотренная типовыми штатами для объекта данного класса.

В данном случае речь идет о технических проектах, которые ориентируют предприятие на использование наиболее прогрессивного оборудования, передовых технологий и методов организации труда, что позволяет предприятию ориентироваться в стратегии развития, не сковывая его инициативы.

Важным направлением анализа ОПСП является оценка оптимальности производственных мощностей с целью обоснования рациональной концентрации, специализации и комбинирования производства. В этой связи одним из основных направлений анализа производственной структуры является выявление отклонений сложившихся мощностей производства от оптимальных.

Под оптимальным размером (мощностью) производственного процесса принято понимать такую его величину, которая позволяет использовать наиболее прогрессивное высокопроизводительное оборудование при рациональной его загрузке. В основных отраслях промышленности проектные институты разрабатывают нормативы оптимальных мощностей по основным переделам производства. Улучшению использования оптимальных мощностей способствует развитие модульного проектирования производственных подразделений. При этом производственная структура формируется из отдельных переделов оптимальной мощности, что дает возможность определить размер и профиль предприятия.

Анализ и оценка оптимальности мощностей тесно переплетаются с оценкой уровня централизации однотипного производства. Наличие одинаково специализированных подразделений оправдано тогда, когда каждое из них по своим размерам превосходит или близко к оптимальному размеру производства. Если мощности одинаково специализированных производств меньше оптимальных, то их централизация, являясь предпосылкой введения нового более прогрессивного оборудования, технологии и методов организации производства, приводит к значительному повышению эффективности производства.

Для характеристики уровня централизации производства используется коэффициент централизации производства (Кц) [9, с. 56]:

,

где ВПц—объем производства продукции или работ определенного вида (в натуральном или стоимостном выражении), осуществляемый в централизованном производстве;

ВПобщ — объем производства продукции или работ определенного вида (в натуральном или стоимостном выражении) по предприятию в целом.

Неоправданно низкий уровень централизации вызывает необходимость повысить комбинирование производства, сформировать побочные производства и изменить звенья вспомогательного и обслуживающего производства. Оптимизация производственных мощностей дает возможность формировать централизованные производства на уровне групп предприятий и даже отрасли промышленности.

Самостоятельным разделом являются анализ и оценка состава звеньев, деятельность которых связана с обновлением и совершенствованием материально-технической базы производства. В рамках производственных объединений эти работы сосредоточены либо в ремонтно-механических цехах и участках, либо выделяются в самостоятельные производственные единицы. В крупных производственно-хозяйственных объектах иногда создаются центры рационализации, которые функционируют на полном хозрасчете и отвечают за развитие материально-технической базы производства.

При анализе ОПСП выясняется профиль подразделения по развитию материально-технической базы производства.

В последние годы на крупных предприятиях формируются специализированные подразделения инфраструктуры — вычислительные центры, центры вычислительных машин и периферийной техники, информационный центр, которые функционируют на режиме производственного подразделения. При анализе ОПСП перечень и доля этих подразделений по численности занятых работников, стоимости оборудования, общему объему услуг и объему реализации услуг на сторону также учитываются для характеристики полноты и комплексности структуры.

Самостоятельным объектом анализа является состав звеньев социальной инфраструктуры предприятия.

Степень развития социально-бытовой инфраструктуры комплекса характеризуется показателями масштаба услуг в расчете на одного работника комплекса:

- количество посадочных мест в столовой на 100 человек;

- количество мест в спортзалах на 1000 человек;

- количество мест в детских садах, яслях, больницах и др.

При анализе ОПСП ее характеристики сравниваются с аналогичными на других предприятиях, с нормативными величинами,, если такие разработаны по отрасли, с показателями других объектов данного региона. При этом оцениваются обеспечение трудового коллектива собственными подразделениями и их доля в общем объеме потребляемых трудовым коллективом услуг.

1.2. Особенности анализ организационной структуры

Система подразделений управления, их взаимосвязь и соотношение между ними по объему выполняемой работы, стоимости занятой техники и численности специалистов представляют собой организационную структуру управления (ОСУ). При ее формировании определяют уровни (иерархию) управления, состав органов управляющей системы и их подразделений, соподчиненность и функциональные связи между ними, формы взаимосвязи элементов системы управления.

Структура характеризует соотношения между элементами системы управления и системами разных уровней. Учитывая сложность и динамичность элементов систем управления общественным производством, характеристики соотношений даются по параметрам материально-вещественных и информационных связей. Поскольку соотношения весьма разнообразны, то выбираются основные (доминирующие).

Структура характеризует также связь, отношения между элементами системы, выбирая «качественно определенные, относительно устойчивые ряды внутренних связей между элементами системы».

В качестве организационных форм в аппарате управления предприятием могут выступать самостоятельные, функционирующие на основе хозяйственного расчета организации, специализированные подразделения, отделы, бюро, управления и др. В качестве самостоятельных организаций, в которые преобразуются звенья ОСУ, часто выделяются проектно-конструкторские институты и бюро, рационализаторские центры, технологические бюро и лаборатории, снабженческие и сбытовые, коммерческие и консультационные организации. Чаще всего в качестве таких организаций обособляются определенные функции управления, опирающиеся на относительно самостоятельные процессы воспроизводственного цикла. Так, обособленные технические функции часто опираются на создание опытного производства, а службы снабжения и сбыта—на складские и комплектовочные процессы.

В крупных системах в качестве самостоятельного хозрасчетного подразделения может выступать генеральная дирекция, которой в этом случае непосредственно подчиняются общесистемные службы (примером такой организации является трест и его генеральная дирекция).

Отделы, бюро, управления составляют подразделения аппарата управления, сформированные на каком-либо уровне управления. Разница в названии таких подразделений определяется в основном их масштабами, но в определенной мере зависит от сложившихся традиций.

Традиционно, при анализе и проектировании ОСУ под функцией управления понимается круг работ, носящих информационный характер и характеризуемых однородным профессиональным составом кадров, однотипным характером используемой информации и подготавливаемых решений. Следуя этому определению, можно выделить пять основных функций, корреспондирующих с основными функциональными службами управления: научно-техническую, производственную, внешних связей, экономическую, труда и социального обслуживания.

Следует отметить, что при построении аппарата управления оба критерия используются параллельно. Так, часть звеньев (например, плановые, аналитические, контрольные службы) выделяется на основе общих функций; другие (например, проектно-конструкторские, службы материально-технического снабжения и сбыта производственные и т. п.) выделяются на основе частных функций.

Наиболее обоснованные выводы анализа ОСУ могут быть сделаны при использовании результатов анализа обеспечивающих подсистем.

Иерархическое и функциональное разделение труда в аппарате управления является объективной основой формирования звеньев аппарата управления. Однако организационное оформление звеньев предполагает разработку всей необходимой регламентирующей документации. Если такая документация не разработана, то общая схема (тип) организационной структуры, имеющей объективную научную основу, может остаться формальной, т. е. фактически не реализованной. Это определяет необходимость для оценки реальной структуры провести анализ уровня ее регламентации.

Глава 2. Анализ организационной структуры ООО «Традиция»

2.1. Общая характеристика организации

Общество с ограниченной ответственностью «Традиция» создано и действует в соответствие с Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью» и Гражданским кодексом Российской Федерации. Общество является юридическим лицом и строит свою деятельность на основании Устава и действующего законодательства Российской Федерации.

Полное фирменное наименование Общества на русском языке: Общество с ограниченной ответственностью «Традиция», сокращенное наименование на русском языке: ООО «Традиция».

Общество является коммерческой организацией.

Общество вправе в установленном порядке открывать банковские счета на территории Российской Федерации и за ее пределами. Общество имеет круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке, а также указание на его место нахождения. Общество вправе иметь штампы и бланки со своим наименованием, собственную эмблему и другие средства визуальной идентификации.

Общество создано в целях извлечения прибыли за счет осуществления предпринимательской деятельности и удовлетворения общественных потребностей в предоставляемых Обществом товарах и услугах.

Основными направлениями деятельности ООО «Традиция» являются:

- производство и реализация хлеба, хлебобулочных и кондитерских изделий;

- коммерческая, торгово-закупочная, посредническая деятельность;

Все вышеперечисленные виды деятельности осуществляются в соответствии с действующим законодательством РФ.

На сегодняшний день общая численность работников ООО «Традиция» составляет 545 человек. Среди них рабочие производственной и непроизводственной сферы, работники торговой сферы, отдела маркетинга, специалисты, административный аппарат и обслуживающий персонал.

Предприятие имеет два производственных цеха: кондитерский и булочный.

Все рабочие кондитерского цеха имеют специальное образование. ¼ часть всех работников кондитерского цеха имеет высокие разряды – 6 и 5, такая квалификация свидетельствует о высоком мастерстве специалистов; ¼ - кондитеры 4 разряда и ½ - кондитеры 3 и 2 разрядов. Численность работников кондитерского цеха составляет 25% от общего числа работающих на предприятии.

Рабочие булочного цеха, в основном, имеют специальное образование, но кроме этого в цехе трудятся бывшие рабочие промышленных предприятий. Численность работников цеха составляет 27% от общего числа работающих на предприятии.

Ассортимент вырабатываемой продукции фирмы ООО «Традиция» широк и разнообразен, насчитывает до 180 наименований. Это хлеб, булочные изделия, кондитерские изделия, бараночные, пряничные, конфеты в ассортименте, неженка, мармелад, рулеты, торты, пирожные, восточные сладости мучнистые и типа вязких конфет. ООО «Традиция» выпускает 6 видов хлеба, 15 видов булочных изделий.

На предприятии большое внимание уделяется выпуску тортов более 50 наименований. По составу они очень различны: безе, слоеное, бисквитно-сливочные, бисквитно-белковые, суфле фруктовые, заказные.

Для наиболее полного удовлетворения спроса населения предусмотрено дальнейшее расширение и обновление ассортимента продукции ООО «Традиция».

Анализ ассортимента выпускаемой продукции представлен в таблице 1.

Таблица 1

Анализ ассортимента выпускаемой продукции

Наименование изделий	Количество разновидностей, ед.		Изменение, абсол
	2015 г.	2016 г.
Хлеб из ржаной обойной муки	5	8	3
Хлеб ржано-пшеничный	10	12	2
Хлеб пшеничный из обойной муки	3	5	2
Хлеб пшеничный из муки второго сорта	2	4	2
Хлеб пшеничный из муки первого сорта	3	2	-1
Хлеб пшеничный из муки высшего сорта	4	1	-3
Булочные изделия из муки второго сорта	3	2	-1
Булочные изделия из муки первого сорта	3	4	1
Булочные изделия из муки высшего сорта	12	13	1
Булочная мелочь и сдобные изделия	10	11	1
Бараночные изделия	2	3	1
Сухари	5	6	1
Торты	45	53	8
Кондитерские изделия	32	35	3
Макаронные изделия	5	8	3

Анализ данных таблицы 1 в целом показывает увеличение общего ассортимента выпускаемой продукции. Увеличение ассортимента продукции особенно заметно среди тортов, ассортимент которых за 2015-2016 гг. увеличился на 8 единиц.

В таблице 2 представлена эффективность производственно-экономической деятельности предприятия за 2015-2016 гг.

Таблица 2

Эффективность производственно-экономической деятельности предприятия за 2015-2016 гг.

Показатели	Годы		Изменения, абсол.	Изменения, %
	2015 г.	2016 г.
Среднегодовая стоимость основных производственных фондов, тыс.руб	65933	72890	6957	110,55
Среднегодовое количество работников, чел.	470	545	75	115,96
Выпущенная продукция, тыс.руб	224820	382594	157774	170,18
Реализованная продукция, тыс.руб.	248378	357905	109527	144,10
Фондовооруженность, тыс.руб на 1 работника	140	133,8	-6,2	95,57
Прибыль от реализации, тыс.руб	26152	41211	15059	157,58
Прибыль в расчете на 1 руб. основных производственных фондов, руб.	0,39	0,56	0,17	143,59

Анализ данных таблицы 2 свидетельствует о положительной динамике изменения стоимости основных производственных фондов предприятия. За анализируемый период она увеличилась на 6957 рублей (10,55%).

Также увеличилось среднегодовое количество работников предприятия на 75 человек или 15,96%. Наблюдается увеличение выпущенной продукции на 157774 тыс.рублей и реализованной продукции на 10527 тысяч рублей.

Прибыль от реализации продукции увеличилась за анализируемый период на 15059 тысяч рублей или 57,58%.

Единственным фактором, показывающим отрицательную динамику, является фондовооруженность, которая за анализируемый период снизилась на 6,2 тыс.рублей на одного человека.

2.2. Анализ действующей структуры управления на предприятии

Рассмотрим организацию управления на предприятии ООО «Традиция».

Организационная структура управления предприятием отражает состав и подчиненность линейных и функциональных звеньев управления, в ООО «Традиция» структура управления имеет линейно-функциональный вид (рисунок 1).

Генеральный директор ООО «Традиция»

Главный экономист

Заместитель директора по кадрам и сбыту

Главный бухгалтер

Бухгалтерия

Отдел кадров

Отдел сбыта

Канцелярия

Планово-экономический отдел

Отдел труда и заработной платы

Главный инженер

Производственно-технический отдел

Отдел охраны труда и техники безопасности

Отдел снабжения

Заместитель директора по финансам

Отдел по управлению финансами

Рисунок 1 – Организационная структура управления ООО «Традиция»

Как у любой организационной структуры у линейной структуры управления есть свои достоинства и недостатки. В таблице 3 приведены слабые и сильные стороны используемой организационной структуры ООО «Традиция».

Таблица 3

Сильные и слабые стороны организационной структуры ООО «Традиция»

Сильные стороны	Слабые стороны
1. Относительная простота подбора руководителей каждого из уровня руководителей	1. Разобщенность горизонтальных связей в производственных системах
2. Оперативность принятия и реализация управленческих решений	2. Отсутствие функции контроля на предприятии
3. Относительная простота реализации функций управления	3. Не полное информирование начальника производства о сбыте продукции и о наличии денежных средств
	4. Возможность излишней жесткости в управлении
	5. Ограниченная пригодность в условиях диверсификации производства

Проведем характеристику элементов системы управления ООО «Традиция» с помощью расчета соответствующих коэффициентов.

1) Занятость персонала в аппарате управления (Кз)

,

где АУП — численность аппарата управления; ППП — численность промышленно-производственного персонала.

Кз = 47/498 = 0,094 (9,4%)

Коэффициент занятости персонала в аппарате управления показывает нормативное значение занятости персонала в аппарате управления.

2) Соотношение численности линейного и функционального персонала (Кс)

,

где АУП л — численность руководителей среднего звена в ОСУ; АУПф — численность работников всех функциональных служб.

Кс = 51/545 = 0,093 (9,3%).

Коэффициент соотношения численности линейного и функционального персонала показывает нормативное значение.

3) Степень формализации труда работников (Кф)

,

где АУПн — численность работников, труд которых организован на основе нормативной документации; АУП — общее число работников в ОСУ.

Кф = 437/545 = 0,8 (80%)

Таким образом, степень формализации труда работников говорит о недостаточном нормативном обеспечении труда работников.

4) Эффективность труда в ОСУ (Пауп)

,

где В — объем реализованной продукции (в стоимостном выражении).

Пауп = 357905/545 = 656 тыс.руб./чел.

5) Коэффициент дублирования функций (Кд)

,

где Коз — количество работ, закрепленных за несколькими подразделениями; Кн — количество работ по утвержденным положениям.

Кд = 13/11 = 1,18

Таким образом, можно наблюдать превышение коэффициент дублирования функций над нормативным значением.

Глава 3. Совершенствование организационной структуры управления

По результатам исследования управлению предприятием ООО «Традиция» можно порекомендовать произвести реструктуризацию и совершенствование структуры управления организацией, а также разработку положений о подразделениях и должностных инструкций работников организации.

Модернизованная структура управления ООО «Традиция» представлена на рисунке 2.

Генеральный директор ООО «Традиция»

Главный экономист

Заместитель директора по кадрам и сбыту

Главный бухгалтер

Бухгалтерия

Отдел кадров

Отдел сбыта

Планово-экономический отдел

Главный инженер

Производственно-технический отдел и отдел снабжения

Отдел охраны труда и техники безопасности

Отдел по управлению финансами

Отдел труда и заработной платы

Рисунок 2 - Модернизованная структура управления ООО «Традиция»

В результате модернизации оргструктуры управления сокращается дублирование ряда функций смежных подразделений, а также сокращает должность заместителя директора по финансам и отдел канцелярии (6 человек), руководителем отдела по управлению финансами становится главный экономист, объединяются ПТО и отдел снабжения, руководителем отдела труда и заработной платы становится главный бухгалтер. Таким образом, появляется возможность сократить персонал на 7 человек.

Проведем характеристику элементов измененной системы управления ООО «Традиция» с помощью расчета соответствующих коэффициентов.

1) Занятость персонала в аппарате управления (Кз)

Кз = 46/492 = 0,093 (9,3%)

Таким образом, в результате реорганизации организационной структуры снижается коэффициент занятости персонала в аппарате управления.

2) Соотношение численности линейного и функционального персонала (Кс)

Кс = 50/538 = 0,092 (9,2%).

Таким образом, в результате реорганизации организационной структуры снижается коэффициент соотношения численности линейного и функционального персонала.

3) Степень формализации труда работников (Кф)

Разработка положений для всех подразделений организации и должностных инструкций для всех сотрудников позволяет увеличить степень формализации труда работников до нормативного значения.

Кф = 538/538 = 1

Таким образом, степень формализации труда работников говорит о полном нормативном обеспечении труда работников.

4) Эффективность труда в ОСУ (Пауп)

Пауп = 357905/538 = 665 тыс.руб./чел.

Таким образом, в результате реорганизации организационной структуры увеличивается эффективность труда в ОСУ.

5) Коэффициент дублирования функций (Кд)

Кд = 11/11 = 1

Таким образом, в результате реорганизации организационной структуры коэффициент дублирования функций принимает нормативное значение.

Заключение

Структура организации – это логическая взаимосвязь и взаимозависимость уровней управления и подразделений, построенная в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации.

Ключевыми понятиями структур управления являются элементы, связи (отношения), уровни и полномочия. Элементами организационных структур управления могут быть как отдельные работники, так и службы, либо органы аппарата управления, в которых занято то или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности.

В данной работе проведен анализ организационной структуры ООО «Традиция» и предложены рекомендации по совершенствованию данной организационной структуры с точки зрения повышения общей эффективности деятельности организации.

Список литературы

1. Бурганова Л.А. Теория управления : учеб. пособие / Л. А. Бурганова. - М. : ИНФРА-М, 2015. - 139 с.

2. Вертакова Ю.В. Исследование социально-экономических и политических процессов : учеб. пособие / Ю. В. Вертакова, О. В. Согачева. - М. : Кнорус, 2015. - 336 с.

3. Гапоненко А.Л. Менеджмент : учеб.-метод. комплекс для подготовки магистров / РАГС ; под peд. А. Л. Гапоненко. - Москва : Изд-во РАГС : Инфра-М, 2015. - 479 с.

4. Гапоненко Т.В. Управленческие решения : учеб. пособие / Т. В. Гапоненко. - Ростов н/Д : Феникс, 2014. - 284 с.

5. Голубков Е.П. Технология принятия управленческих решений / Е. П. Голубков. - М. : Изд-во "Дело и Сервис", 2015. - 544 с.

6. Зуб А.Т. Принятие управленческих решений. Теория и практика : учеб. пособие / А. Т. Зуб. - М. : ИД "Форум" : Инфра-М, 2014. - 397 с.

7. Ивасенко А.Г. Разработка управленческих решений : учеб. пособие / А. Г. Ивасенко, Я. И. Никонова, Е. Н. Плотникова. - 2-е изд., перераб. и доп. - М. : Кнорус, 2014. - 167 с.

7. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента : учеб. пособие / Н. И. Кабушкин. - 10-е изд., стер. - М. : Новое знание, 2013. - 36 с.

9. Карданская Н.Л. Управленческие решения : учебник / Н. Л. Карданская. - 3-е изд., перераб. и доп. - Москва : ЮНИТИ, 2015. – 438 с.

10. Кодин В.Н. Как работать над управленческим решением. Системный подход : учеб. пособие / В. Н. Кодин, С. В. Литягина. - М. : Кнорус, 2014. - 190 с.

11. Красовский Ю.Д. Организационное поведение : учебник / Ю. Д. Красовский. - 3-е изд., перераб. и доп. - М. : ЮНИТИ, 2015. - 527 с.

12. Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения : учебник / Б. Г. Литвак. - 6-е изд., испр. и доп. - М. : Дело, 2014. - 440 с.